Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ESTRATGICAS
Steve Jobs. Richard Branson. Bill Gates. James Dyson. Michael Dell.
Todos ellos brillantes innovadores y empresarios. Estas son personas para
quienes, al parecer, la innovacin y la creacin de riqueza se producen
naturalmente, casi por reflejo, como lo dira Gary Hamel1. El punto de vista
convencional es que la innovacin es el campo de accin exclusivo de los
genios creativos y los lderes de negocios como estos gente que en cierto
modo est equipada en forma diferente del resto de nosotros, lo que la hace
capaz de innovar en formas que los simples mortales o las empresas
ordinarias no podran nunca tener la esperanza de igualar.
Obviamente, la intuicin y el ingenio creativo al igual que los eventos
fortuitos podran ser incuestionablemente parte de la ecuacin de innovacin.
Pero, qu pasara si pudiramos desarrollar el proceso de descubrimiento con
mucha mayor precisin al introducirnos en la mente del innovador? Qu
sucedera si pudiramos abrir esa misteriosa caja negra y dar un buen vistazo
a su funcionamiento?
Qu sucedera su pudiramos descubrir cmo
concibieron los innovadores radicales sus ideas revolucionarias, cmo detectan
esas grandes oportunidades estratgicas que son invisibles para otros, cmo
parecen tener una percepcin intuitiva de la forma en que el mundo ser (o
debera ser) diferente, mientras que otros no lo logran? Ms importante an,
qu sucedera si pudiramos descifrar este proceso empezando desde el final,
lo que nos permitira convertir lo enigmtico en sistemtico?
Este captulo revela las respuestas a estas preguntas. Describe de qu
forma las organizaciones y no solo las personas sumamente talentosas se
pueden convertir en perpetuos innovadores aprendiendo a descubrir ideas
novedosas que otros han pasado por alto.
La nota original titulada BUILDING A FOUNDATION OF NOVEL STRATEGIC INSIGHTS fue tomada de
Innovation to the Core, captulo 3, pp. 45-81. Copyright 2008 por Peter Skarsynski y Rowan Gibson.
Traducida para INCAE Business School por Luis Diego Marn Mora de TRAYSER S.A., Alajuela,
Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Agosto de 2008.
Reproducida por INCAE Business School para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin
del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.
DISTRIBUCIN RESTRINGIDA
PROHIBIDA SU REPRODUCCIN
Gary Hamel y Liisa Vlikangas, The Quest for Resilience, Harvard Business Review,
septiembre de 2003.
2
Los cuatro lentes de la innovacin
Si uno analiza cuidadosamente los cientos de ejemplos de innovacin
empresarial, empieza a surgir un patrn interesante. Especficamente, lo que
encontramos es que, vez tras vez, la innovacin no provino de un talento
individual inherente sino de ver al mundo desde una nueva perspectiva, si se
quiere, a travs de un conjunto diferente de lentes. Provino de una forma
alternativa de ver las cosas: un ngulo particular de visin que permiti a los
innovadores ver ms all de lo conocido y detectar lo que no se haba visto. De
hecho, cuatro perspectivas esenciales cuatro lentes de percepcin
parecen dominar la mayora de historias de innovacin exitosa y a menudo
caracterizan a los empresarios o a las empresas que las respaldan.
Caso tras caso, encontramos que los innovadores obtuvieron sus ideas:
1.
2.
3.
4.
3
Desafiar la ortodoxia
Ortodoxia:
Ideas convencionales profundamente arraigadas y ampliamente
compartidas respecto a lo que impulsa el xito en una empresa o industria.
Lo primero que uno descubre respecto a los innovadores radicales es
que, casi por definicin, son inconformistas. Son personas que toman una idea
convencional algo que todos en la industria han aceptado como verdad
absoluta lo transforman totalmente dentro de sus cabezas.
Por ejemplo, los empleados de IKEA preguntaron: Por qu los muebles
para el hogar se tienen que entregar hechos a la medida y totalmente
ensamblados? Por qu no podemos crear productos estandarizados que los
clientes puedan recoger y ensamblar por s mismos?. Los empleados de Dell
preguntaron: Por qu las empresas de computadoras necesitan una enorme
red de distribuidores para vender sus PC? Y por qu administran su propio
inventario cuando podran dejar que lo hicieran sus proveedores?. Los
empleados de Charles Schwab preguntaron: Por qu las acciones tienen que
negociarse a travs de corredores que reciben jugosas comisiones? Por qu
no se puede hacer eso simplemente en lnea?. Y los empleados de Southwest
Airlines hicieron una serie de preguntas inconformistas que no solo se referan a
reducir drsticamente el precio de los vuelos, sino tambin a cambiar
drsticamente el modelo tradicional de negocios de la industria de las
aerolneas. Por ejemplo:
4
los participantes en la industria respecto a la posibilidad de cualquier otro
modelo de negocios. Vez tras vez, las innovaciones de estrategia que cambian
radicalmente las expectativas de los clientes, las reglas de competencia o las
estructuras de la industria provienen del cuestionamiento de las creencias que
todos los dems han dado por un hecho.
