METODOLOGA, HERRAMIENTAS Y CAPACITACIN PARA SU ELABORACIN

MARZO 2014

CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 2
1. HOJA de Ruta del Proceso de Elaboracin del Plan Maestro ................................................................. 3
2. Marco Metodolgico del Plan Maestro ....................................................................................................... 4
2.1 Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI) ........................................................................................... 5
2.2 Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM) ........................ 7
2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping) ......................................................................................... 8
3. Metodologa para el Diagnstico (Anlisis de actores: Contextos Externo e Interno) ....................... 10
3.1 Anlisis de actores ................................................................................................................................. 14
3.2

Encuestas virtuales ......................................................................................................................... 16

3.3 Entrevistas estructuradas ................................................................................................................... 16

3.4 Grupos focales ....................................................................................................................................... 16
3.4 Benchmarking ......................................................................................................................................... 18
Fichas con los Instrumentos de las Metodologas ................................................................................... 18
4. Metodologia para el Anlisis Estratgico (MISIN, Visin, Valores y Objetivos Estratgicos) ...... 20
4.1 Anlisis FODA ......................................................................................................................................... 21
4.2 Metodologa para formular los objetivos estratgicos ...................................................................... 23
4.3

Metodologa para formular las estrategias................................................................................... 23

4.4 Talleres ZOOP ........................................................................................................................................ 24

4.5 Caf Mundial /Cyber Caf ................................................................................................................... 25
5.
Metodologa para Formulacin de las AcCIONES, Indicadores y Metas del Plan Maestro ......... 28
6. Mapa de Procesos ........................................................................................................................................ 29
7. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ................................................................................... 30
8. Seminarios de Validacin ............................................................................................................................ 35
Seminario Nacional ...................................................................................................................................... 35
Seminario Internacional ............................................................................................................................... 36
9. Planes Cronogramas y Presupuesto ......................................................................................................... 38
Plan de Capacitacin ................................................................................................................................... 38
Cronograma de preparacin del Plan Maestro ........................................................................................ 39
Cronograma de Implementacin del Plan Maestro ................................................................................. 41
10. mecanismos y estrategias de comunicacin y difusin ........................................................................ 42
Anexos ................................................................................................................................................................ 42

INTRODUCCIN
EsSalud viene elaborando con el apoyo del Banco Mundial, su Plan Maestro 2013-2021, desde
noviembre de 2013. El Plan se inscribe en las medidas de reorganizacin iniciadas en setiembre
2012 con el Decreto Supremo 016-2012-TR, orientadas a garantizar la efectiva prestacin de los
servicios a los asegurados y la intangibilidad de sus recursos.
Se requiere actualizar la misin, visin, valores, objetivos estratgicos, especficos, estrategias,
acciones, metas e indicadores de EsSalud, alineados al proceso de Reforma Sectorial en curso,
al Aseguramiento Universal y a los ejes centrales de la gestin actual: brindar servicios integrales
con altos estndares de calidad y seguridad, con un Buen Gobierno Corporativo, humanizacin de
la atencin y recuperando la confianza de los asegurados garantizando la realizacin de sus
derechos como tales.
El Plan priorizar 5 reas: a) Modelo de atencin b) Modelo de gestin c) Separacin de funciones
(financiador, asegurador y prestador) d) Sostenibilidad financiera y e) Modernizacin institucional.
En el primer trimestre 2014 se formaliz la constitucin del Comit Tcnico de Plan Maestro
presidido por la Oficina Central de Planificacin y Desarrollo e integrado por representantes de las
Gerencias Centrales y principales rganos de EsSalud. Un Coordinador Tcnico del Banco
Mundial, responsable de la elaboracin del documento de gestin, se ha incorporado en febrero
2014. Al que se sumarn dos expertos (de planificacin y servicios de salud) en los siguientes
meses.
El presente documento describe el marco metodolgico aplicado al proceso global de elaboracin
del Plan Maestro de EsSalud 2013-2021 que detalla las metodologas y herramientas
seleccionadas para cada momento del proceso.
Se han seleccionado enfoques metodolgicos sistmicos e integrales (SOI, EFQM y Mapeo de
Resultados - Outcome Mapping) considerando su aplicacin a EsSalud, como institucin de
magnitud y posicionamiento clave en el sector salud peruano y cuya sostenibilidad es crucial para
su contribucin al aseguramiento universal.
Entre los instrumentos y herramientas seleccionadas se encuentran los talleres de planificacin por
objetivos (Zoop), los grupos focales y entrevistas a profundidad, los que se van a utilizar a lo largo
del proceso. Igualmente se presenta y describe la metodologa a seguir para la construccin de
mapas de procesos y el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard).
Finalmente se presenta el plan de capacitacin, seguimiento y evaluacin del Plan Maestro 2013 2021.

1. HOJA DE RUTA DEL PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN MAESTRO

La elaboracin del Plan Maestro se desarrollar entre marzo y junio 2014 y la validacin entre julio
y setiembre 2014. El Proceso/Hoja de Ruta se divide en 6 momentos o etapas (Figura 01):
a)
b)
c)
d)
e)
f)

Formulacin de misin, visin y valores.

Diagnstico estratgico.
Anlisis estratgico (FODA).
Formulacin de objetivos, estrategias, plan de accin (acciones), metas e indicadores.
Mapeo de procesos y Balanced Scorecard.
Validacin en seminario nacional e internacional.

Cada uno de estos momentos toma su denominacin a partir de productos y/o hitos claves a ser
alcanzados al final de los mismos. Se establecer una concordancia y secuencia entre las etapas,
sin ser lineales totalmente, pues algunas sern simultneas. Esta secuencia y correlacin garantiza
la coherencia y alineamiento del proceso.

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio Ago. Sept.

Set
Figura 01. Hoja de Ruta e Hitos Clave de la Elaboracin del Plan Maestro

2. MARCO METODOLGICO DEL PLAN MAESTRO

El proceso de planeamiento se basa en un diseo metodolgico que parte del diagnstico (anlisis
de entorno interno) la formulacin de la misin/visin y el anlisis estratgico para conducir la
formulacin de objetivos estratgicos y especficos, estrategias, acciones, metas e indicadores. El
Plan Maestro brinda las estrategias que conduzcan a la institucin a optar por el mejor camino para
cumplir la misin y alcanzar su visin. Como se visualiza en la hoja de ruta, el proceso no es lineal
sino iterativo.
Para el proceso global de formulacin se ha elegido tres metodologas, seleccionadas por su
adaptacin y correspondencia a las caractersticas de un Plan Maestro, al momento particular por
el que atraviesa la institucin (reorganizacin) y a la necesidad de reposicionar a EsSalud en un
contexto de Reforma Sectorial en perspectiva del Aseguramiento Universal en Salud. Las
metodolgicas seleccionadas, SOI, EFQM y mapeo de resultados (Outcome Mapping) brindan un
marco conceptual sistmico e integral. Igualmente proporcionan cajas de herramientas e
instrumental que puede ser adaptado a algunos o varios de los momentos establecidos en la hoja
de ruta.
En la Tabla 01, se muestra las etapas claves, el marco metodolgico global y la caja de
herramientas e instrumentos que sern utilizadas para cada una de las etapas del proceso de
elaboracin.
Tabla 01 Marco Metodolgico e Instrumental para la Elaboracin del Plan Maestro
a. Diagnstico
b. Anlisis
c. Construccin del
d. Seguimiento y
Misin Visin Valores
Estratgico
Plan
Evaluacin del Plan
participativo

EFQM

Mapeo de Resultado (Outcome Mapping)

Encuestas,
Entrevistas, Grupos
focales,
Talleres de
planificacin por
objetivos (Zoop),
Caf Mundial.

Anlisis de informacin
secundaria (estadstica
cuantitativa).

FODA
Talleres de
planificacin por
objetivos (Zoop),
Caf Mundial,
Encuestas,
Entrevistas, Grupos
focales.

Talleres de
planificacin por
objetivos (Zoop), Caf
Mundial.

Talleres de
planificacin por
objetivos (Zoop), Caf
Mundial.

Encuestas, Entrevistas,
Grupos focales.

Encuestas,
Entrevistas.

Mapa de procesos.

Tablero de mando
integral
(Balanced Scorecard).

2.1 Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI)

La metodologa Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI), plantea que las recompensas esperadas
por la sociedad, la organizacin y los individuos deberan ser las que guen el accionar presente y
futuro de una empresa o institucin. Las expectativas de estos tres grupos suelen ser especficas y
particulares. La misin debe construirse de tal modo, que responda con armona a las expectativas
de tres partes interesadas:
I. SOCIEDAD: Toma en cuenta el conjunto de la sociedad (otros sectores e instituciones, la
poblacin general, los niveles de gobierno, etc.). Incluye la respuesta al entorno, reflejado en
los indicadores macroeconmicos, de empleo, tributacin, etc.
II. ORGANIZACIN: Enfoque en el rol institucional. En el caso de EsSalud, vinculado a las
prestaciones de salud, econmicas y sociales, as como en su respuesta a la Ley de
Aseguramiento Universal y la adecuacin y separacin de roles.
III. INDIVIDUOS: Anlisis de los asegurados y sus expectativas.
La sociedad, es la primera en beneficiarse del accionar de la institucin. Para la sociedad, la
organizacin debe generar resultados que demuestren el cumplimiento de sus funciones
especficas, en trminos de objetivos de poltica pblica. Debe finalmente, alcanzar el impacto
social deseado, promoviendo la generacin de prosperidad socioeconmica y el mejoramiento de
los indicadores de competitividad del pas. La mirada de la sociedad se orienta a una revisin de
los valores ticos, culturales, de preservacin del medio ambiente, de mejora de los indicadores
sociales, y de contribucin al desarrollo econmico.
Para la organizacin, la buena gestin debe demostrar la eficiencia operativa con respecto al
desempeo administrativo y uso de recursos, no solo para s misma, sino tambin para todos los
dems involucrados. El logro de objetivos debe ser compartido con los funcionarios pblicos con el
fin de satisfacer tambin sus expectativas1. Su protagonismo y relevancia, permite establecer un
balance entre el esfuerzo y la recompensa, dimensionar los desafos que la organizacin enfrenta
para su propia reforma.
Para los individuos, los asegurados, los futuros asegurados, sus familias y sus expectativas. Se
analiza el comportamiento de los asegurados, su perfil y expectativas.
El mtodo SOI considera 5 perspectivas de esfuerzos asociados al xito en la gestin de una
organizacin de excelencia: Procesos, Personas, Tecnologa, Mercado y Alianzas. Estas
perspectivas desarrollan actividades (drivers) controlables que son medibles por indicadores y a su
vez inciden en la Sociedad, Organizacin e Individuos (Figuras 02,03).

Scelza, Bianor, Magalhaes, Marcos F. Organizational excellence: An instrument for the institutional
strenghthening of the public sector - 2012.

Figura 02 Modelo SOI

Figura 03. Conceptualizacin del Modelo de Gestin de Excelencia Organizacional

2.2 Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM)

El Modelo de Excelencia de la Fundacin Europea de Gestin de Calidad (EFQM) surge en la
dcada de los 80 y es un referente en el mbito de la Unin Europea para muchas empresas
pblicas y privadas. Esta basado en la evaluacin de la satisfaccin de tres tipos de clientes
(internos, externos y sociedad) y armoniza convenientemente la perspectiva humana y social con la
consecucin de los objetivos de competitividad y eficacia de las organizaciones 2.
El EFQM es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que permite evaluar el
progreso de una organizacin hacia la excelencia. Se fundamenta en la premisa que los resultados
son excelentes en el rendimiento general de una organizacin, evidencindose en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que se acta. Se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse
la poltica y estrategia hacindose realidad a travs de las personas, las alianzas, recursos y los
procesos. El modelo tiene una naturaleza dinmica mostrando que la innovacin y el aprendizaje
potencian la labor de los agentes facilitadores, dando lugar a una mejora de los resultados.
Los criterios se agrupan en dos categoras: agentes facilitadores y resultados. Los criterios de
la primera analizan como la organizacin ejecuta las actividades claves; los criterios de la segunda,
se ocupan de los resultados que se estn alcanzando. Los principales conceptos que conforman el
modelo EFQM son los siguientes:

Orientacin hacia los resultados.

