PAFigueira TFM Final PDF

MESTRADO EM CINCIAS EMPRESARIAIS
EDIO DO FUNCHAL
O SISTEMA DE QUALIDADE NUMA ORGANIZAO E

A IMPORTNCIA DA SUA IMPLEMENTAO.
TRABALHO DE PROJECTO NA JOS AVELINO PINTO
(JAP) CONSTRUO E ENGENHARIA S.A.
PAULO ALEXANDRE FERREIRA FIGUEIRA
Orientador: Professor Doutor Jos Miguel Arago Celestino Soares
Jri:
Presidente: Professor Doutor Pedro Lus Pereira Verga Matos, Professor Auxiliar do
Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de
Lisboa
Vogais:
Professor Doutor Jos Miguel Arago Celestino Soares, Professor Auxiliar

do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade Tcnica de
Lisboa
Professor Doutor Pedro Manuel da Silva Picaluga Nevado, Professor
Auxiliar do Instituto Superior de Economia e Gesto da Universidade
Tcnica de Lisboa
Setembro de 2009
Resumo e Abstract
Resumo
Um dos principais factores que concorrem para a competitividade das empresas e das
organizaes nos mercados globais o desenvolvimento e implementao de sistemas
de gesto da qualidade (SGQ) eficazes. A implementao deste tipo de sistemas nas
organizaes e nas empresas portuguesas, para alm do contributo individual interno a
cada uma delas, poder no conjunto, constituir-se como um motor de desenvolvimento
da Economia Portuguesa e da sua competitividade internacional.
Este trabalho, aborda a importncia que a implementao de um SGQ tem numa
empresa ligada ao sector da construo. Com o estudo realizado, tenta-se enquadrar a
importncia da qualidade para uma organizao nos dias de hoje, e quais as razes que
levaram a empresa a implementar um SGQ, as dificuldades e benefcios da prpria
implementao, e as mudanas j sentidas pela organizao durante o processo.
Para a implementao do SGQ, a empresa teve de desenvolver vrios procedimentos de
acordo com os requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2000, com vista respectiva
certificao por um Organismo Acreditado.
Palavras-chave: Gesto; Liderana; Qualidade; Sistema; Implementao; Construo.
Abstract
A major factor for the competitiveness of enterprises and organizations in global
markets is the development and implementation of effective quality management
systems (QMS). In addition to the individual internal contribution, the implementation
of such systems in Portuguese organizations and companies may in all, constitute itself
as a powerful engine for the Portuguese economy development, and improvement of its
international competitiveness.
This paper, discusses the importance of implementing a QMS in a company on the
construction industry. The study tries to frame the importance of quality in a modern
organization, and the reasons for the company to implement a QMS, difficulties and
benefits of implementation, and the changes already experienced by the organization
through the process. For the QMS implementation, JAP had to develop several
procedures in accordance with the requirements of the standard NP EN ISO 9001:2000,
for the certification by an accredited body.
Keywords: Management, Leadership, Quality, System, Implementation, Construction.
ndice
ndice
Resumo e Abstract
ndice
ii
Lista de Figuras
iv
Agradecimentos
1 Introduo
2 Reviso da Literatura
3 Trabalho de Projecto: Jos Avelino Pinto (JAP) Construo e Engenharia S.A. 31

3.1. Historial da Empresa
31
3.2. Campo de Aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade da JAP
33
3.3. Programa 5S Planos de Aco desenvolvidos na Empresa
33
3.4. Procedimentos do Sistema de Gesto da Qualidade
35
3.4.1. Requisito 4.2.1 Poltica da Qualidade
35
3.4.2. Requisito 4.2.3 e 4.2.4 Controlo dos documentos e registos
36
3.4.3. Requisito 8.2.2 Auditorias Internas
36
3.4.4. Requisito 8.3 Controlo do Produto No Conforme e Reclamaes
40
3.4.5. Requisito 8.5.2 e 8.5.3 Aces Correctivas e Preventivas
44
3.5. Processos do Sistema de Gesto da Qualidade
48
3.5.1. Processos de Realizao dos Produtos
48
3.5.1.1. Processo Obras
48
3.5.1.2. Processo Pedreira
51
3.5.1.3. Processo Britagem
51
3.5.1.4. Processo - Central Betuminosos
53
ii
ndice
3.5.1.5. Processo Central Beto
54
3.5.1.6. Processo Comercial
55
3.5.2. Processos de Suporte
57
3.5.2.1. Processo Manuteno
57
3.5.2.2. Processo Gesto da Qualidade
60
3.5.2.3. Processo Recursos Humanos
64
3.5.2.4. Processo Compras
68
3.5.2.5. Processo Transportes
77
3.5.3. Mapeamento dos Processos da JAP

