UNIVERSIDAD NACIONAL .

SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO.

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN.
C U R S O : P R O C E S O A D M I N I S T R AT I V O .
S E S I N N 11 : L a p l a n e a c i n
estratgica. su proceso, visin,
misin.(continuacin)

DOCENTE RESPONSABLE :
D R . J O R G E L U I S TA N D AY PA N S A L A Z A R .

Fase analtica del plan

estratgico
Anlisis del Entorno General

Anlisis del Sector o Ambiente Competitivo

Identificacin de Oportunidades y Amenazas
Anlisis del Interno o de los recursos y Capacidades de la
organizacin
Identificacin de Fortalezas y Debilidades

Anlisis del entorno general

Aquellos factores externos a la organizacin que
son
susceptibles
de
incidir
directa
o
indirectamente, en las tendencias a corto y largo
plazo de la empresa

OBJETIVO:
Desarrollo
de
acciones
estratgicas,
mediante
el
anlisis de los factores que lo
integran y su diagnstico de
oportunidades y amenazas ante
nuestras
fortalezas
y
debilidades

Dimensiones STEP del entorno general

POLITICA/LEGAL
LEYES DE EMPLEO
LEYES SOBRE SOCIEDADES
POLITICAS SOBRE PRIVATIZACIN
LEGISLACIN AMBIENTAL
CONTROLES SOBRE EL GASTO
PBLICO

ECONMICA
TASAS DE INTERES E INFLACIN
CICLO DE LOS NEGOCIOS
PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO
ECONOMICO
TASA DE DESEMPLEO
RENTA DISPONIBLE
TIPO DE CAMBIO

SOCIO CULTURAL

CAMBIOS DEMOGRFICOS.
CAMBIOS EN LOS VALORES DE LA
SOCIEDAD.
CAMBIOS EN LOS ESTILOS DE VIDA
CAMBIOS EN LOS GUSTOS DE LOS
CONSUMIDORES Y SUS
PREFERENCIAS.
NIVEL DE EDUCACIN

TECNOLGICA

NUEVOS PRODUCTOS POTENCIALES

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA
PROVEER SERVICIOS
CAMBIOS EN LA TECNOLOGA DE
LAS COMUNICACIONES.
NUEVOS TECNOLOGAS DE
PRODUCCIN
TASA DE TRANFERENCIA
TECNOLGICA

Anlisis del sector

Podemos definir la industria o el sector
industrial como "el conjunto de empresas
que desarrollan una misma actividad
econmica y venden un producto bien
definido o una lnea de productos afines",
esto es, que estn relacionadas por el tipo
de productos o procesos productivos.

Anlisis del sector

Ventajas que nos aporta su anlisis:

AMPLIAR EL NIVEL Y LA VISIN DEL ANLISIS

FACILITARNOS LA COMPRENSIN DE LAS RELACIONES QUE
INFLUYEN EN EL MISMO
ANTICIPARNOS A POSIBLES SITUACIONES FUTURAS
A C,M,LP
EVALUAR Y MEDIR EL GRADO DE INTERS PUEDE TENER
PARA NOSOTROS A C.M,LP.

METODOLOGA:
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Anlisis competitivo. el modelo de las cinco fuerzas de M.

PORTER.

Identificacin de Oportunidades y
Amenazas

OPORTUNIDADES
Son factores que se presentan
en el entorno, que de ser
aprovechados
convenientemente la empresa
puede alcanzar una posicin
que
le
permita
obtener
mejores resultados que sus
competidores.
As
mismo,
puede ser definido como un
rea de necesidades en que la
empresa puede alcanzar un

AMENAZAS
Son factores que se manifiestan
en el entorno, cuya ocurrencia
podra afectar el funcionamiento
del sistema y puede dificultar el
cumplimiento de la misin de la
organizacin. Tambin se define
como un reto planteado por una
tendencia
o
desarrollo
desfavorable del entorno, que
conducira, en ausencia de una
accin estratgica, al deterioro de
la posicin competitiva de la

ANALISIS INTERNO
O DE LOS
RECURSOS Y
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACIN
ANALISIS INTERNO
Contempla evaluar los
recursos y sus
fortalezas y
debilidades frente a la
competencia.

ANALISIS INTERNO
Este anlisis debe tener en cuenta los siguientes aspectos internos:

La misin, objetivos y su jerarqua de importancia

Los recursos disponibles
La estructura organizacional
Las tecnologa empleada por la empresa
Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y
aptitudes.
El estilo de administracin.

Anlisis interno de la organizacin

Fortalezas
Condiciones o recursos que favorecen
excepcionalmente por su calidad
el desarrollo de actividades y logro
de metas

Debilidades
Condiciones o recursos inadecuados
que entorpecen el desarrollo de
actividades y logro de metas.

Fase operativa del plan

estratgico
Determinacin de las reas Estratgicas Crticas (AEC)
Determinacin de los Factores Estratgicos Crticos (FEC)

Generacin de Objetivos Estratgicos

Formulacin de Estrategias

AREA ESTRATGICA CRTICA

Las
reas
estratgicas
crticas
(AEC)
representan aquellas grandes categoras hacia
las que debe enfocarse la atencin colectiva
para un futuro previsible.