Orientacin al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestin por procesos y hechos.
Desarrollo e implicacin de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social de la organizacin.

Figura 04. Agentes Facilitadores y Resultados del modelo EFQM

http://www.efqm.org/; https://www.ucv.es/documentos/calidad/EFQM.pdf

2.3 Mapeo de Resultados (Outcome Mapping)

El Outcome Mapping o Mapeo de Resultados fue creado en Canad por el Centro Internacional de
Investigacin y Desarrollo (IDRC) en 1998, como un aporte metodolgico para mejorar la
sostenibilidad de los resultados brindando un lenguaje y marco que permite mostrar la complejidad
del involucramiento de los socios de una organizacin y para aprender del proceso.3
El Mapeo de Resultados se utiliza primeramente para la planificacin, como clarificacin de
intenciones para el monitoreo, para observar el desempeo de una organizacin y el progreso de
los socios; y para la evaluacin orientada a la utilizacin prctica. El inters esta puesto sobre los
actores que inician y mantienen el cambio, pues se considera que el alcance de los resultados
involucra cambios de comportamiento de los actores. Las etapas de cambio son identificadas por
los marcadores de progreso.
Outcome Mapping asume que los socios directos controlan el cambio y que poner en el foco de
comportamiento de stos. No significa que la organizacin decide como, cuando y porque estos
socios cambian, sino hacer explcito que las organizaciones exitosas son aquellas que reconocen y
en algunos casos, devuelven el poder a los actores endgenos y limtrofes.
El Mapeo de Resultados se concentra en factores y actores en la esfera de influencia de la
organizacin. No disminuye la importancia de los cambios en el estado (entorno macroeconmico
estable por ejemplo) sino argumenta que por cada accin y correlacin en el comportamiento de
los actores, da sostenibilidad al cambio.
Tabla 2. Utilidad Primaria del Mapeo de Resultados
PLANIFICACIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Visin
Misin
Socios Directos
Resultados Deseados
Marcadores de Progreso
Mapas Estratgicos
Practicas Organizacionales

8.
9.
10.
11.
12.

MONITOREO Y
EVALUACIN
Prioridades de
Monitoreo
Diario de Resultados
Diario de Estrategias
Diario de Desempeo
Evaluacin

La metodologa se inicia a partir del establecimiento de la visin, misin y de la identificacin de

los socios directos.

Outcome Mapping, Sarah Earl, Fred Carden &Terry Smutylo, IDRC, Ottawa, Canada.

Esfera de Influencia

= socios directos

Figura 05. Socios Directos y su Relacin Interna y Externa

Socios Directos son los individuos, los grupos y las organizaciones sobre las que la organizacin:
a) Acta directamente para realizar un cambio.
b) Anticipa las oportunidades de influencia.
c) Se compromete a aprender mutuamente.

Los socios directos estn rodeados

a su vez, de otros socios directos

Socio Directo

Socio Directo de Socio Directo

Figura 06. Interelaciones de Socios Directos

Los socios directos estratgicos se eligen identificando el potencial de contribuir a alcanzar la
misin sin que el cambio de su comportamiento sea tambin parte de la misin. Ejemplo:
Congresistas, Alcaldes, Medios de Comunicacin.
Luego se describe el comportamiento esperado de cada socio directo estratgico para contribuir de
manera efectiva a la visin. Seguidamente, se elaboran los marcadores de progreso gradual, que
expresan la descripcin del cambio progresivo en el comportamiento de un socio directo. Los
marcadores describen los cambios en las actividades y las relaciones que conducen a los
resultados.

Los factores crticos de xito, son cambios positivos fundamentales an cuando no se inscriben
en los resultados vinculados directamente al cumplimiento de la misin. Los factores crticos
muestran la complejidad del proceso de cambio e incitan a la organizacin a considerar como
contribuir a los mayores cambios fundamentales posibles. Asimismo, sugieren un modelo lgico de
cambio y facilitan las correcciones y mejoras en el proceso.
Seguidamente se elabora un mapa estratgico por cada uno de los resultados esperados. Este
mapa clarifica lo que la organizacin va a hacer, con quien y porque prev la influencia de la
organizacin sobre los socios directos, muestra la extensin, la mezcla y la lgica de las
estrategias. El mapa descubre las lagunas en las estrategias y la dispersin de los recursos.
Anima las mltiples intervenciones para ser ms eficaz y sugiere mtodos adecuados de
evaluacin.
Finalmente se formulan las prcticas organizacionales que ayudan a que el equipo se mantenga
til, innovador y alineado a la realidad.

Mapeo de Resultados: Elementos principales

Visin
Misin
Socios Directos
Resultados
deseados
Marcadores de Progreso

Estrategias
Prcticas organizacionales
Figura 07. Marco General del Outcome Mapping
3. METODOLOGA PARA EL DIAGNSTICO (ANLISIS DE ACTORES: CONTEXTOS
EXTERNO E INTERNO)
El diagnstico con enfoque estratgico tiene cuatro secciones. La primera incluye un diagnstico
del entorno macro en la que se analizan las fuerzas inducidas por los aspectos econmicos
(macroeconmicos, perspectivas del mercado laboral, situacin fiscal, etc.), sociales, legales y
polticos, demogrficos, epidemiolgicos. El captulo se cierra con la identificacin de amenazas y
oportunidades como resultado del diagnstico macro.

10

La segunda seccin incluye un diagnstico del entorno micro y est dado por un anlisis sectorial
con caracterizacin del mercado nacional de salud y sus diferentes actores, con identificacin de
las oportunidades y amenazas desde el Estado (en especial respecto de como el marco de la Ley
de Aseguramiento Universal y la Reforma de Salud impactarn en la institucin) y otros actores; as
como la influencia de los asegurados.
Una tercera seccin incluye un diagnstico interno de la organizacin, sus recursos fsicos,
organizacionales, capacidad de respuesta, entre otros aspectos a partir de reas temticas que
fueron aprobadas durante la misin del Banco Mundial (ver Ayuda Memoria del 15 de noviembre
2013). Incorpora el anlisis de actores internos por lo que se cierra el captulo con la ampliacin del
anlisis hacia fortalezas y debilidades institucionales desde la perspectiva de los diferentes
actores.
La cuarta seccin realiza un diagnstico basado en la cadena de valor de los procesos crticos,
estratgicos y de soporte de la institucin. El levantamiento de procesos para el diagnstico
continuar con un proceso de profundizacin para la elaboracin posterior de mapas de procesos.
La elaboracin de las cuatro secciones del documento deber contar con la participacin de
responsables de proveer la informacin en representacin de cada Gerencia Central, segn la
estructura del diagnstico presentada ms adelante. El CTPM validar la informacin que se
entregue por el equipo consultor segn lo especificado en la estructura. El equipo consultor
desarrollar el documento de diagnstico y har los ajustes necesarios refrendados por el CTPM.
La elaboracin de la ltima seccin requerir la participacin de equipos de las diferentes
gerencias para el seguimiento de los procesos crticos seleccionados. Este equipo deber ser
capacitado por el equipo consultor.
La estructura del documento de Diagnstico Estratgico acordada en el CTPM, requiere de la
siguiente informacin secundaria y primaria:

Captulo 1: ANLISIS DEL ENTORNO MACRO

1.1 Anlisis econmico
1.1.1
Anlisis
comparado

econmico

1.2 Anlisis del entorno legal y

poltico
1.2.1 Anlisis del entorno legal
(marco legal positivo y negativo
al aseguramiento contributivo)
1.2.2 Anlisis de polticas
pblicas relacionadas
1.3 Anlisis del entorno social

1.4 Anlisis demogrfico y

epidemiolgico
1.5 Conclusiones que identifican
amenazas y oportunidades del
entorno macro

Variables Macroeconmicas (crecimiento del PBI, inflacin)

niveles de empleo, recaudacin tributaria, proyeccin.
Indicadores de Desarrollo, crecimiento econmico, empleo,
gasto pblico, tributacin de pases seleccionados de
Sudamrica.
Legislacin AUS y perspectiva de la Reforma (incluyendo los
nuevos decretos legislativos).
Normas legales multisectoriales relacionadas. Ley Marco de
Aseguramiento en Salud.
Polticas Pblicas de Salud, Econmicas, Sociales oficiales
(incluye programas y planes)
Pobreza (monetaria), educacin (analfabetismo, nivel de
educacin, etc.) salud (aseguramiento, gasto en salud, gasto
de bolsillo, oferta disponible). Defensa de derechos en salud.
Poblacin, carga enfermedad.

11

Captulo 2: ANLISIS DEL ENTORNO MICRO

2.1 Anlisis del sistema de salud
2.2 Anlisis de la capacidad de
respuesta del sistema para la
poblacin
2.2.1 Oferta de servicios
2.2.2 Demanda de servicios
2.3 Anlisis de la seguridad
social
2.4 Anlisis comparado de
seguridad social*
2.5 Anlisis de actores en
seguridad social (externos e
internos)
2.6 Anlisis de Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y
Amenazas del entorno micro

Fuentes, fondos, prestadores, asegurados.

Camas, recursos humanos, establecimientos.

Demanda atendida de salud, demanda no atendida de salud,
satisfaccin de usuarios
Asegurados, capacidad de respuesta de Essalud, proteccin
financiera.
Pendiente seleccin de pases.
Pendiente: Seleccin de actores y metodologa.

Captulo 3: ANLISIS INTERNO

3.1 Separacin de funciones
3.1.1 Financiador

Fondos por seguros, situacin financiera.

3.1.2 Asegurador

Afiliados por tipo de seguro, primas promedio, coberturas,

reclamos de asegurados, demanda atendida, demanda no
atendida, demanda insatisfecha, filtracin y sub-cobertura.
Expectativas de asegurados.
Oferta de servicios total, redes de servicios, brechas de
infraestructura, camas, recursos humanos, de atencin
prestaciones econmicas y sociales: subsidios por incapacidad
temporal, maternidad, lactancia, sepelios.
Prestaciones de alto costo.
Valuacin financiera y actuarial actualizada.

3.1.3 Prestador

3.2 Sostenibilidad financiera

3.3 Anlisis del
Atencin Sanitaria

Modelo

de

3.4 Modelo de gestin sanitaria

3.5 Modernizacin institucional

3.6 Anlisis
debilidades

de

fortalezas

Comparacin de modelo de APS con demanda de atencin de

asegurados por regin. Capacidad de respuesta del modelo.
Atencin hospitalaria, tipo de demanda atendida y situacin del
modelo (contempla atencin al adulto mayor).
Modelos de gestin actuales. Gasto por red y establecimiento
para medir eficiencia comparada (por tipo de gasto). Gestin
con enfoque de derechos como criterio de correccin.
Organizacin actual. Anlisis de Propuestas de organizacin
en la institucin.
Incorpora anlisis de actores internos.

