Engenharia de Software

Gerência de Projetos de Software

Planejamento de Projetos – Conceitos Iniciais
e Escopo
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Conceitos Iniciais

● O que é um projeto?
● Qual a diferença entre produto, projeto e processo?

● Qual a diferença entre projeto e operação?

● O que é gerência de projeto?

● Qual a diferença entre projeto, portfólio e programa?

 Projeto

● O que é projeto?
Empreendimento temporário realizado para criar um
produto, serviço ou resultado único – PMBOK
Esforço com datas definidas de início e fim, gasto
para gerar um produto ou serviço de acordo com
requisitos e recursos estabelecidos – ISO/IEC 12207
 Projeto

Empreendimento em que recursos humanos,

financeiros e materiais são organizados de forma a
realizar um escopo de trabalho único sobre uma dada
especificação, dentro de restrições de tempo e custo,
para obter uma mudança benéfica e individualizada,
através da entrega de objetivos qualitativos e
quantificados - Turner, J.R. The Handbook of Project
Based Management: Improving Processes for Achieving
Your Strategic Objectives. 1992
 Quatro P's

PROJETO PRODUTO

PROCESSO PESSOAS
 Operação

● O que é operação?
Empreendimento permanente que produz saídas
repetitivas, com pessoas alocadas para fazer
basicamente o mesmo conjunto de tarefas de acordo
com padrões do ciclo de vida do produto – PMBOK
 Projeto x Operação

● Temporalidade x continuidade
● Adaptação x repetição

● Saída única x saída repetitiva

 Gerência de Projeto de Software

●A arte de direcionar e coordenar recursos humanos

e materiais para atingir objetivos bem definidos, dentro
de limites de tempo e orçamento, e satisfazendo os
participantes do projeto

● A aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas, e técnicas às atividades de projeto de
forma a atender ou superar as necessidades e
expectativas dos participantes de um projeto – PMBOK
 Gerência de Projeto de Software
●Envolve o balanceamento de necessidades que
competem entre si
 Gerência de Projeto de Software

● Propósito da Gerência de Projeto (segundo o MPS.BR):

Estabelecer e manter planos que definem as
atividades, recursos e responsabilidades do projeto
Prover informações sobre o andamento do projeto que
permitam a realização de correções quando houver
desvios significativos no desempenho do projeto
 Programa

● O que é programa?
Grupo de projetos relacionados gerenciados de
forma coordenada para obter benefícios e controle
que não são possíveis por meio da gerência
individualizada dos mesmos – PMBOK
Com elementos de trabalho que fora do escopo dos
seus projetos específicos
 Gerência de Programa

● O que é gerência de programa?

Gerência centralizada e coordenada de um grupo de
projetos com o intuito de satisfazer os objetivos e
obter os benefícios do programa – PMBOK
Pode envolver empreendimentos cíclicos e repetitivos
 Portfólio

● O que é portfólio?
Coleção de projetos, programas e/ou outros trabalhos
relacionados que são agrupados para facilitar uma
gerência efetiva – PMBOK
Coleção de projetos que tratam dos objetivos
estratégicos da organização – MPS.BR
 Gerência de Portfólio

● O que é gerência de portfólio?

Gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios
– PMBOK
● Identificação, priorização, autorização, gerência e
controle
● De projetos, programas e trabalhos relacionados
 Gerência de Portfólio

● O que é gerência de portfólio?

Foca em garantir que
● Projetos e programas são revisados para priorizar a

alocação de recursos
● Consistência e alinhamento com as estratégias e

objetivos organizacionais
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Motivação

● Porque planejar e acompanhar projetos?

•Projetos concluídos e operacionais
•Cronograma e orçamentos
Motivação •Projetos concluídos e operacionais
•Cronograma e orçamentos
respeitados estourados
•Todas as funcionalidades •Menos funcionalidades do que o
implementadas que foi inicialmente especificado

•Projetos cancelados em algum

ponto do ciclo de desenvolvimento

Fonte: The CHAOS Report (1994) –

Standish Group
 Motivação

Fonte: Extreme CHAOS (2001) –

Standish Group
 Alguns Problemas Típicos
● Custos mal dimensionados
● Cronogramas não realistas

● Não se atinge os objetivos definidos

● Falta clareza nos objetivos

● Faltam indicadores de desempenho

● Faltam premissas sólidas para estimar

● Faltam definições acerca de papéis e de

responsabilidades
● Há pouca participação e comprometimento dos níveis

operacionais ou gerenciais
● Há falhas na comunicação da equipe

● Os riscos (previsíveis ou não) não são contingenciados

● Dificuldades técnicas não tratadas

● Projetos são intermináveis por mudanças de escopo

 Dificuldades Específicas
● Projetos de software são difíceis porque software é...
Complexo
● Tamanho, número de estados, precisão e detalhamento

Invisível
● Imaterialidade, intangibilidade, entidade conceitual e

abstrata
Modificável
● Mudanças “simples e fáceis”, evolução constante e

contínua
Compatível
● Conformidade com outros sistemas, suporte a versões

antigas
Não manufaturado
 A Ideia

● Princípios técnicos e gerenciais devem guiar o

planejamento e o acompanhamento de projetos
de software
Planejamento
● Indica o caminho certo

● Onde queremos chegar e quais os recursos disponíveis?

