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TRABAJO
ACADMICO:
AUDITORA
ADMINISTRATIVA
DUED LIMA
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TRABAJO ACADMICO:
AUDITORA ADMINISTRATIVA
DESARROLLO DEL TRABAJO ACADMICO
Para el desarrollo del presente trabajo acadmico se tomar como ejemplo, adecundose al sentido
de cada pregunta, a la empresa peruana NH&A SRL, con RUC 20525160727; esta empresa tiene 3
aos en el mercado, se dedica a la Consultora orientada a la ingeniera vial, as como a brindar
capacitaciones y publicar una revista especializada llamada RCC; para los ejemplos prcticos
consideraremos su estructura organizacional con las Sgtes. Gerencias: Gerencia General y Gerencia
de Administracin y Finanzas; adems de los Departamentos: Dpto. Contable, Dpto. de
Capacitacin, Dpto. de Mrketing y Ventas, Dpto. Tcnico.
PREGUNTA N 2:
A.- DESARROLLE EJEMPLOS PARA CADA UNA DE LAS CUATRO ETAPAS DE LA
EVOLUCIN DE LA AUDITORIA:
1era. Etapa:
No existen grandes transacciones, el Contador Pblico se dedicaba a buscar indicios de fraudes.
La empresa NH&A nace en una poca donde no existe un gran movimiento de empresas ni
economas, adems est orientada a un nicho de mercado muy pequeo, donde sus clientes
utilizan la estandarizacin como herramienta para minimizar costos; en esta realidad, NH&A no
tiene un nmero importante de trabajos a realizar y su facturacin mensual es muy pobre; Su CP,
Sra. Norma Mndez, invierte su tiempo en realizar la contabilidad y asegurar que todos los
documentos sean producto de legtimos trabajos.
Esta ltima labor surge a raz de la experiencia negativa que tuvo la empresa hace unos meses,
cuando un ex trabajador, aprovechndose del escaso trabajo y bajo sueldo, presentaba boletas de
compras alteradas (infladas), venda facturas y alteraba las emisiones de Caja Chica y Movilidad,
todo esto con el fin de tomar ese dinero para s mismo. A partir de este suceso, la CP realiza las
funciones bsicas antes mencionadas.
2da. Etapa:
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Las empresas son ms grandes; el Contador Pblico realizaba la misma actividad de la 1era
etapa y adems verificaba y certificaba la informacin suministrada por los administradores
como resultado del periodo.
Han pasado varios aos, NH&A ha crecido junto con el ritmo laboral y de mercado. La CP Norma
Mndez no slo se encarga de hacer la contabilidad, sino que es funcin y responsabilidad suya
verificar que todos los documentos entregados por la administracin sean reales y estn
correctamente emitidos. Se le ha encargado la responsabilidad de recibir, validar y certificar la
informacin de los administradores ya que hace 5 aos, cuando la empresa empez a crecer y an
se estaban adecuando al cambio, la CP recepcion informacin sin validarla, sin saber que un
colaborador entreg un documento muy importante con un porcentaje errado de impuestos, lo que
ocasion una demanda por evasin de impuestos y el pago de una fuerte multa.
Por esto y desde entonces, la responsabilidad recae en la CP, pues se entiende que al recibir la
documentacin, la analiza y certifica su autenticidad y correccin.
3era. Etapa:
Existen nuevas tecnologas, las empresas ms complejas y un gran nmero de operaciones al
ao; el Contador Pblico revisa la contabilidad con la ayuda del muestreo estadstico.
Actualmente NH&A es una gran empresa, est en plena poca de la globalizacin y ha habido
muchos avances tecnolgicos, polticos y legales que permiten a la empresa tener un gran nmero
de operaciones. En este contexto la CP Norma Mndez ha recibido cursos de actualizacin
profesional y ha implementado diversas herramientas que permiten ponderar datos, analizarlos y
estudiar las estadsticas que arrojan dichas muestras, de esta manera existe un control eficiente de
todas las funciones que le toca cumplir, permitiendo una contabilidad adecuada, ordenada y
previsora. Los trabajos bsicos de las etapas anteriores son cumplidas por su personal, bajo su
supervisin.
