CAPITULO 3.

ANALISIS EXTERNO.

ANALISIS MACROECONOMICO y
DEL ENTORNO

ANALISIS MACROECONOMICO
Se compone de los siguientes elementos:
Elementos demogrficos
Elementos econmicos.
Elementos Socioculturales.
Elementos legales y polticos.
Elementos tecnolgicos
Elementos globales

ANALISIS DEL ENTORNO:

A) ANALISIS DE CONCENTRACION DE LA INDUSTRIA.
FRAGMENTADO.
CONCENTRABLES.
CONCENTRADAS.

B) ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA INDUSTRIA.

ETAPA EMBRIONICA.
ETAPA DE CRECIMIENTO.
ETAPA DE MADUREZ.
ETAPA DE ENVEJECIMIENTO

C) ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Amenaza de nuevos competidores.
Rivalidad entre competidores.
Presin proveniente de los productos sustitutos.
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los proveedores.

D) ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.

Estrategia Actual .
Metas Futuras.
Capacidades.
Suposiciones
Perfil de Respuesta del Competidor.

A) ANALISIS DE CONCENTRACION
DE LA INDUSTRIA.
Fragmentadas. Cuando existen decenas o
cientos de participantes con participaciones
similares, ninguno es dominante.
Concentrables. Cuando el nmero de
participantes est disminuyendo por razones
estructurales.
Concentradas. Son aquellas en que un numero
reducido de competidores (mximo 3), participa
con mas de 75% de participacin del mercado.

OBJETIVO
Identificar las razones que determinan la existencia de muchos o
pocos competidores en la industria, as como la tendencia a reducir
o aumentar su nmero.

Diferencias entre industrias

fragmentadas y concentradas
FACTOR

FRAGMENTADA

CONCENTRADA

Barreras de entrada

Ninguna o poca

Muchas

Economas de escala

No existen

Son importantes

Pobre, proceso simple

Tecnologa y/o know-how son

importantes

Costos de transporte

Altos

Economas de escala son

mayores que los costos de
transporte

Diferenciacin de producto

Alta, marca y diseo

Baja, producto genrico

Ventajas en compras

No hay

Descuentos por volumen

Necesidades de mercado

Diversas, particulares

Conocidas y estndar

Tipo de administracin

Familiar

Profesional

Regulacin gubernamental

Promueve participacin

Limita participacin

Nmero de participantes

Muchos

Pocos

Curva de experiencia

CARACATERISTICAS DE LA
INDUSTRIA CONCENTRADA
La mxima participacin sostenible a largo plazo
es 74%, ms all se pierde eficiencia y se
convierte ms en un monopolio.
Un liderazgo estable se obtiene al exceder el
42%.
La
mnima
participacin
para
probabilidades de xito es del 26% .

tener
8

EJEMPLO DE ANALISIS DE
CONCENTRACION DE LA
INDUSTRIA*
En el caso
de la Industria del Paal la participacin en el
mercado :

Kimberly Clark con:

Mabesa con:
Procter and Gamble con:

55%.
28%
15%.

Se trata de una industria concentrada.

Duopolio
KC sostiene un liderazgo estable pues tiene ms del 42 %.
Mabesa tiene muchas posibilidades de xito pues su
participacin es mayor al 26%.

ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA
INDUSTRIA.

10

ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA
INDUSTRIA.