Acompanhamento
● Indica se o plano está sendo seguido

● Indica se há problemas não previstos

● Falta de acompanhamento → Síndrome dos 90%

 Um Cenário da Síndrome dos 90%

Era uma vez, um jovem engenheiro que foi escolhido

para “escrever” um programa de computador.
Conhecia Assembly e FORTRAN, mas não sabia
nada sobre engenharia de software, muito menos sobre
planejamento e acompanhamento de projetos...
Seu chefe lhe passou alguns manuais e uma
descrição verbal do que tinha que ser feito.
Também o informou de que o projeto tinha que ser
finalizado em dois meses.
 Um Cenário da Síndrome dos 90%

O jovem engenheiro leu os manuais e começou a

escrever código.
Depois de duas semanas o seu chefe queria saber
como estava o projeto.
“Está muito bem!” - disse o engenheiro com
entusiasmo juvenil - “Era bem mais simples do que eu
pensava! Estou provavelmente perto de 75% do fim.”
O chefe sorriu e o encorajou a continuar naquele
ritmo. Combinaram um novo encontro dentro de uma
semana.
 Um Cenário da Síndrome dos 90%

Depois de uma semana o chefe chamou novamente o

engenheiro para saber sobre o andamento do projeto.
“Tudo está indo bem!” - disse o jovem - “Mas eu tive
alguns pequenos problemas. Vou tratá-los e logo tudo
estará nos trilhos novamente.”
“Mas como fica o nosso prazo?” - perguntou o chefe.
“Não haverá problemas. Estou perto de 90% do fim do
projeto.”
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Papel do Gerente de Projeto

● A visão de alguns:
 Papel do Gerente de Projeto

●
O gerente de um projeto deve eliminar todos os
obstáculos que afastam os desenvolvedores do
trabalho realmente importante:
Melhorar a qualidade do produto
Preocupações do Gerente de
Projeto
Qualidade do produto
Avaliação de riscos
Medição
Estimativa de custo
Definição de cronograma
Comunicação com cliente
Formação da equipe
Disponibilidade de recursos
Monitoramento do projeto
 Trabalho do Gerente de Projeto

● Fatores críticos de sucesso

Definir corretamente o escopo do problema
Negociar com todos os envolvidos
Manter a motivação inicial
Acompanhar o progresso
Tomar decisões adequadas e em tempo
Guardar histórico do projeto
 Trabalho do Gerente de Projeto

● Sem estes fatores

críticos o projeto pode
enfrentar problemas
● Infelizmente não há

muitas opções de
correção...
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Produto do Planejamento

● Plano de Projeto
Define objetivos e compromissos
Estabelece como serão satisfeitos
 Produto do Planejamento

Plano
Plano de
de Projeto
Projeto

Acompanhamento
Acompanhamento

Execução
Execução

Problemas
Problemas
 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
Estimativas
 Parâmetros do Planejamento
● Qual o escopo do produto a ser gerado?
● Quais são os objetivos do projeto?

● Quais são as restrições associadas ao projeto?

● Quais são as premissas relacionadas ao plano?

● Qual o tamanho do produto final?

● Qual o esforço necessário para satisfazer os objetivos?

● Quais os recursos necessários para a execução?

● Quais os envolvidos e interessados no projeto?

● Quais são os custos para a execução do projeto?

● Quais atividades devem ser executadas?

● Quais os relacionamentos entre as atividades?

● Qual o tempo necessário para executar as atividades?

 Parâmetros do Planejamento
● Quais são os produtos gerados em cada atividade?
● Como será mantida a integridade destes produtos?

● O que é relevante o suficiente para ser comunicado aos

envolvidos e interessados?
● Como será feito o acompanhamento do projeto?

● Quais são os principais pontos de controle e marcos de

progresso?
● Em quais situações será necessário rever o
planejamento?
● Quais são os riscos associados ao projeto?

● Qual a viabilidade de satisfazer os objetivos do projeto

com o plano definido?

 Roteiro

● Conceitos Iniciais
● Motivação

● O Papel do Gerente de Projeto

● Planejamento de Projeto

Produto do Planejamento
Parâmetros do Planejamento
Escopo de Produto e de Projeto
 Escopo de Produto

●
Planejar exige compreensão do problema a ser
tratado no projeto
Descoberta de informações
Base para as estimativas
● Escopo do Produto
Narrativa que delimita o problema
 Escopo de Produto

● Descreve, em alto nível:

Dados e controles a serem processados
Funções
Interfaces
Restrições
Desempenho, confiabilidade e outras características
de qualidade
● Decomposição funcional
Excesso → mais tempo e maiores custos
Insuficiente → mais riscos
 Escopo de Projeto

● Em projetos de software
Necessidades, expectativas, requisitos
Além daqueles do escopo do produto!
● Formam o escopo do projeto:

Escopo
Escopo do
do projeto
projeto Escopo
Escopo do
do produto
produto
 Escopo de Projeto

● Além do escopo do produto:

Objetivos/metas
● Justificativas para a execução

Restrições
● Limitações impostas

Premissas
● Fatores externos necessários para a execução

● Não estão sob o controle do gerente de projeto

 Objetivo

● Resultado específico que deve ser alcançado

● Expressa uma intenção descrita

Como uma mudança proposta

● Deve ser

Observável
Mensurável
● Clareza nos objetivos é fator crítico para o sucesso do

projeto
 Hierarquia de Objetivos

● Meta: Razão do projeto; justifica a sua existência

Escopo: Os objetivos específicos para atingir a meta do
projeto
● Requisitos: Necessidades específicas atendidas pelo

projeto
● Restrições: Limitações impostas ao projeto

● Premissas: Fatores externos (fora do controle do

Gerente de Projeto) necessários para realizar o projeto
 Exemplos
● Meta:
Adaptar o sistema às mudanças ocorridas na lei 8045/2006 do
ICMS
● Escopo:
Registrar notas fiscais interestaduais segundo as alíquotas
definidas na lei
● Requisitos:
O sistema deve permitir o cadastro das alíquotas de cada
estado
O sistema deve calcular o imposto devido na nota fiscal de
acordo com a alíquota do estado destino
● Restrições:
O sistema deve operar de acordo com a nova legislação a
partir de 20/09/2006
● Premissas:
Deve haver a contratação de um Projetista de Software
 Escrita de Objetivos
● Utilize verbos fortes
Fraco FORTE

Coordenar Estabelecer
Participar Cadastrar
Contribuir Instalar
Assistir Erradicar
Apoiar Registrar
Melhorar Dirigir
Integrar Eliminar
Fomentar Imprimir
Colaborar Apresentar
Aumentar Excluir
Organizar Reduzir de X para Y
Orientar Aumentar de X para
Controlar Y
Harmonizar
 Problema do Projeto

● Exemplos de técnicas para obter compreensão:

Reuniões e entrevistas preliminares com especialistas na
área
Estudo de literatura básica sobre a área
 Perguntas Relevantes

● Quem está por trás do pedido desse trabalho?

● Quem vai utilizar a solução?

● Qual será o benefício econômico de uma solução de

sucesso?
● Existem outras alternativas de solução?

● Quais são as fontes de informação sobre o problema?

● Como o cliente caracteriza “boas” saídas geradas por

uma solução de sucesso?

 Perguntas Relevantes

● Que problemas essa solução vai atacar?

● Existe alguma restrição que afetará a solução? Algum

limite de desempenho, por exemplo?

● Em que ambiente a solução será utilizada?

● Existem outras alternativas de solução?

● Com quais outros sistemas será preciso interagir?

 Meta Perguntas

● Você é a pessoa mais indicada para fornecer essas

respostas?
● Há outras pessoas que eu deveria consultar?

● Suas respostas são “oficiais”?

● Minhas questões foram relevantes?

● Estou fazendo perguntas demais?

● Deveria ter feito alguma outra pergunta?

 WBS e PBS

● É possível incluir, como parte do escopo do projeto

Uma WBS (Work Breakdown Structure – Estrutura
Analítica do Projeto)
Uma PBS (Product Breakdown Structure – Estrutura
Analítica do Produto)
 Registro do Escopo do Produto

● Documentado na forma de:

Conceitos de Operações
Documento Visão
 ConOps

● Conceito de Operações
Norma da IEEE
● IEEE Std 1362-1998 – IEEE Guide for Information Technology
– System Definition – Concept of Operations (ConOps)
Document
Seis grandes partes
● Descrição do sistema ou situação corrente
● Descrição da natureza e justificativa das mudanças
● Descrição dos conceitos do sistema proposto
● Cenários operacionais
● Resumo do impacto
● Análise do sistema proposto
ConOps
 ConOps

● Modos de operação
Nominal
Degradado
Em manutenção
Em backup
Em treinamento
Em sítios alternativos
Em modo ocioso
 ConOps

● Classes de usuários
Distinguem-se por
● Responsabilidades comuns
● Níveis de habilidades
● Atividades executadas
● Modos de operação
 ConOps

Usuário é aquele que

interage com o sistema,
que o opera.
● Classes de usuários Não deve ser confundido
Distinguem-se por com cliente.
● Responsabilidades comuns
● Níveis de habilidades
● Atividades executadas
● Modos de operação
ConOps
 ConOps

● Priorização
Características
● Essenciais – tem que ser implementadas
● Desejáveis – deveriam ser implementadas
● Devem ser priorizadas

● Mais importantes são implementadas primeiro

● Opcionais – pode ser que sejam implementadas

● Mudanças consideradas e não incluídas
Descrever razões para a não inclusão
Requisitos futuros
ConOps
ConOps
ConOps
 Referências

Sommerville, I. (2007) Software Engineering. Oitava Edição.

Addison-Wesley
Pressman, R. S. (2005) Software Engineering – A Practitioner's
Approach. Sexta Edição. MCGraw-Hill