4.

MARCO TERICO

4.1
TEORIA DE LA ADMINISTRACIN
4.1.1
TEORIA DE DRUCKER
4.1.2
TEORIA DE FAYOL
4.1.3
TEORIA DE DEMING
4.2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.2.1
CONCEPTO
4.2.2
DISEO ORGANIZACIONAL
4.2.2.1 DIVISION DEL TRABAJO
4.2.2.2 DIVISION EN DEPARTAMENTOS
4.2.2.3 TRAMO DE CONTROL
4.2.2.4 AUTORIDAD
4.2.2.5 MODELO ORGANICO Y MECANICO
4.3
ORGANIGRAMAS
4.3.1
CONCEPTO
4.3.2
TIPOS
4.3.3
CARACTERISTICAS
4.4 ORGANIZACIONES
4.1 CONCEPTO
4.2 CARACTERISTICAS
4.2.1

CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES

4.2.2

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN

4.2.3

ELEMENTOS

QUE

COMPONEN

ORGANIZACIN
4.3 TEORA DE LA ORGANIZACIN
4.3.1 MODELO DE PETER DRUCKER
4.3.2 MODELO DE HENRY MINTZBERG
4.4 EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
4.4.1 TIPOS DE PLANEACIN
4.4.2 NIVELES DE ESTRATEGIA Y PLANEACIN

LA

4.4.3 PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

4.4.4 FODA
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL

1. MARCO TEORICO
4.1

TEORA DE LA ADMINISTRACIN
4.1.1 TEORA DE DRUCKER
Peter Drucker sostiene que la mejor estructura ser
aquella que facilite el desempeo y los aportes de sus
integrantes, ya que toda organizacin debe tener
como

propsito

humanas

liberar

movilizar

las

energas

Dentro

del mundo de los

negocios

Drucker

ha

privilegiado estudiar a la gran corporacin y en

especial a la gran corporacin multinacional, que se
aleja del esquema de propietario cuya figura es
reemplazada por accionistas y el mercado. Las ideas y
contribuciones de Peter Drucker notables para este
tipo de organizaciones que privilegian el negocio, se
sugiere que sean tomadas con reservas dentro de
economas y pases como las latinoamericanas ya que
en

stos

pases,

corporaciones

las

deben

filiales

tener

en

de

las

cuenta

grandes
que

sus

parmetros de accin se encuentran limitados tal cual

lo expresa una frase muy en boga durante los aos de
la globalizacin: Las organizaciones deben pensar
globalmente y actuar localmente.
Drucker tuvo muy en claro en su mente que la calidad
de la direccin superior de una empresa, es de vital
importancia para los resultados de la misma. A travs
de los aos Peter Drucker ha realizado diversas
prescripciones respecto de lo que deberan hacer los
directores y el equipo gerencial. La mayor parte de su
trabajo ha estado orientado hacia las empresas
privadas y dentro de stas, las grandes corporaciones
multinacionales, donde el sector financiero tuvo un rol
preponderante especialmente durante sus primeros
aos como consultor de empresas.
Drucker tiene muy en cuenta que una de las
dificultades mayores que confronta toda empresa
tiene que ver con la medicin. Solamente cuando
algo es medido existe una evidencia y aparece como
algo real. Cuando uno lee la temperatura de su hijo
en el termmetro tiene una idea bastante precisa de

cmo

est.

Sin

embargo

las

mediciones

en

la

sociedad, en la organizacin y a nivel individual estn

crudas por decir lo menos. Las notas y calificaciones
en los mejores centros educativos no guardan una
relacin con el xito de las personas en la vida. Como
lo hemos mencionado ms de una vez: Todo lo que no
se mide no se controla.
Una de las preguntas que se formula Peter Drucker en
relacin con el gerente tiene que ver con Cul es
realmente el rol del gerente dentro de la organizacin?
Qu es lo que el gerente realmente tiene que hacer
en su jornada de trabajo? Aqu Peter Drucker seala
que el trabajo del gerente incluye dos dimensiones
principales:
a la primera de ellas tiene que ver con aspecto
econmico, y para hacerlo propone distinguir entre el
gerente y el administrador. El gerente conforma el
equipo de las organizaciones dedicadas a negocios, es
decir, bsicamente las empresas privadas, mientras
que por el contrario el administrador est ms bien
relacionado

