Estilos de liderazgo

Un estilo de liderazgo es el estilo de un lder de proporcionar direccin,

ejecucin de planes, y motivar a la gente. Hay muchos diferentes estilos de
liderazgo que pueden ser exhibidos por los lderes en el mbito poltico,
empresarial u otros campos.
El estilo de liderazgo es la forma y el enfoque de proveer direccin,
ejecucin de planes, y motivar a la gente. Como se ve por los empleados,
que incluye el patrn total de una accin explcita e implcita de sus lderes
(Newstrom, Davis, 1993).
En 1939 Kurt Lewin condujo a un grupo de investigadores para identificar los
diferentes estilos de liderazgo (Lewin, LIippit, Blanco, 1939). Este estudio
inicial ha sido muy influyente y estableci tres principales estilos de
liderazgo: (US Army, 1973):
Contenido
1 Autoritario
2 paternalista
3 Democrtica
4 Laissez-faire
5 Transaccional
o 5.1 Efecto en los equipos de trabajo
6 Transformacional

Autoritario
El estilo de liderazgo autoritario o autocrtico lder mantiene un estricto
control cercano, ms seguidores, manteniendo estrecha regulacin de las
polticas y los procedimientos dados a los seguidores. Para mantener el
nfasis principal en la distincin del lder autoritario y sus seguidores, este
tipo de lderes se aseguran de crear slo una relacin profesional distinto. La
supervisin directa es lo que ellos creen que es clave para mantener un
ambiente de xito y el buque seguidor. En el temor de los seguidores son

improductivos, los lderes autoritarios mantienen una estrecha supervisin y

sienten que esto es necesario para que se haga nada.
Ejemplos de comportamiento comunicativo autoritario: un polica dirigiendo
el trfico, un profesor de ordenar a un estudiante a hacer su tarea, y un
supervisor de instruir a un subordinado para limpiar una estacin de trabajo.
Todos estos puestos requieren un conjunto distinto de caractersticas que le
dan al lder la posicin de hacer las cosas en orden o conseguir un punto a
travs. Rasgos autoritarios: Establece metas de forma individual, se dedica
principalmente en un solo sentido y la comunicacin a la baja, los controles
de la discusin con los seguidores, y dona interaccin
Autoritario o autocrtico

Quiero que ustedes dos. . .

Este estilo se utiliza cuando los lderes dicen a sus empleados lo que quieren
hacer y cmo quieren que se lleva a cabo, sin que el consejo de sus
seguidores. Algunas de las condiciones adecuadas para usar es cuando se
tiene toda la informacin para resolver el problema, usted es corto el
tiempo, y sus empleados estn bien motivados.
Algunas personas tienden a pensar en este estilo como vehculo para gritar,
usar lenguaje degradante, y que lleva por amenazas. Este no es el estilo
autoritario, sino que es un estilo abusivo, poco profesional llamado "dar
rdenes a la gente alrededor." No tiene absolutamente ningn lugar en el
repertorio de un lder.
El estilo autoritario principio slo deber utilizarse en raras ocasiones. Si
usted tiene el tiempo y quiere ganar ms compromiso y la motivacin de
sus empleados, entonces usted debe utilizar el estilo participativo.