Lineamientos para determinar las reas estratgicas

crticas
1. Generalmente deben identificarse las primeras de cinco a
ocho categoras dentro de las que la institucin o la unidad
deben establecer posiciones futuras por alcanzar.
2. Deben incluirse reas financieras y no financieras.
3. Deben enfocarse aspectos y posiciones futuras que
requieran trabajo durante varios aos.
4. Deben apoyarse directa o indirectamente las declaraciones
de la misin, la visin y la estrategia de la institucin o
empresa.
5. Por lo general requerirn esfuerzo interdisciplinario.
6. Cada una debe limitarse, generalmente, a dos o tres
palabras y no deben ser medibles, sino contar con factores
que lleven a logros futuros.

Ejemplos de reas estratgicas crticas en una organizacin

1. Proyecciones financieras
2. Satisfaccin de clientes futuros
3. Crecimiento y diversificacin
4. Productos y servicios futuros
5. Posiciones futuras de mercado
6. Potenciales humanos futuros
7. Expansin internacional
8. Administracin exitosa
9. Capacidades cuantitativas y cualitativas de produccin a futuro
10. Alianzas estratgicas futuras
11. Tecnologa a futuro
12. Investigacin y desarrollo
13. Servicio futuro a la industria
14. Estructura organizacional futura
15. Servicio futuro a la comunidad.

Factor estratgico crtico

Un factor estratgico crtico es un evento, situacin
o tendencia actual o anticipada que tendr un gran
impacto en el desempeo de la misin, la visin y la
estrategia, y que no pueda resolverse en el lapso
de un ao.
La limitacin en la cantidad (entre cinco y diez) de
factores estratgicos vitales har mucho ms
notorios aquellos asuntos que reciban la atencin
que merecen.

Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin
definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia
estratgica
Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir
para alcanzar el xito
Los FEC : son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya
carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo:

Economa a escala en produccin.

Economa a escala en distribucin.

Determinado grado de desarrollo tecnolgico.

Imagen Profesional.

Calidad del Servicio.

Servicio Personalizado.

Abastecimiento oportuno.

Tener personal de calidad, etc.

Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y
las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo:
Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables
ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad
de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc.

Cmo determinar un FEC?

El proceso se inicia con el Anlisis FODA. Dicha
Evaluacin
ayudar a identificar los factores,
oportunidades y retos que se necesitan analizar conforme
se prepara el plan estratgico.

Habiendo determinado las AEC e

identificado, ordenado, analizado y
resumido el grupo de FEC, se logran las
condiciones
para
proceder
a
la
determinacin
de
los
objetivos
estratgicos.

Objetivos estratgicos (OE)

Los objetivos estratgicos por lo general describen lo
que la institucin o empresa quiere o tiene que lograr en
el futuro, normalmente dentro de unos tres a cinco aos
(aunque para algunos casos el horizonte puede ser
mayor).
Aunque deben tener cierto grado de medicin, diferirn
considerablemente de los objetivos a corto plazo o tcticos.
Tambin incluyen las proyectos financieros, puesto que todos
los OE tienen implicaciones financieras y todos las proyectos
financieros deben estar respaldados por otro OLP.

Cmo se generan los objetivos estratgicos y cmo se

seleccionan?

1. a partir de las reas estratgicas crticas (A.E.C.).

2. a partir de los factores estratgicos crticos (F.E.C.).

3. algunos objetivos sern sealados o ampliamente
recomendados por el grupo de directivos,
compaas asociadas u otra entidad de alto nivel.
4. algunos otros pueden representar decisiones
tomadas por el equipo administrativo.

CMO SE ORIGINAN LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS Y CMO SE

SELECCIONAN?

VISIN
MISIN

FODA

AREA
ESTRATGICA
CRTICA

FACTOR
ESTRATGICO
CRTICO

OBJETIVO

ESTRATGICO

OBJETIVO
ESTRATGICO

Ejemplos de generacin de OE:

A partir de las AEC:

AREA ESTRATGICA CRTICA

PROYECCIONES FINANCIERAS

PRODUCTOS Y SERVICIOS FUTUROS

OBJETIVO ESTRATGICO
Lograr un mnimo de
rendimiento anual del capital
invertido de 20 por ciento en el
[ao]
Tener al menos 30 por ciento de
ventas de nuevos productos (o
servicios) en el [ao]

Ejemplos de generacin de OE:

A partir de las FEC:

FACTOR ESTRATGICO CRTICO

Necesidad de mayor
flexibilidad en el diseo

Mayor uso de Internet

OBJETIVO ESTRATGICO

Ser
fabricante
de
productos
sobre
especificaciones
del
cliente en al menos 50 por
ciento
de
nuestras
operaciones
de
manufactura para el [ao]
Obtener al menos 20 por
ciento
de
nuestras
ganancias
como
resultado
de
las
respuestas por Internet
para el [ao]

Formulacin de estrategias
Para la formulacin de estrategias, se utilizan diversas
tcnicas. Las ms usuales son las siguientes:

Matriz

Matriz

DOFA

BCG

ANLISIS DAFO (FODA O FORD)

El anlisis Foda
SECTOR INTERNO

SECTOR EXTERNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
25

Matriz FODA
O1

F1
F2

F3
F4

O2

O3

O4

O5

1. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas,
1 para
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si utilizamos
esta Fortaleza podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?