con

empresas

que

pueden

estar

subsidiadas y / o que no son autosuficientes (ONGs,

Fundaciones, Instituciones educativas, etc.), donde la
tarea del administrador no est tan directamente
relacionada con los resultados econmicos que debe
alcanzar el gerente; el administrador puede rendir
cuentas perfectamente y mostrar un saldo cero de un
dinero que le ha sido asignado sin necesidad de
generar ms dinero del dinero que el haya recibido En
sta dimensin econmica el gerente debe siempre
asignar prioridad a la performance econmica y

financiera por sobre todas las cosas, lo que lo

distingue del administrador.
b el segundo aspecto a tener en cuenta es la variable
tiempo, que se encuentra presente en todo momento
desde la toma de decisiones hasta la implementacin
y el control. Y en la toma de decisiones debe saber
actuar

discrecionalmente

teniendo

en

cuenta

la

implicancia de las decisiones tanto en el corto como

en el mediano y en el largo plazo. Esto sugiere que los
gerentes

son

evaluados

en

relacin

con

su

performance econmica y financiera tanto en el corto

como

mediano

largo

plazo,

lo

cual

no

necesariamente significa maximizacin de utilidades.

Ms bien la utilidad tiene que ser suficiente como para
cubrir los distintos riesgos inherentes al negocio (y las
necesidades

proyectos

de

las

pocas

menos

propicias) como as tambin para evitar una prdida.

Estos dos aspectos la dimensin econmica y la
dimensin

tiempo

deben

ser

manejados

con

maestra por los gerentes quienes deben tener la

discrecin y la autoridad acorde con la situacin que
confronta, lo que los hace responsables de sta misin
mini organizacional. Para cumplir con esta misin miniorganizacional

que

es

consecuencia

de

la

departamentalizacin en la empresa, Peter Drucker

desarrolla un modelo que denomina Direccin por
objetivos.
4.1.2 TEORA DE FAYOL
Una de las extraordinarias virtudes del trabajo de
Henry Fayol tiene que ver con que resulta de suma
aplicabilidad para una inmensa mayora de empresas
que no pertenecen al mundo corporativo globalizado.

Efectivamente, las empresas medianas y pequeas en

cuanto a tamao, que son las que generan la inmensa
mayora del trabajo genuino en este planeta, pueden
aun hoy da aplicar muchos de los principios a que
hace referencia este autor.
Resalt la importancia de la gerencia en el xito
organizacional

independientemente

del

hecho

de

tratarse de una pequea, mediana o gran empresa, o

del tipo organizacional (industrial, comercial, poltica,
religiosa, sindical, etc.) y por lo tanto podemos sealar
que sus conclusiones son generalizables.
Fayol sugiere que todas las actividades pueden llegar
a agruparse dentro de las siguientes categoras:
1 actividades

tcnicas:

como

por

ejemplo

las

productivas, las de manufactura, y las de adaptacin

2 actividades comerciales: como las de compra, venta, e
intercambio
3 actividades financieras: como las relacionadas con
rendimientos derivados del capital
4 actividades de seguridad: en relacin a la proteccin
de

las

personas

de

la

propiedad,

pudiendo

extenderse a otras aplicaciones

5 actividades contables: como contabilidad, balances,
cuadros

de

resultados,

estadsticas

de

valor,

inventarios
6 actividades gerenciales: que incluyen las funciones de
planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y
control.