La ortodoxia tiene que ver con la mentalidad: cmo nos hemos
condicionado a percibir, filtrar y responder. Tiende a incorporarse a la forma en
que una empresa o industria hace negocios y forman la lgica dominante sobre
la forma correcta de competir, fijar precios, organizar, comercializar y
desarrollar productos y servicios. La ortodoxia no es por definicin mala o
necesariamente incorrecta. De hecho, a menudo es esencial para crear una
comprensin comn en una organizacin dispersa, al permitir que los equipos
trabajen juntos en forma eficiente y sin dificultades. El problema surge cuando
se ha erosionado su utilidad y la ortodoxia empieza a sofocar en vez de
fomentar el progreso. La ortodoxia es potencialmente limitante si una empresa
no puede ver ms all de ella. Si no se objeta, puede impedirle a la
organizacin ver nuevas oportunidades de crear riqueza. En demasiados
casos, el xito convierte una forma de hacer negocios en la forma, al menos
en la mente de los altos ejecutivos, y esto abre oportunidades a los rivales
innovadores.
No seguir al lder
Imaginemos que su empresa compite en una industria que tiene un lder
fuerte y firmemente arraigado. Cul sera su estrategia para atacar y socavar
la posicin del lder? Por ejemplo, cmo atacara usted a un gigante como
Microsoft en la industria del software? No lo hara tratando de competir
directamente; todos sabemos lo que le sucedi a Netscape, Lotus Notes, el
sistema operativo rival OS/2 de IBM y toda una lista de otros rivales. La nica
forma de debilitar la poderosa posicin de Microsoft es cuestionando la
ortodoxia de la empresa, como lo han logrado hacer Google y Linux.
Por aos, Microsoft se ha organizado y manejado en torno a una
ortodoxia particular sobre cmo desarrollar y vender software, es decir, crear
programas muy complejos con millones de lneas de cdigo y luego entregarlas
al cliente en cajas empacadas en plstico con licencia. Este modelo de
negocios obviamente no es incorrecto, despus de todo, Microsoft lo ha
utilizado para dominar la industria del software por varias dcadas, creando una
enorme riqueza para los accionistas. Muy bien hecho, en realidad! Pero la
evolucin de la industria del software no se detuvo con la creacin del modelo
heredado de negocios de Microsoft. Considere. por ejemplo, cmo ha
desafiado Google una de las ideas ortodoxas fundamentales de Microsoft al
fabricar software que se entrega a travs de servicios basados en la Internet
ms bien que en paquetes que uno toma en una tienda de computadoras.
6
global de voluntarios apasionados. Y en vez de vender software con una
licencia patentada que no permite a los usuarios cambiar ninguna parte del
cdigo fuente, Linux ha creado una licencia pblica general que permite a
cualquier usuario cambiar el cdigo fuente siempre que estos cambios se
pongan a disposicin de la comunidad ms amplia de usuarios.
Por muchos aos, la ortodoxia de Microsoft respecto al desarrollo de
software fue que el software deba construirse como las catedrales,
cuidadosamente elaborado por genios individuales o pequeos grupos de
magos trabajando en un esplndido aislamiento. Pero de acuerdo con
Eric Raymond, autor de The Cathedral & the Bazaar, Linux es subversivo,
similar a un bazar de diferentes planes y enfoques3.
En conjunto, Google y Linux han dado muerte a todo un hato de vacas
sagradas en relacin con lo que impulsa el xito en la industria del software, lo
que, paradjicamente es precisamente lo que las ha ayudado a volverse tan
populares.
Hacer lo opuesto
Observe las otras industrias y ver que el patrn es a menudo el mismo.
Las empresas que estn replanteando radicalmente las expectativas de los
clientes y creando la mayor parte de la nueva riqueza son invariablemente las
retadoras de la industria, las que estn dispuestas a cuestionar dogmas
profundamente arraigados y a tener opiniones contrarias a las establecidas.
Considere por ejemplo la industria alimentaria donde las empresas
innovadoras tales como Whole Foods Market, Odwalla, Vita Water y Fresh
Express han optado por ir precisamente en la direccin contraria a las grandes
empresas mundiales de alimentos. En vez de conveniencia y valor, su
estrategia es nutricin y autenticidad: cobran un sobreprecio por alimentos
frescos y naturales que se obtienen localmente y permiten que los
consumidores las descubran en vez de promoverse como marcas mundiales.
Son empresas que han tenido el valor de trastornar la ortodoxia de la industria.
No debe sorprendernos que algunas de ellas hayan sido adquiridas
rpidamente por las mismas empresas que desafiaron: Coca-Cola es ahora
propietaria de Odwalla y Vita Water y Chiquita posee Fresh Express.
Explorar y cuestionar la ortodoxia trastornar las creencias
convencionales sobre lo que impulsa el xito en su empresa e industria es
una forma clave de descubrir oportunidades de innovacin y crecimiento
rentables. Es un lente que le permite a usted descubrir posibilidades para
nuevas reglas de la industria, nuevas estructuras, nuevos productos y nuevo
espacio competitivo.