12

Captulo 4: CADENA DE VALOR

4.1 Anlisis de procesos crticos
estratgicos
4.1.1 Financiamiento

4.1.2 Aseguramiento

4.1.3 Prestacin

4.2 Anlisis de procesos crticos

logsticos
4.3 Anlisis de procesos
administrativos
4.3
Anlisis de procesos
crticos de mercadeo e imagen
institucional
4.4
Procesos
crticos
de
informacin y tecnolgicos
4.5
Procesos
crticos
de
recursos humanos
4.6 Reflexiones institucionales a
procesos crticos estratgicos

Procesos de atencin a las acciones de prestacin,

aseguramiento
(recaudacin,
control
contributivo,
y
financiamiento prestaciones de salud) institucional.
Procesos de atencin al asegurado (afiliacin acreditacin,
reembolso, etc.).
Proceso de financiamiento de las atenciones de salud (costos).
Proceso de atencin al asegurado en establecimientos (incluye
uso de sistema de gestin clnica HCU, guas, etc.).
Proceso de prestaciones sociales.
Proceso de prestaciones econmicas.
Compras, distribucin, precios de mercado vs. precios pagados.
Contabilidad (registros contables), control de gestin, gestin de
tesorera.
Asegurados y asegurados potenciales, poltica de productos,
precios, puntos de informacin, publicidad, etc.
Sistemas de tratamiento de la informacin.
Productividad, gestin del capital intelectual.
Anlisis basado en la agregacin de valor.
Anlisis basado en que EsSalud es componente de un sistema
de garanta de derechos en seguridad social.

(Los tems 4.2, 4.3, 4.4, y 4.5, se integrarn en la elaboracin del mapa de procesos)
El diagnstico se basar en informacin disponible en la institucin y en estudios nacionales e
internacionales (Anexo 01). Se complementar el anlisis cuantitativo con el cualitativo que
contribuya de modo complementario con el anlisis estratgico.
Anlisis Cualitativo
Identificacin de actores relevantes internos y externos.
Entrevistas a actores internos relevantes a EsSalud: Consejo directivo, funcionarios,
trabajadores, gremios, asegurados adultos mayores, asegurados con discapacidad,
usuarios reclamantes.
Entrevistas a actores externos relevantes a EsSalud.
Procesamiento de datos e indicadores de las entrevistas con actores relevantes.
Bsqueda de hitos-claves para la evaluacin de experiencias externas.
Evaluacin de experiencias externas.
Recomendaciones en funcin de lo que piensan los actores relevantes y de las soluciones
externas adoptadas.
Anlisis Cuantitativo
Indicadores de cobertura y atencin a la demanda.
Indicadores de capacidad instalada y produccin de servicios (oferta propia).
Indicadores de satisfaccin de los usuarios y calidad.
Indicadores de atencin y solucin de reclamos, as como de implementacin de
recomendaciones defensoriales.

13

Mapeo de la demanda insatisfecha (cantidad y calidad).

Indicadores financieros (proyecciones de recaudacin. proyecciones de gastos y
escenarios actuariales).
Evaluacin y anlisis de oferta de otros prestadores de salud.
Escenarios de gasto para cubrir la demanda insatisfecha.
Eleccin de los escenarios ms factibles y proyecciones de comportamiento de los
indicadores basados en los escenarios.
Anlisis de sostenibilidad y alternativas de recaudacin y financiamiento.

3.1 Anlisis de actores

El equipo formulador del Plan Maestro realizar un anlisis de actores externos e internos a partir
de un proceso de identificacin que la institucin elaborar siguiendo los pasos descritos en el box:

Box 1: Pasos para identificar actores y establecer un plan de relaciones:

PASO 1: Identificacin
Busca una comprensin de a quienes afecta y que actores afectan a la institucin y cuales son los
temas prioritarios.
1. Creacin de una lista de categoras de posibles actores bajo los siguientes criterios:
Instituciones u organizaciones los que la entidad tiene responsabilidad legal, financiera u
operativa; aquellos con las que tienen probabilidades de influir el desempeo de la
institucin e instituciones u organizaciones afectadas por las operaciones de la institucin.
2. Agrupacin de los actores en distintas categoras y si es necesario ampliar a otras
categoras y subgrupos dentro de estas categoras que, compartan perspectivas similares.
Esta agrupacin sirve para determinar la relevancia de los distintos grupos y los pasos a
seguir.
PASO 2: Evaluar la situacin de la institucin en relacin con los actores y los sistemas
organizacionales para relacionarse efectivamente con los actores.
Busca una relacin efectiva entre actores e institucin:
1. Elaborar una matriz de influencia y dependencia de actores clasificada en Alto/Bajo y
Bajo/Alto en una matriz de doble entrada.
2. Ubicar a los actores segn su nivel de influencia y dependencia. En el eje vertical incluir
Alta dependencia sin alternativa, sin impacto directo los actores tienen varias
alternativas. En el eje horizontal: sin influencia, poca influencia, mediana influencia, poder
formal o mucha influencia.
PASO 3: Considerar en el planeamiento el diseo de procesos de relacin con los actores.
Busca, planificar e implementar actividades de relacionamiento con los actores que lleven a la
obtencin de informacin, al entendimiento mutuo, a la promocin de acuerdos para temas de
inters comn.
1. Vincular los objetivos estratgicos en relacin con los actores que identifican los beneficios
posibles que puede generar esta relacin para su empresa o situacin especfica.
2. Definir si se centrar en orden de prioridades de temas o en tipos de actores. Si es temas
se pueden clasificar en una matriz como temas latentes, emergentes, en consolidacin o
institucionalizados. Esta clasificacin se cruza con una clasificacin del grado de madurez
del tema en tres posibles categoras: aquellas que tienen evidencias, que se tiene
conciencia de su importancia, expectativas. Si se trata de priorizacin por actores los
criterios para clasificarlos por orden de prioridad sern: nivel de influencia, dependencia o
disposicin para participar.
Fuente: Krik, T., Forstater M, Monaghan Ph, Sillanpaa, M. De las palabras a la accin. El

14

compromiso con los stakeholders. Manual para la prctica de las relaciones con los grupos de
inters. Vol. 2. 2006. Accountability, United Nations Environment Programme, Stakeholder
Research Associates Canada Inc.

El anlisis de los actores permite disponer de informacin para disear, ofrecer productos y
servicios de calidad que satisfagan cada vez ms expectativas. Dicho anlisis requiere de una
identificacin de los actores, de sus objetivos, la valoracin de su importancia y la influencia que
pueden tener para la organizacin.
En la valoracin de la importancia de cada actor para la institucin, se tiene en cuenta la capacidad
de cada uno en condicionar las decisiones que se tomen, al prestar atencin o ignorar sus
intereses. De esa manera la importancia de un grupo depende tres factores:
La capacidad de influencia: el grado en que los grupos son capaces de persuadir, inducir o
ejercer una presin coercitiva sobre los otros, para que emprendan determinadas acciones
para el logro de sus objetivos.
La legitimidad depende de la percepcin de los objetivos de un grupo de inters que son
deseables o aceptados por la organizacin, ajustndose a las normas, sus valores o creencias.
La urgencia o inters, que es el grado en que los grupos quieren influir con sus expectativas en
la eleccin de las estrategias de la organizacin para conseguir sus objetivos.

Bajo poder
Alto poder

Bajo inters
Esfuerzo mnimo
Mantener satisfechos

Alto inters
Mantener informados
Elementos clave

Posterior al proceso de identificacin del BOX 1, se podr iniciar un acercamiento con los actores
ms relevantes y que impactan en la institucin y viceversa. Una forma de acercamiento puede ser
a travs del anlisis de actores que se traducira en un juicio de expertos de actores interesados en
el marco del anlisis externo e interno con la aplicacin de entrevistas y encuestas.
Entre los actores externos ms importantes que, en carcter preliminar identifica la institucin se
encuentran:

Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE).

Ministerio de Salud (MINSA).
Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP).
Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social (MIDIS).
Defensora del Pueblo.
Programa Servir.
Sanidad de las Fuerzas Armadas y de la Polica Nacional del Per.
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en Salud (SUNASA).
Gobiernos Regionales.
DIRES (Lima) y DIRESAS (Regiones).
Municipalidades Distritales y Provinciales.
Municipalidad de Lima y SISOL.
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF-FONAFE).
Seguro Integral de Salud (SIS).
Entidades Prestadoras de Salud (EPS).
Compaas de Seguros Privados de Salud.
Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados.
Auto-seguros y fondos de salud (por identificar).
Entidades de salud que ofrecen servicios de salud pre-pagados.

15

3.2

Auto-seguros y fondos de salud (por identificar).

Organizaciones sociales locales, regionales y nacionales.
Otras modalidades de aseguramiento pblicos, privados o mixtos distintas a las sealadas
anteriormente.
Trabajadores administrativos y asistenciales.
Redes Asistenciales de Lima, Institutos y rganos Desconcentrados de Provincias.
Sindicatos (CUT, SINAMSOOP, AFECUT).
Poblacin general, sociedad civil.
Poblacin asegurada (jvenes, adultos, adultos mayores, jubilados, hombres y mujeres).
Representantes de empresas contribuyentes (CONFIEP,APEMIPE, SIN, ADEX).
Organizaciones de Personas Adultas Mayores.
Organizaciones de Personas con Discapacidad (CONADIS).
Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT).
Asociacin de Pensionistas y Jubilados.

Encuestas virtuales

Se utilizar el servicio de encuestas de SURVEY MONKEY4 para aplicar cuestionarios a una

muestra de actores claves internos de la institucin. Esta muestra se calcular sobre la base de un
10% de cada grupo (administrativos de sede central, asistenciales de redes asistenciales de Lima,
administrativos de provincias, asistenciales Redes Asistenciales de provincias).
No se pretende una representatividad estadstica, sino trabajar una muestra que permita un
anlisis cualitativo de comportamientos sociales y prcticas cotidianas, as como dimensionar la
concordancia y alineamiento con la misin, visin y valores institucionales.
3.3 Entrevistas estructuradas
Para el anlisis de actores internos y externos se desarrollarn entrevistas que capten sus
intereses en la poltica de salud y de seguridad social; en el cumplimiento de sus funciones y en su
relacin con los individuos y la sociedad. En el anlisis de actores internos, se realizarn
entrevistas a Gerentes Centrales, Gerentes/Directores de Redes, gremios, entre otros que capten
los intereses internos de la institucin, incluyendo funcionarios y trabajadores de redes
asistenciales de Lima y Provincias. Ver en Anexo 2 Modelo de entrevista para el anlisis externo e
interno.
3.4 Grupos focales
Los grupos focales constituyen una tcnica cualitativa de recoleccin de informacin basada en
entrevistas colectivas y semi estructuradas realizadas a grupos homogneos. Para el desarrollo de
esta tcnica se instrumentan guas previamente diseadas y se utilizan distintos recursos para
facilitar el surgimiento de la informacin (mecanismos de control, dramatizaciones, relatos
motivadores, proyeccin de imgenes, etc).
La tcnica de los grupos focales se enmarca dentro de la investigacin socio-cualitativa,
entendiendo a sta como proceso de produccin de significados que apunta a la indagacin e
interpretacin de fenmenos ocultos a la observacin de sentido comn. Adems, se caracteriza
por trabajar con instrumentos de anlisis que no buscan informar sobre la extensin de los
fenmenos (cantidad de fenmenos), sino ms bien interpretarlos en profundidad y detalle, para
dar cuenta de comportamientos sociales y prcticas cotidianas.

https://es.surveymonkey.com/

16

El grupo focal o "focus group" tambin se denomina "entrevista exploratoria grupal en la que un
grupo reducido (de seis a doce personas) y con la gua de un moderador, se expresa de manera
libre y espontnea sobre una temtica.
Los grupos focales, como toda tcnica, presentan ciertas ventajas y desventajas a la hora de
relevar informacin:
Ventajas:

El ambiente de grupo puede entregar una atmsfera de seguridad, en la cual los participantes
no se sientan presionados a responder cada una de las preguntas formuladas, pudiendo de
este modo expresarse de una manera espontnea.
La flexibilidad que ofrece este ambiente grupal le permite al facilitador o moderador
(entrevistador a cargo de la tcnica) explorar otros temas relacionados a medida que van
surgiendo. Como consecuencia, vemos que es posible que se genere en un perodo de tiempo
corto una amplia gama de informacin.
Los resultados se encuentran disponibles con mayor rapidez.

