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NDICE

PLANIFICACIN ................................................................................................................................... 4

UNIDAD I: EL CONFLICTO ................................................................................................................... 8

Teoras generales del conflicto .............................................................................................................. 9

Niveles de anlisis del conflicto ............................................................................................................ 15
El crculo del conflicto .......................................................................................................................... 16
Estructura del conflicto ......................................................................................................................... 17
La dinmica del conflicto ...................................................................................................................... 20

REFERENCIAS

Actividad en el foro.

Actividad de reflexin no obligatoria.

Actividad grupal.

Actividad individual.

Actividad obligatoria. Debe ser enviada para su evaluacin.

Atencin.

Audio.

Bibliografa.

Glosario.

Pgina web. Internet.

Sugerencia.

Video.

PLANIFICACIN

AO LECTIVO
2014

PROGRAMA DE CTEDRA MODALIDAD NO PRESENCIAL

UNIDAD ACADMICA: FACULTAD DE ARTES Y CIENCIAS
CARRERA: LICENCIATURA EN GESTIN EDUCATIVA
CTEDRA: Mediacin y Conflicto
AO: 1

RGIMEN: 1 Semestre

EQUIPO DOCENTE
PROFESOR
Lic. Juan Facundo Ibaez

FUNDAMENTACIN
La resolucin de conflictos en el aula demanda la asuncin de responsabilidades de todos los actores
participantes, preservando el inters comn por sobre los individuales y planteando soluciones equitativas. La construccin de estrategias para el anlisis y comprensin de conflictos es una competencia necesaria para resolverlos en la gestin de grupos e instituciones.
La mediacin es una herramienta. As como un martillo es til para clavar clavos pero no para cortar
madera, la mediacin es til para resolver algunos conflictos y disputas, pero no para todos. Podramos definirla como la situacin donde dos o ms partes interdependientes reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo, por medio de la mediacin.
El conflicto es inherente a la condicin humana, y abierto a la regulacin constructiva. Se modifican
estructuras de poder, supone tensiones capaces de construccin o creatividad. Por ello son oportunidades de transformacin. La relacin entre las partes puede salir robustecida o deteriorada en funcin de cmo sea el proceso de resolucin.
La mediacin es un proceso mediante el que un tercero, experto y neutral, asiste a dos o ms personas a buscar soluciones negociadas a su conflicto. Basa su fundamento en la voluntad de las partes
a dialogar por muy distantes que sean sus respectivas posturas.
Las personas que desean acudir a la mediacin deben hacerlo de modo abierto y dispuesto al dilogo
como paso previo imprescindible para alcanzar soluciones mutuamente satisfactorias. La mediacin
pretende, en definitiva, plantear aspectos comunes sobre los que pueden construirse un acuerdo que
satisfaga a ambas partes.

Desde su imparcialidad y experiencia profesional, el mediador ayuda a las personas que acuden a la
mediacin escolar pero para ello hay previamente que conocer cuestiones acerca de la naturaleza del
conflicto y las actitudes que su presencia dispara en los lugares donde se instala.
Los conflictos son situaciones en las que la persona, consigo misma o con otras, entra en oposicin o
desacuerdo por que sus posiciones, sus intereses, sus necesidades o valores son incompatibles o
percibidos como tal, donde juegan un papel importante los sentimientos y las emociones.

CONTENIDOS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Unidad I
Conflicto, violencia y educacin. Etimologa y definicin de conflicto. Aportes Psicolgicos a la teora
del conflicto. Ciclo del conflicto. Creencias y actitudes. Crecimiento y descrecimiento del conflicto.
Tipos de conflictos. Valoracin positiva de los conflictos. Estructura del conflicto y estrategias para
afrontarlos. Circulo del conflicto. Niveles de anlisis.
Unidad II
Respuestas comunes ante los conflictos escolares. RAC. Mediacin. Arbitraje. Negociacin. Estilos
de Resolucin de conflictos. Negociacin competitiva. Negociacin Integrativa. Mtodo Basado en
principios. Postulados de la negociacin basada en principios. Educar en y para el conflicto en las
instituciones.
Unidad III
Mediacin Concepto de mediacin. Elementos de la mediacin. Objetivos de la mediacin escolar.
Fases y habilidades de la mediacin. Modelos de mediacin. Mediacin para la convivencia.
Unidad IV
Mediacin y comunicacin. Axiomas de la comunicacin. El contexto de la comunicacin. Modelo de
Cambio. PNL modelo de comunicacin institucional. La convivencia escolar y los acuerdos.
CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
-

Articulacin con los conocimientos anteriormente adquiridos en otras asignaturas.

Anlisis crtico de la bibliografa consultada.
Identificacin de la dinmica del conflicto y sus determinantes
Desarrollo de competencias idneas para un futuro quehacer de mediacin.
Elaboraciones conceptuales, estableciendo entre temas analizados.

CONTENIDOS ACTITUDINALES
- La reflexin como instancia necesaria para la comprensin de los procesos organizacionales de
conflicto.
- Responsabilidad ante los trabajos asignados, asumiendo compromiso con la investigacin educativa.
- Valoracin de los aportes de la Mediacin en su formacin profesional.
- Reconocimiento y valoracin de las particularidades individuales y sociales en relacin a las variables psico-educativas.

- Disposicin a realizar una integracin conceptual interdisciplinaria.

- Valoracin de los aportes de cada alumno.

METODOLOGA
- Propuestas de actividades terico-prcticas con consulta semanal al docente, contemplando la participacin activa de los alumnos en los foros, a travs de aportes e interaccin de los mismos. Resolucin individual y en foros de problemas de aplicacin. Transferencia de conceptos tericos a situaciones concretas. Lectura y anlisis crtico de textos. Trabajos prcticos individuales y grupales.
Utilizacin de recursos audiovisuales (filminas y la web).
- Uso de redes Sociales para el debate, creacin y consenso de ideas en torno a la Mediacin.

EVALUACIN
CRITERIOS:
-

La claridad conceptual de los alumnos.

Capacidad de aplicar los conocimientos dentro del rea de formacin profesional.
Expresin escrita.
Capacidad de interrelacin de conceptos.
Interaccin grupal en trabajos prcticos.
Presentacin en tiempo y forma de trabajos requeridos.

CONDICIONES PARA OBTENER LA REGULARIDAD

Para la regularizacin de la materia, los alumnos debern cumplir con los siguientes requisitos:
- 80% de participacin en los foros y actividades de la plataforma. 100% de los trabajos prcticos
aprobados o sus recuperatorios.
- Se contemplar un criterio de evaluacin de proceso.
- NO HAY PROMOCION.
Condiciones para rendir crditos por examen:
Los alumnos que no cursaron la materia o que no regularizaron. Realizara una investigacin de ca mpo con lineamientos dados por el docente oportunamente.
1.- Si el porcentaje para aprobar es el 80 % de los tems del examen final.

BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA BSICA
AUTOR

TITULO

EDITORIAL

LUGAR Y AO
DE EDICIN

ACLAND, Andrew

Como utilizar la mediacin para Paids

resolver conflictos en las organizaciones

Barcelona, 1993.

ALCALDE,
Rabean gvala

La mediacin en la escuela

Bs. As., 1998.

Homo Sapiens

ARRIETA y
MORESCO

Educar para el conflicto

C.C.S

Madrid, 1992.

BUSH y FOLGER

La mediacin transformativa

Lumisa

Mxico, 1998.

DUFFY y otros

La mediacin y sus contextos de

aplicacin

Paids

Bs. As., 1996.

DIEZ, Fransisco;
TAPIA, Gachi

Mediacin, herramientas para

trabajar en mediacin

Paids

Bs. As., 2000.

GALEANO, Ernesto

Modelos de comunicacin

Macchi

Bs. As., 1998.

BARUCH BUSH

La promesa de la mediacin

Granica

Bs. As., 1998.

BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
AUTOR

TITULO

EDITORIAL

LUGAR Y ANO
DE EDICIN

FOLGER y JONES

Mediacin. Resolucin de conflic- Lumisa

tos

Mxico, 1992.

HICKS, D.

Educar para la paz

Morata

Madrid, 1993.

MELERO, J. M.

Conflictividad y violencia en centros educativos

Siglo XXI

Madrid, 1993.

PORRO, Brbara

La resolucin de conflicto de aula

Paids

Ecuador, 1994.

CONSULTAS
Tiempo
Durante la semana

Responsables
Ibez Juan Facundo

Modalidad (presencial/virtual)
Virtual facuibanez@hotmail.com

UNIDAD I: EL CONFLICTO
La Real Academia define el conflicto:
-

en su primera acepcin como: combate, lucha, pelea;

en su segunda como: enfrentamiento armado;
en su tercera como: apuro, situacin desgraciada y de difcil salida, y, finalmente
en cuarto lugar como: problema, cuestin, materia de discusin.

