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Evaluacin.
Ubicacin.
Compensacin.
Antecedentes
Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde
segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que
afectan los campos de las humanidades, la ciencia y la tecnologa. El trato
Humano, laboral viene modificndose en forma incesante, traducindose en leyes,
reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos ltimos el
Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado.
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la
principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en
ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente ,
toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencia y dirigen a
los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no
puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es
hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco
tiempo, otras de administracin de recursos humanos como una visin ms
dinmica que predomino hasta la dcada de 1990.Hoy en da, tambin se habla
de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades
intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como
personas, no como recursos empresariales. (Idalberto Chiavenato. La nueva
gerencia de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999)
El enfoque de Diagnstico
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las
personas como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis econmica.
Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el
Enfoque de Diagnstico. Corresponde a la Direccin de la organizacin analizar
estas categoras para establecer los objetivos de la DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnstico son:
El entorno
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestin de recursos humanos. Algunos son econmicos y
resultan de difcil prediccin. El cambio tecnolgico es uno de los factores que ms
influencia tiene en la planificacin de RRHH, las empresas necesitan personas
que sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, polticos, legales o
financieros tambin influyen pero son de una prediccin ms sencilla, aunque no
est claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del
personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento tico har
que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso
tico que tienen. La internacionalizacin de la economa puede tener tambin sus
repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las
materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.
La organizacin
A corto plazo, se podr efectuar un recorte o incremento presupuestario de la
plantilla. El efecto a largo plazo depender del establecimiento de nuevos o
diferentes productos, y de la ampliacin o reduccin de mercados. Los cambios de
gestin organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual har
cambiar tambin el sistema de DRRHH.
El personal
La informacin acerca de los empleados es bsica para el funcionamiento del
Departamento de RRHH. As ocurre con sus experiencias, habilidades,
capacidades, formacin, necesidades y motivaciones. Tambin pueden variar las
condiciones y el nmero de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos,
vacaciones,
despidos,
maternidades,
etc.
A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las
contingencias que en relacin con el personal pueda plantearse. La experiencia
aporta, en muchas ocasiones, informacin valiosa, pero, en otras, puede resultar
insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir tcnicas estadsticas como la extrapolacin
Estructura Formal:
Estructura informal:
Paso N 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los
objetivos
Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que debern
desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones
definidas en el paso anterior. Se deber incluir un clculo aproximado de los
recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la lista.
Paso N 3: Departamentalizar.
Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores
criterios acorde a la situacin.
Paso N 4: Asignar las funciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
http://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=INC1026&carrera=IIND-2010-227&id_d=182
https://prezi.com/1utzgsammjyi/unidad-1-relaciones-industriales/