11

ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA
INDUSTRIA.
FACTORES

EMBRIONICA

CRECIMIENTO

MADUREZ

ENVEJECIMIENTO

TASA DE CRECIMIENTO

Mnimo 5x PIB

De 1.5 a 5X PIB

De 0.7 a 1.5X PIB

Menor al 0.7X PIB

DEMANDA

Mucho mayor a la
oferta

Insatisfecha

Equilibrada

Menor a la oferta

VOLUMEN DE
PRODUCCIN

Pequeos

Medios

Altos

En disminucin

LEALTAD DE CLIENTES

Poca o Nada

Alguna

Establecida

Fuerte

PRECIOS

Muy altos

Altos

Competitivos

Muy Competitivos

PARTICIPANTES

Pocos

Rpido Aumento

Estable

Disminuyendo

PARTICIPACIONES

Indefinidas

Cambiantes

Estables

Concentrndose o
Fragmentndose

OPORTUNIDAD DE
PRENETAR MERCADO

Poco Clara

Clara Fcil de entrar

Competidores
atrincherados

Poco Atractiva

LINEA DE PRODUCTOS

Sin Estandarizar

Condiciones bsicas
definidas

Estandarizada

Muy estandarizada

CALIDAD

Inestable

Estable

Estable

Estable

TECNOLOGA

Se Inicia

Se establece

Se optimiza

Dominio Completo

FUNCION CLAVE

Investigacin y
Desarrollo

Mercado

Produccin y
Mercado

Produccin

FLUJO

Muy Demandante

Demandante

Generador

Muy generador

RIESGO

Muy alto

Alto

Medio

Bajo

B) EJEMPLO ANALISIS DE LA MADUREZ DE LA

INDUSTRIA ..*
FACTOR

EMBRINICA

CRECIMIENTO

TASA DE
CRECIMIENTO

DEMANDA

JUSTIFICACIN

USUALMENTE EL MERCADO TENIA TASAS DE CRECIMIENTO 3 A 4

VECES EL PIB, SIN EMBARGO EL AO PASADO REGISTRO
CRECIMIENTOS SEEJANTES AL PIB Y ESTE AO SE ESPERA UN
CRECIMIENTO DEL 6.5% DEL MERCADO POR LO QUE SI SE
CONSIDERA QUE EL PIB EN MEXICO SE ESTIMA DEL 3.7 % (1), LO
CUAL INDICARA UN CRECIMIENTO DEL 1.756 X PIB POR LO QUE
ENCAJA EN LAS CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS CON
CRECIMIENTO PERO CON TENDENCIA A LA MADUREZ.
HAY TODAVIA DEMANDA INSATISFECHA YA QUE EL PRODUTCO
TIENE UNA PENETRACIN DEL 76%, SIN EMBARGO AUN EN
PAISES MUY DESARROLLADOS EL NIVEL DE PENETRACION COMO
E.U.A. ES SOLO DEL 95%. AUNQUE EL RESTO DE LA POBLACION
SIN DUDA ES DE DIFICIL ACCESO DADAS LAS CONDICIONES
ECONMICAS DE MEXICO POR LO QUE SE PENSARIA EN UN
MERCADO META MAXIMO DEL 80 A 85% DE LA POBLACION