A1

A2

A3

A4

A5

2. Estrategia defensiva.
Potenciar las Fortalezas,
para
2
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?

F5

D1
D2

D3
D4

D5

3. Estrategia de adaptacin.
Superar las Debilidades, para
3
aprovechar las Oportunidades.
Pregunta clave: Si superamos
esta Debilidad podremos
aprovechar mejor esta
Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia.
Superar las Debilidades,
para
4
defendernos de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos
mejor de los efectos de esta
Amenaza?
26

LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS

Objetivo F1,O1

OBJETIVO

En el 2015 estar entre las

25 mejores universidades

De Amrica Latina

FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

DEBILIDADES D
1.
2.
3.
4.
5.
ENFOQUE INTERNO
6. Superar debilidades para ser
7.
El mejor o uno de los mejores
8.
9.

OPORTUNIDADES

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

AMENAZAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para

Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar

O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para

aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades

Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
27

Alta
Baja

EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA.

TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

LA MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIN (BCG)

MATRIZ
BOSTON
CONSUTING
PARTICIPACION DE MERCADO
Alta
Baja
GROUP (BCG)
Instrumento
Interrogantes
Productos estrella
utilizado
para
asignar recursos
En la matriz se
Se requiere mucha
indican
las
Alta inversin y alta
inversin su
participacin
participacin es nula o relaciones
(rentabilidad)
baja.
existentes entre
la
tasa
de
Vacas lecheras
Perros
crecimiento de la
industria y la
posicin
competitiva
Generan fondos
Baja participacin
relativa de la
y utilidades.
y generan pocos fondos empresa

Fase de accin, desarrollo y evaluacin del

plan estratgico
Determinacin de los Factores Estratgicos
Crticos (FEC)
Generacin de Objetivos Estratgicos
Formulacin de Estrategias
PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN (P.E.A.)

Identifican los principales eventos,

fases o logros que deben efectuarse
para alcanzar las estrategias y los
objetivos estratgicos.

En que ayudan los planes estratgicos de accin?

1. Validar o invalidar la factibilidad de lograr las estrategias y
los O.E., incluyendo la necesidad de modificar stos o los
PEA cuando sea necesario.
2. Asegurarse que los principales pasos de los PEA sean
abordados con el tiempo suficiente y los recursos
necesarios.
3. Determinar donde deben presentarse enlaces
interdisciplinarios.
4. Formar un puente entre los objetivos tcticos a corto
plazo y los planes de accin.
5. Comunicar las expectativas a quienes deban contribuir
con el trabajo, permitindoles preparar sus propios planes
de accin.
6. Establecer una base para revisar el progreso hacia el
cumplimiento de los O.E. y tomar las acciones correctivas
que se requieran.

ESQUEMA DE P.E.A.
OBJETIVO ESTRATGICO:
ESTRATEGIA(S):
EVENTOS, FASES, Y LOGROS
PRINCIPALES

RESPONSABILIDAD
PRIMARIAS

DE APOYO

PROGRAMA
INICIO

TERMINO

RECURSOS
INVERSIN
DE CAPITAL

CAPITAL DE
TRABAJO

HUMANOS

MECANISMOS DE
RETROALIMENTACIN

Revisin del plan estratgico

El xito de la implantacin de cualquier plan
va en proporcin directa con la profundidad
del proceso de revisin

La revisin de un P.E. requiere que el

equipo completo lo haga peridicamente
(una vez trimestralmente) para asegurar
que todo est transcurriendo en la
direccin debida.

La revisin del P.E. ayudar a:

Mantener fresca en la mente la Visin y Misin de la organizacin
Asegurarse que las actividades cotidianas sean consistentes y apoyen
la misin y visin.
Identificar las circunstancias (como un cambio tecnolgico) que pueden
requerir revalorar y posiblemente cambiar la direccin estratgica.
Enfocarse en aspectos del Plan que necesiten abordarse
inmediatamente o en el futuro cercano.
Asegurarse que las disposiciones del Plan Tctico relacionados con el
P.E. Se est cumpliendo en forma oportuna y eficaz.
Identificar nueva informacin que necesite incluirse en el anlisis de
reas y factores crticos, en especial informacin que pueda dar lugar a
modificaciones en algunos O.E. y/o P.E.A.
Recordar que la planeacin es un PROCESO continuo y no un evento.

CUANDO Y CMO MODIFICAR EL P.E.?

Por qu podran ser apropiados cambios en partes del P.E.?

Innovaciones tecnolgicas
Oportunidades inesperadas de negocios

Competencia inesperada
Altibajos en la economa
Cambios polticos
Nuevos y mejores clientes
Prdida de clientes importantes

Prdida de proveedores importantes

Falta de recursos de capital adecuados
Disponibilidad inesperada o prdida de personal clave

FIN DE LA SESIN 11