Hace tres meses hubo un incremento de personal en el rea Contable, por lo que la Gerencia le
pidi que se encargara de empapar a los nuevos colaboradores de la situacin actual de la empresa;
todos quedaron muy satisfechos con la exposicin dada por la CP, ya que a travs de sus cuadros
estadsticos pudo dar un informe concreto, claro y preciso de lo que viene pasando en la
organizacin, con lo cual los nuevos colaboradores pudieron darse cuenta en qu punto del plan
estaban ingresando, cules eran las metas a seguir del rea al que ingresaban y se logr
comprometer a todos ellos con la misin y el objetivo de la organizacin.
4ta. Etapa:
Adems de las funciones de la 3era etapa, el Contador Pblico elabora un informe que se
discute con la Gerencia de la empresa.
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Actualmente la CP Norma Mndez domina muchas herramientas contables, supervisa que todas
las funciones se cumplan de la mejor manera y adems controla todo el proceso realizado. Su tarea
es finalmente emitir un informe a la Alta Gerencia de todo el perodo en gestin; justamente la
semana pasada se llev a cabo una reunin para presentar dicho informe. La CP Norma Mndez
expuso frente a la Directiva los resultados del perodo, recalcando algunos puntos en los que se
puede hacer mejoras sin alterar el plan estratgico y haciendo recomendaciones. La Gerencia
estuvo conforme con los resultados y se reunir con sus distintos gerentes para tomar decisiones
acerca de las recomendaciones brindadas por la contadora y as lograr las mejoras propuestas.
B.- EXPLIQUE CUL ES EL PERFIL DEL GERENTE DEL SIGLO XXI Y SUS IMPLICANCIAS
EN LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. DESARROLLE UN EJEMPLO QUE ILUSTRE SU
RESPUESTA.
A travs de los aos diversos autores se han encargado de agrupar las distintas caractersticas que
debe tener un Gerente para que dirija una organizacin, coincidiendo en la importancia de
aspectos clsicos como la capacidad de planeamiento, elaboracin de estrategias, determinacin de
costos, estudio de competidores locales y dems atributos que debe tener en cuenta para que la
empresa no quiebre y, al contrario, pueda situarse entre los mejores de su pas y del extranjero.
Sin embargo los tiempos modernos exigen de un Gerente moderno, de una persona cuyo perfil
profesional y personal est ligado ampliamente al aprender y estar pendiente de lo ltimo en
herramientas de gestin, realidades econmicas, modalidades de control y otros factores que
afectarn el desarrollo de sus actividades.
El Gerente con perfil del siglo XXI deber conocer y dominar aquellos aspectos bsicos
mencionados anteriormente, pero adems tendr que estar preparado para asumir los retos de este
siglo, como son La Globalizacin, Las Crisis Econmicas Mundiales, Los Avances Tecnolgicos, Las
Ideologas Polticas, entre otras.
Para asumir estos retos tendr tambin algunas ventajas que antes no existan, como actuar en
plena era del conocimiento y tener al alcance herramientas de gestin cada vez ms complejas y
productivas; asimismo, deber tener un pensamiento lgico y analtico capaz de ver a la empresa
como un todo, desde una perspectiva alta, para poder tener una visin amplia y sistmica de la
organizacin, adems podr ver a futuro y hacer retrospecciones y aplicar funciones flexibles que
permitan el dinamismo suficiente para corregir errores sin variar profundamente los planes
elaborados.
Deber tambin ser polivalente, es decir, agregar valor con su trabajo a las distintas reas o
funciones que se desarrollan, sirviendo como gua, orientador y motivador para los empleados.
Algunas funciones de gran importancia para el Gerente del Siglo XXI son aquellas ligadas con los
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rpidos cambios que puede afrontar la organizacin producto bsicamente de factores externos;
para esto deber tener la suficiente capacidad de idear una visin de permanente complejidad,
buscando escenarios que impliquen diversos modelos de organizacin que sean viables en el
tiempo y acordes a su mercado y entorno; debe estructurar la organizacin de manera tal que
permita la flexibilidad sin mayor riesgo ante algn cambio de escenario.