Independientemente del tipo de emprendimiento, de

su tamao, del contexto que confronta, se han de
encontrar todas estas actividades dentro de una
organizacin. En algunas empresas el gerenciamiento
de una actividad puede ser ms importante que otra, y
tambin puede estar ms concentrado en la cspide
de la organizacin. Y lo que es sumamente importante
es que en aqul momento Fayol realiz una
contribucin nica y ejemplar al precisar los elementos
principales incluidos dentro del gerenciamiento, a
saber:
1 pronosticar y planificar lo que incluye un anlisis del
futuro y el desarrollo de un plan de accin. Para Fayol
sta funcin es clave y por eso seala que todo plan
debe tener las caractersticas de unidad, continuidad,
flexibilidad y precisin. La esencia del planeamiento
radica en hacer el mejor uso de los recursos. Es de
destacar que Fayol sugiri en el ao 1916 la necesidad
de un plan nacional para Francia, a ser desarrollado
por el gobierno.
2 organizar

que

estructura,

implica

tanto

la

material

construccin
como

de

una

humana,

del

emprendimiento a llevar a cabo. La estructura

organizacional, tanto material como humana debe
permitir que los planes puedan ser desarrollados en
forma ptima. Dentro de esta estructura debe existir
una

clara

unidad

de

mando

direccin,

clara

definicin de responsabilidades y una precisa toma de

decisiones

apoyada

en

un

eficiente

sistema

de

seleccin y entrenamiento gerencial.

3 dirigir

que

se

resume

como

el

mantenimiento

continuo y sostenido de acciones del personal (una

empresa en movimiento). Esta tercera actividad surge

naturalmente ya que a continuacin de un plan y una
estructura
accin

organizacional, se requiere
a

todos

los

poner

distintos

en

miembros

organizacionales lo que implica la funcin de direccin.

Dentro de la funcin de direccin que se adjudica a la
gerencia se incluye la de predicar una misin. La
direccin implica la relacin entre el superior y sus
subordinados para realizar tareas puntuales.
4 coordinar que significa la unin de actividades y
energas en forma armnica. La naturaleza misma de
las

distintas

actividades

dentro

de

la

empresa

(tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.)

hace necesaria e imprescindible el desarrollo de
acciones de coordinacin que permitan integrar los
procesos efectivamente entr s. Y aqu debe incluirse
adems la necesidad de guardar una perspectiva por
la cual se tengan en cuenta los intereses globales de
la

entidad.

Para

ello

es

necesario

un

fluir

de

informacin apropiado tanto a nivel de documentos

formales como va reuniones.
5 controlar que implica el aseguramiento de que todas
las actividades se desarrollan de conformidad con las
reglas establecidas y las direcciones dadas. Por
supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades
mencionadas no puede llegar a sustentarse en el
tiempo sin un efectivo control que debe ser gil y
rpido y ser sustentado en un sistema de sanciones.
En el pensamiento de Fayol estaba la idea de que las
funciones de inspeccin deban ser independientes de
las de produccin u operacin. Crea en la existencia
de departamentos staff independientes e imparciales.

Fayol fue famoso por sus principios generales para

gerenciar.

Aunque

debe

mencionarse

que

explcitamente hizo saber que dichos principios no

seran de aplicacin general, o por lo menos no
siempre en la misma proporcin. Y tambin la
condicin o situacin alterara la aplicacin de
dichos principios. Los principios son flexibles y estn
sujetos a adaptacin para cada necesidad puntual; el
punto a reconocer tiene que ver con cmo hacer uso
de ellos, lo cual es un arte difcil ya que requiere
inteligencia,

experiencia,

capacidad

de

decidir

conocimiento respecto de las proporciones. Los

principios solamente tienen validez en la medida en
que la experiencia le encuentra aplicacin y sustento.
Fayol

es

reconocido

debido

su

definicin

concepcin respecto del gerenciamiento. No se conoce

a nadie que sea su antecesor en cuanto a proponer
una concepcin terica y analtica de las distintas
actividades

gerenciales

anlisis

ste

que

ha

sobrevivido a ms de cincuenta aos de discusin

crtica. Prcticamente todos los autores se han visto
influidos por la divisin de funciones gerenciales
explicitada por Fayol. Ms an, sus cinco elementos
proveen un sistema conceptual que ayuda a los
gerentes a pensar respecto de lo que deben hacer.

