Oratoria

Liderazgo Creativo

1.

LECTURA TOTALIZADORA

1.1. COMPRENSION DE TERMINOLOGA:

Liderazgo es el conjunto de capacidades importantes en un mundo de constante
cambio. Clasificar los tipos de lderes de acuerdo a sus facultades creativas es una
tarea interesante. No se trata aqu de una clasificacin con el nico sentido de
categorizar -tarea bastante frecuente en la psicologa- sino de identificar formas de
liderazgo que reflejan cierta creatividad y que reconociendo estas formas quiz
podamos buscar los mecanismos para potenciar nuestra capacidad de ser lder.

CAPITULO I:
ITINERARIO: Descripcin o gua de un viaje, expedicin, etc.
CAPITULO II:
CONVERGENTE: Concurrencia al mismo fin.
CAPITULO III:
DISCRECIONAL: No sometido a reglas.
CAPITULO IV:
AUDITORIA: Empleo de auditar tribunal o despacho del auditorio.
CAPITULO V:
MATRIZ: Escritura o documento en que consta la celebracin de un acto.

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CAPITULO VI:
BELIGRANTE: Pueblo o fuerza armada que participa en un conflicto armado.
CAPITULO VII:
PROTOTIPO: Arquetipo, modelo, ejemplar o primer tipo de una cosa.
CAPITULO VIII:
MARSOPA: Cetceo parecido al delfn que acostumbra a subir por los ros.

2. IDENTIFICAR LA MACRO, MICRO SUPERESTRUCTURA DEL TEXTO

2.1 SEGN SU FUNCION:
2.1.1. PARRAFO INTRODUCTORIO:
Este libro examina algunas de las capacidades y herramientas fundamentales
los dems. Para generar el cambio y crear un mundo al que las personas deseen
pertenecer: las capacidades y herramientas del liderazgo desde la visin . Dichas
capacidades incluyen el autoanlisis y el autodescubrimiento, as como la
interaccin con los dems.
2.1.2. PARRAFO DE INFORMACIN:
La estrategia Disney de planificacin
FASE DE DESEO Soador
Centro de atencin: Qu
Estilo cognitivo: Visin. Definicin de la gran imagen.
Actitud: Todo es posible.
Micro estrategia bsica: Sintetizacin y combinacin de los sentidos.
Fisiologa: Cabeza y ojos hacia arriba. Postura corporal simtrica y
Relajada.
.
2.1.3. PARRAFO DE ENLACE:
Construimos y reforzamos nuestras creencias sobre la base de los mapas
cognitivos, las experiencias de referencias, el apoyo en las relaciones y las
herramientas que tenemos a nuestra disposicin. Con todo ello elaboramos las
razones por la que creemos en algo en primer lugar.

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Para reforzar nuestra propia creencia en determinada visin, as como para influir
sobre las creencias de los dems, debemos identificar buenas razones por las que
alguien pueda creer en ella. Cuantas mas razones tengamos para creer en algo, ms
probable ser que creamos en ello.
2.1.4. PARRAFO DE CONCLUSIN:
El propsito de la presente obra ha sido el de presentar una serie de
instrumentos y capacidades vitales para liderar con visin. En ella hemos trazado el
camino que lleva de la visin a la accin, analizando algunas de las capacidades
requeridas para el meta, el macro y el micro liderazgo. Estas capacidades implican
una serie de habilidades relacionadas con el amito problema del liderazgo: la
influencia sobre los dems, con el objetivo de alcanzar determinado objetivo dentro
de un determinado sistema.

2.2. SEGN SU ESTRUCTURA:

2.2.1. PARRAFO DEDUCTIVO O ANALIZANTE:
Las habilidades de liderazgo deben tratar cada uno de los elementos clave
que conforman el mbito-problema del liderazgo:(a) uno mismo, (b) las relaciones
con sus colaboradores, (c) el sistema en el que uno acta y (d) los objetivos que
alcanzar por uno mismo y por sus colaboradores dentro del sistema.
Este libro abarca determinadas habilidades enfocadas a estos elementos de
liderazgo: habilidades del yo, habilidades de relacin, habilidades de pensamiento
estratgico y habilidades de pensamiento sistmico.
2.2.2. PARRAFO INDUCTIVO:
Como sucede con muchas otras cosas, la medida de la capacidad para
liderar con eficacia consiste en los resultados que se es capaz de generar.2La prueba
del pastel consiste en comerlo.Como seala Gilles Pajou:Los lderes se
comunican con otros lderes a travs de sus logros .No lo hacen alardeando,
amenazando o criticando, sino mediante lo que son capaces de realizar a travs de
su capacidad y su visin.
2.2.3. PARRAFO DE ENCUADRO:
El liderazgo es un proceso revelado a travs de actividades
automotivadas,ms que enseando mediante tcnica especficas .Crezco como lder
al experimentar un fuerte deseo de modificar el entorno para hacerlo mejor, creando
situaciones de reto que tan slo puedo superar cambiando
Gilles Pajou
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2.2.4. PARRAFO PARALELO:

El guionista debe ver claramente en su mente cmo encaja en la historia
cada pieza .Debe ser capaz de sentir cada expresin y relacin Debe poder
distanciarse lo suficiente de la historia para poder verla desde de una segunda
perspectiva, ver si existe alguna fase muerta, ver si las personalidades resultarn
interesantes y si atraern a la audiencia.Debe asimismo intentar ver si las cosas que
sus personajes hacen son interesantes.

2.3. SEGN LA TIPOLOGIA DEL DISCURSO:

2.3.1. PARRAFO EXPOSITIVO:
As pues, el liderazgo est ntimamente relacionado con motivar e influir a
otros. Sin embargo, en los visones ms actuales de liderazgo, los lderes no tienen
influencia por el mero hecho de ser jefes o comandantes. Se trata ms bien de
personas comprometidas con crear un mundo al que las personas quieran
pertenecer. Este compromiso requiere una combinacin especial de modelos y
habilidades que permita manifestar efectiva y ecolgicamente las visiones que
huyan quienes se comprometen con el cambio.
2.3.2. PARRAFO ARGUMENTATIVO:
Otros estudios que dirigen su atencin a los resultados del liderazgo eficaz
sealan que los buenos lderes crean visin, movilizan el
compromiso,reconocen necesidades, etc. Sin embargo, no basta con conocer
simplemente estos objetivos. La clave para alcanzarlos realmente estriba en disponer
de las capacidades mentales y de comportamiento necesarias para ponerlos en
prctica
2.3.3. PARRAFO NARRATIVO:
Los retos para Jhon Scully, en Apple Computer, no se limitaban nicamente
al hecho de mudares desde la costa Este a la zona de la Babia de San Francisco.
Deba tambin enfrentarse a las diferencias de las culturas profesionales de Pepsi
Cola y de la industria de alta tecnologa. Deba cambiar. Desde la cultura de una
compaa organizada bsicamente para el marketing de bebidas no alcohlicas y
aperitivos, a otra enfocada al desarrollo de nuevo hardware y software informtico.

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2.4. IDEAS SECUNDARIAS:
CAPITULO I:
Anlisis del mbito-problema del liderazgo bajo las tres perspectivas (macro
liderazgo, micro liderazgo y meta liderazgo)
CAPITULO II:
Influencia de las habilidades meta- micro y macro liderazgo en el paso de nivel
de visin a la accin.
CAPITULO III:
La importancia de la alineacin en el liderazgo.
CAPITULO IV:
Postura del lder debe de ser mirada soador, crtico y realista, para llevar a
cabo un liderazgo creativo.
CAPITULO V:
Tes para la auditoria de creencias.
CAPITULO VI:
Matrices de comunicacin.
CAPITULO VII y VIII:
La importancia de los estilos en el liderazgo
2.5. DETERMINAR EL TEMA:
Liderazgo Creativo.
2.6. DETERMINAR LA SUPERESTRUCUTRA:

Qu es el liderazgo?

De la visin a la accin

Alineacin de niveles de cambio

Crear el futuro

Manejo de sistemas de creencias

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Comunicacin eficaz

Estilo de liderazgo

La parbola de la marsopa

2.6.1. Ideas principales:

.

CAPITULO I: El liderazgo creativo es muy importante en toda empresa para su

buena organizacin.
CAPITULO II: De la visin a la accin, ya que hace uso de los distintos niveles de
cambio y liderazgo , da el xito a nuestros objetivos o metas.
CAPITULO III: La alineacin constituye un criterio clave en la planificacin,
resolucin de problemas y el liderazgo eficaces.
CAPITULO IV: Siendo critico, creativo, soador como lo que Walts Disney se
Puede llegar a ser un buen lder.
CAPITULO V: Las creencias y los valores constituyen una de las influencias ms
Importantes en el camino que va de la visin a la accin.
CAPITULO VI: Para ser un comunicador eficaz necesito conocer algo acerca de
Tu supuesto receptor.
CAPITULO VII: Los estilos de liderazgo son prototipos de aptitudes que todo
lder debe de considerar , para poder cumplir con sus objetivos trazados .
CAPTULO VIII: La parbola de la marsopa es un nuevo tipo de aprendizaje con
cual nos muestra una nueva manera de liderar.