3.6. Responsabilidade e Autoridade
78
79
3.6.1. Organigrama
80
3.7. Reviso ao SGQ pela Administrao
80
3.8. Comunicao Interna do Desempenho do SGQ
81
3.9. Controlo do Manual da Qualidade
85
4 Concluses e Recomendaes
86
Referncias Bibliogrficas
90
iii
Lista de Figuras
Lista de Figuras
Figura 3.1 - Fluxograma de aces correctivas e preventivas
47
Figura 3.2 - Fluxograma geral do processo Gesto da Qualidade
62
Figura 3.3 - Fluxograma do processo Recursos Humanos
65
Figura 3.4 - Fluxograma global do processo Compras
69
Figura 3.5 - Mapeamento dos processos da JAP
78
Figura 3.6 - Organigrama da JAP
80
iv
Agradecimentos
Agradecimentos
O Autor agradece Empresa JAP Jos Avelino Pinto, Construo e Engenharia S.A. a
sua preciosa contribuio pesquisa, ao Prof. Dr. Jos Miguel Soares, toda a sua
disponibilidade e orientao, aos meus colegas e amigos que me proporcionaram
diariamente o privilgio de exercer a minha profisso com enorme prazer e agradeo
tambm aos meus Pais, aos meus irmos e restante famlia, todo o apoio e confiana que
depositaram em mim ao longo destes anos.
As batalhas so ganhas pela organizao ou pela pessoa que, primeiro, adopte a melhor
estratgia competitiva e, segundo, cometa, menos erros
Sun Tzu (400-320 A.C.)
Captulo 1
Introduo
1 Introduo
Na ltima dcada, a indstria da construo civil, tem procurado o desenvolvimento e a
inovao. Muitas empresas tm procurado tornar-se mais competitivas atravs da
implementao de sistemas de gesto de qualidade que conduzam melhoria dos seus
processos internos, estabelecendo relaes muito benficas com os seus fornecedores, e
essencialmente no atendimento e satisfao das necessidades dos seus clientes.
Actualmente, o mercado exige cada vez mais produtos e servios de melhor qualidade,
o que leva a uma grande concorrncia no sector.
Tanto as empresas de construo como os seus fornecedores, tm vindo a implementar
sistemas de gesto da qualidade, contribuindo para uma melhoria do desempenho do
sector na procura da eficcia dos seus processos internos e do produto final.
Os sistemas de gesto da qualidade desenvolvidos pela srie de normas ISO 9000
especificam requisitos que, quando implementados, fornecem evidncias suficientes
para o alcance da eficcia dos seus processos. Estas normas estabelecem requisitos que
favorecem a implementao de um sistema de gesto da qualidade estruturado, o qual,
especifica desde as responsabilidades que competem administrao, passando pela
regulamentao de processos de aquisio e execuo de servios, at a garantia dos
produtos aos clientes.
A implementao destes sistemas tem como objectivo a garantia de que as empresas de
construo tenham a capacidade de cumprir as exigncias estabelecidas pelos seus
clientes.
Isto pode ser evidenciado com a recente movimentao das empresas do sector da
construo civil que procuram obter a respectiva certificao pela Norma ISO
9001:2000.
Captulo 1
Introduo
Ao longo do tempo, a modernizao do sistema produtivo nas empresas vem

requerendo uma maior dinmica no processo de qualificao dos profissionais, na
medida em que os gestores de topo investem cada vez mais na formao de todos os
colaboradores afectos empresa. A qualidade dos seus produtos e servios depende
cada vez mais da forma como se coordenam os trabalhos desenvolvidos por todos os
elementos da empresa, e no somente de equipamentos sofisticados.
Cada vez mais, o que interessa a gesto do conhecimento e da interaco existente
entre todos os colaboradores, de modo a se atingir o sucesso para a empresa, e no a
gesto das pessoas por si s.
O sector da construo civil considerado como um sector de grande desorganizao,
apresentando indicadores de grande desperdcio de material, baixa produtividade e um
elevado ndice de acidentes de trabalho. Em contrapartida, o sector com maior
capacidade de absoro de mo-de-obra qualificada e no-qualificada, e responsvel
por uma elevada movimentao financeira.
A Indstria da Construo Civil encontra-se actualmente inserida num ambiente
fortemente concorrencial, em que a manuteno da viabilidade econmica de uma
empresa exige o incremento da sua produtividade e competitividade. Neste contexto,
torna-se urgente a introduo de metodologias da qualidade nas prticas de gesto e
organizao das empresas do sector.
Este trabalho apresentar os benefcios e as dificuldades encontradas no processo de
implementao do sistema de gesto da qualidade na empresa Jos Avelino Pinto
Construo e Engenharia S.A. (a partir de agora identificada como JAP).
A JAP foi constituda em Cmara de Lobos no ano de 1969, e representa uma das mais
importantes empresas no ramo da Construo Civil na Ilha da Madeira. Mantm como
Captulo 1
Introduo
actividade principal a Construo de Vias de Comunicao e Infra-Estruturas, estando