Desventajas:

Los resultados no pueden trabajarse estadsticamente, puesto que los entrevistados no son
representativos de la poblacin total.
Los participantes pueden sentirse incmodos al discutir en grupo temas ntimos.
El que tiene mayor facilidad de palabra puede dominar la discusin grupal.
Los participantes tienden a estar de acuerdo, a coincidir con los dems integrantes del grupo,
en lugar de expresar opiniones de la minora.
La calidad de la informacin relevada mediante esta tcnica depende, en gran parte, del
trabajo realizado por los facilitadores.

Recomendaciones y tcnicas:

Sustitucin: Es un cambio en la presentacin de la pregunta, usando algunas palabras

diferentes, pero sin variar el sentido de la misma. El facilitador debe estar seguro de que la
forma en que se formula la pregunta no sugiere en s una contestacin determinada.
Clarificacin: Despus de que la pregunta haya sido contestada por el participante, se puede
repetir dicha respuesta a fin de clarificar o profundizar ms en el tema.
Reorientacin: Esta tcnica ayuda a animar la discusin entre todos los participantes.
El experto: Es preferible que personas "especializadas" (autoridades, etc.) no asistan a las
reuniones.
El que no participa: Para animar a un participante apacible, el facilitador debe dirigirse
directamente a l utilizando su nombre y puede abiertamente solicitarle su opinin.
El participante dominante: Cuando en el grupo exista un participante dominante, el facilitador
puede solicitar una participacin ms activa del resto.5

AUBEL,J. : "Guidelines for studies using the group interview technique", OIT, Ginebra, 1993

17

3.4 Benchmarking
La palabra benchmarking proviene del ingls benchmark, que significa marca o punto de
referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los
dems.
El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Compara la eficiencia,
productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia.
El benchmarking es un proceso continuo de mejora y, a su vez, un importante elemento
motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse y
medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo.
Se ha identificado el Instituto Mexicano de Seguridad Social y la Caja Costarricense de Seguridad
Social como organizaciones de referencia para un benchmarking regional. Los temas priorizados
para este fin son:

Separacin de Roles: Financiamiento, Aseguramiento, Prestacin (proceso de separacin

de cuentas y fuentes alternativas de financiamiento).
Plan de cobertura: Prestaciones cubiertas en cada pas y estudios actuariales.
Modelo de Atencin. Programas Preventivo Promocionales, Guas Clnicas.
Sostenibilidad Financiera: Estrategias para mejorar recaudacin y aportes.
Procesos exitosos de coordinacin con mltiples IAFAS e IPRESS pblicas y privadas
(Intercambio y complementariedad de prestaciones).
Programas integrales para adulto mayor.
Experiencias exitosas en manejo de prestaciones econmicas y sociales.
Gestin de Recursos Humanos.
Desarrollo en el uso de tecnologa sanitaria/apoyo a la toma de decisiones.

Fichas con los Instrumentos de las Metodologas

Outcome Mapping
Marco Programtico
Visin

Misin

Socio Directo 1

Resultado deseado 1

Socio Directo 2

Resultado deseado 2

Socio Directo 3

Resultado deseado 3

Socio Directo 4

Resultado deseado 4

18

Mapa estratgico
RESULTADO DESEADO

ESTRATEGIA

CAUSAL
I-1

PERSUASIVA
I-2

SUPORTIVA
I-3

E-1

E-2

E-3

Estrategias y
Actividades
orientadas a un
individuo o grupo
especifico

Estrategias y
Actividades
orientadas a un
individuo o grupo
especifico

Marcadores de Progreso
RESULTADO DESEADO - Ministerio de Economa (Ej. de socio directo)

Cambio moderado
123Cambio importante
456Cambio ideal
78-

19

4. METODOLOGIA PARA EL ANLISIS ESTRATGICO (MISIN, VISIN, VALORES Y

OBJETIVOS ESTRATGICOS)
La misin expresa la identidad y el propsito organizacional, seala la direccin que las acciones
de la institucin deben seguir. La visin proyecta la imagen futura que la organizacin quiere de s
misma.
Se espera contar con misin, visin y declaracin de valores que cuenten con el respaldo de toda
la institucin, en base a los objetivos de la Alta Direccin y en lnea con la Ley AUS y la Reforma
de Salud.
ASPECTOS CENTRALES DE LA MISIN
Rol central que la institucin se propone desempear en la sociedad,
define el posicionamiento que se busca alcanzar, en trminos de
ubicacin en el tejido institucional de una sociedad.
Especifica, caracteriza y delimita la responsabilidad que la institucin
est asumiendo o tiene que asumir ante los dems actores de la
sociedad. Expresa el compromiso asumido ante s misma y ante los
dems.
Para qu existimos?
Especifica el valor o beneficio que la institucin transfiere a la
(Principales necesidades a
sociedad, la utilidad prctica de sus acciones, la diferencia que su
satisfacer)
existencia hace para la sociedad.
Debe ser explcita en lo que la sociedad recibe de la institucin, y no
tanto en lo que hace. Las acciones pueden variar segn las
circunstancias y/o las estrategias, mientras la misin se mantiene la
misma.
A quines nos debemos?
Caracteriza y delimita la contraparte social hacia la cual se orienta la
(Principales clientes y/o
labor de la institucin, es decir, quines reciben el beneficio o valor
beneficiarios)
que la institucin entrega.
Es mejor formularse en trminos globales, pero tambin puede estar
desagregada, siempre que no se caiga en detalles.
Cmo lo lograremos?
Caractersticas singulares o ventajas comparativas de la
(Principales fuentes de
organizacin.
ventaja o factores crticos
de xito)
Valores
Evidencia la filosofa de los lderes, su identidad tica. Puede estar
en el texto o puede estar aparte en un prrafo especial.
Quienes somos?
(Identidad institucional)

Los valores evidencian la filosofa de los trabajadores y lderes de la institucin, refleja su identidad
tica. Los valores acompaarn a la misin, por eso es importante que se preste mucha atencin
y se acte con sinceridad. Se partir por:
Listar el conjunto de valores que observa en la institucin.
Identificar qu conductas o acciones expresan estos valores.
Puntuacin de los valores listados.
Elementos bsicos de la VISIN:
La visin es una imagen compartida del futuro de la organizacin y de los resultados principales de
su intervencin transformadora. Es una fotografa futura de la institucin y sus logros, hecha en
el presente. La formulacin de la visin para una institucin es importante porque permite organizar
el trabajo, facilita la toma de decisiones, da el marco para actividades de corto plazo y lo ms
importante, agrupa a las personas alrededor de un objetivo comn.

Caractersticas que debe tener la Visin:

20

Atractiva, consistente y de comprensin efectiva.

Establece las reas y los estndares de excelencia que enaltece a quienes participan de la
organizacin.
Inspira entusiasmo en sus integrantes y alimenta la esperanza de un futuro mejor.
Genera un puente entre la realidad actual y el futuro de la organizacin.
Refleja lo particular de la organizacin, las capacidades que la harn insustituibles en la
sociedad.

ASPECTOS CENTRALES DE LA VISIN

Qu aspiramos ser en el
Posicionamiento en el marco de la Ley AUS y la Reforma Sectorial.
futuro?
Otras necesidades futuras Necesidades de nuestros asegurados.
que buscaremos
satisfacer?
Otros segmentos de
Proyeccin del porcentaje de poblacin y segmentos especficos que
poblacin y/o mbitos
se sumarn a EsSalud hasta el 2021.
futuros de atencin?
Nuevas competencias
Competencias clave para alcanzar la visin.
necesarias a desarrollar
para lograr el liderazgo?
La declaracin de la Misin debe ser usada para alcanzar la Visin de la organizacin. Ambas
deben ser escritas en tiempo presente para hacerlas ms reales y alcanzables. La visin debe ser
lo ms realista posible pero, en su redaccin debe reflejar tambin una dimensin de idealizacin
que movilice a la organizacin en su intervencin. Existe estrecha interrelacin entre Misin, Visin
y Valores que se expresan de manera operativa en la definicin de las metas de la organizacin y
el plan de accin.
Procedimiento

Se programar un Taller Zoop con Alta Direccin y Equipo Gerencial de EsSalud para la
formulacin de la Misin, Visin y Valores.
Se realizar Talleres Zoop con Trabajadores Asistenciales y Administrativos para difusin,
revisin de enunciados y priorizacin de listado de valores.
Se realizar entrevistas individuales a la Presidencia Ejecutiva, altos funcionarios y actores
clave identificados con el fin de captar sus aportes y hacer ajustes a la formulacin.

4.1 Anlisis FODA

El anlisis estratgico tiene dos reas de anlisis, el externo y el interno, se realiza tomando como
referencia el diagnstico estratgico institucional. El anlisis FODA o DAFO cumple la funcin de
priorizar factores clave que afectan al desarrollo de la estrategia. Se har uso de matriz de
priorizacin de factores claves. De manera especial, se tomar en cuenta el anlisis de actores
(stakeholders) dentro del anlisis estratgico. Su inclusin en el anlisis debe reflejarse en un
objetivo estratgico que incorpore las relaciones con los actores y a su vez desarrollarse en un
plan de acciones con actores.
El anlisis FODA se organizar de tal modo que responda al enfoque
Organizacin y los Individuos.

21

de Sociedad, la

Para el anlisis externo se identificarn:

AMENAZAS: Situacin desfavorable, actual o futura, que presenta el entorno, la cual debe
ser enfrentada con miras a evitar o minimizar los daos potenciales sobre el desempeo y
la supervivencia de la organizacin.
OPORTUNIDADES: Situacin favorable, actual o futura, que ofrece el entorno, cuyo
aprovechamiento adecuado mejorara la posicin de la organizacin.

Las oportunidades no son permanentes y las amenazas son tales slo hasta que son identificadas,
ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en oportunidades.
Para el anlisis interno se identificarn:
FORTALEZA: Es una posicin favorable que posee la organizacin en relacin con alguno
de sus elementos (recursos, procesos, etc.) y que la sita en condiciones de responder
eficazmente ante una oportunidad o ante una amenaza.
DEBILIDAD: Es una posicin desfavorable que tiene la organizacin con respecto a alguno
de sus elementos y que la ubica en condiciones de no poder responder eficazmente las
oportunidades y amenazas del entorno.
Este anlisis comprender aspectos de la institucin vinculados a recursos humanos, tecnologa a
su alcance, estructura formal, capacidad de produccin, capacidad financiera, clima laboral, estilo
de liderazgo, entre otros. Una valoracin sincera de sus fortalezas y debilidades ayudar a
identificar las existentes, la vulnerabilidad en la institucin y nuevas capacidades que son
necesarias.
Su objetivo es ayudar a la organizacin a encontrar sus factores estratgicos crticos, para usarlos,
una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios organizacionales consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o
reduciendo las amenazas.
A partir de la identificacin de las FODA, se prosigue la elaboracin de matrices de confrontacin
para la deteccin de la incidencia del entorno sobre la institucin que permita la adopcin de
criterios que vinculen las amenazas y oportunidades con debilidades y fortalezas (agrupar o
eliminar):

Estrategias de supervivencia (DA) - destinadas a eludir los efectos que las situaciones del
entorno pueden tener sobre aspectos internos.
Estrategias defensivas (FA)- pretenden dar respuestas a situaciones del entorno no favorables
apoyndose para ello en puntos fuertes.
Estrategias de reorientacin (DO) Tratan de aprovechar una situacin positiva del entorno
para corregir carencias o debilidades internas de la institucin.
Estrategias ofensivas (FO) Tratan de obtener el mximo provecho de una situacin favorable
del entorno.