Paternalista
La forma en que un lder paternalista funciona es actuando como una figura
paterna en el cuidado de sus subordinados como un padre lo hara. En este
estilo de liderazgo del lder suministros preocupacin completa para sus
seguidores o los trabajadores. A cambio, recibe la confianza y lealtad de su
pueblo. Se espera que los trabajadores menores de este estilo de lder para
convertirse totalmente comprometidos con lo que cree que el lder y no se
esforzarn por fuera y trabajar de forma independiente. La relacin entre
estos compaeros de trabajo y lder son extremadamente slido. Se espera
que los trabajadores se queden con una empresa durante un perodo de
tiempo debido a la lealtad y la confianza por ms tiempo. No slo se tratan
como de la familia dentro de la fuerza de trabajo, pero fuera tambin. Estos
trabajadores son capaces de ir a la otra con los problemas que tienen con
respecto a algo, porque creen en lo que dicen va a ayudar realmente a ellos.
Una de las desventajas de un lder paternalista es que el lder podra
empezar a tener favoritos en las decisiones. Este lder incluira a los
trabajadores ms aptos a seguir y empiezan a excluir los que eran menos
leales. En el paternalismo mercado de hoy es ms difcil de conseguir de
acuerdo con Padavic y Earnest que escribi "Consejera dimensional y
Organizacional de negocios." Ellos creen esto porque no se han convertido
en ms despidos y sindicalizacin ms fuerte. Esto afecta a los lderes
paternalistas porque los compaeros de trabajo pueden no creen que sus
trabajos son 100% garantizada. Cuando esto sucede, los trabajadores
comienzan a buscar mayores y mejores oportunidades de trabajo en lugar
de quedarse en una empresa durante un perodo de tiempo ms largo.
Debido a esto, el lder puede estar pensando que usted podra estar
saliendo y no crees totalmente cuando les dices algo acerca de una
oportunidad de trabajo. Esto podra poner a los trabajadores y lder en
riesgo de una mala situacin.
Segn BM Bass quien escribi Liderazgo y rendimiento ms all de las
expectativas, los trabajadores que siguen el liderazgo paternalista tambin
tienen mejores habilidades de organizacin. El lder anima a la organizacin,
ya que permiten a los trabajadores a realizar tareas para que puedan estar
al tanto de su trabajo. Los trabajadores completar tareas esto aumenta la
autoconfianza y los hace trabajar ms duro para alcanzar una meta y
superar el objetivo de demostrar a su jefe que estn trabajando duro. Tener
este estilo de liderazgo tambin puede ayudar a implementar un sistema de
recompensas. Este sistema permitir a sus trabajadores a trabajar incluso
mejor, porque hay algo para ellos al final del tnel. Mientras hace esto
tambin ser capaz de lograr ms trabajo en un marco de tiempo
establecido.

Paternalismo
El paternalismo a veces ha sido equiparada con los estilos de liderazgo. La
mayora de las definiciones de liderazgo normalmente afirmar ni implicar
que una de las acciones dentro de liderazgo es el de influir. Por ejemplo, el
Ejrcito de Estados Unidos (1983) utiliza la siguiente definicin:
Liderazgo est influyendo en las personas, proporcionando propsito,
direccin y motivacin durante el funcionamiento para cumplir la misin y la
mejora de la organizacin.
El Ejrcito va ms all al definir influencia como:
Un medio de hacer que la gente haga lo que usted quiere que hagan. Es el
medio o mtodo para lograr dos fines: gestin y perfeccionamiento. Pero
hay ms a influir de simplemente pasar a lo largo de los pedidos. El ejemplo
que es tan importante como las palabras que hablan. Y se establece un
ejemplo de buen o mal-con cada accin que usted tome y la palabra que
pronuncias, dentro o fuera de servicio. A travs de sus palabras y el
ejemplo, debe comunicarse propsito, direccin y motivacin.
El paternalismo se define como (Diccionario Webster):
Un sistema en el que una autoridad se compromete a suministrar las
necesidades o regular la conducta de las personas bajo su control en
cuestiones que les afectan como individuos, as como en sus relaciones con
la autoridad y el uno al otro.
Por lo tanto, el paternalismo suministra necesidades de las personas bajo su
proteccin o control, mientras que el liderazgo se realizan las tareas. La
primera se dirige hacia el interior, mientras que el segundo se dirige hacia
el exterior.
Geert Hofstede (1997) estudi la cultura dentro de las organizaciones. Parte
de su trabajo fue en la relacin de dependencia o Power Diferencia-el grado
en que los menos poderosos miembros de una organizacin esperan y
aceptan que el poder se distribuye de manera desigual. Hofstede dio esta
historia para ilustrar el concepto de la diferencia de energa:
La ltima revolucin en Suecia desecharse rey Gustavo IV, a quien
consideraban incompetente, y sorprendente invit a Jean Baptiste
Bernadotte, un general francs que sirvi bajo Napolen, para convertirse
en su nuevo rey. l acept y se convirti en el rey Carlos XIV. Poco despus
tena que dirigirse al Parlamento sueco. Querer ser aceptado, trat de hacer
el discurso en su lengua. Su lenguaje roto divirti los suecos tanto que se
rieron a carcajadas. El francs estaba tan molesto que nunca trat de hablar
sueco de nuevo.
Bernadotte fue vctima de la cultura de choque nunca en su educacin
francesa y carrera militar tena que experiment subordinados que se rean
de los errores de su superior. Esta historia tiene un final feliz, ya que se
consider muy bueno y gobern el pas como monarca constitucional muy
respetado hasta 1844. (Sus descendientes an ocupan el trono sueco.)