LOS VOLUMENES SON MUY ALTOS Y SIGUEN EN AUMENTO

PRECIOS
PARTICIPANTE
S
PENETRACION
DE MERCADO
LINEA DE
PRODUCTOS

ENVEJECIMIENTO

VOL.
PRODUCCION

LEALTAD
CLIENTES

MADUREZ

X
X
X
X

CALIDAD

TECNOLOGA

FUNCION
CLAVE

FLUJO

RIESGO

CONCLUSIN

HAY ALGUNA LEALTAD PERO NO LLEGA A SER MUY ESTABLECIDA

SOBRE TODO EN EL CLIENTE FINAL, ESTO PORQUE LOS CLIENTES
COMPRAN ESTE PRODUCTO DURANTE UN CORTO PERIODO DE
TIEMPO (HASTA QUE SUS HIJOS NO REQUIEREN EL USO DE
PAALES) QUE SUELE SER DE 1.5 A 3 AOS Y SUELEN DEJAR DE
COMPRARLOS MAS ADELANTE POR LO QUE LA LEALTAD A LA
MARCA NO ES MUY COMPLETA.
LOS PRECIOS SON ALTAMENTE COMPETITIVO ESTO POR QUE EL
PAAL ES UN PRODUCTO DE CONSUMO Y DE ALTOS NIVELES DE
HIGIENE
ES RELATIVAMENTE ESTABLE , NO ENTRAN NI SALEN MUCHOS
PARTICIPANTES
NORMALMENTE LOS C0OMPETIDORES ESTAN BIEN
ATRACHERADOS YA QUE NO HAY CAMBIOS .
REALMENTE LOS PROCESOS ESTAN BIEN ESTANDARIZADOS
LA CALIDAD EN GENERAL EN LOS PAALES ES MUY BUENA EN LA
INDUSRIA EN GENERAL, SIN EMBARGO EN EL CASO DE
MABESA AUN SE PRESENTAN PROBLEMAS CADA VEZ QUE
HAY CAMBIOS DE TECNOLOGA.
LA TECNOLOGA DEL PAAL SE HA INCREMENTADO Y ESTA EN LA
ETAPA DE OPTIMIZACION DESDE HACE ALGUNOS AOS , POR LO
QUE SOLO ESTA EN PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
LAS EMPRESAS DEL SECTOR ESTAN ENFOCADAS AL MERCADO Y LA
PRODUCCION, SIN EMBARGO AQU HAY UNA AREA DE
OPORTUNIDAD DE MABESA YA QUE AUNQUE EMPIEZA A
DARLE IMPORTANCIA A LA PRODUCCION HOY EN DA
TODAVIA TIENE SUPREMACA LA VENTA COMO
CONSECUENCIA DE LOS ALTOS CRECIMIENTOS DE HACE
ALGUNOS AOS.
EL FLUJO ES GENERADOR SOBRETODO SE HA VISTO CON LA
COMPTENCIA QUE SE GENERO EN EL 2003 POR LA PUBLICIDAD
AUN EN LOS SEGMENTOS DE PRODUCTO ECONOMICO DONDE
HACE 2 AOS NO SE INVERTA EN PUBLICIDAD
EL RIESGO ES MEDIO SOBRETODO PORQUE HAY BARRERAS A LA
ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES EXTRANJEROS, PUES LOS
PAALES ESTAN SUJETOS A PRECIOS ESTIMADOS

13

C) ANALISIS DE LA INDUSTRIA O
DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

14

1 FUERZA.- Amenaza de nuevos competidores.

Los Factores que determinan esta fuerza:
1 . Economas de escala.
Ocurre cuando los volmenes requeridos para competir son muy altos
entonces se reduce la posibilidad de que entren nuevos competidores

2. Diferenciacin de productos.
Esta ocurre cuando los productos son ampliamente reconocidos por los
clientes y se genera una alta lealtad hacia ellos.

3. Necesidades o requisitos de capital.Si un negocio requiere grandes recursos financieros para competir se crea
automticamente una barrera a la entrada.

4.- Acceso a canales de distribucin.

Cuando los canales de distribucin se encuentran saturados o controlados
por los competidores actuales surge una barrera a la entrada.

5,
15

.- Ventajas en costos de empresas ya establecidas.

Tecnologa de productos patentados.
Acceso preferencial a materias primas,
Ubicacin favorable.
Curva de aprendizaje menor.

6.- Poltica gubernamental.

En muchos pases existen ciertas barreras para competidores nuevos o
extranjeros generados por la poltica de proteccin a ciertas empresas.

7.- Represalias de competidores.

En algunas ocasiones las posibles reacciones de los competidores a la
entrada de nuevos elementos suelen ser vigorosas lo cual orilla a los nuevos
inversionistas a disuadirse en su afn por ingresar al sector.

8.- Costos cambiantes.

Estos ocurren en industrias donde cambiar a un proveedor puede ser
costoso debido al reentrenamiento
16

TABLA DE ANALISIS: 1 FUERZA AMENAZA DE

NUEVOS COMPETIDORES
FACTOR

REDUCIDA

NIVELADA

INCREMENTADA

ECONOMAS DE
ESCALA

Se debe entrar con

grandes volmenes

Economas de escala no
determinantes, pero
ayudan.

Economas de escala
irrelevantes

DIFERENCIACIN

Marcas identificadas,
Alta lealtad.