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3. ORGANIZACION:
CAPITULO I
(Resumen)
En este primer capitulo el autor trata de introducirnos en el tema de liderazgo
brindndonos informacin de ciertas terminologas como por ejemplo: lder, liderara y
liderazgo las cuales muchas veces las personas muestran confusin en su significado y
en cierta manera as como en este ejemplo en muchos otros nos muestra su marcada
diferencia para evitar ambigedades. Asimismo nos menciona sobre las cualidades
generales que debe poseer un lder enfocado bajo tres perspectivas marcadas que son el
META; MACRO Y MICROLIDERAZGO y el mbito problema (uno mismo, sistema,
objetivos, otros) con las que dichas habilidades deben de tratar.
CONCLUSIN: En este capitulo el autor da la idea de liderazgo eficaz y las
habilidades que debe de tener todo buen lder.
APRECIACIN: El capitulo I me pareci muy interesante, su contenido con ejemplos
muy realistas los cuales nos da una especie de moraleja.

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CAPITULO II:
(Resumen)
DE LA VISION A LA ACCION
Crear un mundo al que las personas desean pertenecer implica distintos niveles de
cambio e influencia. De hecho, los diferentes tipos de liderazgo son:
El micro liderazgo se relaciona bsicamente con cuestiones ubicadas: donde cuando,
que y como.
El macro liderazgo centra su atencin en los temas correspondientes a los niveles de
creencias, valores e identidad del papel personal: el porque y el quien existentes tras el
donde , el cuando, el que y el como.
El meta liderazgo enfatiza los niveles de espritu e identidad: el quien mas y que mas
que conforman la visin y el propsito existentes detrs de todos los dems niveles de
liderazgo.
El Entorno determina las oportunidades y restricciones externas ante las que la persona
debe reaccionar .El nivel ambiental del liderazgo comprende el donde y el cuando del
liderazgo, que afecta al contexto externo, y se relaciona con las reaccionas de las
personas.
Los Comportamientos son las acciones o reacciones especficas de una persona dentro
de un entorno. El nivel conducta del liderazgo comprende el que del liderazgo e
influyen en las acciones de las personas, y esta relacionado con las actividades
especificas del comportamiento.
Las Capacidades guan y otorgan direccin a las acciones del comportamiento, mediante
un mapa mental, un plan o una estrategia .El nivel de capacidades comprende el como
del liderazgo y ejerce su influencia sobre la mente de las personas , y estn relacionadas
con las estrategias y mapas mentales que los colaboradores desarrollan para que los
orienten en sus tareas especificas .
Las Creencias y los Valores proporcionan el refuerzo que estimula o inhibe las
capacidades y los comportamientos. El nivel de creencias y valores comprende el
porque del liderazgo e influye en los corazones de las personas, y se relaciona en
desarrollar las capacidades y habilidades del comportamiento.
La Identidad comprende el papel personal, la misin y/o el sentido de si mismo de una
persona .El nivel de identidad comprende el quien de l liderazgo que trata el sentido de
si mismo, experimentado por un grupo o por cada uno de sus miembros.
Lo Espiritual se relaciona con el sistema mayor del que uno forma parte, as como con
la influencia que dicho sistema ejerce sobre el grupo u organizacin .El nivel de
espiritualidad comprende el quien mas y el que mas del liderazgo , e influye en el
sentido mas amplio.
Para obtener xito en los distintos niveles, esto implica un desplazamiento desde el nivel
de la visin al de la accin .Para estimular y gestionar los diversos procesos que
comprende este itinerario se requiere habilidades de:
El meta liderazgo proporciona inspiracin y motivacin.
El macro liderazgo genera la estrategia necesaria para la manifestacin de la visin y la
misin.
El micro liderazgo, a su vez , aporta la estructura para que la cultura y el itinerario se
concreten en tareas y relaciones especificas .