Asimismo, deber estar pendiente de los adelantos tecnolgicos que puedan presentarse en el
mercado, ya que deber estudiarlos, conocerlos y aplicar sus funciones antes que sus competidores
directos lo hagan; asimismo deber informarse acerca de las nuevas realidades econmicas y
sociales que afectan a los distintos pases donde opera, ya que podran derivarse en el cambio de
los consumidores hacia nuevas formas de pensar, decidir y actuar.
Por todo lo antes mencionado, el perfil que deber tener el Gerente del siglo XXI est lleno de retos,
pero tambin de las suficientes herramientas que le permitirn lograr de la organizacin un
sistema de calidad total; y para ello ser una necesidad bsica tener sistemas de control y
retroalimentacin, a travs de constantes auditoras, que permitan aprovechar al mximo todas las
ventajas que les brinde la tecnologa y las comunicaciones modernas.
EJEMPLO:
La empresa NH&A, con 40 aos en el mercado, realiz una investigacin acerca del crecimiento
organizacional
nivel
global
desde
su
primer
ao
de
funcionamiento.
La Alta Gerencia se encarg de recopilar los planes estratgicos y los resultados contables ao a
ao, y los resultados brindaron un dato bastante claro:
Durante los primeros 10 aos de gestin (1973 1983) la empresa funcionaba bsicamente de
manera informal, sin un plan estratgico elaborado y sin procesos de medicin y control, con pocos
puestos de trabajo y variaciones de prdidas y ganancias anuales. Fue una etapa crtica a la que
logr sobrevivir.
Resultado: No creci ni se destac, pocos clientes y deficientes sistemas operativos.
Durante los siguientes 10 aos (1983-1993) el nivel de trabajos aument, ocasionando la creacin de
un plan estratgico y la respectiva estructura organizacional. Se dio importancia al rea contable,
pero desarrollando funciones tradicionales de elaboracin de estados financieros. El terrorismo
afect algunos puntos de su plan estratgico y fue muy difcil encontrar alternativas de solucin
ante una planificacin rgida.
Resultado: A falta de un plan flexible y control de los procesos, la empresa casi quiebra, pero logr
subsistir con un margen escaso de ganancias.
Desde el ao 1993 a 2003, la empresa ya contaba con experiencia administrativa, pues tena un plan
estratgico flexible, visionario y adems se contrat a profesionales externos que supervisaran los
procedimientos crticos y elaboraran alternativas de solucin que se discutan con la gerencia
general.
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las
nuevas
coyunturas
polticas
sociales
que
envolvan
al
pas.
Perodo 2003 a la fecha: La empresa ha encontrado su nivel de estabilidad, conoce bien su misin y
su visin a futuro, y opera eficientemente bajo efectivas herramientas de gestin y aplicaciones
correctas de auditoras peridicas; adems cuenta con gerentes altamente capacitados, conocedores
de herramientas tecnolgicas y las realidades sociales y mundiales que afectan a sus clientes y
potenciales clientes.
Resultado: Ao a ao se mejoran los procedimientos y funciones, logrando un crecimiento
sostenible y el xito a nivel nacional e internacional.
Como conclusin de este informe preparado por la alta gerencia de la empresa NH&A, qued claro
la importancia de la existencia de profesionales altamente capacitados, CONOCEDORES de todas
las funciones de la empresa, gerentes que sepan el IMPACTO que tienen sus gerencias en la
organizacin y la NECESIDAD CONTINUA de hacer un eficiente control de AUDITORA
mediante mediciones, evaluaciones y modificaciones.
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Este hecho fue comunicado al Gerente de Ventas por el Auditor Jefe para encontrar una posible
explicacin, sin embargo, lo que encontr fueron inicialmente incoherencias de gastos y
contradicciones, para finalmente escuchar una confesin de parte de este Gerente indicando que no
hay un control directo sobre las ventas unitariamente, sino grupales, por lo que el empleado genera
facturas arregladas, en acuerdo con l. Y la diferencia monetaria es repartida entre en vendedor y
el gerente sin beneficio de la empresa; inmediatamente el Gerente de Ventas ofrece una cantidad
significativa para el Auditor Jefe, quin se encarga de negociar el importe de la coima indicando
que debe dar algo a los miembros de su equipo auditor y, tras un acuerdo, decide eliminar de su
informe final la aplicacin de promociones vencidas como parte de un Plan Estratgico inexistente
en la actualidad adems de la recomendacin a la gerencia de finalizar contratos con el Gerente
de Ventas y parte de su equipo de ventas.