Pequeas diferencias, baja

lealtad.

Productos genricos

REQUISITO DE
CAPITAL

Intensiva en capital,
Requiere inversin alta.

La inversin no es
limitante importante.

Intensiva en mano de obra,

requiere baja inversin.

ACCESO A CANALES
DE DISTRIBUCIN

Canales saturados y
Leales. Difcil crear nuevos
canales.

Distribuidores no leales.
Posible crear nuevos
canales.

no saturados. Fcil
crear canal nuevo.

VENTAJA EN COSTOS

Gran ventaja en
costos. Acceso
ventajoso a materias
primas, tecnologa.
Curva de experiencia
es importante .

Alguna ventaja en costos.

Tecnologa accesible a
costo moderado. Curva de
experiencia se puede
comprar o asimilar
fcilmente.

Mnima ventaja en costos.

Tecnologa libre y
disponible. Sobreoferta de
materia prima. No hay
curva de experiencia.

POLTICA DE
GOBIERNO

Reglamentacin
Severa. Gobierno
Inhibe participacin.

Existen requisitos que son

cumplibles.

Reglamentacin mnima.
Gobierno impulsa
fuertemente.

REACCIN DE
COMPETIDORES

Atrincherados. Se
Unen para enfrentar
Nuevo competidor.

Unos reaccionaran.
Recursos medidos para
hacer frente.

Pasivos ante nuevo

competidor. no hay unin ni
recursos.

EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES*
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
FACTOR
1
ECONOMIAS DE
ESCALA

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

X
DIFERENCIACION
REQUISITO DE
CAPITAL
ACCAESO A
CANALES DE
DISTRIBUCION
VENTAJA EN
COSTOS

POLITICA DEL
GOBIERNO

X
X

REACCION DE
COMPETORES

INCREMENTA
7
8
9

JUSTIFICACION
Definitivamente la industria del paal requiere de altos
volmenes, pero considero que no son tan
determinantes en el precio o utilidad
Si hay peques diferencia entre los productos pero la
lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes
y los compradores son las mams muchas de las cuales
compran productos por 1a vez o bien han dejado de
comprar por varios as por lo que la lealtad no una
constante en el mercado Mexicano
El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1
milln de dalres lo cual es relativamente bajo
comparado con otras industrias y estas fabrican altos
volmenes
Los canales de distribucin estn relativamente
saturados y es difcil crear nuevos canales
Se peude tener acceso relativamente fcil a la
tecnologa
A pesar de que la reglamentacin no es severa en
terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las
importaciones ya que la industria se encuentra
protegiada por los precios estimados (precios mnimos
de importacin).
La resistencia a competidores nuevos es moderada y
hay alianzas relativamente calaras entre algunas
empresas

18
CONCLUSION

3. FUERZA: PRESION DE LOS PRODUCTOS

SUSTITUTOS .
Factores que intervienen:
1. Impacto en la creacin de valor. (Cuando un
bien sustituto tiene o puede tener una
influencia en los mrgenes del bien estudiado).
2. Nivel o grado de sustitucin. (Competencia
directa).

3. Ventajas de los sustitutos. El sustituto va

ganado ventaja.

19

4 FUERZA: PODER DE NEGOCIACION DE LOS

COMPRADORES O CLIENTES
1.

Concentracin de los clientes. (Autoservicios)

2.

Cambios de compradores.

3.

Importancia del producto para los compradores. (Industria

de Autopartes- Ind. Automotriz)

4.

La diferenciacin o estandarizacin de los productos.

5.

Integracin Vertical y Conocimiento

6.

El grupo de compradores obtiene bajas utilidades (Ind. de

automotriz- segmento de subcompactos)

20

METODOLOGIA DEL ANALISIS DE ATRACTIVIDAD

DE LA INDUSTRIA.