Elementos para identificar las lneas estratgicas:

Es el conjunto de reas temticas que se debern trabajar de forma permanente en los prximos
aos para desarrollar la visin de la institucin. Se identifican como temas centrales que operan
como motor de cambio de un conjunto de procesos. La eleccin de direcciones estratgicas
adecuadas y su desarrollo sostenido definir el xito de la institucin. Se formulan relacionando los
desafos institucionales con la Misin, y reflexionando sobre la Visin a lograr. La reflexin que se
realizar para su formulacin es la siguiente:

22

Exposicin a los desafos sanitarios, de sostenibilidad financiera, de extensin de la

cobertura, entre otros, que existen y que debe enfrentar la institucin.
Como producto del anlisis FODA se identifican posibles estrategias a desarrollar que
demandan de la institucin una serie de cambios y acciones, que sern desafos
institucionales.
Los desafos institucionales plantean reas temticas a priorizar.

Preliminarmente, EsSalud ha identificado cinco reas temticas: Modelo de Atencin, Modelo de

Gestin, Separacin de Funciones Financiador, Asegurador, Prestador, Sostenibilidad
financiera y Modernizacin institucional, que deben ser consideradas en los desafos y lneas
estratgicas que se definan.
4.2 Metodologa para formular los objetivos estratgicos
Los objetivos estratgicos son los cambios que la organizacin espera alcanzar en un horizonte
temporal de mediano y largo plazo, para lo cual definir las estrategias, es decir los caminos que la
institucin necesita seguir para llegar a donde se ha propuesto para cumplir con su misin y a la
vista del ambiente interno y externo.
Surgen como resultado de las combinaciones entre Fortalezas y Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades, Debilidades y Oportunidades, Debilidades y Amenazas en las matrices. Sin
embargo, el procedimiento para vincular el ambiente interno con el externo no es una cuestin
mecnica, es un proceso de reflexin y anlisis que implica un nivel de revisin y reformulacin.
Por otro lado, no es la nica forma de derivar objetivos estratgicos y puede ser mejorada siempre
y cuando se mantenga un grado de coherencia en el enfoque propuesto. Los objetivos estratgicos
debern estar balanceados en tres dimensiones: en su proyeccin hacia la sociedad, la
organizacin y los individuos.
Al momento de la redaccin se debe evitar juntar varios objetivos en uno, tanto para lograr mejor
correspondencia con la estrategia como para facilitar su evaluacin.
Los objetivos estratgicos producirn a su vez indicadores que se formularn bajo el criterio
SMART (sensibles, medibles, costeables, especficos y precisos en el tiempo).

4.3 Metodologa para formular las estrategias

Surgen como respuesta a la pregunta Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo,
para que la organizacin tenga un accionar coherente con su Misin? Las estrategias explicitan el
camino trazado para lograr los objetivos. Se buscan las mejores estrategias en base a un patrn de
decisiones coherente, unificador e integrador.
Para cada objetivo estratgico formulado, se requiere determinar al menos una estrategia que se
formula tomando en consideracin el anlisis del ambiente interno y externo, la matriz FODA
jerarquizada y los objetivos estratgicos. Esta tarea es la ms compleja de todas porque la
formulacin de estrategias es sumamente especfica en la institucin, en consecuencia no hay
receta que sea aplicable por igual. Se aplicar mucha creatividad y buen criterio usando toda la
informacin hasta aqu acumulada.
Una estrategia es el "cmo" bsico, la va principal que la organizacin puede seguir para
acomodarse al contexto y alcanzar sus objetivos estratgicos. Se puede definir las estrategias
directamente de los objetivos estratgicos ya formulados, recordando que de cada cruce se deriva
el sentido de la estrategia.

23

Por ejemplo, del objetivo estratgico resultante del cruce de fortalezas y oportunidades se definen
estrategias que se destacan por ser agresivas o de aprovechamiento de las oportunidades. De
los objetivos estratgicos que se derivan del cruce de Fortalezas y Amenazas se definen
estrategias que servirn para movilizar y enfrentar amenazas. De los objetivos estratgicos que
resultan del cruce de debilidades y oportunidades se definen estrategias que sern defensivas y
de los objetivos estratgicos resultantes del cruce de debilidades y amenazas resultarn
estrategias que sern para reforzar los elementos que contrarrestan las debilidades.

Modalidad para los objetivos y estrategias:

Los objetivos estratgicos y estrategias se desarrollan a partir de los resultados del anlisis
estratgico. El proceso de formulacin debe estar centrado en la formulacin de objetivos
estratgicos que respondan a las expectativas institucionales con un desarrollo de estrategias que
estn asociadas efectivamente a los objetivos estratgicos.
El equipo consultor presentar una propuesta de agenda para un taller de formulacin de objetivos
estratgicos que puede convocar inicialmente a un grupo reducido y en una segunda etapa a un
nmero ms amplio de participantes para acometer la formulacin de las estrategias respectivas
(sera recomendable que fuera el mismo grupo que fue convocado para la elaboracin de las
matrices del anlisis estratgico).

4.4 Talleres ZOOP

El mtodo Zoop es un sistema de tcnicas y procedimientos para la planeacin, con especial
atencin a la accin. El nombre proviene del alemn: Ziel Orientierte Projekt Planung (Planeacin
orientada a Objetivos. Es el mtodo oficial de planeacin de la Cooperacin Alemana.
Es un mtodo participativo de reflexin, discusin y creacin colectiva que requiere de la accin y
compromiso de los participantes y del consenso en sus decisiones.
El mtodo se realiza convocando a los involucrados a la situacin problemtica a ser analizada. Se
puede dividir en subgrupos de intereses y expectativas afines as como por su naturaleza. Una vez
integrado el grupo (por lo general entre 5 a 20 personas) se elige un facilitador y un relator que se
encargaran de procesar y presentar los productos del trabajo.
Los talleres son instrumentos de la gestin con una finalidad determinada. Se pueden realizar
talleres para transmitir informacin y conocimientos, mejorar las relaciones de trabajo entre los
miembros del equipo, y apoyar funciones de gestin, tales como planificacin y evaluacin.
Los talleres complementan otros tipos de actividad, tales como reuniones o trabajo de escritorio,
pero no lo reemplazan. Son uno de los elementos del proceso, y no el proceso en s.
Los talleres constituyen fases de gran insumo de energa en el proyecto. Son relativamente caros y
cuestan tiempo. Se puede aprovechar la realizacin de un taller para tematizar cuestiones difciles
que resultan difciles de encarar en el trabajo cotidiano del proyecto.
Organizacin de un Taller Zoop.6
Cada taller es como un pequeo proyecto. Las partes que cooperan en el proyecto piensan qu es
lo que quieren lograr y cmo deben actuar para conseguirlo. De lo que se decida depende a quin
se invita, cunto tiempo se le dedica y qu etapas de trabajo se planifican.

Planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP). GTZ . Cooperacin Alemana al Desarrollo. 1998. Eschborn, Alemania.

24

Todos los aspectos organizativos de un taller deben decidirse de acuerdo a los objetivos que se
plantea: lugar de reunin, gastronoma, alojamiento, elementos para facilitar que los miembros
estn relajados y motivados, moderacin, idioma de la discusin, distribucin de los lugares,
visualizacin, etc.
El crculo de participantes ser muy diferente si se trata de informar a un grupo amplio, consultar a
grupos de intereses importantes, tomar decisiones o resolver tensiones en la dinmica del grupo. A
veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del
taller.
En el marco del ZOPP, los talleres sern especialmente indicados para concretar informaciones,
lograr un consenso en la forma de considerar la situacin, poner de manifiesto las diferencias entre
distintos intereses y puntos de vista y resolver cules son los prximos pasos a dar. Adems, los
talleres han demostrado ser eficaces para aclarar una situacin de necesidad y estrategias de
solucin directamente con los afectados o para informar a los comitentes sobre resultados de
planificacin y decisiones pendientes importantes.
La responsabilidad de la realizacin de un taller recae sobre el Coordinador Tcnico encargado de
liderar el proceso de elaboracin del Plan Maestro y no puede ser delegada en moderadores
externos. Los expertos externos que apoyan al citado coordinador en la planificacin deben ser
ms que moderadores. Un trmino ms adecuado es asesor de procesos. La planificacin es una
tarea a realizar de forma conjunta con las otras partes involucradas.
La aplicacin de tcnicas de visualizacin en los talleres por ejemplo tarjetas de colores y
papelgrafos ha demostrado ser eficaz. La visualizacin complementa la comunicacin oral. La
visualizacin impide que lo que se dice entre por un odo y salga por el otro y eleva las
probabilidades de que se preste atencin a opiniones y puntos de vista de los participantes que de
otro modo no se habran manifestado.

4.5 Caf Mundial /Cyber Caf 7

El Caf Mundial (World Caf) es una metodologa innovadora y a la vez simple, que crea redes de
dialogo colaborativo. Es una metfora provocativa: a medida que creamos nuestras vidas,
organizaciones o comunidades, estamos en efecto, cotidianamente movindonos entre "mesas de
conversaciones" de un caf. Estas conversaciones se van uniendo unas a otras, construyendo
sobre las anteriores (a medida que el grupo se mueve), permitiendo la fertilizacin cruzada, y el
descubrimiento de nuevas perspectivas que llevan a nuevas preguntas o temas, que son de
mxima importancia para la vida, trabajo o comunidad.
El World Caf se basa en un conjunto de principios que han sido desarrollados a lo largo de
muchos aos de prctica. Con ellos se consigue aprovechar el poder de las conversaciones en
beneficio del valor social u organizacional. Su uso combinado facilitar una direccin til y brinda
contexto creativo para de promover un dilogo autntico. El objetivo es pensar juntos y crear
conocimiento desde el cual pasar a la accin. Como proceso, puede evocar y hacer visible la
inteligencia colectiva, incrementando la capacidad de las personas para tomar acciones efectivas
en la persecucin de objetivos comunes.

The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Juanita Brown ,David Isaacs, World Cafe Community
(Authors), Peter Senge (Afterword), Margaret J. Wheatley (Foreword ). Berret- Kohler Publishers. 2005. California USA.

25

El World Caf tiene consecuencias -inmediatas y prcticas- en los diseos de reuniones y

conferencias, formaciones estratgicas, creacin de conocimiento, rpida innovacin,
involucramiento y cambios de gran escala. El World Caf en accin tambin nos ayuda a encontrar
maneras ms satisfactorias de participar.
Principios operativos:
Cree un espacio acogedor.
Explore preguntas que importan.
Aliente la contribucin de cada uno.
Conecte diversas perspectivas.
Escuche Patrones, Percepciones y Preguntas ms profundas.
Haga visible el conocimiento colectivo.
Cmo funciona un World Caf?
El World Caf es un proceso creativo que se desarrollar en un contexto tipo caf. El evento tendr
lugar en un espacio que recuerda el de una cafetera, en la mayor medida posible. As los
participantes se sientan alrededor de mesas pequeas, en grupos de 4 o 5 personas, con caf o t
y otras bebidas. El ambiente de cafetera permite que la conversacin tenga lugar de forma ms
relajada y abierta. A menudo, los participantes disponen de rotuladores y son animados a dibujar y
escribir sus conclusiones en los papelgrafos para capturar el flujo libre de ideas tal y como van
emergiendo.
El World Caf o Caf Mundial ha sido utilizado en grupos con tamaos muy diversos, desde
miembros de una comunidad hasta directivos de negocios globales. Esta flexibilidad no debe
hacernos olvidar que hay que pensar estratgicamente en quien invitar. El mtodo ha sido usado
con xito en grupos entre 12 y 1200 participantes. Los participantes discuten el tema en cuestin
en torno a su mesa, y en intervalos regulares se mueven a una nueva mesa. Un participante (el
anfitrin) permanece en la mesa y resume la conversacin previa a los recin llegados. Al mover a
los participantes por toda la sala, las conversaciones en cada mesa disfrutan de la fertilizacin
cruzada con ideas de otras mesas. Al final del proceso las ideas principales son resumidas en
sesin plenaria, y se discuten las posibilidades de dar curso a las mismas.
Los principios que refuerzan la potencia del World Caf son:
Establecer el contexto.
Crear un espacio de hospitalidad.
Explorar preguntas que importen.
Animar y fomentar la participacin de todos.
Conectar las diferentes perspectivas.
Escuchar juntos y buscar patrones.
Compartir los descubrimientos colectivos.
Cundo es conveniente utilizar la metodologa de World Caf / Caf Mundial?
El World Caf o Caf Mundial ha sido utilizado en diversidad de contextos. Es muy potente para
generar ideas, compartir conocimiento, estimular el pensamiento innovador, y explorar acciones en
situaciones reales. Las conversaciones informales y profundas que se desencadenan, pueden
llevar a una mejora sustancial de las relaciones entre los participantes y entre grupos ms grandes.
Es recomendable el uso del World Caf cuando se desee:

Involucrar a grandes grupos en un proceso de dilogo autntico.