3
Eric S. Raymond, The Cathedral and the Bazaar: Musings on Linux and Open Source by an
Accidental Revolutionary (Cambridge: MA: OReilly and Associates, 1999).
7
Ponerse en marcha
Est usted dispuesto a ser un rebelde corporativo? Si quiere empezar a
usar el primer lente de innovacin desafiar la ortodoxia su tarea ser
cuestionar los dogmas profundamente arraigados de su empresa e industria,
detectar los disparates que nadie ms ha descubierto y hacer las preguntas
tontas que nadie ms ha planteado.
La meta de este ejercicio es encabezar una audaz rebelin contra del
collar de fuerza de las ideas convencionales: identificar y cuestionar cualquier
prctica de la industria que se justifique solo por los precedentes y descartar los
modelos mentales que impiden a las personas de su organizacin imaginar el
tipo de estrategias no ortodoxas que superan a los promedios de la industria.
2.
Encontrar las cosas absurdas: Buscar cosas que las empresas o industrias
hacen casi habitualmente todos los das y que son absurdas cuando se ven
desde la perspectiva de los clientes.
Detngase a pensar en las molestias, frustraciones e inconvenientes que se les
imponen involuntariamente a sus clientes para conveniencia de la empresa.
En la mayor parte de las industrias, hay una gran cantidad de estos absurdos,
algunas de ellas bastante pequeas pero incluso las cosas pequeas presentan
oportunidades de innovacin. Tome por ejemplo la industria hotelera. Por qu
8
las perchas de los clsets de los hoteles tienen ese estpido sistema de
pequeos anillos para evitar que usted se los robe? Por qu simplemente no
se les cobra a los huspedes por las perchas que se llevan y se hace que la
persona que revisa el minibar tambin d un vistazo al closet? De ese modo,
los hoteles podran incluso convertir el closet en un centro de utilidades. O por
qu incluso si usted se registra en un hotel a medianoche, todava tiene que
pagar la cuenta al da siguiente al medioda? Por qu no puede simplemente
pagar por la habitacin por 24 horas, del mismo modo que alquilara un
automvil, digamos a Hertz o a Avis?
El objeto de este ejercicio es aprender a reconocer estos absurdos y buscar
soluciones. El hecho de que la mayor parte de los absurdos estn ocultos
para los miembros de la industria refleja la realidad de que muchas de estas
personas no estn pensando en forma creativa respecto a cmo facilitarles la
vida a sus clientes. No estn pensando en cmo replantear su modelo de
negocios a partir de los clientes en todos los aspectos.
3.
4.
9
Existen muchos ejemplos ms. Toyota replante las reglas de la industria
automovilstica al ofrecer bajo costo y alta calidad en un automvil. En Estados
Unidos, Costco ha hecho algo similar en el comercio al detalle, al ofrecer bajo
costo y productos excelentes del mercado de alto precio. Empresas como Zara
y H&M (y estos das incluso Target) venden ropa sumamente a la moda a
precios relativamente baratos. Southwest Airlines nos mostr que podamos
tener un boleto de avin de bajo precio y una calidad sumamente alta, y
tambin mayor conveniencia, y adems todo con mucha ms diversin.
Qu sucedera si usted convirtiera o en y Por ejemplo, busque situaciones
donde el cliente obtiene un beneficio por un lado pero simultneamente pierde
en otra parte y trate de eliminar lo negativo de la situacin. Pregntese cmo
podra transformar usted una situacin prdida - ganancia en una situacin de
solo ganancia.
Este ejercicio le ensea que siempre que oiga la palabra o esa es una
invitacin a innovar.
John Naisbitt, Mind Set!: Reset Your Thinking and See the Future (New York: Collins, 2006).
10
tendencias, una confluencia de varios acontecimientos aparentemente no
relacionados entre s, por ejemplo en tecnologa, demografa, estilo de vida,
regulacin, geopoltica, etc., que juntos crean el potencial para un cambio
drstico en la industria.
Son estas profundas discontinuidades estos
agrupamientos de tendencias, en contraposicin a tendencias individuales las
que tienen el poder de cambiar sustancialmente las reglas de la competencia o
la estructura de una industria. A menudo son la plataforma de lanzamiento para
la innovacin radical.
Usualmente expresamos las discontinuidades como enunciaciones
desde - hasta para reflejar el cambio fundamental que sealan en las
necesidades del consumidor, los estilos de vida o los climas de la industria, y
as sucesivamente.
Pregntese
11
Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community5.
Por tanto, si el aislamiento social es el tema que surge de la interaccin
de estas tendencias, qu tipos de oportunidades crea eso? Una de las
enormes oportunidades es la creacin de redes sociales basadas en la Internet.
Tome por ejemplo el popular sitio comunitario Craigslist. El fundador,
Craig Newmark, desarroll un mercado que rene a personas con intereses
mutuos. Digamos que usted decidi que este fin de semana quiere ir a andar
en bicicleta en las montaas de Santa Cruz o degustar vinos en el Valle de
Napa. Usted puede entrar en www.craigslist.com y preguntar si alguien quiere
unrsele. As es como bsicamente se inici el sitio en los 90 y desde entonces
Craigslist ha crecido hasta convertirse en un servicio enormemente exitoso en
Estados Unidos que ofrece desde eventos locales hasta anuncios clasificados,
foros para empleo y vivienda y el AdultFriendFinder, un servicio de citas en
lnea. Todas estas cosas estn diseadas para ajustar intereses y actividades
de las personas de modo que encuentren formas de conectarse entre s.