Suecia se diferencia de Francia, en la forma en que su sociedad se encarga

de la desigualdad (los responsables y los seguidores). Para medir la
desigualdad o Power Diferencia, Hofstede estudi tres preguntas de la
encuesta de un estudio ms amplio que tanto factorizar y llevaban el mismo
peso:

Democrtico
El estilo de liderazgo democrtico consiste en el lder compartir las
capacidades de toma de decisiones con los miembros del grupo mediante la
promocin de los intereses de los miembros del grupo y por la prctica de la
igualdad social.
Este estilo de liderazgo abarca discusin, el debate y el intercambio de
ideas y el aliento de la gente a sentirse bien acerca de su participacin. Los
lmites de la participacin democrtica tienden a estar circunscrita por la
organizacin o las necesidades del grupo y el valor instrumental de los
atributos de las personas (habilidades, actitudes, etc.). El estilo democrtico
abarca la nocin de que todo el mundo, en virtud de su condicin humana,
debe desempear un papel en las decisiones del grupo. Sin embargo, el
estilo democrtico de liderazgo an requiere de orientacin y control por
parte de un lder especfico. El estilo democrtico exige el lder para tomar
decisiones sobre quin debera ser llamada dentro del grupo y que se le da
el derecho a participar en, marca y votar en las decisiones. Rasgos de un
buen lder compilado por la Universidad de Santa Clara y el Grupo de Tom
Peters:
Honesto - Pantalla sinceridad, integridad y honestidad en todas sus
acciones. Comportamiento engaoso no inspire confianza.

 Competente - Base sus acciones en la razn y los principios morales. No

tome decisiones basadas en los deseos o sentimientos emocionales
infantiles.
prospectivas - Establecer metas y tener una visin del futuro. La visin
debe ser propiedad de la organizacin. Los lderes eficaces imaginan lo que
quieren y cmo conseguirlo. Ellos recogen habitualmente prioridades
derivadas de sus valores bsicos.
Inspirar - Mostrar confianza en todo lo que hacen. Al mostrar la resistencia
en la resistencia mental, fsico y espiritual, se le inspirar a otros a alcanzar
nuevas alturas. Hgase cargo cuando sea necesario.
Inteligente - Leer, estudiar y buscar tareas desafiantes.
Feria de mente - Mostrar un trato justo a todas las personas. El prejuicio es
el enemigo de la justicia. Mostrar empata por ser sensible a los
sentimientos, valores, intereses y el bienestar de los dems.
Amplio de mente - Busque a la diversidad.
Valiente - Tener la perseverancia para lograr una meta, sin importar los
obstculos aparentemente insuperables. Mostrar una calma confianza
cuando estn bajo estrs.
Sencillo - Usar buen juicio para tomar una buena decisin en el momento
adecuado.
Imaginativo - Realice los cambios oportunos y adecuados en su forma de
pensar, planes y mtodos. Mostrar creatividad pensando en nuevas y
mejores metas, ideas y soluciones a los problemas. Ser innovador!

La investigacin ha encontrado que este estilo de liderazgo es uno de los

ms eficaces y crea una mayor productividad, mejores contribuciones de los
miembros del grupo y el aumento de la moral del grupo. Liderazgo
demcrata puede conducir a mejores ideas y soluciones ms creativas a los
problemas porque se alienta a los miembros del grupo para compartir sus
pensamientos e ideas. Si bien el liderazgo democrtico es uno de los estilos
de liderazgo ms eficaz, tiene algunas desventajas potenciales. En
situaciones en las que los roles no estn claras o el tiempo es la esencia, el
liderazgo democrtico puede dar lugar a fallos de comunicacin y proyectos
inacabados. Liderazgo demcrata funciona mejor en situaciones en las que
los miembros del grupo son expertos y dispuestos a compartir sus
conocimientos. Tambin es importante tener un montn de tiempo para
permitir que la gente contribuya, desarrollar un plan y luego votar sobre el
mejor curso de accin.

Participativo o democrtico

Vamos a trabajar juntos para resolver esto. . .

Este estilo implica el lder incluyendo uno o ms empleados en el proceso de

toma de decisiones (la determinacin de qu hacer y cmo hacerlo). Sin
embargo, el lder mantiene la autoridad final la toma de decisiones. El uso
de este estilo no es un signo de debilidad, sino que es una seal de fortaleza
que sus empleados respetarn.
Esto se utiliza normalmente cuando tienes parte de la informacin, y sus
empleados tienen otras partes. No se espera que un lder para saber todo-es
por eso que emplea a personas conocedoras y expertas. El uso de este
estilo es de beneficio mutuo, ya que permite que se conviertan en parte del
equipo y le permite tomar mejores decisiones.