Hoy, sin embargo, consideramos que el conflicto en un rasgo inevitable de las relaciones sociales. El problema estriba en que todo conflicto se puede adoptar un curso constructivo o destructivo y por lo tanto, la cuestin no es tanto eliminar o prevenir el conflicto sino saber asumir dichas situaciones conflictivas y enfrentarnos a
ellas, con los recursos suficientes para que todos los implicados en dichas situaciones, salgamos enriquecidos. Como dira Morton Deutsch, uno de los pioneros en el
campo, el conflicto es como el sexo, un aspecto importante y permanente de la vida
que debera ser disfrutado y que ocurre con un razonable grado de frecuencia. Como el sexo, siguiendo con la analoga, evoca ansiedad que puede llevar a la represin, evitacin del conflicto, a una resolucin prematura, o, por el contrario, a una
gratificacin plena y compartida que colabora en la adaptacin y desarrollo equilibrado del individuo.
En el trabajo de resolucin de conflictos, partimos del principio de que el conflicto
tiene, por lo tanto, muchas funciones y valores positivos. Evita los estancamientos,
estimula el inters y la curiosidad, es la raz del cambio personal y social, y ayuda a
establecer las identidades tanto personales como grupales. Asimismo, en un plano
ms concreto, el conflicto ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder
a los problemas, a construir relaciones mejores y ms duraderas, a conocernos
mejores a nosotros mismos y a los dems. Una vez que el sujeto ha experimentado
los beneficios de una resolucin de conflictos positiva, aumenta la probabilidad de
que alcancemos nuevas soluciones positivas en los conflictos futuros. Pero, obviamente, como hemos dicho antes, el conflicto tambin puede adoptar derroteros destructivos, llevarnos a crculos viciosos que perpetan relaciones antagnicas hostiles, etc El punto clave de esta situacin se refiera a la siguiente pregunta qu es
lo que determina que un conflicto adopte un derrotero u otro?
Antes de continuar presentando la teora del conflicto, deberamos comenzar definindolo. Hemos visto la definicin tradicional ofrecida por la Real Academia Espaola de la Lengua. De manera similar, el diccionario ms usado de lengua inglesa, el Webster, ofreca una definicin tradicional muy semejante: pelea, batalla,
lucha (Webster, 1996); sin embargo, ms recientemente, su significado se ha extendido, incluyendo desacuerdo intenso u oposicin de intereses, ideas, etc
(Webster, 1983). As, la definicin abarca tanto la confrontacin fsica como los factores psicolgicos en los que se basa.
Dentro del rea disciplina de Anlisis y Resolucin de Conflictos, la definicin de
trabajo se acerca bastante a esta ltima acepcin. Veamos, por ejemplo, las definiciones que dan algunos autores relevantes.
- Morton Deutsch (Deutsch, 1973) entiende que: un conflicto existe cuando ocurren
actividades incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la
ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Esta actividades pueden tener
su origen en una persona, entre dos o ms personas, o entre dos o ms grupos.

Qu es
lo que determina
que un conflicto
adopte un
derrotero u otro?

- Boulding (1982) define el conflicto como una forma de conducta competitiva entre
personas grupos. Ocurre cuando dos o ms personas compiten sobre objetivos
percibidos como incompatibles o realmente incompatibles, o sobre recursos limitados.
Actualmente, los rasgos definitorios ms compartidos en torno al conflicto, vendran
resumidos en la siguiente definicin que tomamos para la catedra:
Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones
actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente (Rublin,
Pruitt y Hee Kim, 1994)

TEORAS GENERALES DEL CONFLICTO

1.- La concepcin dominante del conflicto
Segn la formulacin clsica de Max Weber, una relacin social est en conflicto
cuando un actor realiza su voluntad contra la resistencia de otra parte. Para Coser
(1972), un conflicto es una lucha sobre valores, estatus, poder y recursos en el
cual la intencin de los oponentes es neutralizar, herir, o eliminar a sus rivales. Tal
y como indican estas definiciones y muchas similares que podramos citar, la cosmologa social dominante sobre el conflicto, lo entiende como algo que ocurre
cuando dos o mas partes compiten entre ellas para asegurarse un resultado que es
mutuamente excluyente. Adems, tal como nos sugieren las definiciones de Weber
y Coser, hay una clara tendencia a percibir el conflicto como algo destructivo.
A pesar de su aparente variedad, los mtodos que se usan en la cosmologa social
dominante para afrontar el conflicto, estn caracterizados por una serie de rasgos
comunes. Fundamentalmente, comparten la asuncin de que existe una solucin
que debe ser encontrada- dentro del marco estructural prevaleciente. Estn diseados para ocuparse de los sntomas (disputas sobre intereses a corto plazo), ms
que con sus causas. Comparten la idea de que el resultado del conflicto es de estructura ganar-perder por naturaleza, e implica algn tipo de compromiso. Lo que
decide el resultado del conflicto son, en buena medida, factores externos tales
como las normas legales, intervencin de terceras parte, etc. Los procedimientos
tradicionales de enfrentarse al conflicto (negociacin, mediacin, arbitraje, adjudicacin y legislacin) estn caracterizados por estos rasgos y se usan cuando lo que
est en juego son intereses negociables, pero no cuando lo que cuenta son las necesidades humanas.
A pesar de que esta concepcin dominante del conflicto impregna toda la cultura
occidental, hay cada vez ms ejemplos, dentro de la ms reciente investigacin
sobre el tema, que nos aporta conocimientos complementarios muy importantes. En
particular, nos interesan los realizados por el trabajo de John Burton (relaciones
internacionales), Johan Galtung (investigacin sobre la paz), y distintos enfoques
dentro de la psicologa.

2.- La teora del conflicto de Burton

John Burton puede ser considerado como el enlace entre la investigacin sobre el
conflicto y la Investigacin Sobre la Paz propiamente dicha, ya que se centra en el
conflicto, pero no en su eliminacin, sino en su control y resolucin; estima que el
mismo es un elemento necesario en las relaciones humanas. Este autor ha plan-

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teado una teora de las necesidades para aplicarla a la Resolucin de Conflictos. A

su entender, en primer lugar es necesario clarificar la nocin de conflicto.
Burton no se ocupa de los conflictos cotidianos, sino de aquellos por los que los
seres humanos estn dispuestos a morir y matar, pues estos afectan a los valores
fundamentales. As distingue entre Conflict Settlement, y Conflict Resolution que
seria el enfoque que profundiza en la naturaleza del conflicto y se ocupa de los que
afectan a los valores fundamentales. Burton opina que est crendose una nueva
ciencia de resolucin de conflictos que pone el nfasis en el anlisis de las necesidades humanas que seran aquellas al desarrollo, la identidad y la seguridad- y de
los intereses de los implicados en el conflicto as como en su satisfaccin. En lnea
parecida a la de este autor Mitchell (1981), Bercovitch (1984) y Banks (1984).

Enfoque que
profundiza en
la naturaleza
del conflicto y
se ocupa de los
que afectan
a los valores
fundamentales.

Burton distingue tres tipos de motivaciones humanas: necesidades, valores, e intereses:

- Las necesidades son motivaciones universales y primordiales, y quizs genticas; son necesarias par el desarrollo de la especie humana y sern perseguidas
por todos los individuos como miembros activos y cooperante de la sociedad;
adems, son necesarios para la organizacin y supervivencia de la sociedad misma. Las necesidades son impulsos fundamentales compartidos por todos los organismos desarrollados. Ni cambian como los valores e intereses, ni son escasos.
- Los valores son motivaciones que estn culturalmente especificadas, son las costumbres y creencias peculiares de una cultura en particular. En muchas ocasiones, las necesidades de identidad y seguridad requieren la defensa de valores, en
este sentido, los valores afectan a las necesidades y pueden ser confundidos.
- Los intereses son motivaciones que cambian conforme a las circunstancias, son
las aspiraciones sociales, polticas, y econmicas de los individuos y grupos de
identidad de una sociedad. Se relacionan, en general, con los roles sociales y los
bienes materiales.
Como resultado de su trabajo, Burton sugiere una definicin mas precisa de las
palabras disputa y conflicto, as como una distincin entre acuerdo y resolucin.
Adems, aade una nueva dimensin al proceso de manejo del conflicto introduciendo el concepto de prevencin.
De acuerdo con Burton una disputa es una situacin en la que los asuntos de divergencia son negociables, el compromiso es posible, y no se considera necesario
alterar las instituciones y estructuras. Son rasgos normales y constructivos de la
vida social. Por el contrario, el conflicto esta enraizado profundamente en las necesidades humanas. Implica asuntos que no son negociables, necesidades humanas
sobre las cuales no se puede llegar a ningn compromiso. Resulta en comportamientos que destruyen -o tienen el potencial de destruccin- a las personas, propiedades y sistemas. El autor considera esta distincin entre disputa y conflicto como de vital importancia, aunque en ocasiones ambas se encuentran relacionadas,
como en los casos en los que las disputas son sntomas de conflictos subyacentes.
Segn Burton se llega a una solucin acordada; manejamos o suprimimos un conflicto a travs de mecanismos tales como la negociacin, la mediacin, la conciliacin o las reglas judiciales. En todas ellas, en las que alguna o todas las partes
pierden algo, el resultado es consecuencia de la aplicacin de algn tipo de norma
social o legal. El conflicto, sin embrago, solo es resuelto cuando el resultado final
satisface completamente las necesidades de todas las partes. Esto, con frecuencia,
requiere importantes cambios polticos y una restructuracin del entorno. Sin embargo,, ha determinadas reas de conflicto -relacionadas con las drogas, violencia

Diferencias
entre disputa y
conflicto.