Cuarta Fase
Quinta Fase
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de
IRI,
deflectometra,
friccin,
LABORATORIO Y EQUIPOS
Servicios de Laboratorio en: Mecnica de Suelos: granulometra, clasificaciones, lmites, proctor,
densidades, penetracin, CBR, etc.
- Penetracin de asfaltos
- Estabilidad Marshall
- Lottman Modificado
- Cntabro
- Alquiler de Equipos: Cono de Arena, Densmetro Nuclear, Circulo de Arena, Pndulo Britnico.
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Al ser el nico profesional con vasta experiencia en el rubro, el Gerente General se ve obligado a
realizar acciones del mando medio e incluso, en ocasiones especiales, del nivel operativo,
quitndole tiempo valioso para la realizacin de sus deberes; adems, tiene otras obligaciones
laborales en distintas empresas al ser un profesional independiente.
4.- Falta de Motivacin del personal:
Se hizo una entrevista personal a los actuales miembros de la empresa, en donde se preguntaba
por su nivel de satisfaccin en la empresa y proyecciones futuras; la mayora indic que no se ven
por muchos aos en la organizacin, ya que es una pequea empresa que no brinda mayores
beneficios sociales, lo que genera una falta de motivacin general.
5.- Inexistente MOF y ROF:
La gerencia an no le da importancia al Manual y Reglamento; son inexistentes en la organizacin.
6.- Insuficiente trabajo administrativo:
El encargado de la administracin trabaja de manera parcial lo cual no le da el tiempo suficiente
para realizar el proceso administrativo; adems, por la falta de personal especializado, se ve
obligado a realizar funciones operativas que mayormente le consumen toda su jornada laboral,
dejando pocas veces un mnimo de tiempo para planificar y organizar formalmente las actividades
de la organizacin.
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En la presente etapa abordaremos los problemas crticos encontrados, evaluando la efectividad con
la que se trabaja actualmente y desarrollando alternativas de solucin y evaluando las posibles
mejoras; asimismo definiremos el alcance de cada uno de ellos y fijaremos los plazos de accin que
se necesitarn para llevar a cabo estas correcciones.
Problemas crticos:
Problema 1: Inexistente Plan Estratgico formal
Problema 2: Falta de colaboradores con experiencia que agreguen valor a sus funciones
Problema 3: Mala explotacin de fortalezas
Problema 4: Escasa funcin publicitaria
PROBLEMA 1: INEXISTENTE PLAN ESTRATGICO FORMAL
Cargo Auditado: Gerencia Administrativa
Cargo: Administrador
Nombre: Csar Gonzales Gonzales
La empresa NH&A naci como una Microempresa, y como tal, su estructura era pequea y simple
(ver Figura 01). El Gerente General, Ingeniero de profesin, no conoce a profundidad la
importancia de establecer un Plan estratgico, por lo que se acostumbra a trabajar de manera
progresiva, con planes cortos mensuales y que varan segn los trabajos que se van presentando en
el camino.
Evaluacin de Efectividad:
Se ha realizado entrevistas al Gerente General y al Gerente de Administracin y Finanzas, quienes
vienen trabajando desde la constitucin de la empresa, encontrando serias deficiencias en los
conceptos modernos administrativos y su aplicacin.
Actualmente la Gerencia Administrativa no se ocupa de hacer propiamente sus labores
estratgicas, invierte tiempo en acciones netamente operativas y que no generan ningn valor a la
organizacin. No existe planificacin real y sistmica que hagan trabajar de manera ordenada,
generando un mal proceso en la gestin y la falta de trabajos.
Alternativas de solucin:
Se ha presentado una breve exposicin a la Alta Gerencia de la organizacin, con el objetivo de
hacerles ver la importancia que tiene el ordenamiento estructural, el establecimiento de metas, el
anlisis FODA y la elaboracin de una Plan Estratgico formal y flexible acorde a las metas
trazadas y al objetivo; asimismo, se ha hecho una proyeccin de mejora si se aplicaran algunas
herramientas de gestin, como el Outsoursing, en algunos procesos valiosos de la organizacin.