4.1.3 TEORA DE DEMING

A diferencia de otros consultores y gurs de la
administracin, Deming nunca defini ni describi la
calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo:
Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a
alguien y goza de un mercado sustentable. Desde el
punto de vista de Deming, la variacin es la principal

culpable de la mala calidad. En los ensambles

mecnicos,

por

ejemplo,

las

variaciones

en

las

especificaciones de las dimensiones de las partes dan

lugar a un desempeo inconsistente y desgaste y
fallas prematuras.
De manera similar,

las

inconsistencias

en

el

comportamiento humano en los servicios frustran a los

clientes y afectan la reputacin en las empresas. Para
lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a
un ciclo permanente que consta de: diseo del
producto o servicio, manufactura o prestacin del
servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de
mercado y luego rediseo y mejora.
Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor
productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza
competitiva a largo plazo. Deming expuso la reaccin
en cadena que se describe a continuacin:

La

filosofa

de

Deming

sufri muchos cambios, puesto que el mismo sigui

aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados
Unidos,

enseo

sus

14

puntos

los

cuales

provocaron cierta confusin y malos entendidos

entre los empresarios, porque Deming no explico
con claridad sus razones. Sin embargo casi al final
de su vida, resumi las bases subyacentes en lo que
llamo un sistema de profundos conocimientos. El
entendimiento de los elementos de este sistema
ofrece las perspectivas crticas necesarias para
disear prcticas administrativas eficaces y tomar
decisiones en el complejo ambiente de negocios de
hoy en da.
Los 14 puntos de Deming:
1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una
declaracin de los objetivos y propsitos de la
empresa. La administracin debe demostrar en
forma

constante

su

compromiso

con

esta

declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos
ejecutivos hasta las bases de la empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la
mejora de los procesos y reduccin de los costos.
4. Terminar con la prctica de premiar los negocios
basndose nicamente en el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en
forma continua y permanente.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el

ambiente adecuado para la innovacin.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los
objetivos y propsitos de la empresa mediante el
esfuerzo de equipos, grupos y reas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la
fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numricas para la
produccin, en cambio, aprende a instituir mtodos
para mejora. B) Eliminar la administracin por
objetivos y en vez de ella aprender las capacidades
de los procesos y como mejorarlos.

4.2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es un concepto abstracto.

Nadie ha visto una en realidad. Lo que vemos es la
evidencia

de la

estructura. Luego, a

partir de esa

evidencia, inferimos la presencia de una estructura. Por lo

tanto,

necesitamos

identificar

qu

nos

referimos

mediante el anlisis de la estructura.

4.2.1 CONCEPTO
La estructura organizacional puede ser definida como el
patrn de puestos y grupos de puestos en una
organizacin.

Una

causa

importante

del

comportamiento individual y de grupo.

La estructura organizacional tiene una gran influencia
en el comportamiento de los individuos y grupos que
constituyen la organizacin. La importancia de la
estructura

como

fuente

de

influencia

es

tan

ampliamente aceptada que algunos expertos definen el

concepto

como

aquellas

caractersticas

de

la

organizacin que sirven para controlar o distinguir sus

partes.
Asimismo, la estructura organizacional se enfoca en
actividades

realizadas

estructura.

De

como

acuerdo

con

consecuencia
esa

de

la

perspectiva,

la

caracterstica dominante de la estructura organizacional

es la regularidad de patrones.

4.2.2 DISEO ORGANIZACIONAL

Los administradores que se disponen a disear una
estructura de la organizacin enfrentan decisiones
difciles.