Generar informacin, compartir conocimiento, y estimular el pensamiento creativo.
Explorar nuevas posibilidades en torno temas y preguntas reales.
Conducir exploraciones en profundidad de retos y oportunidades estratgicos.

26

Esta metodologa no es recomendable cuando:

Se tenga ya una solucin o respuesta predeterminada que se quiera alcanzar.

Se pretende informar a los participantes ms que fomentar conversaciones bidireccionales.
Se quiere discutir en detalle y en exclusiva sobre un plan particular.
El World Caf o Caf Mundial, no puede dar como resultado decisiones directas y con
responsabilidades asignadas, planes detallados o estadsticas sobre los diferentes puntos
de vista.

Qu papel juega la pregunta que se formula en el World Caf / Caf Mundial?

Las preguntas que se escogen as como las que los participantes descubren durante la experiencia
del World Caf, son crticas para el xito de la conversacin. En el World Caf se puede explorar
una nica pregunta, o varias preguntas desarrolladas para apoyar una progresin lgica hacia el
descubrimiento de conocimiento a travs de varias iteraciones de dilogo.
Es importante tener presente que:

Las preguntas bien diseadas atraen la energa y enfoca la atencin en lo que realmente
importa.
Las preguntas sean abiertas e inviten a la exploracin.
Las buenas preguntas no llevan inmediatamente a la accin o a la resolucin de
problemas. Deberan invitar a la exploracin y el descubrimiento.
La buena pregunta contina evocando nuevas ideas y posibilidades.
Tal vez, lo que define a una pregunta potente es lo siguiente:
La pregunta es simple y clara.
Provoca el pensamiento.
Genera energa.
Se enfoca en la exploracin.
Pasa por encima de las suposiciones del subconsciente.

27

5.
METODOLOGA PARA FORMULACIN DE LAS ACCIONES, INDICADORES Y METAS
DEL PLAN MAESTRO

En esta etapa se procede al desarrollo de objetivos estratgicos y especficos, estrategias,

acciones, metas, indicadores, recursos, inversiones, necesarios. Esta etapa es importante porque
para implantar los cambios es necesario asignar recursos, construir planes y programas. Las
estrategias deben hacerse operativas y de all deriva la necesidad de formular objetivos especficos
y proyectos.
Las acciones que se definen para la planificacin estratgica tienen un nivel de especificidad que
las diferencia de otro tipo de actividades o tareas ms operativas. Esta diferencia no reside en el
contenido sino en el alcance temporal y la eficacia que estas tengan como instrumento de
desarrollo. Es por esta razn que las acciones que se propongan tendrn el contexto de acciones
tcticas.
Metodologa para las acciones:
Para ayudar al diseo de las acciones tcticas es posible usar una matriz con la informacin de los
objetivos estratgicos (priorizados y numerados) a continuacin, las estrategias que le
correspondan, los indicadores de verificacin de cumplimiento de las estrategias y las acciones
tcticas de cada estrategia incluyendo las fechas lmite para su cumplimiento. Adicionalmente se
consignarn los requerimientos necesarios para el cumplimiento de las acciones (estos
requerimientos se transformarn en programas y proyectos) y la identificacin de los responsables,
como la asignacin de recursos monetarios que permitan la ejecucin de las acciones.
Se desarrolla una agenda para el trabajo en grupos que deber llevar a la obtencin del plan de
accin. Contar con matrices pre trabajadas facilitar esta etapa.

OBJETIVO ESTRATEGIA INDICADORES ACCIONES REQUERIMIENTOS RESPONSABLE

ESTRATGICO
TACTICAS DE INVERSIN
SEM. SEM.
I
II
OE1:

1.1.

1.1.1

1.1.2

1.1.3

28

6. MAPA DE PROCESOS
Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario grfico de los procesos de la
institucin que se pueden clasificar en estratgicos, claves y de soporte. Los procesos clave son
aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan y estn en consecuencia orientados a
los asegurados/usuarios. Su resultado es percibido directamente por el asegurado. Los procesos
estratgicos son aquellos establecidos por la Alta Direccin y definen como opera la institucin
dentro de su quehacer institucional y cmo se crea valor para el asegurado/usuario y para la
institucin. Los procesos de soporte son los que sirven de apoyo a los procesos claves.
Un esquema conceptual para la identificacin de los distintos de procesos se puede recurrir al
modelo cadena de valor, el cual se concentra en los procesos clave y de soporte.

En otros desarrollos tambin se considera la clasificacin que se muestra en la figura donde

adems se consideran los procesos estratgicos.

Para esta etapa, en la elaboracin del Plan Maestro, la institucin se concentrar en los procesos
estratgicos y se organizar para enfrentar un anlisis de proceso ms detallado como parte de
una mejora institucional conjunta. La metodologa SOI ayudar en esta etapa a identificar los
procesos que agregan valor futuro hacia la sociedad, sus asegurados y para la organizacin as
como buscar que identificar en los procesos estratgicos servicios que pueden generar
oportunidades a la institucin para mejorar su relacin con los asegurados y fortalecer su posicin
como institucin.
Metodologa para el mapa de procesos:

Conformar un equipo de trabajo con representantes de las diferentes reas para analizar,
disear y elaborar el Mapa de Procesos.
Identificar los procesos actuales considerando el concepto de procesos claves.

29

Confrontar los procesos actuales con los requeridos por la nueva configuracin de EsSalud
derivados de los objetivos y estrategias institucionales del Plan Maestro.
Identificar los procesos requeridos en el nuevo diseo institucional.
Priorizar el nivel de importancia de los procesos calculando el impacto de stos para
posteriormente seleccionar los procesos claves.
Clasificar de manera secuencial y relacionar cada uno de los procesos pertenecientes al mapa
de procesos (responsabilidad de la direccin, gestin de los recursos, realizacin de los
bienes y/o servicios y medicin, anlisis y mejora).
Definir la interrelacin de los procesos en el Mapa de Procesos.

Las herramientas a utilizar para esta etapa se basan en fichas de procesos en las que se
consignan la siguiente informacin: nombre del proceso, descripcin, misin/objetivo, responsable,
destinatario, inicio/fin, entradas, salidas e indicadores.
Las fichas de indicadores puede ser una tarea complicada, pues la medicin de los indicadores es
requisito para su gestin posterior. Un indicador es una magnitud asociada a una caracterstica (del
resultado, proceso, actividades, estructura, entre otros) que permite, a travs de su medicin
peridica y por comparacin, evaluar peridicamente dicha caracterstica y verificar el cumplimiento
de los objetivos establecidos. La informacin bsica a considerar en una ficha de indicadores es:
nombre del indicador, perodo y fechas de actualizacin, descripcin, forma de clculo, nivel de
desagregacin, fuente, mtodo de comprobacin (evidencia), grado de fiabilidad, histricos, unidad
generadora, responsable, versin del indicador (para futuros cambios), fecha.
El equipo consultor con el equipo seleccionado para el levantamiento del mapa de procesos
clarificarn los temas conceptuales, metodolgicos y las herramientas a utilizar para tal fin. El
adiestramiento previo del equipo es clave para la obtencin de un mapa de procesos que sirva
para la toma de decisiones posterior.
Alcance del Producto

Analizar los flujos y la secuencia de actividades asociadas a los actuales procesos

Institucionales de gestin, relacionados a los roles de asegurador, financiador y
prestador.
Identificar los procesos a ser mejorados, creados o eliminados.
Disear los mapas de proceso a ser mejorados o creados.

7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD)

Kaplan y Norton desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando
integral, herramienta que se ha constituido en fundamental para proporcionar una visin dinmica
de los aspectos esenciales de la actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la
evolucin de los indicadores esenciales, lo que facilita anticipar y tomar decisiones estratgicas de
una manera ptima.
El mapa estratgico proporciona la base para el BSC. Este describe las relaciones causa- efecto
de los aspectos intangibles y los transforma en resultados tangibles y en trminos financieros
viables. Un ejemplo del anlisis causa efecto que incorpora el mapa estratgico es establecer una
lnea lgica que genere un diagrama causal que permita la construccin de indicadores que
informen sobre el avance de las actuaciones futuras midiendo ndices de productividad, de eficacia,
eficiencia y efectividad y de retencin de personal y de indicadores de resultado.
La identificacin de indicadores a partir del mapa estratgico refleja el segmento de mercado al
que la institucin atiende, la seleccin de segmentos a satisfacer y la propuesta de valor a entregar
a los segmentos seleccionados. Estos indicadores informan sobre el avance de las actuaciones

30

futuras midiendo ndices de productividad, de eficacia, eficiencia y efectividad y de retencin de

personal y de indicadores de resultado.

La estrategia se analiza desde 4 perspectivas:

La perspectiva financiera - Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la
institucin para alcanzar rentabilidad o equilibrio financiero. Sirve de orientacin para todos los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
La perspectiva cliente - Identifica los segmentos de poblacin y el mercado. Evala las
necesidades de la poblacin a asegurar y asegurada, con criterios como su satisfaccin, lealtad,
adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los servicios con sus preferencias.
La perspectiva de procesos - Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a
los asegurados soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicios de atencin a
usuarios, otros).
La perspectiva aprendizaje y crecimiento - incluye agentes motivadores que estimulen el inters de
los equipos tcnicos y administrativos con la institucin. Mide las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de informacin, el clima organizacional y las iniciativas del
personal.
Alinear los objetivos de las cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la clave de la creacin
de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta relacin de
causa y efecto (de la perspectiva cliente, procesos internos, financiera y aprendizaje y crecimiento)
es la estructura de un mapa estratgico. Establecer bien los objetivos estratgicos es la clave para
que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implementacin de la estrategia.
La fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn
explicar la secuencia de la estrategia y como la organizacin va a lograr los objetivos estratgicos
financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen desempeo de los procesos internos y
de la habilitacin del capital humano, organizacional y tecnolgico. (Santos y Fidalgo, 2004) 8.

SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su
adaptacin a la naturaleza de las organizaciones, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestin,
Nmero 4, pp. 85-116.

31

Es conveniente agregar el vnculo entre el BSC y el Mapa de procesos, el cual se puede visualizar
con el siguiente grfico.