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Por lo tanto la estrategias mentales y de las habilidades estn relacionadas con el
liderazgo, pero hay que contar tambin con los aspectos puramente fisiolgicos, que
ayudan a acceder a los procesos inconscientes y a integrarlos.
Lo cual el lder eficaz es el que logra combinar los procesos mentales y fsicos con los
distintos niveles de cambio y liderazgo, la cual alinea dichos niveles para pasar de su
visin a la accin.
CONCLUSION:
El liderazgo se encuentra relacionado con las estrategias mentales, habilidades y
aspectos fisiolgicos, que al ser mezclados con los distintos niveles de cambio y
liderazgo, es el modo adecuado, que la persona logra alinear dichos niveles al servicio
de su visin y su misin.
APRECIACION:
El concepto de distintos niveles de liderazgo nos proporciona un mapa muy sutil para
alinear nuestras distintas dimensiones y convertir nuestra visin en realidad.

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VISION

Identidad
META

Inspiracin
Espiritualidad

MACRO

Estrategia

Creencia y Valores

Capacidad
MICRO

Estructura

Entorno

Comportamiento
ACCION

CAPITULO III
(Resumen)
ALINEACION DE NIVELES DE CAMBIO EN UN SISTEMA: Hoy en da,
muchos de los procesos relacionados con la gestin, el desarrollo de organizaciones y el
liderazgo se encuentran en una fase de cambios profundos por una serie de razones. La
alineacin constituye un criterio clave en la planificacin, la resolucin de problemas y
el liderazgo eficaces. En un sistema eficaz, las acciones y resultados de los individuos
dentro de sus microentornos son congruentes con las estrategias y objetivos de la
misma.
En las organizaciones encontramos niveles de interaccin tanto jerrquicos como
lgicos. Los niveles de procesos dentro de un sistema social u organizacin
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corresponden muy aproximadamente a los niveles de percepcin y cambio que se han
identificado en individuos y grupos, es decir, entorno, comportamiento, capacidad,
creencias y valores, identidad y espiritual.
Es importante que los lderes sean capaces de reconocer y manejar las cuestiones que
se presenten en cada uno de esos niveles. El xito del liderazgo puede tambin verse
influido por cuestiones relacionadas con distintos niveles. En un estudio sobre
intervenciones de liderazgo en una compaa petroqumica internacional (Pile, 1988),
qued muy claro el efecto de estos otros niveles de interaccin. Un ejemplo de fracaso
en la alineacin de niveles en una organizacin fue el caso del ordenador personal
Xerox, la pregunta que se puede hacer uno respecto a este caso sera quin invent
el ratn? La mayora de personas creen que fue desarrollado por Apple Computer, pero
en realidad se invirti una suma muy grande de dinero en el desarrollo para Apple del
STAR, un antepasado del Macintosh, sin saber siquiera que lo estaba haciendo. Lo que
sucedi da una idea de hasta qu punto la alineacin (o la falta de ella) de los niveles,
influyen en una empresa. Un modo de asegurarse de que todos los niveles de una
organizacin se mantienen alineados, As como para evitar las interferencias que puedan
producirse durante el cambio en la organizacin, consiste en definir de forma eficaz el
itinerario y el desarrollo de la organizacin.
Segn Nicholls, el descubrimiento de caminos puede resumirse como la bsqueda del
camino haca un futuro con xito. Esto se consigue mediante una planificacin y una
formulacin de estrategias eficaces.
CONCLUSION: Es fundamental el liderazgo en las organizaciones, ya que esto
conlleva a tener una eficacia en todo mbito.
APRECIACIN: En este capitulo el autor enfatiza la idea de alinear nuestras metas
para una buena organizacin en todos los mbitos, llmese laboral e intelectual, el cual
prevalece ahora en mi posicin

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Importancia de la alineacin en una organizacin:

Distintos niveles de objetivos:
Problemas, herramientas y recursos en una organizacin
Definicin de la organizacin:
La Visin
La Misin
El Camino o estrategia a seguir
La Estructura de la organizacin.
Ejemplo de Fracaso de Alineacin:
El Caso del Ordenador personal Xerox
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CAPITULO IV
(Resumen)
CREAR EL FUTURO: El reto para el liderazgo es encaminarse hacia el estado
deseado. Se trata de visualizar el futuro haciendo sucesivos aproximaciones hasta llegar
a un punto no retorno. Estas capacidades las desarrolla Walt Disney, el medio de
expresin elegido por ellos, los dibujos animados, caracteriza el proceso fundamental en
todo liderazgo eficaz, con la imaginacin.
SOADOR, REALISTA Y CRTICO:
Sus animadores comentan es como si hubiera tres Alt. distintos: el soador, el realista
y el aguafiestas.
El soador es indispensable en los objetivos e ideas.
El realista es ineludible como medio para transformar las ideas en realidades
concretas.
El crtico es preciso como filtro para el refinamiento.
REPASO DE LA ESTRATEGIA DE DISNEY:
El guionista debe conocer la historia, debe distanciarse de ella para verla desde una
segunda perspectiva, sentir cada expresin de la historia como realista, Disney elabor
guiones conocidos como store-boarding (ndice visual de contenidos, serie de dibujos
representan los momentos clave del guin de una pelcula), instrumento de
organizacin aplicada en el proceso de una pelcula.
LOS PASOS DE LA ESTRATEGIA:
Proceso de ensoacin creativa (imaginacin visual) su nivel primario de atencin se
centra en concebir el contenido de la idea.
Proceso de realizacin se sueos de Disney a travs de su asociacin fsica con los
personajes del sueo. El realista acta como si el sueo fuera posible. La fase realista se
orienta hacia un futuro., se concentra en como realizar el plan o la idea.
El proceso de evaluacin crtica de Disney implicaba distanciarse del proyecto y
verlo desde una segunda perspectiva; se consideran aspectos a corto y largo plazo, su
nivel primario de atencin se centra en el por qu del plan o idea.
Son necesarios para alcanzar el estado necesario y navegar por l.
FISIOLOGA Y CICLO CREATIVO:
La fisiologa es importante sobre la creatividad y la planificacin eficaz. Es
importante la fisiologa del estado soador, realista y crtico.
COMO LLEVAR A CABO EL CICLO CREATIVO:
El propsito de la estrategia es ayudar a desarrollar un plan global, vindolo de
diferentes perspectivas:
Organizar los pensamientos de forma eficiente.
Crear descripciones de los proyectos.
Definir los elementos cruciales necesarios para crear el futuro.
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CONCLUSIN: Para todo lder es esencial adoptar la posicin de un soador, realista

y crtico.
APRECIACIN: A mi opinin fue Walts Disney el que logro alcanzar estas posiciones
con su imaginacin.

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CAPITULO V
(Resumen)
En toda formacin de entidades sociales se requiere el elemento lder encargado de
encabezar y dirigir el camino de una organizacin.
Las organizaciones orientadas a un objetivo estn comprendida por individuos de
diversas e indistintas creencias y valores que fueron adquiridos por el ambiente y la
cultura. En tal sentido, las armas del lder para manejar la compleja misin de articular
tales creencias hacia un mejor entendimiento entre los miembros y as condicionar las
bases para la consecucin efectiva de los objetivos, estn en manejar test que
investiguen las creencias de las personas que componen el grupo y a partir de ellas
trabajar con sutileza los puntos dbiles y discordantes.
CONCLUSIN: Uno de los criterios a tomar en cuenta en un lder es el sutil manejo
de las creencias para adaptarlas de un elemento obstaculizarte a una que lleve a la
consecuencia de los objetivos.
APRECIACION: El capitulo relata minuciosamente las pautas a seguir para lograr el
objetivo en cuestin, lo hace de una manera convincente y haciendo uso de un lenguaje
sencillo pero salpicado de ciertos tencnisismos (cuyos conceptos se encuentran al final
del libro), que de vez en cuando hacen tediosa la lectura.

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ESPACIO

MANEJO DE VALORES

CAMBIO

MOTIVACIN

INFLUENCIA
MANEJO DE SISTEMAS DE
CREENCIAS

AUDITORIA

CAUSAS

TEST DE CREENCIAS

FINALES

FORMALES

COMPULSIVAS

ANTECEDENTES

La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y sistemas

sociales:
Enfoques:
Crtico
Realista
Soador
Importancia de las creencias:
Base y motor del cambio
Manejo de creencias y valores:
Capacidades
Redefinir
Repuntar
Contextualizar
Ampliar el espacio perceptual
Situaciones
Introduccin de novedades
Cruce de fronteras entre distintos grupos
Realizacin de espacios preceptales.