Ellos

alternativas

de

deben

elegir

marcos

entre

laborales

innumerables

de

puestos

departamentos. El proceso por el cual se hacen estas

elecciones se llama diseo organizacional.
El diseo organizacional son las decisiones y acciones
administrativas

que

resultan

en

una

estructura

organizacional. La primera decisin se enfoca en los

puestos individuales, las dos siguientes se enfocan en
los departamentos o grupos de trabajo y la cuarta
considera el tema de la delegacin de autoridad a
travs de la estructura.
4.2.2.1 DIVISIN DEL TRABAJO
La divisin del trabajo se ocupa del grado de
especializacin

de

los

puestos.

Los

administradores dividen la tarea total de la

organizacin

en

puestos

especficos

que

tienen actividades especficas. Las actividades

definen

lo

que

har

la

persona

que

desempea el trabajo. Los puestos pueden ser

especializados tanto por mtodos como por

aplicacin del mtodo.
La divisin del trabajo en las organizaciones se
puede realizar en tres formas diferentes. El
trabajo

puede

especialidades

ser

dividido

personales,

en

diferentes

especializacin

horizontal y especializacin vertical.

4.2.2.2

DIVISIN EN DEPARTAMENTOS

La razn para el agrupamiento de puestos

reside en la necesidad de coordinarlos. Los
puestos especializados son partes separadas,
interrelacionadas, de la tarea total, cuyo logro
requiere el cumplimiento de cada uno de sus
puestos.
La consideracin administrativa fundamental
al crear departamentos es decir determinar la
base

para

agrupar

determinacin

de

los

las

puestos.

bases

para

La
los

departamentos que reportan al puesto al

puesto

de

particular

administracin
importancia.

superior

En

las

es

de

siguientes

secciones se describen algunas de las bases

ms

ampliamente

utilizadas

de

departamentalizacin. Este trmino se refiere

al proceso por el cual una organizacin se
divide

en

forma

estructural

combinando

puestos en los departamentos de acuerdo con

algunas caractersticas o bases compartidas.
DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL
Los administradores pueden combinar puestos
de acuerdo con la funciones de la organizacin.

Cada

organizacin

actividades

para

debe

hacer

realizar

su

trabajo.

ciertas
Estas

actividades necesarias son las funciones de la

organizacin. La base funcional tiene una
aplicacin amplia tanto en las organizaciones
de servicio como en las manufacturas. La
ventaja principal de la base es la eficiencia.

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Otra base para la divisin en departamentos es
establecer grupos de acuerdo con un rea
geogrfica.

La

lgica

es

que

todas

las

actividades en una regin dada deben ser

asignadas a un administrador. Este individuo
estara a cargo de todas las operaciones en esa
rea

geogrfica

geogrfica

en

en

particular.

departamentos

La

divisin

proporciona

capacitacin para el personal administrativo.

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
Los administradores de muchas compaas
diversificadas grandes agrupan los puestos con
base en el producto. El producto se convierte
en la base preferida conforme una empresa
crece al aumentar el nmero de productos que
comercializa.

Esta

forma

de

organizacin

permite al personal desarrollar una experiencia

total

en

la

bsqueda,

manufactura

distribucin de una lnea de producto.

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTES.

Los clientes pueden ser una base para agrupar

los puestos.
4.2.2.3

TRAMO DE CONTROL

La determinacin de bases apropiadas para una

divisin en departamentos establece los tipos
de puestos que sern agrupados. Pero esa
determinacin no establece el nmero de
puestos a incluirse en un grupo especfico, el
tema de tramo de control. Generalmente el
tema trata de la decisin de la cantidad de
gente que puede supervisar un administrador.
La pregunta se ocupa bsicamente de la
determinacin

del

interpersonales
departamento

volumen

que
es

el

de

relaciones

administrador

capaz

de

manejar.

del
La

consideracin fundamental al determinar el

tramo de control del administrador no es el
nmero

de

relaciones

posibles.

Lo

ms

importante es la frecuencia e intensidad de las

relaciones reales.
4.2.2.4 AUTORIDAD
Los administradores deciden cunta autoridad
debe ser delegada a cada puesto y a cada
ocupante

del

puesto.