Para determinar los procesos estratgicos que requieren modificaciones sustanciales dar lugar a
Objetivos Estratgicos en la perspectiva interna. En esa medida, la perspectiva Interna del BSC es
el nexo para enlazar el Modelo de Procesos de Negocio con la estrategia de la organizacin.
Por otro lado, con la aplicacin del mtodo Sociedad, Organizacin e Individuo (SOI) se tienen
variantes en el enfoque para la construccin del BSC:

Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categoras: a)
desempeo financiero, b) atencin a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de
gestin, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento e innovacin para alinear iniciativas
sociales, organizaciones e individuales.
Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los
objetivos de corto, mediano y largo plazo para el proceso SOI. Cambiar la manera en que
se mide y maneja la institucin.

El mtodo SOI ordena en el mapa estratgico los objetivos estratgicos definidos segn su
orientacin: a la sociedad, la organizacin y los individuos de acuerdo a la metodologa sealada
en la etapa de formulacin de objetivos estratgicos.

Cmo nos perciben los stakeholders y la sociedad?

Como ser recompensado por nuestras acciones?

Qu prcticas aseguran excelencia en el logro de los objetivos
estratgicos de cada dimensin?

32

Los indicadores que se seleccionen para el BSC se clasificarn en dos: a) indicadores

observables, de recompensa o resultados que miden el impacto de las acciones de la institucin
en los diferentes actores y la sociedad; b) los indicadores controlables que miden el logro de las
metas institucionales a partir de los esfuerzos que debe hacer la institucin en su conjunto.

OBSERVABLES
Indicadores de recompensas (outcomes) que miden la actuacin
de los gerentes en trminos de los resultados para los stakeholders

CONTROLABLES
Indicadores de actividades (drivers) que miden el alcance de las metas en las
perspectivas de los esfuerzos

El BSC resultante contendr, para las 4 perspectivas, aspectos que logren la sostenibilidad
financiera y cualidades de una gestin de calidad, para los clientes contendr un conjunto de
indicadores orientados a la mejora de los servicios en trminos de calidad, disponibilidad, mayor
movilidad para su atencin, tiempos, etc. En la perspectiva interna un conjunto de indicadores que
reflejen cambios, que muestren ganancias de valor agregado en los procesos crticos
institucionales, y, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, un conjunto de indicadores que
mejoren el liderazgo, las relaciones interpersonales, la identificacin con la institucin, las
competencias en el trabajo, entre otros.
Alcances del Producto:

Anlisis de la Situacin Actual, Misin y Visin Adonde estamos, para que existimos hacia
dnde vamos;
Identificar la Misin institucional y las metas de corto (2016), mediano (2019) y largo plazo
(2021);
Precisar los medios para alcanzar el pleno cumplimiento de la misin, y los procesos;
Identificar los indicadores para medir el alcance de las metas en cuatro categoras: a)
desempeo financiero, b) atencin a los beneficiarios (clientes); c) procesos internos y de
gestin, y; d) procesos de aprendizaje, crecimiento y innovacin.
Identificar las formas de uso del cuadro de mando y el sistema de aprendizaje para obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin.
Discutir las aplicaciones gerenciales del Cuadro de Mando para el cumplimiento de los
objetivos de corto, mediano y largo plazo para la Sociedad Organizacin e Individuo (SOI).
Desarrollo de la Estrategia Definicin de los medios para alcanzar la visin;
Desarrollo de los Objetivos Objetivos de corto, medio y largo plazo y metas concretas;
Creacin del Mapa Estratgico Objetivos encadenados en relaciones de causa-efecto;
Definicin de las Mtricas Indicadores relevantes y sus medidas, para monitorear los
objetivos;
Identificacin y diseo de acciones (iniciativas) Acciones para alcanzar los objetivos y
mejorar los indicadores definidos

El proceso de formulacin del BSC est contemplado para una duracin de 30 das. En esta etapa
la asistencia tcnica del equipo consultor debe generar los requerimientos para la bsqueda de
informacin institucional y la construccin de la lnea de base, estimaciones financieras y

33

escenarios. La CTPM garantizar que la informacin est disponible y que los equipos tcnicos
designados aporten los elementos suficientes para la elaboracin de los contenidos.

Cuadro de mando integral

Perspectiva

Temas
Estratgicos

Indicadores
de
Desempeo

Sociedad
(Gobierno y
Entidades)
Individuo
(Beneficiario)
Organizacin
(Procesos
Internos)
Financiera y
Presupuestaria

34

Resultado
Esperado

Meta

Accin

Unidad de
Soporte
Organizacional

Aprendizaje e
Innovacin

8. SEMINARIOS DE VALIDACIN
Seminario Nacional
3 Semana de Julio, 02 das
Objetivo:
Presentar y discutir la primera versin del Plan Maestro 2013-2021.
Participantes (Aproximadamente 300)

Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo.

30 Directivos de Alta Direccin.
50 funcionarios de Organismo Central.
50 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana.
30 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias.
10 funcionarios Ministerio de Trabajo.
10 Miembros de la Comisin de Salud y Seguridad Social del Congreso.
10 funcionarios MINSA (Consejo Nacional de Salud, SIS, SUNASA, Servicios, etc).
10 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP.
10 Representantes Ministerios (MEF, Educacin, Produccin, APCI).
10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales.
10 Representantes de Gremios de Trabajadores.
10 Representantes de asegurados y pacientes.
10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas.
20 Representantes de Gobiernos Regionales.
20 Representantes de Gobiernos Municipales.
20 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.

Presupuesto
Rubro
Auditorio
Refrigerio
Materiales
Total

Monto (S/.)
4,000
12,000
2,000
18,000

Programa Tentativo
Da 01
08.30 Ceremonia de Apertura

Da 2
8.30 Registro de Participantes

09.00 Presentacin del Plan

Comit Tcnico de Plan Maestro

09. 00 Avances en la Reorganizacin de

EsSalud y vinculacin con la Reforma Sectorial.

35

10.30 Preguntas

11 11.30 Refrigerio
11.30 Panel
MINTRA, MINSA, Congresistas, Otros
Ministerios.
13.00 Receso
14.30 Panel
Sanidad FFAA, FFPP, IAFAS, IPRESS
pblicas y privadas.

16- 16.30 Caf

16.30 18.00 Panel
Gremios, Asegurados, Sociedad Civil,
Organizaciones locales.

Presidenta Ejecutiva
10.30 Preguntas
11 11.30 Refrigerio
11.30 Reformas en el Macro proceso de
Atencin.
Gerencia Central de Prestaciones
12.00 .30 Preguntas
13.00 Receso
14.30 Reformas en el Macro proceso de
Financiamiento/ Aseguramiento
Gerencia Central de Prestaciones
15.30 Preguntas
16- 16.30 Caf
17.00 Conclusiones
Cierre

Seminario Internacional
3 Semana de Agosto, 02 das

Objetivo:
Presentar y discutir la segunda versin del Plan Maestro 2013-2021

Participantes (Aproximadamente 150)

Presidencia Ejecutivo y Consejo Directivo.

30 Directivos de Alta Direccin.
10 funcionarios de Redes Asistenciales e Institutos de Lima Metropolitana.
20 funcionarios de Redes Asistenciales de Provincias.
05 funcionarios Ministerio de Trabajo.
10 Miembros de la Comisin de Salud y Seguridad Social del Congreso.
10 funcionarios MINSA (SIS, SUNASA, Servicios, etc).
05 Funcionarios de Sanidad de FFAA y FFPP.
10 Representantes Ministerios (MEF, Educacin, Produccin, APCI).
10 Representantes de Agencias Bilaterales y Multilaterales.
05 Representantes de Gremios de Trabajadores.
05 Representantes de asegurados y pacientes.
10 Representantes de IAFAS e IPRESS privadas.
10 Representantes de Gobiernos Regionales.
10 Representantes de Gobiernos Municipales.
10 Representantes de organizaciones sociales y sociedad civil.

36

Presupuesto
Partida
Auditorio
Refrigerio
Pasajes Internacionales
Viticos Internacionales
Almuerzo
Materiales
Total

Monto (S/.)
4,000
12,000
18,000
6,000
4,000
2,000
46,000

Programa Tentativo

Da 01
08.30 Ceremonia de Apertura

Da 2
8.30 Registro de Participantes

09.00 Presentacin del Plan

Presidenta Ejecutiva

09. 00 Separacin de Funciones de

Financiamiento, Aseguramiento y Prestacin
Gerente de Aseguramiento

10.30 Preguntas

10. 00 Evolucin del Modelo de Atencin

Gerencia Central de Prestaciones

11 11.30 Refrigerio
11.30 Panel
Expertos Internacionales
(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO,
COSTA RICA, BLGICA)

11 11.30 Refrigerio
11.30 Panel
Expertos Internacionales
(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO, COSTA
RICA, BLGICA)

13.00 Receso
14.30 Sostenibilidad Financiera.
Gerencia General EsSalud

13.00 Receso
14.30 Prximos Pasos para la implementacin
Gerente de Planificacin

15.30 Preguntas

15.30 Panel
Expertos Internacionales
(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO, COSTA
RICA, BLGICA)

16- 16.30 Caf

16.30 17.30 Panel
Expertos Internacionales
(BM, BID, OPS/OMS, OIT, MXICO,
COSTA RICA, BLGICA)

17.00 Coctel de Cierre

37

9. PLANES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTO

Plan de Capacitacin

Productos/Actividades

S
1

Marzo
S S S
2 3 4

S
1

Abril
S S
2 3

S
4

S
1

Mayo
S S
2 3

S
4

Capacitacin Metodologas SOI, EFQM, OM

Capacitacin Herramientas. Talleres Zoop, Caf
Mundial,
Mapeo de Procesos
Conformacin de Equipos de Trabajo por proceso
Capacitacin a Equipos de Trabajo
Seguimiento y Asistencia Tcnica
Balanced Score Card
Conformacin de Equipos de Trabajo
Capacitacin a Equipos de Trabajo
Seguimiento y Asistencia Tcnica
Presupuesto
Talleres de Capacitacin en Metodologas y Herramientas (1dia por 12)
Participantes: 50 nivel central9
Partida
Refrigerio
Materiales
Total

Monto (S/.)
6,000
1,200
7,200

Talleres Zoop Lima (12)

Participantes:
50 de nivel central (Comit Tcnico ampliado) anexo
30 de Redes Lima Metropolitana
Actores Externos
Partida
Refrigerio
Materiales
Total

Monto (S/.)
12,000
2,000
14,000

Presupuesto de Reuniones Masivas (Audiencias) (3) Lima

Participantes
200 Trabajadores asistenciales y administrativos de Sede Central y Redes de Lima Metropolitana
9

Los participantes se precisaran con miembros del CTPM para cada taller.