El procedimiento para evaluar la atractividad consiste en

evaluar cada una de las cinco fuerzas de Porter donde se
califican todos los factores que intervienen en cada una
de las cinco fuerzas dndoles valores entre 1 y 9, en
donde 1 es que el factor que reduce significativamente la
fuerza estudiada y 9 es un factor que incrementa
fuertemente la fuerza del elemento estudiado.
Se consideran que cada factor puede tener una fuerza
REDUCIDA, NIVELADA O INCREMENTADA.

21

TABLA DE ANALISIS: 1 FUERZA AMENAZA DE

NUEVOS COMPETIDORES
FACTOR

REDUCIDA

NIVELADA

INCREMENTADA

ECONOMAS DE
ESCALA

Se debe entrar con

grandes volmenes

Economas de escala no
determinantes, pero
ayudan.

Economas de escala
irrelevantes

DIFERENCIACIN

Marcas identificadas,
Alta lealtad.

Pequeas diferencias, baja

lealtad.

Productos genricos

REQUISITO DE
CAPITAL

Intensiva en capital,
Requiere inversin alta.

La inversin no es
limitante importante.

Intensiva en mano de obra,

requiere baja
inversin.

ACCESO A CANALES
DE DISTRIBUCIN

Canales saturados y
Leales. Difcil crear nuevos
canales.

Distribuidores no leales.
Posible crear nuevos
canales.

no saturados. Fcil
crear canal nuevo.

VENTAJA EN COSTOS

Gran ventaja en
costos. Acceso
ventajoso a materias
primas, tecnologa.
Curva de experiencia
es importante .

Alguna ventaja en costos.

Tecnologa accesible
a costo moderado.
Curva de
experiencia se puede
comprar o asimilar
fcilmente.

Mnima ventaja en costos.

Tecnologa libre y
disponible.
Sobreoferta de
materia prima. No hay
curva de experiencia.

POLTICA DE
GOBIERNO

Reglamentacin
Severa. Gobierno
Inhibe participacin.

Existen requisitos que son

cumplibles.

Reglamentacin mnima.
Gobierno impulsa
fuertemente.

REACCIN DE
COMPETIDORES

Atrincherados. Se
Unen para enfrentar
Nuevo competidor.

Unos reaccionaran.
Recursos medidos para
hacer frente.

Pasivos ante nuevo

competidor. no hay
unin ni recursos.

EJEMPLO DE AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES*

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

FACTOR
1
ECONOMIAS DE
ESCALA

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

X
DIFERENCIACION
REQUISITO DE
CAPITAL
ACCAESO A
CANALES DE
DISTRIBUCION
VENTAJA EN
COSTOS

POLITICA DEL
GOBIERNO

X
X

REACCION DE
COMPETORES
CONCLUSION

INCREMENTA
7
8
9

JUSTIFICACION
Definitivamente la industria del paal requiere de altos
volmenes, pero considero que no son tan
determinantes en el precio o utilidad
Si hay peques diferencia entre los productos pero la
lealtad es baja pues lo consumidores directos son bebes
y los compradores son las mams muchas de las cuales
compran productos por 1a vez o bien han dejado de
comprar por varios as por lo que la lealtad no una
constante en el mercado Mexicano
El costo de una maquina para fabricar oscilan en 1
milln de dalres lo cual es relativamente bajo
comparado con otras industrias y estas fabrican altos
volmenes
Los canales de distribucin estn relativamente
saturados y es difcil crear nuevos canales
Se peude tener acceso relativamente fcil a la
tecnologa
A pesar de que la reglamentacin no es severa en
terminos de venta nacional sin embargo si lo es en las
importaciones ya que la industria se encuentra
protegiada por los precios estimados (precios mnimos
de importacin).
La resistencia a competidores nuevos es moderada y
hay alianzas relativamente calaras entre algunas
empresas

23

2 FUERZA RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES
FACTOR

REDUCIDA

NIVELADA

INCREMENTADA

CRECIMIENTO DE LA
INDUSTRIA

Mnimo 2x el PIB.
Demanda supera a la
oferta.

Entre o.7 y 2x el PIB.

Oferta y demanda
balanceadas.