Tampoco es de sorprenderse que las citas en lnea sean ahora uno de
los negocios ms rentables de la Internet. Considere los millones de visitantes
especficos por mes a sitios web tales como Match.com, FriendFinder.com,
eHarmony.com,
Lavalife.com,
AmericanSingles.com,
Plentyoffish.com,
Matchmaker.com y Yahoo! Personals. Obviamente, el aislamiento social ha
abierto una gran oportunidad para el amor en lnea. Como discontinuidad,
esto podra expresarse como de amor a primera vista a amor al primer byte.
Los negocios basados en las redes sociales permitidas por la Internet son lo
que el pensador futurista Peter Schwartz describira como una sorpresa
inevitable6. Usted podra predecirlo si tuviera el lente necesario.
Este ejemplo muestra la importancia de entender y aprovechar las
discontinuidades los puntos de interseccin entre diferentes tendencias
individuales que tienen el poder de crear un drstico cambio o perturbacin.
Ver el mundo a travs de este lente puede ofrecer significativas oportunidades
para la revolucin de la industria.
Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community
(New York: Simon & Schuster, 2000).
6
Peter Schwartz, Inevitable Surprises: Thinking Ahead in a Time of Turbulence (New York:
Gotham Books, 2003).
12
Ponerse en marcha
Est listo para empezar a usar el segundo lente de innovacin:
aprovechar las discontinuidades? Si lo est, olvdese de las grandiosas
visiones corporativas del futuro. Ms bien, concntrese en identificar los
cambios en el entorno externo que los competidores han subestimado o
ignorado, y luego trate de entender cmo se puede influir o ampliar el impulso
de estos cambios para forjar el futuro,
Su meta es reconocer patrones de cambio (en las intersecciones de
cambio tecnolgico, cambio sociodemogrfico, cambio poltico, cambio
econmico, cambio de estilo de vida, etc.) que podran alterar drsticamente las
actuales reglas de la competencia y crear nuevas oportunidades, si usted acta
con base en ellos antes de que lo hagan otros.
1.
13
Usted no obtendr estos tipos de conocimientos en revistas de negocios,
investigacin de mercado, pronosticadores de tendencias, consultores
gerenciales o un informe reciclado de un colega. Todos estos son canales a
travs de los cuales la realidad nos llega filtrada, lo que hace muy difcil que
veamos el significado ms profundo. Tampoco desarrollar estos tipos de
conocimientos mirando por la ventana y tratando de pensar de forma creativa.
La nica forma de obtenerlos es experimentando personalmente cosas nuevas
e inspiradoras en lugares fuera de lo comn. Ah es cuando el aprendizaje va
de lo intelectual a lo intuitivo y la gente empieza a decir: Bueno, esto es real.
Esto va a suceder. Debemos ponernos al frente de esto. Es muy difcil ignorar
algo una vez que usted lo ha experimentado por s mismo.
Por ejemplo, el gigante de telfonos mviles Nokia empez a tomar nota,
a principios de los 90, del surgimiento de una cultura mundial de la juventud.
En vez de simplemente leer acerca de esto en los informes de tendencias, la
empresa decidi enviar a un grupo de ingenieros al campo para observarlo
directamente en algunos de los lugares ms populares del mundo entre los
jvenes: Venice Beach en California, Kings Road en Londres y las discotecas
de la zona de Roppongi en Tokio. Como resultado, esos ingenieros regresaron
a Finlandia con nuevas ideas que ayudaron a Nokia a replantear todo el
concepto del telfono celular, impulsando rpidamente a la empresa a la
vanguardia de la industria.
Otro ejemplo es Best Buy, el mayor detallista de productos electrnicos
de consumo de Estados Unidos. Para aprender ms sobre el futuro, la
empresa decidi buscar en algunos lugares inusuales donde nunca antes haba
buscado. Uno de esos lugares fue Corea del Sur, donde en casi todas las
esquinas uno encuentra lo que se llama un baang: un lugar donde las personas
van a jugar en grupo juegos de vdeo, que es un pasatiempo muy popular en
Corea. Visitar esos baangs ayud a inspirarle a Best Buy innovadoras
estrategias dirigidas a jvenes conocedores de la tecnologa y los primeros en
adoptar nuevas tecnologas: personas a las que les gusta mantenerse a la
vanguardia en los juegos y la electrnica. Estrategias como estas son vitales si
Best Buy quiere mantenerse por delante de los detallistas rivales como Circuit
City o incluso Wall-Mart y Target.
En el caso de Nokia y Best Buy, no se trat de descubrir cosas que
fueran invisibles para los competidores: todos estos conocimientos estaban
ocultos a la luz del da, por decirlo as7. El asunto era que estaban buscando
en lugares donde jams encontraran siquiera a sus competidores, lugares
donde el cambio estaba ocurriendo por primera vez.