La

delegacin

de

autoridad se refiere especficamente a tomar

decisiones, no a hacer el trabajo. El grado de
autoridad delegada puede ser relativamente
alto o relativamente bajo en relacin con
ambos aspectos de la autoridad. Cualquier
puesto en particular incluye una gama de
configuraciones alternativas de la delegacin

de

autoridad.

Los

administradores

deben

equilibrar las ganancias y prdidas relativas de

las alternativas.
Una delegacin relativamente alta de autoridad
alienta

el

desarrollo

de

administradores

profesionales. Segundo, una alta delegacin de

autoridad puede llevar a un clima competitivo
dentro de la organizacin.

4.2.2.5

MODELOS MECNICO Y ORGNICO

Los modelos de diseo organizacional descritos

en esta seccin son ideas importantes en la
teora de la administracin y la prctica. Debido
a

su

importancia

uniformidad

en

el

atencin

uso

de

hay

poca

trminos

que

designan los dos modelos. Los dos trminos

que aqu utilizamos mecnico y orgnico, son
relativamente

descriptivos

de

las

caractersticas importantes de los modelos.

MODELO MECNICO
Diseo

organizacional

importancia
produccin

de
y

alcanzar
eficiencia

que
altos

enfatiza

la

niveles

de

mediante

el

uso

extenso de reglas y procedimiento, autoridad

centralizada y alta especializacin de la mano
de obra. Es altamente complejo debido a que
pone nfasis en la especializacin de la mano
de obra. Es muy centralizado debido a su
nfasis en la autoridad y la responsabilidad. Es
altamente formalizado porque pone el nfasis

en

la

funcin

como

base

para

los

departamentos.
MODELO ORGNICO
Diseo

organizacional

importancia
flexibilidad

de
y

que

alcanzar

desarrollo

altos

enfatiza

la

nivele

de

mediante

el

uso

limitado de reglas y procedimientos, autoridad

descentralizada y grados relativamente bajos
de especializacin. Es relativamente simple
debido

su

falta

de

nfasis

en

la

especializacin y su nfasis cada vez ms

grande en el alcance del puesto. Es hasta cierto
punto descentralizado debido a que pone el
nfasis en la delegacin de autoridad y al
aumento de la profundidad del puesto. Es
relativamente informal debido a su nfasis en
el producto y los clientes coma bases para los
departamentos.

4.3 ORGANIGRAMAS
Todas las organizaciones independientes de su naturaleza y/o
campo de trabajo requieren de un marco de actuacin para
funcionar. Este marco lo constituye la estructura orgnica,
que no es sino una divisin ordenada y sistemtica de sus
unidades de trabajo.
Su representacin grfica se conoce como organigrama, que
es el mtodo ms sencillo para expresar la estructura,
jerarqua e interrelacin de los rganos que la componen en
trminos concretos y accesibles.
4.3.1 CONCEPTO

El organigrama es la representacin grfica de mostrar

la

estructura

orgnica

formal

de

las

relaciones,

responsabilidades y autoridades a travs de las que una

empresa

apunta

al

logro

de

sus

objetivos.

Los

organigramas son sistemas de organizacin que se

representa en forma intuitiva y con objetividad. Los
organigramas se componen de dos elementos grficos:
Lo que representan las unidades y lo que representan
las relaciones que existe entre ellas.
4.3.2 TIPOS
Los organigramas pueden ser por su forma:
Verticales
En los organigramas verticales, cada puesto
subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas
que

representan

responsabilidad

la

comunicacin

autoridad.

Son

las

de
ms

usadas y fcilmente comprendidas. Indica de

forma objetiva las jerarquas del personal.
Horizontales
El nivel mximo jerrquico se representa a la
izquierda, los dems niveles van hacia la
derecha siguiendo la forma normal en que
acostumbramos a leer.
Circulares
Los rganos se representan con rectngulos,
los diseos de los organigramas se representan
con crculos concntricos y los rganos de toma
de decisiones del ms alto nivel se ubican en el
centro del grfico. En cada uno se coloca a los

jefes inmediatos y se le liga con lneas que

representan

los

canales

de

autoridad

responsabilidad.
Mixto
Este tipo de organigramas puede mezclar los
tres tipos anteriores de organigramas (vertical,
horizontal y circular)
Escalares
Seala con distintas sangras en el margen
izquierdo

los

distintos

niveles

jerrquicos,

ayudndose de lneas que sealan dichos

mrgenes.
Por su contenido:
Analticos:
Desagrega la estructura organizacional a su
mnimo nivel.