tambm ligada s reas de produo de Inertes, Betuminoso e Beto Pronto.
No comeo de 2008, iniciou-se o Processo de Certificao da Qualidade da Empresa e
da Marcao CE dos Agregados, e no decorrer do ano 2008 foi instalada uma nova
Central de Beto, que entrou em funcionamento no ltimo trimestre de 2008, com o
objectivo de melhorar a qualidade dos produtos e a capacidade de resposta da empresa.
Destacando-se pela sua imagem de seriedade, responsabilidade e competncia, a JAP,
tem como filosofia encarar o cliente como um parceiro no seu negcio.
Captulo 2
Reviso da Literatura
2 Reviso da Literatura
A concorrncia actual, presente em todos os sectores da economia, est a conduzir as
empresas do sector da construo civil a repensarem as suas estratgias competitivas.
Neste cenrio, a implementao de melhorias de qualidade surge como uma alternativa
s estratgias das empresas do sector, sendo uma estratgia vivel e de rpidos
resultados.
Segundo Heizer e Render (2008), a Qualidade envolve satisfazer e ultrapassar as
expectativas dos clientes quanto aos bens e servios oferecidos.
A imprevisibilidade das operaes e a qualidade aqum das expectativas observadas na
construo civil, relegam a importncia da indstria da construo a um patamar em que
se torna vulnervel s crticas (Moraes, 1997).
O autor retrata os problemas enfrentados pelo sector da construo civil, a respeito da
qualidade dos seus produtos e servios.
Os maiores nveis de exigncia dos clientes e a constante necessidade de reduo de
custos, resultados da instabilidade econmica, tornou possvel ao cliente fazer uma
melhor avaliao da concorrncia e analisar criticamente os factores de diferenciao
entre as empresas, conduzindo o sector da construo civil a uma nova direco nas
suas estratgias de mercado.
Esta mudana na percepo dos clientes resultou numa mudana nas estratgias de
mercado das empresas do sector, que passaram a perceber que o lucro necessrio para
a sua sobrevivncia, porm, no pode ser de forma alguma o propsito principal a ser
atingido, mas sim, uma prova da sua correcta gesto.
Captulo 2
Um motivo de fracasso dos processos de implementao de melhorias de qualidade a

resistncia mudana, e apontado como a principal barreira nos processos de
implementao de melhorias de qualidade (Coral, 1996).
A resistncia mudana tem razes na ignorncia e no medo do desconhecido, e a
soluo est em mostrar que a mudana tem que ser vista como uma oportunidade de
melhoria. Assim haver uma reduo significativa na resistncia dos recursos humanos
mudana dos padres existentes (Drucker, 1975).
A orientao da empresa para os seus clientes e no somente para o mercado em geral,
tambm tida como muito importante para o sucesso do processo de implementao de
melhorias (Peters e Austin, 1982).
O envolvimento dos clientes deve ser bastante amplo, prevendo-se no s a consulta
sistemtica para a definio e actualizao das especificaes, mas tambm para a
aferio regular do nvel de desempenho da organizao. As frmulas mais utilizadas
consistem em inquritos de opinio regularmente feitos base de clientes, onde, para
alm de questes relativas a aspectos especficos dos produtos, devem ser formuladas
questes acerca do nvel de atendimento e atitude da empresa (Cruz e Carvalho, 1994).
A qualidade inicia-se no topo da organizao, a gesto de topo deve criar valores para a
qualidade que permeiem a organizao inteira. (Chatterjee e Yilmaz, 1993).
Segundo Harrington (1998), o envolvimento e comprometimento da gesto de topo
apontada como a principal aco que garantir o sucesso deste processo, porque
proporciona o apoio necessrio s mudanas. No entanto, verifica-se que estes so
somente alguns dos factores que interferem nos processos de implementao de
melhorias de qualidade numa empresa de construo civil.
Captulo 2
Segundo Crosby (1984), a chave para a melhoria da qualidade a alterao da