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CAPITULO VI
(Resumen)
COMUNICACIN Y HABILIDADES DE RELACIN EN LIDERAZGO:
Las capacidades de comunicacin y de relacin apoyan al liderazgo eficaz
permitiendo que el lder ayude en el desenvolvimiento de las dems personas.
i)
La comprensin en las experiencias subjetivas de las dems personas.
ii)
Una serie de principios para reconocer los patrones de pensamiento de las
dems personas.
iii)
Un conjunto de capacidades operativas y de tcnicas para influir en dichos
patrones de pensamiento y conducta.
LA MATRIZ DE COMUNICACIN:
Segn la matriz de comunicacin, implica el envo de mensajes entre personas por
distintos medios.
Personas: consiste en dos personas que mandan y reciben mensajes entre si por la
palabra hablada en el aspecto personas comunicacin existen dimensiones fsicas,
internas y de relacin.
Mensajes: el mensaje podra dividirse en dos partes: mensaje recibido y mensaje
dirigido. El significado de un mensaje es para el receptor lo que realmente recibe
del mismo con independencia de la intensin del emisor.
Esta afirmacin constituye un reconocimiento de que el mensaje dirigido por el
emisor no siempre es lo que recibe el receptor.
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i)

Mensajes-micro, macro y para,- Los micro mensajes se refieren a los de

taller e la comunicacin, los macro mensajes se relacionan en la capacidad de
transmitir la idea global; se compone de una serie de micro mensajes y los
para mensajes tienen que ver con el hecho de que varan mensajes sean
enviados de forma simultnea.
ii)
Mensajes y Meta mensajes.- Son los gestos que realizamos al momento de la
comunicacin, en muchos casos el contenido se relaciona con el aspecto
puramente verbal, mientras que los meta mensajes son mensajes sobre otros
mensajes.
MEDIOS:
i)
El canal de la comunicacin.
ii)
El contexto de la comunicacin.
iii)
El marco cultural que rodea la comunicacin.
SUSPENSION DE LOS ESTADOS INTERNOS:
Es el manejo de uno mismo y de los colaboradores, constituye una de las
habilidades del micro liderazgo .Los indicadores no verbales son a menudo uno de los
aspectos mas adecuados e influyentes en el control y el manejo de los estados internos.
MANEJO DE METAMENSAJES:
El proceso de configuracin implica la utilizacin de meta mensajes; es decir
mensajes acerca de otros mensajes-verbales y no verbales. Las metas mensajes no se
limitan al nfasis vocal, provienen de otros aspectos no verbales de la comunicacin.

ACOMPAAMIENTO Y LIDERAZGO:
Es el proceso de utilizar indicadores claves, verbales y no verbales de la otra
persona para igualar su modelo y visin del mundo. Implica disponer de la flexibilidad
necesaria para tomar el vocabulario y el comportamiento de otras personas e
incorporarlos a los propios pensamientos.
COMUNICACIN EFICAZ:
a) Se trata de un proceso importante para muchos de los aspectos esenciales
de la comunicacin; tales como el afianzamiento de sintona y confianza.
Mientras tanto liderar implica intentar que cambie; ampliar o enriquecer a
su comportamiento o su modo de conducta en la direccin requerida.
Canales de representacin y estilos de pensamiento para proporcionarles
el mayor nmero de opiniones y alternativas posibles con dichos estilos.
El lder debe de aceptar de hecho de que todos tenemos nuestras propias
capacidades.
El canal de representacin que alguien emplea para representar
informacin como seran los hechos futuros deseados y su consecuencia
latente.
b) Posiciones preceptales bsicas en la comunicacin y las relaciones
desarrollan la capacidad de observacin de sus indicadores no verbales,
acompaan y reflejan sus patrones fisiolgicos y lingsticos as como
incrementar la flexibilidad en la utilizacin y estilos de pensamiento que
forman medios para afianzar este fin.
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CONCLUSION: Para el lder eficaz es fundamental no olvidar jams que nuestra
propia realidad de mando. Cuando alguien intenta comunicar o entender algo, lo
primero que hace es construir ideas o conceptos. Es funcin del lder reconocer
diferentes estilos de pensamientos de sus colaboradores, para proporcionarles el mayor
nmero de alternativas posibles.
Gran parte de la comunicacin se dirige no hacia que mensajes deben recibir los
colaboradores, sino mas bien ser el ms eficaz para enviarles esos mensajes
APRECIACION: Dentro del capitulo se observa una inmensa necesidad del saber
comunicarse ,ya que el lder debe tener una relacin y comunicacin eficaz para
promover la comprensin entre las personas, facilitando as que cumplan con sus tareas
de manera mas eficiente pensamientos de sus colaboradores, para proporcionarles el
mayor nmero de alternativas posibles.
Gran parte de la comunicacin se dirige no hacia que mensajes deben recibir los
colaboradores, sino ms bien ser el ms eficaz para enviarles esos mensajes