Sinttico:
Representa la estructura bsica y se usa para
informacin al pblico
Funcional:
Es aquel que expresa la funcin de cada una de
las

unidades

organizacin.
Personal:

administrativas

de

una

Es aquel que ubica a los trabajadores de una

empresa dentro de la organizacin.
4.3.3 CARACTERISITICAS
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros
y as, valerse de este medio que permite a una empresa
alcanzar sus determinados objetivos.
4.4 ORGANIZACIONES
4.4.1 CONCEPTO
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas
de comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y as, valerse de este medio que
permite

una

empresa

alcanzar

sus

determinados objetivos.
4.4.2 CARACTERISTICAS
Posee

principios

esenciales

(tiene

una

jerarquizacin de la autoridad en la cual los

superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos) muy defendida por Fayol en su teora
clsica. Tiene lneas formales de comunicacin,
nicamente se comunica con los rganos o cargos
entre s a travs de las lneas presentes del
organigrama excepto los situados en la sima del
mismo.
Centraliza las decisiones, une al rgano o cargo
subordinado con su superior, y as sucesivamente
hasta la cpula de la organizacin.
4.4.3 MODELO DE MITZBERG
El diseo organizacional es importante para el
desarrollo de las funciones de una empresa.

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo

cada una de ellas una combinacin de ciertos
elementos estructurales y situacionales, que son
como piezas de un rompecabezas. Tratar de
combinar elementos de diferentes combinaciones
no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones
son

iguales,

es

decir,

un

conjunto

de

componentes que se pueden quitar o agregar a

voluntad.

Derivacin de las Configuraciones

Se plantean cinco componentes bsicos:

Cspide

estratgica

administracin

superior: es la persona que tuvo la idea que

dio origen a la organizacin.
Centro operativo: que est compuesto por las
personas que realizan los trabajos medulares o
bsicos de la organizacin.
Lnea Media: administradores

intermedios

entre el ejecutivo superior y los operarios.

Estructura tcnica: son los analistas que
disean sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo.
Personal de apoyo: proporcionan servicios
indirectos al resto de la organizacin.
No todas las organizaciones requieren de los 5
componentes.
El propsito fundamental de la estructura es
coordinar el trabajo que se ha dividido.
Tipos de Estructura

Estructura Simple: la coordinacin la lleva la

cspide estratgica mediante supervisin directa.

Mnimo de personal y de lnea media.

Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de
la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea

creada toda la estructura administrativa.

Burocracia Profesional: coordinacin a travs
del conocimiento de los empleados, por lo que se
necesitan profesionales altamente entrenados en
el centro operativo y considerable personal de
apoyo. La estructura y lnea media no soy muy

elaborados.
Estructura

Divisionalizada:

coordinacin

se

lleva a cabo mediante la estandarizacin de

productos de distintas unidades de produccin. La
lnea media de cada una de estas unidades o

divisiones tiene gran autonoma.

Adhocracia: organizaciones ms complejas, en
que se requiere la combinacin de trabajos a
travs de equipos y coordinados mediante el
compromiso comn. Tienden a desaparecer la
lnea y el personal de apoyo (staff).}

4.4.4. FODA

Para quienes estn empezando una actividad es

muy importante analizar el mercado, su entorno y
la mayor cantidad de variables posibles que se
pueda. Y como la mayora de las personas que
estn pensando en emprender un nuevo negocio
no estn muy familiarizadas con algunos trminos
de

marketing,

queremos

ayudarles

con

la

creacin de un Anlisis FODA de manera sencilla,

a modo que se pueda entender a la primera.