Menor al 0.7x el PIB.

Oferta supera
demanda.

DIFERENCIAS
ESTRATGICAS

Competidores con orgenes

similares. Enfoque de
objetivos
y estrategias a crear valor.

Competidores con orgenes

distintos y objetivos
parecidos.

Orgenes diferentes.
Enfoque de objetivos
y estrategias a
participacin de
mercado

DIFERENCIACIN

Clara diferenciacin.
Marcas identificadas.

Hay diferenciacin,
pero afectan el precio y/o el
servicio.

No se percibe diferencia.
se decide en base a
precio.

NM. COMPETIDORES
Y EQUILIBRIO

Industria con pocos

competidores y/o con
acuerdos.

Nmero mediando de
competidores, algunos con
acuerdos.

Muchos competidores sin

acuerdos.

INCREMENTOS DE
CAPACIDAD

Incrementos lineales
y uniformes.

Pequeos excedentes
de capacidad que son
cubiertos pronto.

Grandes incrementos
escalonados que tardan en
cubrirse.

COSTOS FIJOS O DE
ALMACENAJE

Poco significativos.

Relevantes pero no son los

ms importantes.

Muy altos.

BARRERAS DE SALIDA

Fcil retirarse u orientarse

a otros mercados.

Costoso pero manejable

retirarse.
o exportar.

Altas barreras, ms
costoso retirarse
que continuar.

EJEMPLO : RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES*
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
FACTOR
1
CRECIMIENTO DE
LA INDUSTRIA

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

INCREMENTA
7
8
9

DIFERENCIAS
ESTRATEGICAS

X
X

DIFERENCIACION

NUM. DE
COMPETIDORES Y
EQUILIBRIO
INCREMENTO DE
CAPACIDAD
COSTOS FIJOS O
DE ALMACENAJE

X
X

BARRERAS DE
SALIDA
CONCLUSION

JUSTIFICACION
El crecimiento es del 1.756 XPIB y la demanda y la
oferta estn relativamente balanceadas
Los origenes son de diferentes industrias y los
enfoques , objetivos y estrategas son
completamente diferentes
Casi no se percibe diferencia y muchode las
decisiones del consumidor es en base al precio
Nmero de competiores 6 o 7 y algunos tienen
acuerdos como en el caso de Mabesa y Kimbely
Clarck en cuestiones de precios, aunque
recientemente ha habido una guerra continua de
precios
Pequeos excedentes de produccin que si se
cubren pronto, pero que ultimamente el proceso de
cubrir los excedentes ha sido ms lento
Muy altos dado que el producto es de alta densidad
(muy voluminoso)
Si es costoso el retirase sobre todo para las
grandes empresas por el prestigio que ello
representa, por los altos volmenes que maneja y
porque no es facil orientarse a otros mercados.

25

3a FUERZA : PRESION DE LOS

PRODUCTOS SUSTITUTOS
FACTOR

REDUCE

NIVELADA

AUMENTA

IMPACTO EN
CREACIN DE
VALOR

No afectan la
creacin de valor
de
la industria.

Afectan en baja
Fuerte presin
escala creacin
sobre los
de valor de la
mrgenes.
industria.

NIVEL DE
SUSTITUCIN

Mnimo, no ha sido Moderado,

un
mantienen
peligro.
presin sobre
los productos
de la industria

VENTAJAS DE
SUSTITUTOS

No ofrecen
Tienen ventajas y Importantes
ventajas
desventajas
ventajas, han
significativas
sobre
ganado
sobre
productos de la
participacin.
productos de la
industria
industria.

Alto, amenazan
constantement
e con
sustituirlos.