CAPITULO VII
(Resumen)
ESTILOS DE LIDERAZGO:
La razn por la que es importante, es que de este modo es posible incrementar las
posibilidades de xito en situaciones diversas.
Cuyo fin de lo lder es:
Facilitar las relaciones de los colaboradores .y
Punto focal de la tarea.
LIDERASGO DE SITUACION (Blanchard-Hersey)
El lder crea una atmsfera de trabajo eficaz, y obtiene colaboracin de buen grado en la
realizacin de la tarea, mediante el ajuste del propio estilo a las dimensiones de la tarea
y el comportamiento en las relaciones.
Existen 4 estilos de situacin, correspondientes a su disponibilidad de los colaboradores.
a) Colaboradores con capacidad y voluntad relativa.
b) Colaboradores con capacidad pero sin voluntad.
c) Colaboradores carentes de capacidad y voluntad.
d) Colaboradores con capacidad y voluntad plena.

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LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Se mueve a lo largo de las dimensiones de visiony accin, en oposicin a tarea y
relacin .Visin esta relacionada con creacin de imgenes de objetivos futuros,
mientras que la accin, se relaciona con la ejecucin de comportamientos inmediatos.
Los cual se subdivide en:
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Se orienta a la accin:
Gestin por Excepcion: El lder interviene nicamente, cuando los colaboradores se
desvan de las expectativas.
Recompensa Contingente: El lder negocia recompensa a cambio de esfuerzo.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Fija una visin:
Gestin por Objetivos: El lder estimula a los colaboradores a desplegar sus propios
recursos y capacidades.
Estimulo Intelectual: Las ideas del lidera estimulan a los colaboradores a reconsiderar
sus ideas.
Inspirador: Estimula a los colaboradores a que proporcionen lo mejor de si mismos y
mas.
Consideracin Individualizada: El lder forma y aconseja a los colaboradores.
Carismatico: Otorga a sus colaboradores un sentido de proa osito que genera respeto y
confianza
CONCLUSIN: En el capitulo ya presentado nos estilos de liderazgo, cuya funcin
del lder es la de conductor, y como tal debe adquirir flexibilidad, para optar un estilo y
acatarlo en determinado contexto.
APRECIACION: Son importantes ya que son formas o tipos de cmo una persona
debe requerir para cual situacin se le presente, con el fin de lograra sus objetivos.

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CAPITULO VIII
(Resumen)
PARABOLA DE LA MARSOPA:
Es un nuevo paradigma para el aprendizaje, los mtodos para el cambio y el aprendizaje
se basan en presunciones, fundamentalmente en el comportamiento.
Los mtodos se centran a menudo en desarrollar la capacidad de influir estmulos mas
claros a los empleados, desarrollando respuestas de comportamiento especficos y
proporcionando los adecuados refuerzos, en forma de alabanzas, beneficios
complementarios.

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La parbola de la marsopa, es un estudio cientfico, por el antroplogo Gregory
Bateson, en el cual se dobla a travs del entrenamiento de marsopas. Consista en una
sujecin de sesiones, y en cada una de estas deba aprender un nuevo acto y repasar las
anteriores.
Asimilando el liderazgo las funciones que cumplan eran :
El entrenador es el lder, el colaborador la marsopa, el tanque de actuaciones es la
oficina, y la audiencia que observa representa el sistema.
El xito del entrenador, se bas en su capacidad para extraer o liberar la creatividad
del animal. Ello implica como ensear a este como generar nuevos comportamientos
propios, dentro de los lmites y condiciones impuestos por un contexto especifico,
definido por un tiempo y espacios determinados.
CONCLUSION: La Parbola de la Marsopa puede contemplarse mas como la
capacidad del (lder) entrenador para generar y mantener.
APRECIACION: Nos sirve como ejemplo, ya que muestra el xito del aprendizaje de
la Marsopa y la correcta eleccin de estilo, que acata el entrenador, para dicha
enseanza.