El conflicto,
solo es resuelto
cuando
el resultado final
satisface
completamente
las necesidades
de todas las
partes.

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juvenil, terrorismo, sistema internacional, etc- en las que puede que no haya resolucin en estas circunstancias, se debe dar la prevencin.
La prevencin es un enfoque del conflicto en el que se adoptan los pasos para
eliminar sus fuentes (incluidas las estructurales) y se promueven condiciones en las
que el control del comportamiento, sea realizado por relaciones cooperativas y cargadas de valor.
La hiptesis principal de la resolucin de conflictos y de la provencin, tal y como
lo ve Burton, es que hay un lmite para la socializacin y manipulacin del individuo,
acte ste bien, separadamente, o dentro de una comunidad tnica o nacional mayor. La hiptesis se deriva del hecho de que para que las instituciones sean estables y las sociedades se encuentren relativamente libres de conflictos, deben satisfacer ciertas necesidades humanas.
Resumiendo:
De acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a la creencia de que
los conflictos son slo sobre intereses y por lo tanto, el individuo puede ser
socializado y coaccionado. Sin embargo, tanto la teora como la prctica revelan que los conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no negociables. Es imposible socializar al individuo en comportamientos que vayan
contra esas necesidades y la resolucin de conflictos depende de la satisfaccin de las mismas.

3.- La teora del conflicto de Galtung

De acuerdo con Johan Galtung (1969, 1980, 1988, 1989, 1989b) hay dos tipos
bsico de conflictos:
- Los conflictos directos que ocurren sobre valores claramente articulados entre
actores conscientes y planificadores de estrategias;
- y conflictos estructurales que ocurren entre partes sobre intereses empotrados en
la estructura social -partes que, en cierto sentido, incluso, pueden no saber lo que
est ocurriendo (1989b, p.4).
Para Galtung el tringulo del conflicto supone tres elementos:
- los aspectos actitudinales,
- los aspectos comportamentales, y
- el conflicto mismo, o situacin de conflicto.
El aspecto actitudinal del conflicto puede dividirse en dos partes:
- la emotiva y
- la cognitiva.
El rasgo mas importante del aspecto cognitivo en la construccin de las imgenes
de Uno-Otro, implicando diferencias significativas entre ambas imgenes. El aspecto emotivo refuerza el cognitivo mediante mecanismos que simbolizamos en Yoamado, Otro-odiado. El aspecto comportamental del conflicto se construye sobre el
actitudinal y lleva a la polarizacin comportamental y a la facilidad y disponibilidad
de adoptar comportamientos destructivos. Sin embargo, mientras que las actitudes

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y comportamientos se refuerzan mutuamente, constituyen slo los preliminares del

anlisis real del conflicto.
El conflicto, la situacin de conflicto, segn Galtung es una incompatibilidad que
ocurre dentro de un sistema basado en la persecucin de objetivos que incluyen las
necesidades, valores, e intereses, aunque los conflictos bsicos implican necesidades humanas bsicas (1989, p.41).
Estructura
Valores
Recursos
Datos
Relaciones
Situacin

Comportamiento
Coercin
Violencia
Competicin
Autodestruccin

Actitudes
Cognitivo: Imgenes
Emotivo: Evaluacin

Estructura Tradica del Conflicto

Segn el punto de vista de Galtung, la resolucin del conflicto depende de la correccin del excesivo gradiente actitudinal Uno-Otro de ambas partes, corregir los
patrones de polarizacin, eliminar la incompatibilidad de objetivos.
Este ltimo elemento de la resolucin depende del tratamiento del conflicto. Hay
muchos modos de tratar el conflicto, tanto para resolverlo como para reprimirlo. Ese
tratamiento puede llevar a su resolucin a travs de trascenderlo (cambio en la situacin o en su definicin), del compromiso, la profundizacin (aadiendo ms
asunto), el ensanchamiento (aadiendo ms partes) o el abandono.
Resumiendo:
Aunque tanto Burton como Galtung utilizan diferentes definiciones, y enfatizan
diferentes elementos frente a otros, ambos compartes el punto de vista de que
la negacin de las necesidades humanas son la causa central de los conflicto.

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Tambin concuerda: en que la resolucin del conflicto depende de la satisfaccin

de las necesidades, y que, en algunos contextos, se necesitarn cambios estructurales.
Sus enfoques, sin embargo, difieren en dos aspectos importantes. Galtung enfatiza
la complejidad de la formacin del conflicto, en concreto, lo relacionado con sus
manifestaciones actitudinales y comportamentales. Finalmente, Burton confa en el
enfoque denominado solucin de problemas (que no tratamos en esta ocasin)
para afrontar el conflicto; por su parte Galtung defiende la necesidad de que, en
muchas ocasiones, se use la lucha no violenta para solucionar los conflictos (Galtung, 1980).

4.- Algunas aportaciones psicolgicas a la teora general del conflicto

Aunque en los prximos apartados vamos a presentar con ms detalle la perspectiva psicolgica del conflicto, aqu comentar algunas ideas que los psiclogos al
margen de sus orientaciones y teoras particulares-, han aportado a la comprensin
general del conflicto, en esta lnea relativa a las necesidades humanas, que venimos comentando.
El inters por la identificacin de las necesidades humanas como parte del intento
por entender la naturaleza humana, ha sido objetivo continuo de la psicologa, a
travs de su historia. Este objetivo ha sido especificado de distintas formas en la
literatura psicolgica -p.e., instintos, deseos, motivos, impulsos, etc -pero
sea cual sea su formulacin, su importancia, segn Otto Klinberg, es incuestionable, ya que el fracaso en la satisfaccin de las necesidades humanas llevara inevitablemente, a la infelicidad y a la frustracin como mnimo, a veces a la patologa
fsica o mental, y en casos extremos, incluso, a la muerte (citado en Burrowes,
1996, p.69).
De acuerdo con la mayora de los psiclogos que estudian el conflicto, como por
ejemplo Herbert Kelman (1986), los factores psicolgicos contribuyen a la perpetuacin y escalada de los conflictos, y no pueden ser separados de las condiciones
objetivas subyacentes. As, un conflicto poltico puede ser solucionado a nivel poltico por medio de procesos polticos, pero la superacin de las barrera psicolgicas
presentes ofrece un nuevo terreno que llevar a una resolucin estable.
La investigacin psicolgica sobre los motivos y comportamientos que llevan o
promueven los conflictos, enfatizan la importancia de las emociones irracionales.
Segn Ralph White (1986), la ciencia poltica, en general, se ha centrado en el estudio del poder y la seguridad como objetivos del comportamiento internacional, y
con ellos crean un vaco en su pensamiento, ya que no consideran el estudio de las
emociones que se entrometen y distorsionan un proceso, que por otra parte podra
haber sido ms racional y predecible. Entre los motivos promotores de guerra, por
ejemplo, White analiza el miedo exagerado, el orgullo de macho (macho pride), la
clera, el odio, y la agresin -imagen intensamente negativa e impulso de herir
como finalidad en s misma (White, 1984, p.128).
Adems, la mayor parte de la investigacin psicolgica sobre el conflicto, como veremos ms adelante, resalta la importancia de la percepcin en relacin a estos
motivos. De hecho, la investigacin sugiere que la distorsin perceptiva de la otra
parte es, prcticamente, automtica en las situaciones de conflicto. Las distorsiones
perceptivas pueden ocurrir por distintas razones. Jervis en su libro ya clsico, Perception and Misperception in International politics (1976), realiz una distincin fun-

La distorsin
perceptiva de
la otra parte es,
prcticamente,
automtica en
las situaciones
de conflicto.