EJEMPLO: 3a PRESION DE LOS PRODUCTOS

SUSTITUTOS

PRESION DE PRODUCTOS SUTITUTOS

FACTOR
1
IMPACTO EN
CREACION DE
VALOR
NIVEL DE
SUSTITUCION

VENTAJAS DE
SUSTITUTOS
CONCLUSION

X
X

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

INCREMENTA
7
8
9

JUSTIFICACION

No afectan los sustitutos a la creacin de valor en

lo ms mnimo
Definitvamente es mnimo y casi no hay peligro de
productos sustitutos
No ofrecen ventajas siginifcativas y se requerira de
un cambio tecnolgico que usara materias primas
biodegradables y que estas fueran a travs de un
proceso de fabricacin muy diferente

27

4 FUERZA- PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.

FACTOR

REDUCIDA

NIVELADA

INCREMENTADA

CONCENTRACIN
DE CLIENTES

Son muchos, compran

volmenes pequeos

Hay compradores importantes,

pero mayora compra
poco.

Concentrados, unos
cuantos controlan las compras.

CAMBIO DE
PROVEEDOR

Alto costo de cambio,

no hay sustitutos o
difciles de conseguir

Costo moderado de
cambio, algunos sustitutos

Bajo costo de cambio,

importantes sustitutos

IMPORTANCIA
DEL
PRODUCTO

No hay negociacin de
precio, producto
poco importante.

Negociacin de precio
moderada, producto
importante.

Intensa negociacin de precios,

producto es prioritario.

CALIDAD Y/O
DIFERENCIACIN

Producto claramente
diferenciado, altos
estndares calidad

Existe cierto grado de

diferenciacin, calidad
estndar.

No hay diferenciacin ni
requisitos de calidad
relevantes.

INTEGRACIN
Y/O
CONOCIMIENTO

No hay integracin ni
inters de hacerlo.
Conocen pocos
proveedores y no
hay conocimiento de
sus productos o
costos.

Integracin total o parcial de

algunos. Conocen
suficientes proveedores y
el conocimiento de sus
costos, demandas y
precios es general.

Integracin de los ms
importantes. Amplio
conocimiento de
proveedores as como de
costos y demandas de
stos.

EJEMPLO : 4 FUERZA- PODER DE NEGOCIACIN

DE LOS CLIENTES*
PODER DE NEGOCIACIONDE LOS CLIENTES
FACTOR
1

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

INCREMENTA
7
8
9

X
CONCENTRACION
DE CLIENTES
X

CAMBIO DE
PROVEEDOR
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO

X
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACION
INTEGRACION Y/O
CONOCIMIENTO
PODER DE
CLIENTES

JUSTIFICACION
Si bien es cierto que los clientes se concentran en
las cadenas de autoservicios (Wall Mart, Comercial,
etc), y los volmenes de compra son muy altos, sin
embargo el mayoreo en Mxico es un canal muy
fuerte hay numerosos competidores , aunque la
tenedenci
Existen muchas marcas en el mercado por lo que los
costos de cambio son muy bajos sin embargo no
exisaten una gran variedad de proveedores en
Mxico (6 o 7 )
En este caso existe una intensa negociacion de
precios y es un producto prioritario para faramacias,
autoservicios , mayoreo, etc.
Existe un cierto grado de diferenciacin entre los
productos econmicos y altos pero no es muy
significativa y cada vez es menor y las diferencias
en la mismas categoras son realmente poco
diferenciadas
LA INTEGRACION ENTRE CLIENTES Y LOS
PARTICIPANTES ES BAJA Y EL CONOCIMIENTO DE
LOS PRECIOS ES RELATIVAMENTE BAJO

29

5 FUERZA PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES.
FACTOR

REDUCIDA

NIVELADA

INCREMENTADA

CONCENTRACIN
DE PROVEEDORES

Son muchos, venden

volmenes pequeos

Hay vendedores
importantes, pero
mayora vende poco.

Concentrados, unos
cuantos controlan el
abasto.

CAMBIO DE
PROVEEDOR

Bajo costo de cambio,

importantes sustitutos

Costo moderado de
cambio, algunos
sustitutos

Alto costo de cambio,

no hay sustitutos o
difciles de
Conseguir.

IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO

No hay negociacin de
precio, insumo poco
importante.

Negociacin de precio
moderada, insumo
importante.