Es preciso resaltar que es necesaria la presencia de un profesional con experiencia en el rubro, por
esto se busca el apoyo de la gerencia para formalizar toda la gerencia administrativa.
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Alcance:
El alcance de este punto ser global, abarcar a toda la organizacin. La implementacin de las
mejoras ser la responsabilidad de la Gerencia de Administracin y Finanzas, pues son los
encargados de orientar a la Gerencia General sobre aspectos administrativos que desconocen, y a la
vez, comunicar al nivel operativo los nuevos procesos y procedimientos a ejecutarse.
Plazos de Accin:
Se est tomando el perodo Agosto Octubre 2013 para llevar a cabo todo el proceso de
implementacin, segn el programa de actividades (Figura 02); de esta manera se busca cubrir las
necesidades de gestin oportuna y formalizar los aspectos administrativos de la organizacin.
Figura 02: Programa de Actividades
La empresa no tiene un gran capital, lo que lo obliga a no contar con colaboradores de experiencia
que conozcan el negocio y ayuden a desarrollar la organizacin; contrariamente, su personal son
bsicamente practicantes que ayudan a realizar trabajos operativos pero no agregan valor a la
organizacin.
Evaluacin de Efectividad:
Se cuenta con dos colaboradores de labores tcnicas y operativas, a quienes se les realiz un
anlisis de gestin de las labores encomendadas, obteniendo resultados de media ponderacin,
que indica una falencia de pro-actividad y conocimientos para las funciones que ocupan.
Se determin que en todos los trabajos encomendados existen demoras por causas principalmente
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La especializacin en el trabajo y los contactos internacionales de gran nivel son las fortalezas mas
resaltantes que tiene la empresa, sin embargo no existe una estrategia adecuada que permita
explotar dichas fortalezas y lograr una ventaja comparativa.
Evaluacin de Efectividad:
Si bien es cierto no existe una identificacin formal de las fortalezas ni un anlisis FODA
estructurado, la empresa nace con dos fortalezas inherentes gracias a su Gerente General: La gran
calidad de especializacin del trabajo y las excelentes relaciones con personalidades y expertos del
sector, tanto peruanos como extranjeros.
Efectuando un anlisis de los trabajos que se han realizado, vemos que todos aquellos relacionados
a estas dos fortalezas han sido labores muy importantes, tanto en el nivel de satisfaccin de los
clientes como en las facturaciones; sin embargo la empresa no planifica ni promociona de manera
correcta estas fortalezas, obteniendo como resultando un bajo flujo de trabajos contratados.
Alternativas de solucin:
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Considerando que son fortalezas que pocos competidores poseen, se debe tomar dos acciones
bsicas a manera introductoria:
a.- Publicitar los trabajos realizados a las grandes empresas nacionales e internacionales, con el
objetivo que las dems empresas sepan la importancia de los servicios que se brindan.
b.- Elaborar un Plan de Trabajo trimestral que incluya la participacin de expertos en el sector y
reconocidos ingenieros extranjeros, para elevar la imagen de la empresa y lograr un mejor impacto
en el mercado.
Alcance:
Al implementar estas acciones, se espera que exista un impacto positivo en toda la organizacin,
tanto a nivel Gerencial como Operativo, ya que fomentara una mejor percepcin de parte de los
clientes, una mayor cantidad de publicidad y un incremento de contratos y trabajos a realizar.
Plazos de Accin:
Si bien es cierto debe realizarse una planificacin programada, debemos tener en cuenta que las
fortalezas estn en todo momento presentes en la organizacin, por lo cual el nico plazo que se
maneja es el de iniciar el cambio orientado a la explotacin de las fortalezas, el cual se desea dar
junto con la nueva administracin, es decir a partir de finales de Agosto 2013.
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Se plantea invertir recursos en medios masivos, como otras revistas especializadas, realizar notas
de prensa, y participar como auspiciadores en eventos de gran convocatoria a nivel nacional e
internacional.