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damental entre errores motivados inconcientemente (p.e. imagen diablica del

enemigo, autoimagen moral), y errores debidos a factores cognitivos no motivados
(p.e., creencias preexistentes), que con frecuencia distorsionan la percepcin.
Tambin analiza los elementos de inatencin selectiva (resistencia, represin,
racionalizacin, proyeccin, y compensacin), la cual es un proceso por el cual los
pensamientos desagradables e incmodos son eliminados se la conciencia del individuo, distorsionando de esta manera su visin de la realidad.
Morton Deutsch (1986) analiza la tendencia de la gente a percibir su propio comportamiento como mas benevolente y legtimo que el de los otros, mientras que White
(1986), dirige su atencin a la inclinacin a asumir que los otros perciben nuestro
comportamiento de forma tan favorable como nosotros lo hacemos. Pruitt y Rubin
(1986, 1994) sugieren que las partes en conflicto, por lo general, reducen su nivel
de comunicacin, y la habilidad para entenderse mutuamente. Jerome Frank (1967)
nos muestra que la falta de comunicacin incrementa la antipata.
Irving Janis (1972, 1986) ha investigado el fenmeno del pensamiento de grupo
(groupthink) -resultado de la presin interna de grupos altamente cohesionados,
hacia la uniformidad-, que lleva al deterioro de la eficacia de las tomas de decisiones, del anlisis de la realidad, y de los juicios morales realizados. De acuerdo con
Janis, los ochos sntomas del pensamiento de grupo incluyen:
1.- Una ilusin de invulnerabilidad compartida por la mayor parte de los miembros,
lo cual crea un excesivo optimismo que lleva a tomar riesgos excesivos.
2.- Creencia incuestionable en la moralidad inherente al grupo, lo que lleva a que
sus miembros ignoren las consecuencias ticas o morales de sus decisiones.
3.- Esfuerzos colectivos de racionalizacin encaminados a descartar las advertencias que podran llevar a los miembros a reconsiderar sus supuestos antes de
comprometerse en una decisin.
4.- Visiones estereotipadas de los rivales e imgenes del otro como demasiado
diablico como para considerar intentos serios de negociar, o como demasiado
dbiles o estpidos como para poner en peligro los intentos arriesgados de derrotarles.
5.- Autocensura de las desviaciones del consenso aparente del grupo, lo que refleja la inclinacin de cada individuo de minimizar ante s mismo la importancia de
sus dudas y contrargumentos.
6.- Ilusin compartida de unanimidad en los juicios conforme al punto de vista mayoritario (parcialmente resultado de la autocensura de las desviaciones, aumentado por el falso supuesto de que silencia significa consenso).
7.- Presin directa sobre los miembros que expresan slidos argumentos contra
cualquier estereotipo, ilusin o compromiso del grupo, dejando claro que este
tipo de desacuerdos es contrario a lo que se espera de un miembro leal.
8.- Aparicin de autoproclamados guardianes de la pureza de pensamiento
miembros que protegen al grupo de la informacin adversa que pueda debilitar
la complacencia compartida sobre la efectividad y moralidad de sus decisiones.
Dadas todas estas distorsiones asociadas al conflicto, cabe preguntarse si hay alguna posibilidad de que sean corregidas. De acuerdo con White (1982) la empata
es el gran corrector de muchas distorsiones. A diferencia de la simpata no implica
afecto o aprobacin, sino que supone una comprensin realista de los pensamientos y sentimientos de los otros. Sin embargo, tal y como puntualiza Jarvis (1976),
dada la dificultad de percibir adecuadamente la perspectiva del otro, es necesario
empatizar con una variedad de puntos de vista. Adems, puntualiza que hay distintas formas de minimizar las distorsiones, por ejemplo, haciendo los valores y creencias ms explcitos, exponiendo las suposiciones implcitas a mayor escrutinio, po-

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tenciando la formulacin y consideracin de imgenes alternativas, sometiendo las

perspectivas existentes a la consideracin de evaluadores independientes, e incrementando la conciencia de cmo los procesos de percepcin lleva a cometer errores comunes. Sin ninguna duda, un buen proceso de resolucin de conflictos debe
tener en cuenta todas estas consideraciones.
Adems, Kelman (1986) argumenta que el anlisis psicolgico indica que la interaccin directa entre las partes en conflicto lleva a cambios en las actitudes y percepciones, lo que facilita cambios a otros niveles. Segn su punto de vista, los factores
psicolgicos interactan con los sociales y polticos, y deben ser integrados si queremos una teora comprensiva del conflicto y su resolucin. Consecuentemente,
Deutsch (1986), seala que si se quieren crear las condiciones para un proceso
constructivo de resolucin, se debera introducir en el conflicto los elementos tpicos
de un procesos cooperativo, estos incluyen la buena comunicacin, compartir la
informacin, la confianza y el respeto mutuo, percepcin de las semejanzas en valores y creencias, aceptacin de la legitimidad del otro, y un proceso centrado en el
problema.
De acuerdo con distintos autores (por ejemplo, Rubin y Pruitt, 1986, Rubin, Pruitt y
Kim, 1994) hay cinco estrategias de afrontamiento del conflicto (veremos luego con
ms detalle): pasividad, abandono, confrontacin, cesin, y solucin de problemas.
Est claro que es bastante improbable que la pasividad, el abandono y la cesin,
puedan llevar a la resolucin de los conflictos; la evidencia indica que la confrontacin estrategia basada en dureza, enfrentamiento, competicin, negociacin
posicional, no es la mejor, ya que, aunque parezca ser efectiva, en raras ocasiones
lleva a un resultado estable, ya que no se dirige a todos los problemas que estn en
juego.

NIVELES DE ANLISIS DEL CONFLICTO

El conflicto es ubicuo, est por todas partes, un modo de clasificarlo es por niveles;
habitualmente se distinguen cuatro niveles (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders,
1994):
- Conflicto intrapersonal o intrapsquico. En este nivel el conflicto ocurre dentro
de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos, emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con otros.
Dependiendo del origen del conflicto intrapsquico, ser un diferente dominio de la
psicologa quien se ocupe de l: psicologa cognitiva, teora de la personalidad,
psicologa clnica, etc.
- Conflicto interpersonal. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, hermanos, etc La mayor parte de la
teora sobre negociacin, mediacin, se refiere a la resolucin interpersonales,
aunque la mayora de conocimientos se pueden aplicar al resto de niveles que
mencionamos a continuacin.
- Conflicto intragrupal. Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo grupo:
dentro de familias, corporaciones clase, etc. En este nivel analizamos cmo el
conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar
persiguiendo eficazmente sus objetivos.
- Conflicto intergrupal. El ultimo nivel del conflicto es el intergrupal: naciones en
guerra, sindicatos y patronal, etc.; en este nivel el conflicto es muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y al las interacciones entre ellos. Los
conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.

Los factores
psicolgicos
interactan con
los sociales y
polticos, y deben
ser integrados
si queremos
una teora
comprensiva del
conflicto y su
resolucin.

16

Como ya hemos comentado, la debilidad de una perspectiva universalista, sin embargo, estriba en que al buscar generalidad, puede ignorar las diferencias. Si hay
realmente diferencias importantes entre los distintos niveles de complejidad, es
conveniente conocerlas.

EL CRCULO DEL CONFLICTO

El crculo del conflicto seala las fuentes principales de conflicto, independientemente del nivel y del marco. El Crculo identifica cinco causas centrales de conflicto
(Moore, 1994):
- Los conflictos de Relacin. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o falsa comunicacin, o a conductas negativas
repetitivas. Estos problemas llevan frecuentemente a lo que se han llamado conflictos irreales (Coser 1956) o innecesarios (Moore, 1986), en los que se puede incurrir,
an cuando no estn presentes las condiciones objetivas para un conflicto, tales
como recursos limitados u objetivos mutuamente excluyentes. Problemas de relacin, como los enumerados arriba, muchas veces dan lugar a discusiones y conducen a una innecesaria espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
- Los conflictos de Informacin. Se dan cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas, estn mal informadas, difieren
sobre qu informacin es importante, la interpretan de modo distinto, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos conflictos pueden ser innecesarios,
como los causados por una informacin insuficiente entre las personas. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al no ser compatibles la informacin
y/o los procedimientos empleados por las personas para recoger datos.
- Los conflictos de intereses. Estn causados por la competencia entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los conflictos de intereses resultan
cuando una o ms partes creen que para satisfacer sus necesidades, deben ser
sacrificadas las de un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren acerca de cuestiones substanciales (dinero, recursos fsicos, tiempo, etc.), de
procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Para
que se resuelva una disputa como estas, en cada una de las tres reas deben
haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un nmero significativo de los intereses
de cada una de las partes.
El tringulo de satisfaccin ilustra la interdependencia de estas tres clases de necesidades. El Tringulo o un acuerdo no est completo de no haber satisfaccin en
cada uno de los tres lados. Un acuerdo satisfactorio en lo substancial, pero no satisfactorio en lo procedimental ni en lo psicolgico, puede resultar inadecuado para
conseguir un acuerdo final.

De Procedimiento

Psicolgico

Substancial
Tringulo de satisfaccin

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Los conflictos estructurales. Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas (Galtung, 1975). Estas estructuras estn configuradas muchas veces
por fuerzas externas a la gente en conflicto: Escasez de recursos fsicos o autoridad, condicionamientos geogrficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o
demasiado poco), estructuras organizativas, etc., que promueven con frecuencia
conductas conflictivas.
Los conflictos de valores. Son causados por sistemas de creencias incompatibles
o percibidos como incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea
para dar sentido a sus vidas, explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso,
justo o injusto. Valores diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las personas
pueden vivir juntas en armona con sistemas de valores muy diferentes. Las disputas surgen solamente cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de
valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores
que no admite creencias divergentes. (Moore, 1994, pp.5-6).

ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

El anlisis del presente apartado lo realizaremos siguiendo el plano del conflicto
desarrollado por Jean Paul Lederach (Lederach, 1989; Lederach y Chupp, 1995).
El conflicto suele aparecer como un proceso excesivamente complejo y difcil de
manejar. Pero si nos fijamos, independientemente de su complejidad, una vez comenzado suele manifestar ciertos rasgos. En conjunto forman una estructura que lo
definen. Esta estructura es relativamente simple y est compuesta por la interaccin
de tres elementos: personas, proceso y problema (figura 1.4.). Cualquiera de estos
elementos, o una combinacin de ellos, puede ser la causa del conflicto y en cualquier caso, siempre estarn presentes en el desarrollo y resultado de una disputa.
Analicemos cada uno de ello con ms detalle.
PERSONAS

PROCESO

PROBLEMA

Estructura del conflicto (Lederach, 1989)

Las personas
Este elemento de la estructura del conflicto incluye tanto a las personas implicadas
en el conflicto, (quin est involucrado?), como a los efectos psicolgicos tales
como los sentimientos, emociones, autoestima, percepciones individuales, y conceptualizacin del problema y personas, por parte de los implicados en el conflicto.
La primera tarea al analizar en conflicto sera, pues, el comprender la magnitud del
problema. Quin est involucrado?, qu papel tiene?, cunta influencia tiene?
En algunos conflictos interpersonales, slo habr dos personas implicadas, pero en
la mayora de ellos, siempre habr otra, que aunque no estn directamente involucradas, puede influenciar la direccin y el resultado del proceso. Por otra parte, la
mayor parte de los conflictos sociales implican la participacin de mltiples personas y grupos, incluso si en su origen slo hubo problemas entre dos.

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En segundo lugar, debemos dirigir nuestra mirada hacia los aspectos ms estrictamente psicolgicos. Debemos tener en cuenta que cada persona involucrada en un
conflicto tiene valores, intereses, necesidades, y una perspectiva sobre el problema
que motivan y encauzan sus acciones. Adems, su perspectiva se forma de acuerdo a como le afect lo sucedido; cuando se explica la propia perspectiva, siempre
se mezclan los sentimientos con los hechos.
Teniendo en cuenta lo anterior, al analizar todo conflicto deberamos tener en cuenta lo siguiente (Lederech y Chupp, 1995):
A.- Identificar los grupos y las personas involucradas.
1.- Quines estn directamente implicados?
2.- Quines estn indirectamente implicados, pero tienen inters o pueden
influenciar el resultado?
3.- Qu tipo de liderazgo siguen?
4.- Qu bases de influencia y poder tiene cada uno sobre los dems?, es
una relacin de iguales o existe la desigualdad?, en qu forma?
5.- Existen ahora o pueden existir, coaliciones entre los grupos?, entre
quienes?, por qu?
B.- Percepcin del problema.
1.- De qu manera perciben el problema?, cmo lo describen?
2.- Cmo les ha afectado?
3.- Qu sentimientos sobresalen?, en qu nivel de intensidad?
4.- Qu soluciones (posturas) sugieren?, qu necesidades e intereses representan?
5.- Cules son las diferencias de percepcin?
6.- De qu manera puede replantearse, para mejorar la percepcin?
Si pretendemos intervenir para facilitar la resolucin del conflicto, adems de ser
conscientes y analizar el papel de este componente (personas) en la estructura
general de la disputa a la que nos estamos enfrentando, deberemos:
1.- Promover la comprensin de las emociones.
2.- Facilitar el reconocimiento de las necesidades humanas, de manera que esos
sentimientos se puedan explicar, justificar y, finalmente, desahogar.
3.- Tomarse el tiempo necesario para escuchar, y mostrar respetos por la dignidad
bsica de todas las personas como seres humanos.
4.- Apoyar, no amenazar, la autoestima.
5.- Profundizar en las percepciones y conceptualizaciones de la situacin y de los
otros.
6.- Ayudar a identificar cmo el comportamiento de los otros y la situacin en general, les ha afectado.

Proceso
El proceso es la manera en que el conflicto se desarrolla y como la gente trata de
resolverlo, para bien o para mal. Pero fundamentalmente se refiere al modo en como se toman las decisiones y como la gente se siente sobre ello. Con frecuencia
pasamos por alto el proceso de toma de decisiones como causa clave de muchos
conflictos; sin embargo, en ocasiones, es precisamente en este proceso donde surgen los resentimientos, sentimientos de ser tratado injustamente y una sensacin
de indefensin. La gente que se siente excluida o que percibe que no puede influir
sobre decisiones que afectan su propia vida, cooperar o apoyar dichas decisiones en raras ocasiones. Probablemente no se opondr abiertamente a tales deci-

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siones pero en cualquier caso, la relacin se ver afectada de modo subrepticio e

indirecto.
En todo este proceso es importante analizar tambin, los medios de comunicacin,
as como la dinmica de intensificacin (escalada) que habitualmente se produce. A
medida que el conflicto se identifica, la comunicacin suele empeorar, la gente tiende a apoyarse ms en su postura y cada vez menos a escuchar al otro; es corriente
que recurra a estereotipar al adversario o a insultarle y finalmente, las personas en
conflicto casi siempre buscan otros para apoyarse. Cuando se tiene un problema
con alguien, se habla de l en lugar de hablar con l, con lo que se perpeta la mala informacin, se crean estereotipos y se forman coaliciones que no llevan a nada
ms que a extremar el conflicto y dificultar su resolucin.
Teniendo en cuenta todo lo anterior deberamos analizar (Lederach y Chupp, 1995).
A.- La dinmica del conflicto.
1.- Qu asunto (o asuntos) lo empez o caus todo?
2.- Al intensificarse:
- Qu otros problemas se aadieron?
- Qu grado de polarizacin existe entre los grupos?
- Qu actividades han aumentado el conflicto?
- Cules son las influencias moderadoras?
B.- La comunicacin.
1.- De qu manera se comunican?
2.- Quin habla a quin, cundo, cunto y por qu?
3.- Existen alteraciones entorno a la comunicacin (estereotipos, mala informacin, rumores, etc)
4.- De qu manera podra mejorarse la comunicacin?
El objetivo de nuestros intentos de transformar el conflicto ser reforzar a la gente
para que funcione como iguales, estructurar un proceso de toma de decisiones que
implique a todos los afectados por las decisiones y que les haga sentirse confortable con dicho procesos, para lo cual deberemos:
1.- Poner de manifiesto los patrones de comunicacin implicados en el proceso de
toma de decisiones.
2.- Descubrir el sentir de la gente en torno al modo de tomar las decisiones.
3.- Entender el equilibrio o desequilibrio de poder de la relacin.
4.- Desarrollar un proceso que parezca justo e incluya a todas las personas por
las decisiones.

El problema
Hace referencia a las diferencias y asuntos que enfrentan a las personas. Los problemas pueden ser de distinto tipo, tal y como hemos visto en el crculo del conflicto
-diferentes valores, diferentes puntos de vista sobre como tomar las decisiones,
incompatibilidad de necesidades o intereses, diferencias en torno al uso y distribucin de recursos limitados (tierra, dinero, tiempo), etc Frecuentemente, nos referimos a este aspecto como las races reales que causan el conflicto, con respecto
a las cuales la gente tiende a desarrollar posiciones a las que se apega.
La comprensin de un conflicto se facilita si distinguimos entre los siguientes trminos: asuntos, intereses, necesidades y posiciones. Los asuntos se refieren a las
distintas reas de discrepancia o incompatibilidad que se han de tratar para solu-