Erick Joachimsthaler, Hidden in Plain Sight: How to Find and Execute Your Companys Next
Big Growth Strategy (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
14
2.
3.
Entender el contexto
4.
Descubrir interacciones
15
Aptitud bsica:
Un conjunto particular (o inusual) de destrezas, conocimientos y
experiencias que produce un beneficio valioso para el cliente y diferenciacin
competitiva.
Activo estratgico:
Una posesin corporativa que es difcil de imitar, desarrollar o adquirir y
que brinda una base para la ventaja competitiva.
Los innovadores radicales tienden a ver a sus empresas no como
unidades de negocios u organigramas, sino como carteras de aptitudes y activos
16
estratgicos. Usualmente, es difcil ver cosas como destrezas, procesos,
tecnologas, activos y valores como entidades particulares e independientes
porque estn totalmente integradas en el actual modelo de negocios de una
empresa. Pero los innovadores radicales tienen la capacidad para separar las
destrezas y activos particulares del negocio existente y luego aprovecharlos por
separado para generar oportunidades de crecimiento.
Tome por ejemplo a Disney. La mayora de las personas habran visto los
parques temticos de la empresa simplemente como una unidad de negocios, y
eso habra sido todo. Pero la gente de Disney no los vea as. Ellos pudieron
ver que esos parques temticos hacan de la empresa el mayor productor del
mundo de lo que ellos llaman entretenimiento tridimensional. Se dieron cuenta
de que tenan un conjunto singular de destrezas y capacidades para construir
escenarios, disear trajes, contar historias y para las artes escnicas. De modo
que qu sucedera si pudieran tomar esa aptitud clave de profuso
entretenimiento en vivo y separarla de los parques temticos? Dnde ms
podran aplicarla? Qu sucedera si la utilizaran en un contexto nuevo y
diferente, en combinacin con algunos de los activos estratgicos de la
empresa, tal como las historias y los personajes de las populares pelculas de
Disney al igual que la marca Disney? Por ejemplo, qu sucedera si llevaran
esa aptitud bsica a Broadway o al West End de Londres y transformaran una
pelcula de Disney en un programa musical en escena? Piense en Bella y la
Bestia, El Rey Len, Aida, etc., algunas de las producciones teatrales ms
exitosas de todos los tiempos. Disney Theatrical Productions, que se form
apenas en 1994, ha llegado a ganar una serie de premios Tony y Gramys y es
ahora una operacin enormemente rentable con producciones en todo el mundo.
O considere a ESPN. Cmo se las arregl la empresa para transformar
lo que fue originalmente un pequeo canal de deportes de televisin por cable
con transmisin las 24 horas del da en uno de los imperios de mercadeo ms
poderosos en la historia de Estados Unidos y el mayor distribuidor de
informacin deportiva del mundo? Fue precisamente negndose a pensar en s
mismo como simplemente un canal de televisin. En vez de aceptar esta
limitada autoimagen, los lderes de ESPN buscaron formas de aprovechar las
aptitudes de la empresa (brindar cobertura deportiva) y sus activos (la marca
ESPN) en todo tipo de nuevas formas, expandiendo constantemente su
definicin del negocio. Su visin fue construir una red deportiva omnipotente.
Como resultado, ESPN tiene ahora ms de ocho canales de televisin, la mayor
red de radio deportiva de Estados Unidos, una revista quincenal con una
circulacin de 2 millones de suscriptores, lucrativos contratos de licencia para
videojuegos, uno de los sitios web ms populares de Estados Unidos, sus
propias competencias y premios deportivos, una serie de innovadoras pelculas
y conceptos de programacin y una cadena nacional de restaurantes con temas
deportivos. Se espera que los ingresos anuales de la empresa, que ya alcanzan
los $4.000 millones, crezcan a casi $7.000 millones en 2010.
17
Esta capacidad de aprovechar las aptitudes y activos estratgicos en
nuevas formas o en nuevos entornos sirve para multiplicar el potencial de
generacin de utilidades de estos recursos. Tome el caso de Crest Whitestrips,
el popular blanqueador de dientes de P&G. Este producto fue el resultado de la
interaccin de diversas aptitudes y activos de la empresa de la unidad de
cuidado oral (productos dentales), la unidad de cuidado familiar (tecnologa de
substrato) y la unidad de cuidados del hogar y de telas (blanqueador a base de
perxido de hidrgeno).
El hecho es que, los innovadores radicales tienden a pensar en todo el
mundo como un juego de Lego de diferentes aptitudes y activos estratgicos,
propiedad de diferentes empresas, que se pueden reconectar potencialmente
como bloques de construccin o utilizarse en un nuevo contexto para inventar
novedosos productos, procesos, servicios y modelos de negocios.
Para ilustrar, casi todos los negocios basados en la Internet en la
actualidad son un ejemplo de recombinacin. Tome por ejemplo cualquier sitio
web de comercio electrnico y probablemente encontrar que el comerciante en
lnea compra su proceso de liquidacin de crdito a una empresa, otra empresa
administra sus servidores, otra brinda el servicio de trazado que ayuda a los
clientes a ubicar las tiendas fsicas, otra empresa brinda el software para buscar
el sitio, PayPal hace todas las transferencias de dinero y una empresa como
UPS o FedEx brinda el envo y el software integrado de rastreo de paquetes.