Alcance:
Invertir en publicidad involucra una salida considerable de recursos, por lo que la gerencia
Financiera deber evaluar bien qu alternativas son las ms convenientes y sobre todo cul ser la
que haga retornar de la mejor manera la inversin. El alcance se observar bsicamente en el nivel
gerencial de la organizacin.
Plazos de Accin:
Este problema est ligado a un plan estratgico, por lo que se debe considerar el cambio de
administrador en la organizacin; se planea tener una decisin y tomar accin en el ltimo
trimestre del ao 2013.
2.
3.
4.
5.
1.1 Introduccin
1.2 Antecedentes
1.3 Alcance
Observaciones.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Anexos.
Introduccin:
1.2
Antecedentes:
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Alcance:
2.- OBSERVACIONES
Realizadas las investigaciones correspondientes, adems de haberse realizado entrevistas a los
colaboradores y Gerencias, se observa lo Sgte.:
a.- Inadecuado Plan Estratgico:
La empresa no posee un plan estratgico formal con el cul pueda establecerse metas y objetivos a
travs del tiempo. No existe un proceso de planeacin en la alta gerencia, con lo que cada trabajo se
realiza de manera coyuntural, sin un patrn fijo a seguir.
b.- Misin y Visin mal elaboradas:
Se encontr que los conceptos de Misin y Visin estn redactadas de manera muy general, no
refleja el verdadero sentido del trabajo que se realiza y no establece una idea concreta de lo que se
debe hacer para lograr lo anhelado en el futuro.
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3.- CONCLUSIONES
a.- Se ha determinado que la Gerencia Administrativa no ha cumplido con su rol primordial de
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realizar la planificacin, identificar metas, objetivos, estudiar el mercado y crear manuales, normal,
polticas, procesos y procedimientos.
b.- Se concluye que el Gerente General debe coordinar estrechamente con la Administracin para
delegar funciones.
c.- Se establece como necesidad urgente la contratacin de personal profesional en el mando
medio, as como practicantes con mayores conocimientos.
d.- Se seala la falta de motivacin existente en la organizacin.
4.- RECOMENDACIONES
a.- Se sugiere la contratacin inmediata de un Administrador; debe ser un profesional con
experiencia comprobada mnima de 5 aos en el rubro de consultora, conocedor de las principales
herramientas de gestin y vasta experiencia en los procesos bsicos que requiere su funcin.
b.- Se recomienda la elaboracin de un Plan Estratgico a 5 y 10 aos, fijando metas mensuales,
controles peridicos y estableciendo estndares de calidad.
c.- Se recomienda implementar, en un plazo de 15 das, herramientas de gestin, como:
Outsourcing, para las funciones de capacitacin.
Empowerment, de parte del Gerente General y Administrador, hacia los colaboradores ms
destacados.
Kaizen de procesos, en todos aquellos procesos que se implementen.
d.- Se sugiere la modificacin de la actual estructura organizacional; se propone el siguiente
modelo segn Figura 03: Estructura Organizacional: Dos Gerencias: Gerencia General y Gerencia
de Administracin y Finanzas; asimismo funcionan cinco (05) Departamentos: Tcnico,
Capacitacin y Desarrollo Profesional, Integracin y Colaboracin Global, Contabilidad,
Administracin y Finanzas; adems se incluye en esta estructura a la Revista Construyendo
Caminos, publicacin editada por la empresa.
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5.- ANEXOS
No se presentan.
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Concepto:
El Control Interno es una funcin administrativa que consiste en hacer estudios peridicos para
asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y procedimientos en las tareas que se realizan;
de esta manera, y basndose en estndares previamente establecidos, se determinar si una accin
est cumpliendo con las metas o si por el contrario ha cado en una desviacin. De ser el caso, el
control implementa inmediatamente una accin correctiva para solucionar dicha desviacin.
Es importante tener en cuenta que existen diversas definiciones de Control Interno, sin embargo en
todas se hace nfasis en elementos esenciales como:
-
A travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
despus de haber hecho las correcciones necesarias.
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GRFICO DE CONTROL
PREVENTIVO
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GRFICO DE CONTROL
CORRECTIVO
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