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cionar el problema, los intereses son los beneficios potenciales por alcanzar un objetivo particular, es decir, el por qu cada uno de los asuntos importa a las personas, las necesidades son lo indispensable, lo mnimo necesario para satisfacer a
una persona en cuanto a los sustantivo, lo psicolgico, y al proceso seguido para
resolver el problema, las posiciones hacen referencia a los comportamientos y actitudes concretas adoptados para resolver el conflicto.
En relacin a este elemento de la estructura del conflicto deberemos analizarlo conforme a los siguientes pasos (Lederach y Chupp, 1995):
A.- Describir el meollo del conflicto.
1.- Cules son los intereses, necesidades y valores de cada uno?
2.- Qu es lo que le preocupa a cada uno?, qu proponen para resolverlo?
3.- Por qu les interesa esta solucin en particular?
4.- Cules son los intereses de cada uno?, quin gana o pierde segn las
soluciones propuestas?
5.- Cules son las necesidades humanas elementales que motivan a cada
uno (seguridad, autoestima, comida, posibilidad de trabajo, etc.?
6.- Para que estn satisfechos con un acuerdo: cules de estas necesidades
se tomarn en cuenta y debern figurar en la solucin final?
7.- Qu diferencia de valores existen y hasta que punto juegan un papel importante?
B.- Hacer una lista de los puntos concretos para resolver:
1.- Problema global: cules son los puntos que se deben resolver?
2.- La manera de tomar decisiones es un problema?
C.- Anlisis de los recursos existentes que puedan regular las diferencias esenciales:
1.- Qu factores limitan las acciones y posturas extremistas de cada uno?
2.- Quines son las personas que pueden jugar un papel constructivo?
3.- Cules son los objetivos alcanzables que todos pueden aceptar?
4.- Cules son los intereses y necesidades que tienen en comn o los que
no son mutuamente exclusivos y opuestos?
5.- Qu propuestas estn dispuestos a hacer?
En el intento de resolver un conflicto deberemos ayudar a identificar cules son las
necesidades e intereses subyacentes y evitar cntranos en discusiones sobre soluciones posicionales, para lo cual nuestros intentos irn dirigidos hacia:
1.- Clarificar las reas de inters y los problemas especficos, separando las personas de los problemas.
2.- Descubrir las necesidades e intereses bsicos subyacentes a los problemas.
3.- Identificar los principios y valores comunes

LA DINMICA DEL CONFLICTO

1.- Intensificacin o escalada
Como ya hemos comentado, si un conflicto no es convenientemente tratado en su
primera fase tiende a escalar, producindose una serie de transformaciones incrementales que hacen que el conflicto se intensifique hasta tal punto en que es muy
difcil volver atrs, si no imposible. El conflicto sera como una goma de caucho que
podemos estirar, volviendo sta posteriormente, a su posicin inicial; pero si esta
flexibilidad es forzada ms all de un punto crtico, pueden ocurrir dos cosas, o bien

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la goma se rompe o bien se distorsiona, no volviendo a su estado inicial y creando

una nueva morfologa.
Veamos, a continuacin, algunas de estas transformaciones incrementales que
producen la intensificacin o escalada del conflicto. No tenemos por qu encontrarnos con todas ellas en un conflicto particular, pero en cualquier caso son muy comunes y extendidas (Rubien, 1993; Pruitt y Rubin, 1986; Rubin, Pruitt y Kim, 1994).
a.- En el proceso en el que las partes intentan conseguir el mximo en un conflicto
particular, se suele utilizar una amplia variedad de tcticas y estrategias. La
primera transformacin se refiere a la evolucin del uso de tcticas suaves a
tcticas duras. Esta transformacin puede ocurrir de diversas formas:
- Cambio de promesas -si haces esto, yo har esto otro en tu beneficio- a
amenazas;
- a menos que hagas estos, tomar represalias-,
- de intentar persuadir -hay un buen nmero de razones para que modifiques
tu comportamiento o punto de vista- a coacciones, de realizar afirmaciones construidas contingentemente -a menos que hagas esto, tomar medidas- a afirmaciones no contingentes -voy a tomar medidas-.
Psicolgicamente, resulta bastante evidente el por qu esta dinmica del conflicto facilita el paso de tcticas suaves a tcticas duras y no viceversa, ya que
las partes consideran que se interpretara como debilidad, el hecho de que
despus de utilizar la coercin y la intimidacin, nos desplazramos a tcticas
ms suaves.
b.- En la mayora de los conflictos se da una modificacin de los problemas en
disputa a medida que los conflictos se intensifican. Inicialmente y en general,
un conflicto se desencadena alrededor de un solo problema, sin embargo, a
medida que el tiempo transcurre se van aadiendo nuevos asuntos y los problemas difieren. De una sencilla discusin de pareja que comienza sobre quin
tiene que llenar el depsito de combustible, se termina mezclando multitud de
problemas relativos a la distribucin del trabajo domstico.
c.- En los procesos de escalada de un conflicto, los problemas especficos tienden
a dejar paso a problemas genricos, por lo que la relacin global entre las partes se deteriora. Con el paso del tiempo las preocupaciones concretas, pequeas, se ven suplantadas por posiciones grandiosas, completamente comprensivas, que generan una intolerancia general hacia el otro.
Un aspecto particular de esta transformacin es el desplazamiento del desacuerdo a un antagonismo personal. Pasamos de caracterizar o criticar un
comportamiento concreto, a centrarnos en la persona. Igualmente, diferencias
sobre problemas especficos se trasladan a acusaciones contra la persona, e
indiferencias sobre su carcter, intenciones y motivos. En vez de centrarnos en
el problema que compartimos, la gente ve a la otra persona como el problema.
Una vez que el conflicto ha escalado hasta este punto es muy difcil una marcha atrs.
d.- En cuarto lugar se da una transformacin motivacional. Para entender este
punto, debemos recordar previamente la distincin realizada por Deutsch
(1973), entre los tres tipos bsicos de orientacin motivacional ante el conflicto:
orientacin cooperativa -la parte tiene inters positivo tanto en el bienestar del
otro como es el propio; individualista- la parte tiene inters en hacerlos lo mejor
posible para su propio beneficio, mostrndose indiferente por el bienestar del
otro; competitiva -la parte tiene tanto inters en hacerlo mejor que el otro, como
en hacerlo lo mejor posible para su propio beneficio.
Dicho esto, normalmente, en las primeras fases del conflicto se da una orientacin motivacional individualista (Deutsch, 1958), caracterizada por la bsqueda

Diferencias
sobre problemas
especficos se
trasladan a
acusaciones
contra la persona.

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de los intereses propios, independientemente de lo que le ocurra al otro. A

medida que el conflicto se intensifica, pasamos a una orientacin competitiva,
en la que nos interesa vencer al otro. En este punto, para lograr nuestro objetivo, necesitamos derrotar al otro, que el otro no consiga el suyo. Finalmente, si
el conflicto contina su escalada, nos preocuparemos cada vez ms de hacer
dao al otro, de lograr que no consiga sus objetivos, a pesar de que ello implique que tambin nosotros salgamos perjudicados.
e.- Una ltima transformacin se refiere al incremento en el nmero de las personas implicadas. Un conflicto que comienza entre dos personas, rpidamente
crecer implicando a amigos o familiares. Cuando las partes perciban su impotencia para conseguir su objetivo por s mismos, empiezan a buscar aliados
dispuestos a participar en coaliciones o grupos de apoyo de las personas implicadas.
Cuando el conflicto ocurre dentro de un grupo definido, tal como una congregacin, un partido poltico o un vecindario, esta transformacin se manifiesta en
un cambio en la organizacin social. A medida que los problemas se intensifican se va produciendo una polarizacin que impulsa a la gente a posicionarse
con unos o con otros. Es difcil mantenerse en un terreno neutral. La gente
moderadora cada vez tiene menos repercusin, mientras que las personas mas
extremistas aparecen como elementos claves y piezas centrales (Lederech,
1989).
Resumiendo:
En el primer acto de la escalada del conflicto tenemos una serie de transformaciones, tales como cambio de tcticas blandas a tcticas duras, proliferacin
del nmero de problemas, giro del foco de los problemas a las personas, una
transformacin motivacional negativa y un incremento en el nmero de partes
implicadas. Como psiclogos nos interesan tanto las transformaciones enumeradas producidas durante el proceso de intensificacin del conflicto, como la
maquinaria y los procesos psicolgicos que conducen dichas transformaciones.
A continuacin estudiaremos tres de los procesos psicolgicos que nos pueden
ayudar a explicar las transformaciones mencionadas.
a.- La percepcin selectiva
En el proceso de intensificacin de un conflicto la gente tiende a seleccionar lo que
quiere ver sobre el adversario e ignorar el resto de la informacin. De una manera
llana, podramos ilustrar la percepcin con el ejemplo de la botella llena o medio
vaca.
El siguiente aspecto de la percepcin selectiva es la bsqueda de la evidencia confirmatoria. Hay una tendencia de los implicados en el conflicto a atender selectivamente los aspectos del comportamiento del otro que confirman nuestras opiniones
previas. Aunque los siguientes estudios no han desarrollados directamente en relacin con la escalada del conflicto, resultan suficientemente ilustrativos.
Supongamos que todas las cartas de la figura 1.6., tienen un nmero por un lado y
una letra por el otro, y alguien te dice: Si una carta tiene una vocal por un lado,
entonces tiene un nmero par por el otro, Qu carta deberas dar la vuelta para
comprobar si es cierta dicha afirmacin? (Plous, 1993).