Estas capacidades se toman de muchos lugares diferentes y luego se unen en
forma perfecta para proporcionar un tipo particular de valor al cliente. Es un
modelo listo para usar que est bajando rpidamente el costo de creacin de
nuevos negocios, no solo para empresas basadas en la Internet sino tambin
para un nuevo tipo de fabricante.
Considere el caso de KEEN Footwear: una nueva empresa de moda con
sede en Alameda, California. La empresa se fund en 2003 con nada ms una
gran ambicin y una tecnologa, ahora patentada, de proteccin de los dedos del
pie.
Utilizando diseadores de zapatos a destajo que brindaban las
especificaciones de estilo y manufactura, dos fbricas chinas para hacer los
zapatos y una publicidad basada en blogs para promover la marca, KEEN
Footwear logr pasar de la nada a arrebatarle ventas a Nike en menos de 60
das. Para ponerlo en contexto, a una marca tradicional de calzado le toma unos
diez meses desarrollar una nueva gama de zapatos. KEEN cre toda su
empresa y lanz 16 estilos de zapatos en tan solo dos meses. Vendi alrededor
de $30 millones en zapatos es decir, unos 700.00 pares en su primer ao y
sus zapatos se venden ahora en tiendas detallistas en todo el mundo. La leccin
es clara: las empresas incipientes de la actualidad pueden nacer con tamao
completo subcontratando rpidamente y a bajo costo desde el diseo, la
elaboracin de prototipos y la manufactura hasta la logstica, la facturacin, las
ventas y el soporte.
18
Este es, entonces, el tercer lente de percepcin usado por los
innovadores radicales: la capacidad de ver su propia empresa y al mundo
entero como un depsito de aptitudes y activos estratgicos que se pueden
recombinar en diferentes formas y utilizarse en diferentes entornos para crear
nuevo valor.
Ponerse en marcha
Su primera tarea con este lente es tratar de reconcebir su empresa como
una cartera de recursos establecidos
aptitudes bsicas y activos
estratgicos que se pueden recombinar o aprovechar por s mismos para
crear riqueza en formas nuevas e interesantes.
Esta tarea no es fcil como parece. Por qu? Porque la mayor parte de
las empresas se definen a s mismas por lo que hacen ms bien que por lo que
saben o lo que poseen. Existe la tendencia a desarrollar una autoimagen que
encierra los activos y destrezas de la organizacin en una definicin particular
del negocio.
Aclaremos esta distincin. Por aptitudes bsicas queremos decir cosas
que una empresa sabe hacer particularmente bien: sus destrezas y capacidades
nicas. Por activos estratgicos queremos decir cosas que una empresa posee:
marcas, patentes, infraestructura, base de datos de clientes, estndares propios
y cualquier otra cosa que valiosa e inusual.
Tome el ejemplo de Apple. Algo fundamental para el xito de la empresa
en esta dcada ha sido la capacidad de verse a s misma no solo como una
fabricante de computadoras personales sino como una pionera en tecnologa de
vanguardia amistosa con el consumidor. Dar un paso hacia los reproductores
MP3 (iPod), msica en lnea y distribucin de pelculas (iTunes) y telefona mvil
(iPhone) poda haberse sido interpretado fcilmente como algo muy fuera de su
esfera de accin. Pero la definicin flexible de Apple de su propio negocio le
permiti extenderse a estos nuevos campos, aprovechar las aptitudes de la
empresa (excelencia en el diseo y compatibilidad con el usuario) y sus activos
(una marca con seguidores como una secta) para abrir enormes oportunidades
nuevas en productos electrnicos de consumo.
O bien tome el ejemplo de Google. Google se inici como un motor de
bsqueda, pero ahora es toda una gama de diferentes servicios basados en la
Internet y parece que cada semana se agregan nuevos servicios. Esto ha sido
posible nicamente viendo el cdigo de software en que se basa Google como
un potente activo estratgico que se puede aprovechar en una multitud de
formas.
19
Este principio ampliar la forma en que usted define su negocio, pensar
en l en trminos de lo que su empresa sabe y lo que posee en vez de hacerlo
en trminos de lo que hace podra parecer muy simple, pero segn nuestra
experiencia es por lo general el ms difcil de los cuatro lentes de
descubrimiento para que una empresa lo utilice.
Aptitudes bsicas
1.
2.
3.
Gary Hamel y C.K. Prahalad, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business
Review, mayo-junio de 1990; Gary Hamel y Aim Heene, eds., Competence-Based
Competition, (New York: Wiley, 1994).
20
4.
5.
21
Identificar activos estratgicos
Existen muchos tipos diferentes de activos estratgicos. Por ejemplo, a
continuacin se presentan cinco categoras que usted podra considerar:
Activos estratgicos
1.
2.
Activos de proceso:
funcional, infraestructura.
3.
4.
Activos de cliente:
Informacin de clientes, lealtad de clientes,
reconocimiento de marca.