mentalidade da Administrao, com o conhecimento, empenhamento e comunicao
como factores essenciais. O autor considera que o que custa dinheiro tudo aquilo que
est envolvido em no fazer o trabalho correctamente logo primeira vez, os chamados
custos ocultos da m qualidade. Afirma que todos estes custos so superiores ao custo
de inicialmente fazer logo bem, advogando, por isso, que as empresas devem tentar
atingir o objectivo dos zero defeitos.
importante realar a importncia do envolvimento da administrao. De facto, para
que qualquer movimento de qualidade total possa ser levado a srio, tem que comear
na sala da administrao ou no gabinete do director-geral ou gerente. O tempo em que
ser bom gestor era suficiente j l vai. Hoje as empresas procuram e precisam de lderes.
E , indiscutivelmente, responsabilidade da liderana da empresa lanar o tema, dar o
mote e liderar, pelo exemplo e pela aco, qualquer processo de qualidade. Esta uma
responsabilidade que no pode e no deve ser delegada. Pode criar-se um grupo de
colaboradores com a responsabilidade especfica de ministrar formao em qualidade e
facilitar a comunicao relativa ao processo, mas a direco de topo no se pode
desligar da participao activa.
Todos os casos de sucesso de implementao de polticas de qualidade foram iniciados
e liderados pelo principal responsvel da gesto, para alm de serem franca e
abertamente apoiados por toda a direco da empresa. de grande importncia
explicitar um aspecto fundamental que, no sendo devidamente tratado, pode criar
srios entraves ao desenvolvimento real do processo. Referimo-nos ao posicionamento
da direco e das chefias intermdias e de superviso, face nova organizao criada
em volta de grupos de qualidade.
Captulo 2
Curiosamente, e partindo do princpio que a liderana e o envolvimento do responsvel

mximo da empresa so um facto, ao nvel das restantes chefias que so
frequentemente sentidas as maiores resistncias, j que ao nvel das funes
hierrquicas inferiores, a aceitao dos processos de qualidade frequentemente natural.
No h processos de qualidade que no comecem pela gesto da empresa e para que o
mesmo possa ser convenientemente vivido e assimilado por todos os colaboradores h
que, previamente, conseguir o envolvimento, adeso, entusiasmo e compreenso do
modo de funcionamento do mesmo por todas as chefias e funes de superviso. Para
isso os gestores de ontem tm de se transformar nos lderes de hoje, a fim de garantir o
amanh das suas empresas (Cruz e Carvalho, 1994).
A gesto da empresa, em geral e o gestor de topo, em particular, tm que sentir uma
verdadeira obsesso por todos os aspectos empresariais que podem ter um impacto na
qualidade dos produtos e servios. fundamental que no haja hesitaes: se no est
conforme, repete-se tantas vezes quantas as necessrias para assegurar o nvel de
qualidade definido e desejado. obvio que esta metodologia encena em si mesma, o
conceito base de qualquer programa de qualidade, ou seja, a preveno e o planeamento.
No economicamente possvel que uma empresa repetida e sistematicamente refaa a
sua produo, pelo que a nica forma financeiramente vivel de produzir qualidade
prever os erros a fim de os eliminar previamente.
Para fazer preveno h que compreender a fundo o processo produtivo, ser criativo de
forma a antecipar as diversas combinaes possveis de tipologias de inconformidade, e
ter autonomia e motivao para encontrar as solues.
Naturalmente que as condies atrs mencionadas s se renem depois de
compreendido com clareza que qualidade preveno, que qualidade exige
Captulo 2
participao, autonomia e responsabilizao, que qualidade s, acidentalmente,

correco ou repetio. Reduzir os acidentes a zero o objectivo fundamental de
qualquer processo (Cruz e Carvalho, 1994).
A viso tradicional de controlo da qualidade era de que custa mais obter um produto de
maior qualidade. Mas actualmente no essa a viso que predomina. Atribui-se aos
fabricantes japoneses a popularizao de que a qualidade impulsiona a produtividade.
Isso significa que se o sector de produo fizer certo da primeira vez e produzir
produtos e servios sem defeitos, elimina-se o desperdcio e reduzem-se os custos.
Nesta nova maneira de pensar, quando os responsveis de operaes trabalham para
eliminar os defeitos, a qualidade dos produtos e servios melhora e a produtividade
tambm. Os custos tambm diminuem medida que a qualidade do produto aumenta,
porque perdem-se menos produtos para sucata, devolvem-se menos produtos dentro de
garantia e h menos interrupes na produo. Calcula-se que 20% a 25% do custo
geral dos produtos vendidos nos Estados Unidos da Amrica so gastos na busca e na
correco de erros. Os programas de gesto da qualidade so portanto, considerados por
muitas empresas como programas para melhorar a produtividade (Gaither e Frazier,
1999).
Caractersticas como porte, estrutura, escassez de recursos e ausncia de um
posicionamento estratgico, tornam-se extremamente importantes para o sucesso nos
processos de implementao.
Os valores da qualidade devem estar incorporados em estratgias que reconheam
compromissos de longo prazo com clientes, accionistas e outros stakeholders
importantes (Heizer e Render, 2008).
Captulo 2
A indstria da construo civil difere das demais em muitos aspectos, apresentando