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Cuando Wason y Johnson-Laird (1972) presentaron esta cuestin a 128 estudiantes

universitarios, encontraron que la respuesta mas comn era E y 4 (59 estudiantes),
seguida de E (42 estudiantes). En otras palabras, la mayor parte de los estudiantes
eligieron dar la vuelta a las cartas capaces de confirmar el anunciado. Solo cinco estudiantes dieron respuesta correcta: E y 7. Si esta respuesta parece sorprendente,
pensemos el problema, otra vez, de la manera siguiente. La regla que hay que poner
a prueba es si es vocal, entonces nmero par, o mas bsicamente si X, entonces
Y. La nica forma de falsacionar una afirmacin condicional es encontrar un ejemplo
en donde se d X y no Y (p.e., vocal y numero impar). As, la nica forma de falsacionar la regla, son las vocales y los nmeros impares (E y 7). LAS cartas son consonantes y nmeros pares, simplemente no son relevantes.
La distorsin atribucional se refiere a una de las teoras populares mas generalizadas sobre el comportamiento humano. Nos referimos a la asuncin de que el comportamiento est causado, fundamentalmente, por las disposiciones del actor, como
opuesto a las caractersticas particulares de la situacin en las que el actor responde. Esta tendencia a atribuir el comportamiento a factores disposicionales tales
como habilidades, rasgos, motivos- y subestimar la influencia de los factores situacionales, es tan universal y extendida que llev a Ross (1977, 1978; Nisbett y Ross,
1980; Ross y Anderson, 1980; Ross y Nisbett, 1991) a denominarla error atribucional fundamental.
Como es obvio, una vez que el conflicto estalla, estos tres tipos de seleccin perceptiva -evaluacin selectiva del comportamiento, bsqueda de la evidencia confirmatoria y distorsin atribucional- harn que el conflicto escale con facilidad y es
difcil una marcha atrs.
b.- La profeca autocumplida
En trmino de profeca autocumplida fue acuado por Robert Merton en 1948. En
palabras del propio Merton (1948, pp. 195): La profeca autocumplida es, en principio, una definicin falsa de la situacin que evoca un comportamiento nuevo que
hace que la concepcin originalmente falsa se haga realidad.
Al hablar de la percepcin selectiva, tratbamos exclusivamente con percepciones.
Cuando introducimos el comportamiento en la ecuacin, obtenemos la profeca autocumplida que conecta las actitudes con los comportamientos.
En 1968, Rosenthal y Jacobson publicaron lo que probablemente, constituya el estudio ms famoso y mejor llevado a cabo de profeca autocumplida. En su estudio entregaron a unos profesores una informacin diagnstica que deca que, en el prximo
ao, un veinte por cien de sus estudiantes iba a experimentar un crecimiento acadmico muy notable. Ocho meses despus, esos estudiantes mejoraron significativamente ms que el resto de sus compaeros, conforme a mediciones realizadas de
conciente intelectual. Lo ms notables del experimento era que el veinte por ciento de
estudiantes con fuerte expectativas de progreso, haban sido elegidos al azar. Apa-

24

rentemente, los profesores prestaron ms atencin y reforzaron ms a estos estudiantes que a los dems, lo cual llevo a una mejora significativa.
Un mecanismo de autoreforzamiento similar a la profeca autocumplida, est implcito en la escalada del conflicto cuando el punto de vista negativo sobre la otra parte le lleva a uno a comportarse de tal manera, que al sentar mal a la otra parte,
evoca por parte de sta un comportamiento que confirma nuestra visin negativa.
Esta es una variante de la profeca autocumplida en la escalada del conflicto, aquella en la que la profeca se cumple porque el otro hace algo que confirma nuestras
peores sospechas.
Sin embargo, hay otra variante del mecanismo en la que la profeca se cumple porque la otra parte no hace nada para contradecir las expectativas de uno. En esta
variante, las concepciones previas de una parte son confirmadas por la ausencia
del comportamiento del otro. Imaginemos la siguiente situacin: te encuentras en
una fiesta cuando sbitamente observas a una persona que parece reservada y se
encuentra sentada aparte del resto de la gente. Tu hiptesis es que es persona es
poco amistosa, arrogante, y engreda. La verdad es que es muy tmida, pero t no
lo sabes. No le diriges la palabra y ella tampoco te la dirige a ti. Cuando termina la
velada ests convencido de que es un autntico engredo. Esta es quizs, la forma
ms perniciosa de la profeca autocumplida fuera del proceso. Hay muchos ejemplos de este tipo de profecas autocumplidas tanto en las relaciones interpersonales
como en las internacionales.
c.- Entrampamiento
El ltimo mecanismo que comentamos que conduce las transformaciones producidas en la escalda del conflicto, es el entrampamiento y el apego exclusivo a los
compromisos previos. Nos estamos refiriendo a la tendencia de la gente a encerrarse en un punto de vista particular sobre el otro y sobre el asunto en disputa, adhirindose a l, de manera extrema y a menudo irracional.
Con el objeto de entender mejor la dinmica del apego a los compromisos y del
entrampamiento en cursos de accin cada vez ms intensos!, consideramos dos
fenmenos muy conocidos en la literatura de toma de decisiones: el juego de la
subasta del dlar y el efecto del coste invertido.
El juego de la subasta del dlar, fue presentado por primera vez por un profesor de
la Universidad de Yale Martin Shubik (1971), e investigado en profundidad por Allan
Tejer (1980). En una de sus posibles formulaciones dice de la manera siguiente:
Imagnate que ests en una habitacin con treinta personas. Alguien en la tarima de
la clase toma un billete de 2000 pts de su bolsillo y dice lo siguiente: voy a subastar
un billete de 2000 pts, cada uno de ustedes es muy libre de participar en la subasta
o simplemente mirar. Pueden realizar todas las ofertas que queris en mltiplos de
100pts., hasta que nadie ms ofrezca, en cuyo momento la persona que haya ofrecido ms alto, pagar el precio de la puja y se llevar las 2000pts. La nica diferencia entre esta subasta que les propongo y una tradicional, es que la segunda puja
mas alta, deber pagar tambin el precio de su puja, pero al contrario del primero,
no conseguir nada a cambio. Por ejemplo, si tapujas por 500 pts. y otro compaero por 600 pts., y la subasta se interrumpe, yo pagar a tu compaero 1400 pts
(2000pts menos el precio de la puja), y tu como segundo pujador mas alto pagaras
las 500 pts, sin obtener nada a cambio.
Estaras dispuesto a empezar la subasta con 100 pts?

25

Los especialistas han jugado este juego miles de veces, tanto en seminarios, sesiones de entrenamiento, como en el mbito universitario, pero el patrn es, ms o
menos, siempre el mismo. La subasta empieza muy rpidamente subiendo el precio
de la puja casi inmediatamente entre 1200 y 1600 pts. en este momento, todos menos los dos pujadores mas altos, abandonan la subasta. En este momento, los dos
ltimos participantes de la subasta sienten que estn atrapados. Si uno ha ofrecido
1600 pts, y el otro 1700, el pujador de 1600 se encuentra ante una disyuntiva. Puede subir la puja a 1800 o aceptar una perdida de 1600. En general, seguir pujando
con la esperanza de que el otro abandone, parece ms atractivo que una prdida
segura de 1600. Cuando las pujas son de 1900 y 2000 pts., la lgica de ofrecer
2100 es muy similar a las de las decisiones previa, podemos aceptar una prdida
de 1900, o seguir esperando reducir prdidas. Por supuesto, cuando la barrera supera los 2000 pts, el resto de compaeros comienzan a rerse y hacer comentarios
jocosos. Obviamente, lo pujadores estn actuando irracionalmente.
Este juego, que a veces no lo es tanto, puesto que produce tensin, escalando, en
ocasiones las pujas a lmites que framente pueden resultar insospechados -no es
raro encontrar pujas de 25000 y 30000 pts, por un billete de 2000 pts., tiene cuatro
reglas sencillas, que mencionamos por si algn lector escptico quiere probar el
juego con un grupo de amigos:
1.- No se permite la comunicacin entre pujadores, mientras la subasta tiene lugar.
2.- La subasta empieza con cien pesetas, debiendo las pujas hacerse en mltiplos
de dicha cantidad.
3.- Las pujas no deben exceder las 40000 pts, con objeto de proteger al pujador
(con estudiantes estos lmites deben ser mucho menores).
4.- Los dos pujadores ms altos deben pagar la puja, aunque el billete de 2000
pts, slo ir al pujador ms alto.
La situacin puesta en manifiesto por el juego de la subasta del dlar, ilustra lo que
denominamos escala irracional del conflicto, que se produce cuando continuamos
con los cursos de accin previamente seleccionados, mucho ms all de lo que un
anlisis irracional recomendara. En estas situaciones, deberamos reconocer que
nuestra inversin de dinero, tiempo, o cualquier otro recurso, es algo perdido, y que
no debe afectar a las decisiones que adoptemos sobre nuestro comportamiento
futuro. Nuestro punto de referencia debe ser el presente, debemos considerar nuestras alternativas evaluando slo los costes y beneficios relacionados con el futuro.