5.
Cules activos posee nuestra empresa que sean (a) inusuales, (b)
valiosos para los clientes y (c) transferibles a nuevas oportunidades?
22
Tomar prestadas aptitudes y activos
23
precisamente la razn por la que no expresan la necesidad o piden un producto,
servicio o negocio especfico para abordarla.
Por ejemplo, hace aos nadie estaba pidiendo un servicio mundial de
mensajera de un da para otro o una forma de comprar computadoras hechas
segn pedido del cliente directamente por telfono o un confortable tercer
lugar, algo entre el hogar y el trabajo para divertirse y disfrutar un caf, o una
tienda en lnea donde usted pudiera encontrar y comprar prcticamente
cualquier libro que existiera sobre en el mundo. Sin embargo, empresarios
visionarios nos dieron FedEx, Dell, Starbucks y Amazom.com, nuevos modelos
de negocios que resolvan problemas o abordaban necesidades que ni siquiera
sabamos que tenamos.
Mire alrededor de su propia casa. Es probable que usted tenga mucho
equipo costoso de tecnologa de informacin de una forma u otra. Pregntese
qu es ms fcil: hacer que alguien venga y repare su lavavajillas de $500 o
hacer que alguien venga y repare su tecnologa de informacin que vale varios
miles de dlares? A quin llama cuando necesita alguna ayuda para instalar
una red de Wi-Fi en su casa o para deshacerse de todo el spam y el spyware de
su computadora? Obviamente aqu existe una necesidad pero ha odo usted a
multitudes de personas clamando por una solucin? Piense en Geek Squad
(ahora propiedad de Best Buy), la fuerza de tarea de soporte de cmputo que
trabaja 24 horas y siete das a la semana, con sus irnicos agentes especiales
y sus Geekmobiles. Es una empresa que se ha concentrado directamente en
abordar esta necesidad no expresada.
Caroline Kovac administra IBM Life Sciences, una empresa que ella cre
empezando con dos personas en 2000 y que ha llegado a ser una empresa de
1.500 empleados y con un valor de $1.000 millones en la actualidad. Kovac se
percat de que su madre haba desarrollado complicaciones de salud durante el
tratamiento hospitalario al reaccionar negativamente a un medicamento
particular. Aunque sus registros se actualizaron para advertir a los mdicos que
no repitieran el tratamiento, apenas tres das despus otro mdico pas por alto
esa advertencia y le dio el mismo medicamento. Kovac qued consternada al
descubrir lo comn que es esta experiencia. Las estadsticas demuestran que
alrededor de 100.000 personas mueren cada ao en los hospitales de Estados
Unidos por errores mdicos tales como medicacin falsa, dosificacin incorrecta,
diagnstico ineficiente, duplicacin de procedimientos, operaciones en el lugar
incorrecto del cuerpo, etc. Es un impactante rcord de seguridad, dice Kovac,
el equivalente de estrellar un avin grande cada semana. Sin embargo, en los
cuidados de la salud, argumenta ella, la gente acepta esto como simplemente
parte del sistema9. Kovac vio el problema y empez a pensar cmo poda IBM
resolverlo. Se convenci de que exista una gran oportunidad en el uso de los
sistemas de tecnologa de informacin para ayudar a los hospitales a manejar
9
Citado en Alan Deutschman, How IBM Learned to Love Risk, Sydney Morning Herald, 15 de
marzo de 2005.
24
ms eficazmente sus datos de pacientes, en forma muy semejante a como las
empresas administran sus cadenas de suministro. E IBM respondi.
Estos y muchos otros ejemplos nos ensean que descubrir problemas no
resueltos, necesidades no expresadas e ineficiencias de mercado puede llevar a
significativas oportunidades de innovacin.
Este es el cuarto lente de
percepcin que los innovadores utilizan para descubrir nuevas ideas la
capacidad de ver una necesidad no satisfecha del cliente no solo antes de que
lo haga los competidores sino antes de que el cliente est incluso consciente de
dicha necesidad o de que la haya expresado.
Ponerse en marcha
Su misin con el cuarto lente de innovacin es buscar frustraciones y
necesidades profundas y no expresadas del cliente, en un esfuerzo por
descubrir oportunidades de innovacin nuevas y sin explotar. Esto no tiene que
ver con realizar una investigacin tradicional de mercado, es decir, pedirles a los
clientes que respondan un cuestionario ya sea en papel, en lnea o por telfono.
Tampoco tiene que ver con ir y preguntar directamente a los clientes qu es lo
que quieren. Mtodos como estos rara vez producen las ideas ms tiles de los
clientes. Por lo general, las respuestas que generan son las que se esperan
obviamente: Quiero un producto de bajo costo, Debe ser fcil de comprar y
usar y Adems haga que funcione muy bien.
Si usted quiere verdaderamente entender las necesidades y deseos de
los clientes, debe eliminar la distancia entre usted y ellos. Debe sumirse en su
entorno y hacer propias las necesidades, frustraciones y deseos de ellos. Eso
significa salir de la oficina e ir al campo, utilizando una variedad de herramientas
y tcnicas para obtener nuevas ideas del cliente de primera mano a partir de
observacin y experiencias directas con el cliente en vez de depender de que
otros lleven a cabo la investigacin. En cierto modo, usted quiere convertirse
en el cliente, sentir la experiencia del cliente, identificar y entender los problemas
del cliente y luego buscar formas de resolverlos.