Liberalismo
El estilo de liderazgo laissez-faire es donde todos los derechos y el poder
para tomar decisiones est totalmente entregados al trabajador. Esto fue
descrito por primera vez por Lewin, Lippitt y White en 1938, junto con el
liderazgo autocrtico y los estilos de liderazgo democrtico. El estilo laissezfaire se describe a veces como un "manos fuera" estilo de liderazgo porque
los lder delega las tareas a sus seguidores mientras que proporciona poca o

ninguna direccin para los seguidores. Si el lder se retira demasiado de sus

seguidores que a veces puede resultar en una falta de productividad,
cohesin, y la satisfaccin.
Lderes Laissez-faire permitir seguidores que tienen plena libertad para
tomar decisiones relativas a la realizacin de su trabajo. Permite seguidores
un alto grado de autonoma y autogobierno, mientras que al mismo tiempo
que ofrece orientacin y apoyo cuando se le solicite. El lder laissez-faire
usando libertad guiada ofrece a los seguidores con todo el material
necesario para lograr sus objetivos, pero no participa directamente en la
toma de decisiones a menos que los seguidores piden su ayuda.

Este es un estilo eficaz utilizar cuando:

Seguidores estn altamente cualificados, con experiencia, y educada.
Seguidores tienen orgullo en su trabajo y el impulso para hacerlo con xito
por su cuenta.
se utilizan expertos externos, como especialistas del personal o
consultores.
Seguidores son dignos de confianza y con experiencia.
Este estilo no debe ser usado cuando:
Seguidores sienten inseguros en la falta de disponibilidad de un lder.
El lder no puede o no proporcionar informacin peridica a sus
seguidores.

Delegativa o laissez-faire

Ustedes dos toma el cuidado del problema, mientras yo voy. . .

En este estilo, el lder permite a los empleados para que tomen las
decisiones. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable de las decisiones
que se toman. Esto se utiliza cuando los empleados son capaces de analizar
la situacin y determinar qu hay que hacer y cmo hacerlo. Usted no
puede hacerlo todo! Debe establecer prioridades y delegar ciertas tareas.
Esto no es un estilo de usar para que pueda culpar a otros cuando las cosas
van mal, ms bien se trata de un estilo que se utilizar cuando se confa
totalmente y tiene confianza en las personas por debajo de ti. No tengas
miedo de usarlo, sin embargo, lo utilizan sabiamente!

Transaccional
El estilo transaccional del liderazgo fue descrita por primera vez por Max
Weber en 1947 y ms tarde descrito por Bernard Bass en 1981. Se utiliza
principalmente por la administracin, lderes transaccionales centran su
liderazgo en la motivacin de seguidores a travs de un sistema de premios
y castigos. Hay dos factores que constituyen la base de este sistema, la
recompensa contingente y la gestin por excepcin.
Recompensa Contingente Proporciona recompensas, materialistas o
psicolgicos, por el esfuerzo y reconoce el buen desempeo.
Gestin por excepcin permite al lder mantener el status quo. El lder
interviene cuando los subordinados no cumplen con los niveles de
rendimiento aceptables e inicia acciones correctivas para mejorar el
rendimiento. Gestin por excepcin ayuda a reducir la carga de trabajo de
los gerentes siendo que slo se les llama en cuando los trabajadores se
desvan del curso.
Este tipo de lder identifica las necesidades de sus seguidores y da
recompensas para satisfacer esas necesidades a cambio de cierto nivel de
rendimiento.

Lderes transaccionales se centran en aumentar la eficiencia de las rutinas y

procedimientos establecidos. Ellos estn ms preocupados por seguir las
reglas existentes que con hacer cambios en la organizacin.

Un lder transaccional establece y estandariza las prcticas que ayudarn a

la organizacin alcance:
Madurez
El establecimiento de objetivos
Eficiencia de operacin
El aumento de la productividad.