38

Partida
Refrigerio
Materiales
Total

Monto (S/.)
6,000
1,500
7,500

Presupuesto de Talleres Redes Regionales (03 por un da)

90 Funcionarios
05 miembros del CTPM y Equipo de Consultores (3)

Partida
Refrigerio
Pasajes Nacionales
Viticos Nacionales
Materiales
Total

Monto (S/.)
2,700
15,000
18,000
2,000
37,700

Presupuesto Total de Capacitacin y Seminarios

Actividad
Talleres de Capacitacin en
Metodologas y
Herramientas
Talleres Zoop
Reuniones Masivas
Talleres Regionales
Seminario Nacional
Seminario Internacional
Otros imprevistos
Total

Monto (S/.)
7,200

14,000
7,500
37,700
18,000
46,000
12,000
142,400

Cronograma de preparacin del Plan Maestro

39

Marzo
Abril
S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3
Especificaciones metodolgicas/Herramientas/Capacitacin
Productos/Subproductos

S
4

S
1

Mayo
S S S
2 3 4

S
1

Junio
S S
2 3

S
4

S
1

Julio
S S
2 3

Primer Borrador a CTPM

Presentacin y Discusin en CTPM
Diagnostico EsSalud /Anlisis Estratgico
Revisin Documentos
Anlisis de Actores y Grupos de Inters
Entrevistas Semi estructuradas
Capacitacin Metodologas
Talleres Zoop (Anlisis FODA)
Encuestas Virtuales (Survey Monkey)
Grupos Focales
Mapeo de Procesos
Identificacin de Procesos principales
Conformacin de Equipos de trabajo
por proceso
Capacitacin a Equipos de Trabajo
Seguimiento y Asistencia Tcnica
Presentacin de Mapeo a CTPM

Ajuste de Procesos
Producto final

Balanced Scorecard
Revisin de PE 2012-2016
Lnea de Base (Avances)
Metas 2021
Escenarios
Producto final

40

S
4

S
1

Agosto
S S S
2 3 4

S
1

Sept
S S
2 3

S
4

Plan Maestro y Validacin

Primer Borrador
Segundo Borrador
Seminario Nacional
Seminario Internacional
Versin Final
Cronograma de Implementacin del Plan Maestro
2014
Productos/Subproductos

2015

Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Ene
Feb.
Marzo
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Difusin y Diseminacin
Edicin e Impresin
Reuniones de presentacin
Archivos Virtuales y envo por e-mail
Planificacin
PEI
Planes de Accin
Seguimiento y Monitoreo
Capacitacin
Talleres de Seguimiento
Fortalecimiento de Sistema de
Informacin
Evaluacin
Conformacin de Equipos
Capacitacin
Medicin de indicadores y avance de
metas

41

10. MECANISMOS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN Y DIFUSIN

Tomando en cuenta la naturaleza intrnsecamente participativa del Planeamiento Estratgico, se
requiere establecer mecanismos y estrategias de comunicacin y difusin que mantengan
informados a los actores externos e internos de la institucin respecto de los avances en la Hoja de
Ruta de elaboracin del Plan Maestro.
El Banco Mundial con el concurso de la Oficial de Comunicaciones, Sandra Arzubiaga, ha
sostenido una primera reunin tcnica con la Oficina de Relaciones Institucionales de EsSalud,
con la que, entre otros elementos, se recomend fortalecer la comunicacin y difusin de las
acciones en el marco de la elaboracin del Plan Maestro. Los mecanismos y estrategias
identificados incluyeron:

Reuniones mensuales, informativas, con CTPM ampliado.

Notas de prensa mensual producida por Equipo del BM y enviada a Oficina de Relaciones
Institucionales para su adecuacin.

Publicacin de nota de avances del Plan Maestro en peridico En Confianza.

Coordinacin para la separacin de una columna o espacio asignado.

Publicacin de Boletn electrnico mensual en Intranet de EsSalud.

Escenificacin de mensajes: videos cortos para su inclusin en boletn electrnico.

Distribucin de boletn electrnico mensual a usuarios de correo de Sede Central y Redes.

Reuniones masivas, Audiencias, mensuales, con representantes de actores externos,

trabajadores asistenciales y administrativos para informales e involucrarles en la
elaboracin del Plan Maestro.

ANEXOS
Anexo 01 Documentacin de Referencia para el Diagnstico:

Plan estratgico EsSalud 2002 -2007.

Plan estratgico EsSalud 2012 - 2016.
Estudio financiero actuarial del Seguro Social del Per 2012.
El Sistema de Salud del Per, situacin actual y estrategias para orientar la extensin de la
cobertura contributiva 2012.
Estudio de reorganizacin del Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (MTPE) en la
versin de las gerencias centrales.
Diagnstico de EsSalud 2012. Alberto Barrenechea.
Plan de inversiones del 2013 al 2021.
Estudio de satisfaccin o percepcin de usuarios de EsSalud. Arellano consultores 2012.
Proyecto de estudios de Oferta y Demanda. Renn Quispe 2012.
Marco normativo de EsSalud.
Presentacin de las iniciativas tecnolgicas de EsSalud 2012.
Presentacin sobre la salud del adulto mayor 2012.
Presentacin de Gerencia General 2013.

42

Dos presentaciones de sobre Humanizacin de los Servicios 2013.

Decreto Supremo N 004-2013-PCM que aprueba la Poltica Nacional de Modernizacin de
la Gestin Pblica.
Documentos de Trabajo de la OIT:
o Informe de la Colaboracin Tcnica sobre Gestin de la Informacin y Fiscalizacin del
Seguro Social de Salud. OIT 2013 (Modelo de Datos para seleccionar casos a
fiscalizar y modelo de articulacin con MTPE y SUNAT).
o Diagnstico y Recomendaciones para el Fortalecimiento de la Recaudacin de la
Seguridad Social - Repblica del Per. Guillermo Faras. OIT 2009. (Eficiencia del
modelo de Agencia nica Recaudadora).
Notas Tcnicas sobre Sistemas de Costos. OIT 2013. (Propuestas de metodologas de
costos unitarios de atenciones).
Lineamiento de Poltica Socio Laboral del Sector Trabajo y Promocin del Empleo 20122016. (Resolucin Ministerial N 227-2012-TR).
Lineamiento de Poltica Nacional de Seguridad Social. Comisin Tcnica de Seguridad
Social. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (En desarrollo).
Lineamientos y Medidas de Reforma del Sector Salud. Julio 2013. Consejo Nacional de
Salud.
ENAHO 2012, ENDES 2012.
ENDES 2013.
ASIS (Anlisis de Situacin de Salud) 2012 MINSA.
Salas de Situacin de las Redes.

Anexo 02 Encuesta
Estimados y Estimadas Gerentes y Directores de Red e Institutos Especializados
Estimados Colegas de Trabajo
EsSalud viene trabajando con el apoyo del Banco Mundial el Plan Maestro 2013-2021 desde
diciembre de 2013. El Plan es crucial para reorganizar, programar y planificar mejor las actividades
y servicios que brinda, cumplir con la misin y alcanzar la visin institucional al 2021.
El Plan priorizar 5 reas:
a) Modelo de Atencin b) Modelo de Gestin c) Separacin de Funciones (Financiador,
Asegurador y Prestador) d) Sostenibilidad financiera e) Modernizacin institucional.
En el primer trimestre 2014 se formaliz la constitucin de un Comit Tcnico de Plan Maestro
presidido por la Gerencia Central de Planificacin y Desarrollo e integrado por representantes de
las Gerencias Centrales y principales rganos de EsSalud.
El Banco Mundial viene dando un apoyo tcnico y con este fin realiz una misin de seguimiento
durante la segunda semana de febrero durante la cual se present al Coordinador seleccionado
para conducir y asistir el proceso de formulacin. Esta misin ayud a revisar experiencias de otros
pases como Costa Rica, Mxico y Turqua que han realizado importantes esfuerzos por mejorar la
seguridad social en salud.
Las actividades de formulacin del Plan Maestro se iniciaron con un Taller de Planificacin de
Proyecto Orientado a Objetivos Zopp por sus siglas en alemn (Zielorientierte Projeckt Planung).
que permiti recoger las ideas de los participantes, procesarlas, sintetizarlas y priorizarlas,
permitiendo la actualizacin y ajuste de la Misin, Visin y Valores de EsSalud al proceso de
Reforma Sectorial en curso y a los ejes centrales de la gestin actual: Brindando servicios
integrales con altos estndares de calidad y seguridad, fortaleciendo la atencin a la poblacin ms
vulnerable, con un Buen Gobierno Corporativo, Humanizacin de la Atencin y Recuperando la

43

confianza. En este taller participaron 47 funcionarios de la sede central habindose inaugurado por
la Doctora Virginia Baffigo Torr de Pinillos, presidente ejecutiva de EsSalud, quien expuso los
lineamientos de poltica.
En la segunda quincena de febrero se ha venido desarrollando la metodologa y el plan de
capacitacin que permitir el despliegue del proceso participativo amplio que alcance a los
trabajadores, asegurados, usuarios y sociedad. Entre marzo y junio se actualizar el diagnstico
institucional y el anlisis estratgico a travs del diagramado (mapeo) de procesos clave y el
diseo de un cuadro de mando integral con indicadores y metas a ser alcanzadas en el corto,
mediano y largo plazo (2016-2019-2021). A efectos de que el Plan Maestro sea reconocido y
apropiado, se ha previsto un proceso de validacin que, entre otras actividades, considera el
desarrollo de Seminarios Nacional e Internacional programados para los meses de julio y agosto
del 2014, respectivamente. Se prev contar con la versin final del Plan Maestro en la primera
quincena de setiembre 2014.
Es de mucha importancia para la institucin involucrarles en la elaboracin del Plan Maestro 20132021. Su participacin se buscar a travs de diversas modalidades como talleres, entrevistas,
grupos focales, encuestas.
En esta oportunidad, mucho apreciaremos responda de manera directa y objetiva al siguiente
cuestionario:

1. Con qu enunciado asocia mejor la identidad de EsSalud?

a)
b)
c)
d)
e)

Institucin Pblica de Aseguramiento de Salud

Empresa Pblica de Seguridad Social
Institucin Pblica de Seguridad Social
Fondo de Aseguramiento
Otro.

2. Cuales considera Usted que son nuestro principales clientes/beneficiarios?

a) Asegurados
b) Asegurados y empresas
c) Asegurados, empresas y sociedad
d) Asegurados, empresas, sociedad y poblacin
e) Asegurados, Pensionistas y Derechohabientes
f) Otro.
3. Elija 5 de los enunciados presentados a continuacin y ordene del 1 al 5 de acuerdo a
aquellos con los que ms asocia a EsSalud.
Valor
Transparencia
Humanizacin
Compromiso
Excelencia
Servicio
Integralidad
Respeto
Buen Gobierno Corporativo

44

Prioridad (1 al 5)

Solidaridad
Orgullo

4. Elija 5 de los enunciados presentados a continuacin y ordene del 1 al 5 de acuerdo a

aquellos objetivos que EsSalud debe lograr para sus clientes/beneficiarios.
Objetivos
Satisfacer las
asegurados.

Prioridad (1 al 5)

necesidades

de

los

Brindar atencin integral, oportuna y con

calidad.
Brindar
prestaciones
econmicas y sociales.

de

salud,

Proteccin contra riesgos de salud.

Proteccin Social.
Maximizar el nivel de bienestar en salud
de los asegurados.

Indicar un objetivo a lograr:..

5. En el marco de la Ley de Aseguramiento Universal, considera que el Seguro Social de

Salud-EsSalud es:
a)
b)
c)
d)
e)

Una IAFAS
Una IPRESS
IAFAS e IPRESS
NINGUNA
Otro: ..

6. En el marco de la Ley de Aseguramiento Universal, en que Rgimen de Financiamiento

est considerado el Seguro Social de Salud- EsSalud:
a) Contributivo
b) Semi contributivo
c) Subsidiado
d) Mixto
e) Otros:..

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7. Cules son las barreras internas que tiene EsSalud para enfrentar desafos? En:
a.

Poltica institucional

2.2

Liderazgo

2.3

Recursos humanos

2.4
Oferta de servicios
(modelo de atencin)
2.5
Oferta de servicios
(gestin de servicios)
2.6

Prestaciones econmicas

2.7

Prestaciones sociales

2.8
Inversiones
(infraestructura, equipos)

2.9

Financiamiento

2.10

Aseguramiento

8. Cules considera que son fortalezas de EsSalud para enfrentar los desafos?
1.1 Polticas institucional

1.2 Liderazgo

1.3 Recursos humanos

46

1.4 Oferta de servicios (modelo

de atencin)
1.5 Oferta de servicios (gestin
de servicios)
1.6 Inversiones (infraestructura,
equipos)

1.7 Prestaciones econmicas

1.8 Prestaciones sociales

1.9 Financiamiento

9. Qu tipo de decisiones deberan de desconcentrarse y en qu instancias?

Decisiones

Instancias

10. Qu procesos crticos considera que EsSalud debera revisar?

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