El anlisis FODA junto con el plan de empresa

es una herramienta de marketing que permite
hacer un cuadro de la situacin "actual" de la
empresa, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello
tomar

decisiones

acordes

con

los

objetivos

formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras

Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De

entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la empresa, por
lo que es posible actuar directamente sobre ellas.
En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil
poder modificarlas. Para hacer un Anlisis FODA
de manera simple recomendamos empezar a
dibujar

en

una

Lo

cuatro

cuadros

correspondientes a cada una de las variables

como se ve en la imagen. Se puede apreciar que
est divido en cuatro, uno para cada rea.

Fortalezas:

Son aquellas cosas que hacen que su empresa

sea ms slida. Esto incluye un producto o
servicio que se vende bien, una base de clientes
establecida, una buena reputacin en el mercado,
una

administracin

slida

con

empleados

calificados; la propiedad de patentes y marcas, y

cualquier otro aspecto que agrega valor a su
negocio y lo hace sobresalir de la competencia. La
fortaleza surge de la comparacin con los puntos
fuertes de los competidores, ya que si lo que se
est haciendo es solo para apenas alcanzarlos,
entonces no es una fortaleza, sino una necesidad.

Debilidades:
Son la anttesis de los puntos fuertes. Los puntos
dbiles son las reas en las que su empresa no se
desenvuelve bien o debera mejorar. Debilidades
podran ser: la mala gestin, problemas con los
empleados,

la

falta

de

conocimientos

de

marketing y ventas, la falta de capital, mala

ubicacin, productos o servicios de baja calidad;
mala

reputacin,

etc.

Oportunidades:
Son eventos que tienen el potencial de hacer su
negocio

ms

fuerte,

ms

duradero

ms

rentable, por ejemplo la aparicin de nuevos

mercados o la expansin de los que ya tiene,

posibles

fusiones,

adquisiciones

alianzas

estratgicas; el hecho que un competidor deje el

mercado, la disponibilidad potencial de un nuevo
gerente o directivo que pueda contribuir mucho al
negocio,etc

Amenazas:

Son eventos que tienen el potencial de afectar

adversamente su negocio, como por ejemplo las
condiciones

cambiantes

del

mercado,

el

endeudamiento de la empresa, problemas de flujo

de efectivo, el hecho de que un fuerte competidor
entre al mercado, etc.

La idea es que una vez que tengas completo los

cuadros, puedas utilizar esta informacin para
poder crear estrategias. Por ejemplo, una vez que
haya identificado sus puntos fuertes estar en
mejores

condiciones

de

determinar

qu

oportunidades debe proseguir y de reducir la

vulnerabilidad
Recuerda

algo

las

muy

amenazas
importante

potenciales.
es

que

las

amenazas siempre se pueden transformar

en oportunidades.
4.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Se

refiere

un

sistema

de

significado

(caractersticas que la organizacin valora) es

decir es la percepcin comn de los valores y
caractersticas de comportamiento compartido
entre sus miembros, que acta como un adhesivo
social que los mantiene unidos, y que distingue a
una organizacin de las otras.

La cultura organizacional se ocupa de la forma

como los empleados perciben las caractersticas de
la cultura de una organizacin, sin importar su
opinin al respecto (si les agrada o no).
La cultura dominante tiene sus orgenes en las
experiencias exitosas de sus fundadores, su forma
de trabajar, su filosofa y la forma como se
administre

la

comportamiento

empresa,
y

la

las

normas

socializacin

de

de
los

empleados.
La cultura organizacional es importante porque a
travs de ella se puede tener una idea de cmo
influir y mejorar la satisfaccin en el trabajo y en el
clima organizacional (el cual mide las actitudes
individuales o colectivas de los empleados frente al
ambiente de trabajo).Los valores constituyen la
base de nuestra cultura organizacional y significan
elementos esenciales que forjan la identidad de
nuestra universidad, le otorgan singularidad y
afirman su presencia social.