Efecto en los equipos de trabajo

Encuesta realizada por Jun Liu, Liu Xiaoyu y Xianju Zeng en la correlacin de
las innovaciones de liderazgo y cmo transaccionales puede verse afectada
por las emociones del equipo. La investigacin se compone de 90 equipos
de trabajo, con un total de 460 miembros y 90 jefes de equipo. El estudio
encontr que existe una relacin entre las emociones, la conducta laboral y
liderazgo transaccional que afectan al equipo. Dependiendo del nivel de las
emociones del equipo; esto puede afectar el lder transaccional de una
manera positiva o negativa.
Lderes transaccionales funcionan mejor en equipos donde hay un menor
nivel de emociones que van en el proyecto. Esto se debe a que los
individuos son capaces de
Piense libremente al establecer sus emociones a un lado de su trabajo.
Tenga toda su atencin en la tarea encomendada.
Un lder transaccional es:
1. afectado negativamente cuando el nivel emocional es alta.
2. afectados positivamente cuando el nivel emocional es baja.
El liderazgo transaccional presenta una forma de liderazgo estratgico que
es importante para el desarrollo de las organizaciones. El liderazgo
transaccional es esencial para el equipo de innovacin.

Transformacional

Un lder transformacional es un tipo de persona en la que el lder no est

limitado por la percepcin de sus seguidores. El objetivo principal es
trabajar para cambiar o transformar su o sus necesidades seguidores y
reorientar su pensamiento.

Los lderes que siguen el estilo de transformacin del lder, desafo e

inspiran a sus seguidores con un sentido de propsito y la emocin. Tambin
crean una visin de lo que aspiran a ser, ya comunicar esta idea a los
dems (sus seguidores). Segn Schultz y Schultz, hay tres caractersticas
identificadas de un lder transformacional:
Liderazgo carismtico tiene un amplio conocimiento del campo, tiene una
personalidad autobombo, alta gran nivel / energa, y dispuestos a tomar el
riesgo y utilizar estrategias irregulares con el fin de estimular a sus
seguidores a pensar de manera independiente
consideracin individualizada
Estimulacin Intelectual

El desarrollo de la visin
Liderazgo Transformacional comienza con el desarrollo de una visin, una
visin del futuro que har las delicias y convertir seguidores potenciales.
Esta visin puede ser desarrollada por el lder, por la seleccin absoluta o
puede surgir de una amplia serie de discusiones. El factor importante es el
lder adquiere en l, gancho, lnea y plomo.

La venta de la visin
El siguiente paso, que en realidad nunca se detiene, es vender
constantemente la visin. Esta toma de energa y compromiso, ya que
pocas personas van a comprar de inmediato en una visin radical, y algunos
se unir al espectculo mucho ms lentamente que otros. As, el lder
transformacional aprovecha cada oportunidad y utilizar lo que funcione
para convencer a otros para subir a bordo del tren.
Con el fin de crear seguidores, el lder transformacional tiene que tener
mucho cuidado en la creacin de confianza, y su integridad personal es una
parte crtica del paquete que estn vendiendo. En efecto, estn vendiendo a
s mismos, as como la visin.

Encontrar el camino a seguir

Paralelamente a la actividad de venta est buscando el camino a seguir.
Algunos lderes transformacionales conocen el camino, y simplemente
quieren que otros los sigan. Otros no tienen una estrategia preparada, pero
felizmente llevar la exploracin de posibles rutas hacia la tierra prometida.

Los delanteros de rutas pueden no ser evidentes y no pueden ser trazados

en detalles, pero con una visin clara, la direccin siempre se conoce. Por lo
tanto encontrar el camino a seguir puede ser un proceso continuo de
correccin del rumbo, y el lder transformacional aceptar que habr fallas y
caones ciegos en el camino. Mientras que sienten se est avanzando, ellos
estarn encantados.

Liderando la carga
La etapa final es permanecer por adelantado y central durante la accin. Los
lderes transformacionales son siempre visibles y se pondrn de pie para ser
contados en lugar de esconderse detrs de sus tropas. Muestran por sus
actitudes y acciones cmo todos los dems deben comportarse. Tambin
hacen esfuerzos continuos para motivar y mitin sus seguidores,
constantemente haciendo las rondas, escuchar, relajante y entusiasmar.

Es su compromiso inquebrantable tanto como cualquier otra cosa que

mantiene a la gente ir, sobre todo a travs de los tiempos oscuros en los
que algunos pueden cuestionar si la visin nunca se puede lograr. Si las
personas no creen que pueden tener xito, entonces sus esfuerzos bandera.
El lder transformacional busca infectar y volver a infectar a sus seguidores
con un alto nivel de compromiso con la visin.