Intensa negociacin de
precios, insumo es
prioritario.

CALIDAD Y/O
DIFERENCIACIN

No hay diferenciacin
ni
requisitos de calidad
relevantes.

Existe cierto grado de

diferenciacin, calidad
estndar.

Producto claramente
diferenciado, altos
estndares calidad

No hay integracin ni
inters de hacerlo.
Conocen pocos
clientes y no hay
conocimiento de sus
costos o precios.

Integracin total o
parcial de algunos.
Conocen suficientes
clientes y el
conocimiento de sus
costos, demandas y
precios es general.

Integracin de los ms
importantes. Amplio
conocimiento de
clientes as como de
costos y demandas de
stos.

INTEGRACIN Y/O
CONOCIMIENTO

EJEMPLO : 5 FUERZA PODER DE NEGOCIACIN DE

LOS PROVEEDORES.*

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

FACTOR
1

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

INCREMENTA
7
8
9
X

CONCENTRACION
DE PROVEEDORES

CAMBIO DE
PROVEEDOR
IMPORTANCIA DEL
PRODUCTO
CALIDAD Y/O
DIFERENCIACION
INTEGRACION Y/O
CONOCIMIENTO
PODER DE
PROVEEDORES

X
X
X

JUSTIFICACION
En lo que respecta a proveedores de Materia Prima
de Celulosa y Sap que son los pirncipales
componenetes del paal, los proveedores son pococ
y controlan el abasto a nivel internacional
Los sustitutos son difciles de conseguir y los
cambios de proveedores pueden ser costosos dadao
la capacidad de surtimiento que suele ser un tanto
limitada o los costos por falta de calidad.
El insumo del producto es necesario y son
intensivas las negociaciones tanto en precios como
en condiciones y trminos de venta
En el caso de Celulosa los estndares no son tan
altos , sin embargo en el caso de Sap si lo son
El conocmiento de los precios, costos y demandas
es general y no hay casi integracin de proveedor
con cliente

31

Anlisis de Atractividad
de la Industria

32

Ejemplo Anlisis de Atractividad

de la Industria*
ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
FACTOR

%
1

REDUCE
2
3

NIVELADO
4
5
6

INCREMENTA
7
8
9

X
PODER DE CLIENTES
PODER DE
PROVEEDORES
AMENZA DE NUEVOS
COMPETIDORES

25%
X

0.5

25%
X

0.6

10%
X

PRESION DE PROD.
SUSTITUTOS

10%

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

30%

ATRACTIVIDAD

Pond

0.9

0.9
X

JUSTIFICACION
La justificacion se presenta en la tablas
anexas, el 25% es por que su importancia es
alta pero no mayor a la rivalidad que hay en
el mercado
La justificacion se presenta en la tablas
anexas, el 25% es por que su importancia es
alta pero no mayor a la rivalidad que hay en
el mercado
Este punto no es tan importante ya que como
se dijo no es una industrai intensiva en
capital comparada con algunas otras
industrias
No es un punto relevante en la atractividad
pues no se requiere mucho capital por lo que
fabricantes de productos similares podran
intentar incorporarse en este sector
Es muy importante pues se tiene altos niveles
de competencia y de cambios en los
productos

3.9

33

Definicin de Oportunidades

34

Definicin de Amenzas

35

Componentes del anlisis de la

competencia.
Qu impulsa al competidor

Que est haciendo el competidor y

que puede hacer

METAS FUTURAS
ESTRATEGIA ACTUAL
En todos los niveles de la
administracin y en varias
dimensiones

Como compite actualmente la

empresa

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Est satisfecho el competidor con su posici
n
actual?
Qu acciones o cambios de estrategia realizar
probablemente el competidor?
Dnde es vulnerable el competidor?
Qu provocar la represalia ms decidida y
eficaza por parte del competidor?

SUPOSICIONES

CAPACIDADES

Las que el competidor tiene a

cerca de si mismo y de la industria

Tanto fuerzas como debilidades

36