PARBOLA DE LA MARSOPA
Es

Un nuevo paradigma para el aprendizaje

cuyos niveles son

El aprendizaje II

El aprendizaje I

Es
Estmulo-respuesta

Es
Aprender a reconocer el contexto mayor
en el que se produce el estmulo.

cuya aplicacin de estos se da

Cuando lder experimenta un fuerte deseo de modificar su
entorno para hacerlo mejor

4. ARGUMENTOS CRITICOS O VALORATIVOS:

4.1. IMPORATNCIA DEL TEXTO:
La importancia del texto reside en que es un medio por el cual las personas
pueden dirigirse a la consecucin de un objetivo mediante la realizacin de
estrategias de grupo que impliquen una organizacin.
4.2. ACIERTOS Y DEFICIENCIAS DE FORMA Y CONTENIDO:
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ACIERTOS: El neurolinguista Dilts, a travs de su libro nos hace entrega de una
herramienta capaz de ayudarnos a ejercitar nuestras habilidades de lderes creativos.
Este libro surge como producto de un estudio neuroloinguistico el cual rescata
procesos subjetivos de lderes exitosos para darlas a conocer a un pblico deseoso por
aprender a liderar.
DEFICIENCIAS: La obra Liderazgo Creativo, presenta ideas muy abstractas,
que para un lector de pensamiento pragmtico no sera factible sus aplicaciones en su
experiencia personal; an cuando en el primer capitulo hizo uso de un lenguaje
coloquial que hizo al libro interesante.
4.3. ESTILO, COHERENCIA Y COHESION DEL TEXTO:
El autor a medida que avanza prepara, condiciona al lector para entender con
naturalidad las siguientes ideas ms complejas aunque en ocasiones, emplea trminos
difciles para el receptor no acostumbrado a este tipo de lector.
Las oraciones que conforman todo el libro de liderazgo no son unidades aisladas e
inconexas, puestas una al lado de otra, sino que estn vinculadas o relacionadas por
pronombres, sinnimos, etc., de manera que conforman entre s una red de conexiones
lingsticas, la cual hace posible la codificacin y descodificacin del texto.Aqui
citamos algunos ejemplos de anfora , catfora y conector :
..Al igual que el agua para el pez que nada en ella, las creencias de las que
somos (Anfora).
..Se trata simplemente de un bache en el camino, lo ms duro. (Catfora).
..Decir aprecio tu inters o esta es una cuestin importante. (Conector).
..En resumen y segn el principio de intencin positiva,. (Conector).

4.4. BIOGRAFIA DEL AUTOR:

Robert Dilts

Nacido en 1955 ha sido revelador, autor, un amaestrador y un consultor en el campo

de la programacin Neuro-lingstica (NLP) desde su creacin en 1975 por Juan
Jaime Huanca Quispe

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Oratoria
Grinder y Richard Bandler. Dilts ha hecho muchas contribuciones personales al campo
de NLP incluyendo la profesin de escritor de la enciclopedia de NLP systemic. l es el
mejor conocido para su trabajo sobre creencia y estrategias. Tambin lo conocen para
introducir muchas ideas de la espiritualidad en NLP. Dilts es el autor de libros
numerosos incluyendo "Sleight de la boca" en un sistema de los patrones de la lengua
para la creencia que cambia de puesto, los "sistemas de la creencia que cambian con
NLP", "creencia: Caminos a la salud y al bienestar "con Tim Halibom y Suzi Smith y
muchos otros. l es tambin el autor primario de "NLP, volumen 1" con Richard
Bandler, amoladora de Juan y Judith Delozier.
4.5. TESIS DESARROLLADO:
Al definir qu es el liderazgo eficaz resulta importante distinguir entre: (a) un
lder, (b) un liderazgo y (c) liderar. La posicin de lder es un papel en un
sistema concreto. La persona en el papel formal de lder puede o no poseer capacidades
de liderazgo y ser o no capaz de liderar. Liderazgo se relaciona fundamentalmente
con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte
del liderazgo procede de personas que no son lideres formales. Liderar es el
resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en
alguna forma sobre otras personas.
4.6. OPINIONES SOBRE EL AUTOR Y EL TEMA:
En nuestra opinin, el tema es uno de los puntos, sobre la que se basa nuestra
realidad, y sobre las que se mueve nuestro mundo en constante cambio. El tema nos da
una moraleja, en el cual nos establece las diferencias entre competencia y creatividad,
pues la competencia hace que las personas se dirijan hacia un punto sin evaluar otras
posibilidades, en tanto que la creatividad, asume una posicin abierta que hace posible
visualizar otros caminos que nos lleven al xito.
4.7. POSICION PERSONAL DEL IMFORMANTE:
Este material es muy recomendable para aquellos lderes en potencia y con deseos de
superarse cada da, camino hacia el xito.

Jaime Huanca Quispe

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