Uno de los mtodos que el lder transformacional utiliza para mantener la

motivacin est en el uso de ceremonias, rituales y otro simbolismo cultural.
Los pequeos cambios consiguen grandes vtores, el bombeo de su
importancia como indicadores de progreso real.
En general, se equilibran su atencin entre la accin que crea el progreso y
el estado mental de sus seguidores. Quiz ms que otros enfoques, que son
las personas orientadas hacia y creen que el xito viene primero y el ltimo
a travs del compromiso profundo y sostenido.

Finalmente, los lderes transformacionales, por definicin, buscan

transformar. Cuando la organizacin no necesita transformacin y la gente
est feliz como lo son, entonces tal lder ser frustrado. Como lderes en
tiempos de guerra, sin embargo, dada la situacin correcta que entrar en su
cuenta y puede ser personalmente responsable de salvar compaas
enteras.

Continuum de Conducta Lder

En 1958 Tannenbaum y Schmid (1958, 1973) se expandi sobre Lewin,
LIippit y blanca de tres estilos de liderazgo, por su extensin a siete estilos y
colocndolos en un continuo, como se muestra en el siguiente diagrama:

Tenga en cuenta que a medida que avanza de izquierda a derecha, se

mueve de gerente decisin orientada haciendo subordinar la toma de
decisiones orientadas, por lo tanto, aumenta la libertad del equipo, mientras
que la autoridad del gerente disminuye. Dependiendo del nivel actual de
experiencia y las habilidades de su equipo, se selecciona un punto de
partida y como el equipo desarrolla, pasa de ella a la siguiente:
Bsicamente los dos primeros estilos o comportamientos son similares al
estilo autoritario, los tres siguientes son similares al estilo participativo,
mientras que los dos ltimos son similares al estilo delegativa. Este enfoque
le da al lder ms opciones que pueden ser refinados a situaciones o
entornos especficos.

Enfoques Positivos y Negativos

Hay una diferencia en formas lderes se acercan a sus empleados. Lderes
positivos utilizan recompensas, como la educacin, independencia, etc.,
para motivar a los empleados, mientras que los empleadores negativos
enfatizan sanciones (Newstrom, Davis, 1993). El enfoque negativo tiene un
lugar en el repertorio de un lder de herramientas en ciertas situaciones; sin
embargo, debe usarse con cuidado debido a su alto costo en el espritu
humano.
Lderes negativos actan dominante y superior con la gente. Ellos creen que
la nica manera de hacer las cosas es a travs de sanciones, como la
prdida de trabajo, das de descanso sin goce de sueldo, reprender a los
empleados frente a los dems, etc. Ellos creen que su autoridad se
incrementa en todo el mundo aterrador en mayores niveles de

productividad. Sin embargo, lo que normalmente ocurre cuando se utiliza

este enfoque errneamente es que la moral se cae, lo que conduce a una
menor productividad.
La mayora de los lderes no usan estrictamente uno u otro, pero estn en
algn lugar en un continuo que va desde muy positiva a muy mala. Las
personas que trabajan continuamente de lo negativo son jefes, mientras
que los que trabajan principalmente fuera de lo positivo se consideran
grandes lderes.
Referencias
Hofstede, G. (1997). Cultura y Organizaciones: Software de la Mente Nueva
York: McGraw-Hill.
Lewin, K., LIippit, R., White, R. K. (1939). Los patrones de comportamiento
agresivo en los climas sociales experimentalmente creados. Revista de
Psicologa Social, 10, 271-301
Newstrom, J. W. Davis, K. (1993). Comportamiento Organizacional:
Comportamiento Humano en el Trabajo. Nueva York: McGraw-Hill.
Schriesheim, C. A. (1982). El Gran Sumo Consideracin: Alta Mito estructura
de liderazgo de Iniciacin: La evidencia sobre su generalizabilidad. La
Revista de Psicologa Social, abril de 1982, 116, pp. 221-228.

Stogdill, R. M. (1974). Manual de Liderazgo: Un Estudio de Teora e e

Investigacin. Nueva York: Free Press.
Tannenbaum, A.S., Schmitt, W. H. (1958). Cmo elegir un patrn de
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Tannenbaum, A.S., Schmitt, W. H. (1973). Cmo elegir un modelo de
liderazgo. Harvard Business Review Reimpresin, 36, mayo-junio, 12.04.
Ejrcito de EE.UU.. (1983). Liderazgo Militar. Manual de campo 22-100.
Washington, DC: EE.UU. Oficina de Impresin del Gobierno.
- Ver ms en:
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadstl.html#sthash.QoMT4w63.dp
uf