A continuacin se presentan tres mtodos eficaces que usted puede usar:
1.
2.
3.
25
1.
Observacin directa
26
En ocasiones, la observacin puede descubrir cosas muy sorprendentes.
Haier, el fabricante enormemente exitoso de electrodomsticos de China,
observ que los clientes de las reas rurales pobres utilizaban sus lavadoras no
solo para limpiar la ropa sino tambin para limpiar las verduras e incluso para
hacer queso de cabra. En vez de desestimular esta prctica, Haier reconoci la
necesidad no expresada de los clientes, hizo algunas modificaciones a sus
lavadoras y puso grandes etiquetas adhesivas sobre ellas para indicarles a los
clientes cmo lavar las verduras en forma segura y cmo hacer queso.
En Estados Unidos, Haier envi a sus diseadores de productos para que
visitaran residencias estudiantiles universitarias y observaran la forma en que los
estudiantes utilizaban sus refrigeradoras. Algo que descubrieron fue que, en
estos restringidos espacios, los estudiantes a veces colocaban una tabla sobre
la parte superior del enfriador para hacer un escritorio provisional. Al detectar
una necesidad, Haier introdujo una nueva refrigeradora con una mesa plegable.
El producto tuvo un xito inmediato.
El asunto aqu es que desarrollar una comprensin emptica de las
frustraciones y ansiedades de los clientes mediante el poder de la observacin
puede ser una excelente forma de obtener ideas profundas de necesidades no
expresadas.
2.
27
Etapa 2: Llevo una vida ocupada y tengo muy poco tiempo para citas
mdicas, particularmente si estas implican largas esperas.
28
3.
29
que hemos resumido en este captulo: dogma no examinado, tendencias no
explotadas, aptitudes y activos subutilizados y necesidades de los clientes no
expresadas. Ellos descubren esas ideas no sacndolas de la nada sino
observando al mundo ya sea consciente o subconscientemente a travs de
uno o ms de los lentes de innovacin. Usted puede hacer lo mismo y tambin
su organizacin.
Lo que falta en la mayora de las grandes empresas es una teora de
innovacin. Todava no han comprendido que estos cuatro tipos de ideas son
los elementos bsicos la materia prima de los grandes adelantos en
innovacin. Por eso es que generalmente no tenemos una metodologa para
generarlos sistemticamente, ningn proceso organizado de descubrimiento
dirigido a ver a travs de los cuatro lentes de percepcin que hemos descrito.
Ciertamente, pueden haber invertido dinero en acumular ideas de un tipo
u otro, pero usualmente no invierten suficiente en generar los tipos correctos de
ideas y con mucha frecuencia sus ideas no son nuevas ni diferenciadas.
Nuestro argumento es que no se puede crear una estrategia sumamente
diferenciada y este es el nico tipo de estrategia que genera un desempeo
por encima del promedio con ideas no diferenciadas. Invertir tiempo, dinero y
esfuerzo en crear un fundamento de ideas verdaderamente nuevas es el punto
crtico de partida para cualquier proceso de innovacin.
Sin estas ideas, una organizacin puede llevar a cabo muchas sesiones
de generacin de ideas fuera de sus instalaciones, pero probablemente
descubrir que producen pocas o ninguna idea que cambie las reglas del juego.
Por qu? Porque pese a una multitud de datos de la industria, datos del
cliente, informes de investigacin de mercado, hojas de ruta de tecnologa y
encuestas de tendencias, sus miembros invariablemente terminarn por abordar
los asuntos estratgicos desde las mismas viejas perspectivas.
Desde luego, no basta con solo decir enfocarse en los lentes y esperar
que sucedan grandes cosas. Segn nuestra experiencia, la forma ms eficaz de
empezar a crear una base de ideas que puedan inspirar innovacin radical es
involucrar a un grupo bsico de personas que constituya una muestra
representativa de su empresa. El grupo debe involucrar activamente a personas
de toda su organizacin, que reflejen la diversidad de pensamiento que se
enfatiz en el captulo 2. A partir de este grupo bsico, generalmente creamos
cuatro equipos dedicados de descubrimiento, uno para cada lente o categora
de ideas. De este modo tenemos un equipo concentrado en cuestionar la
ortodoxia, otro en aprovechar las discontinuidades, un tercero en aprovechar las
aptitudes y activos y el cuarto en entender las necesidades no expresadas.
Cada equipo se dedica luego a hacer su propio trabajo de descubrimiento
utilizando uno de estos lentes de percepcin, equipado con un conjunto
especfico de herramientas (como las que se resumieron en este captulo) para
30
expandir su pensamiento, desarrollar las perspectivas correctas y descubrir
nuevas oportunidades no explotadas. Usted podra considerar til organizar el
proceso de descubrimiento en forma similar dentro de su empresa.
(sin
dejar
lugar
para
mltiples
31
32