2.- Estancamiento
En un punto determinado en el proceso de escalada de un conflicto, las partes simplemente se quedan sin municin. El conflicto alcanza un punto mximo de intensidad a partir del cual, es difcil que las cosas vayan a peor. Slo pueden permanecer
en donde estn o posiblemente, mejorar. En este punto de estancamiento, las partes se encuentran en un punto de transicin entre la determinacin de derrotar al
otro -pero sin los recursos suficientes- y el reconocimiento a regaadientes de que
es posibles, e incluso deseable, intentar conseguir nuestro objetivo a travs de la
colaboracin. Esto no significa que las partes se gusten, pero comienzan a aceptarse mutuamente por primera vez, como compaeros y aliados ms que simplemente
como adversarios.
Rubin, Pruitt y Kim (1994) consideran que hay, fundamentalmente, cuatro razones
que pueden producir el estancamiento del conflicto: el fracaso de las tcticas competitivas, el agotamiento de los recursos necesarios, la prdida de apoyo social, y la
inaceptabilidad de los costos.

26

En el pasado, hemos podido utilizar tcticas competitivas con relativo xito, pero
llegado un momento, estas tcticas pierden se efectividad. Esto puede ocurrir o
bien porque hemos abusado tanto de las amenazas y chantajes, que finalmente
dejan de ser crebles, o bien por que el otro a lo largo del tiempo, ha aprendido a
anticipar nuestras tcticas y neutralizarlas antes de que consigamos obtener el objetivo propuesto.
El segundo aspecto que lleva al estancamiento, es el agotamiento de los recursos.
Las partes pueden seguir deseando derrotar al otro, pueden incluso tener planeado
los movimientos hipotticos que habra de dar, pero simplemente no pueden hacerlo, se han quedado sin energas, sin recursos. Los sujetos pueden quedarse sin la
energa fsica y psicolgica necesaria para continuar en la lucha, pueden quedarse
sin el dinero suficiente para sostener los costos financieros, o puede haber transcurrido el tiempo, recuro limitado en s mismo, hasta el punto de forzar un estancamiento.
Relacionado con el agotamiento de recursos est el hecho de que las partes se
vean forzadas al estancamiento debido a la falta de apoyo social. Muchas veces,
las partes en conflicto dependen del apoyo de la gente a la que representan, o que
les apoya a la hora de mantener una disputa. Por lo tanto, frecuentemente, el conflicto en escalada llega a un estancamiento debido a que las partes no son capaces
de asegurar el apoyo del grupo del que necesitan para preservar en el conflicto.
Finalmente, en muchas ocasiones, se alcanza el estancamiento cuando las parte
sospechan que el costo ser tan alto que debe ser evitado por todos los medios.
Un mecanismo psicolgico relacionado con el proceso de estancamiento es lo que
denominamos salvar la cara. Aunque una persona comprenda en un momento determinado que es necesario hacer concesiones, no est dispuesta en ser la primera
en realizarlas, lo cual llevar a un estancamiento que durar hasta que una de las
partes, o un tercero, logre desactivar este mecanismo y comience el mecanismo en
el tercer nivel.

3.- La desescalada
Cuando las dos partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un
lmite intolerable, y de que es deseable que termine lo antes posible, se enfrentan a
un dilema complicado. Qu hacer para salir del estancamiento y dar solucin a la
situacin? Son conscientes de que con sus propias fuerzas no son capaces de conseguir sus objetivos, por otra parte, han invertido demasiado en el conflicto como
para dejarlo as como as. Cederemos y perderemos todo, quedando humillados y
perdiendo la cara?, o abandonaremos, que es como capitular? Normalmente, ambas soluciones son inadmisibles.
Por otra parte, se han dado cuenta de que existe una interdependencia con el otro,
y que necesitan de l para avanzar en la solucin del problema. Estamos en un
punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar. Todos son conscientes de que se debe empezar a solucionar el problema, de que dependemos del otro
y de que ambos estamos en la misma situacin. Por otra parte, temen que si se
mueven demasiado enrgicamente en la direccin del acuerdo, pueden perder imagen y parecer dbiles. Todo sera ms fcil si el otro empezara tambin a moverse
en la misma direccin. Hay una serie de estrategias que tanto una parte, las dos, o
la intervencin de una tercera, pueden poner en marcha para facilitar este desbloqueo.

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En primer lugar, el incremento del contacto y la comunicacin pueden tener efectos

beneficiosos. El modo ms adecuado hasta la fecha que se ha encontrado para
reducir el prejuicio racial, es el que se denomina la hiptesis del contacto. Poner a
la gente en contacto unos con otros es el mtodo ms simple e importante de reducir los prejuicios y estereotipos. Por otra parte, el aumento de la comunicacin puede permitir a las partes explicar mejor sus acciones y propuesta -de modo que provoca menos reacciones defensivas, comprender las distintas sensibilidades y motivaciones de cada uno, percatarse de las distintas perspectivas, asunciones y sesgos del conflicto, etc. Sin embargo, distintas investigaciones han mostrado que en
conflictos intensos, la comunicacin entre las partes puede llevar a intercambios
explosivos, insultos, etc.
En cualquier caso, para desescalar los conflictos hay que trabajar las habilidades
de comunicacin -la escucha activa, leer entre lneas, entender no slo lo que se
dice, sino lo que se quiere decir, emisin de mensajes claros, sin ambigedad, etc.
Otra estrategia posible a utilizar es lo que Rubin (1993) denomin construccin de
momento (building momentun). Esta estrategia es especialmente importante cuando en un momento de estancamiento ninguna de las partes quiere ceder ni dar el
primer paso. Un modo de construir momentos que lleven a la resolucin pacfica de
los conflictos, es comenzar con problemas de fcil solucin. La mayor parte de los
conflictos incluyen un gran nmero de problemas, en ese caso se trata de comenzar con alguno que fuera manejable. A partir de este momento, se tratara de utilizar
positivamente el procesos de entrampamiento, Una vez que las partes, a partir de
trabajar con ese problema sencillo, se han comprometido con un proceso que pretende superar el estancamiento y comenzar la desescalada, se trata de mantenerlos comprometidos y entrampados en ese proceso de desescalada. El proceso funcionara ms o menos as. Al tratar los problemas sencillos, las partes hacen pequeas concesiones -cuanto ms pequeas mejor; estas concesiones tiene como
objetivo, no debilitar las partes, si no poner en marcha un procesos con el que las
dos partes se sientan comprometidas. As, continuando con este lento procesos de
concesiones y contraconcesiones, se llega a un momento (construccin de momento), en el que las partes sienten que han invertido demasiado en el proceso de desescalada como para abandonarlo.
Otra estrategia: la introduccin de metas superordenados (superordenate goals),
denominada as, porque se trata de la introduccin de objetivos comunes a ambas
partes, pero que estn ms all de la capacidad individual para alcanzarlos. En el
experimento reseado, los autores organizaron un viaje y prepararon las condiciones de tal manera que el camin que trasportaba a los dos grupos se qued sin
gasolina en un momento determinado. El nico modo de conseguir gasolina, era
utilizar una cuerda, atarla al camin, y tirar de l hasta llegar a una estacin de gasolina -no muy lejana-, y proceder a llenar el depsito. Ninguno de los dos grupos
tena gente suficiente para empujar el camin por s mismos, por lo que se necesitaban mutuamente. En definitiva, introdujeron un objetivo, trascendente al conflicto,
que supona la base para la cooperacin.
Finalmente, aunque la lista no se agota, mencionaremos las iniciativas conciliatorias
unilaterales. Los procedimientos anteriores requieren de algn tipo de convivencia o
colaboracin de la otra parte, pero Qu ocurre cuando el conflicto es tan intenso
que una parte no quiere nada de la otra?
Cuando se da este caso, uno puede hacer concesiones unilaterales, que no requieren la aprobacin del otro, con el objetivo de mostrarle que ha llegado el momento
de cooperar y comunicarse. Osgood (1962, 1966), dise una estrategia de iniciati-

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vas conciliatorias que puede ser usada en este .Este procedimiento debe seguir
unas reglas sumarizadas por Lindskold
1.- Las iniciativas de las partes deben ser anunciadas con antelacin, en un esfuerzo por reducir la tensin.
2.- Cada iniciativa debe ser explicada como parte de esta serie.
3.- Se debe observar el plan anunciado.
4.- Se debe invitar al otro a ser recproco en cada iniciativa.
5.- La serie de iniciativas debe continuar durante algn tiempo, incluso aunque no
sean contestadas recprocamente por el otro.
6.- Las iniciativas deben ser claras y de fcil verificacin.
7.- Las partes deben conservar cierta capacidad de desquite, por si el otro responde siendo ms competitivo.
8.- Las partes deben actuar desquitndose si el otro se vuelve ms competitivo.
9.- Las iniciativas deben ser de distinto tipo, lo nico en comn ser la naturaleza
cooperativa.
10.- Premiar al otro si coopera, el nivel del esfuerzo debe ir en consonancia con el
nivel de cooperacin.