peculiaridades que reflectem uma estrutura dinmica e complexa. Entre estas
peculiaridades, podem ser citadas as relativas ao tamanho das empresas, curta durao
das obras, sua diversidade e rotatividade da mo-de-obra.
De referir tambm que a indstria da construo civil possui uma elevada taxa de
acidentes de trabalho graves e fatais quando comparados com os demais sectores da
economia.
A qualidade tem se transformado nos ltimos anos numa arma de competio, que
permite s empresas sobreviver e ganhar novas fatias de mercado. A sua importncia
tem sido reconhecida a partir do crescimento das exigncias dos consumidores em obter
produtos de qualidade, bem como pela diminuio de custos. Deste modo as empresas
construtoras tm-se actualizado, buscando padres de qualidades reconhecidos
mundialmente, como a ISO 9000.
A Qualidade do produto tornou-se um tema universal na economia global, e continua a
modelar a economia competitiva em muitas indstrias (Dean e Bowen, 1994).
Actualmente, a qualidade de produto importante em todos os ambientes industriais e
uma condio necessria, mas no suficiente, para a implementao bem sucedida da
estratgia de uma empresa (Hitt et al, 2008).
Novos sistemas de gesto da produo, visando a melhoria da qualidade, foram criados,
desenvolvidos e aperfeioados durante os ltimos anos. Inicialmente com um foco
restrito produo, as metodologias implementadas no abrangiam todos os sectores da
empresa. Partindo pela identificao das necessidades do cliente, passando pelo
projecto, produo, uso e finalmente manuteno do produto, notrio perceber o
envolvimento no processo da empresa como um todo. Assim, a interaco de aspectos
Captulo 2
relacionados aos recursos humanos, tecnologias empregadas, segurana, comunicao

entre sectores, bem como sistemas organizacionais empregados, foram determinantes
para a reformulao do conceito de sistemas da qualidade. A indstria da construo
civil acompanhou as tendncias mundiais neste respeito, porm apresenta um
desfasamento considervel frente aos demais sectores industriais.
Em funo de caractersticas prprias e diferenciadas, comparada com os sectores que
foram o bero dos sistemas de gesto da qualidade, a indstria da construo civil
enfrenta dificuldades relacionadas adaptao das normas para a sua realidade. Desta
forma, as especificidades do sector, associadas diversidade de mercados e modelos
organizacionais, so um entrave para a implementao de sistemas de gesto da
qualidade.
Actualmente fala-se muito em qualidade na construo civil, qualidade nos materiais e
no produto final, no entanto importante realar tambm a qualidade da segurana e
sade dos trabalhadores envolvidos, directa e indirectamente, no processo. A falta de
um projecto que coordene a segurana e a sade dos trabalhadores pode comprometer a
produtividade, a qualidade, os custos, os cronogramas de actividades e o prprio
ambiente de trabalho.
Em Portugal, nas ltimas dcadas, a indstria da construo tem sofrido um forte
avano tecnolgico, em virtude de Portugal pertencer Unio Europeia, tornando-se
assim necessrio, uma maior ateno na competitividade entre os sectores.
Este conjunto de preocupaes levou ao desenvolvimento de normas e linhas de
orientao de sistemas que contemplem os requisitos relativos ao produto definidos nas
especificaes tcnicas, as Normas Internacionais da famlia ISO 9000.
10
Captulo 2
Nos ltimos anos, investir em qualidade tornou-se um requisito essencial para

sobrevivncia de qualquer empresa no Mercado. Neste contexto competitivo, no basta
oferecer um produto de menor preo, preciso investir no atendimento e satisfao do
cliente consumidor mediante a excelncia do produto final.
O movimento de modernizao e abertura da economia, com nfase na qualidade,
produtividade e novas tecnologias, est a atingir a indstria da construo civil e isto
pode ser evidenciado com a recente movimentao do sector que procura obter a
certificao ISO 9000. A Norma ISO 9000 forma um conjunto de padres mundiais,
vista como fornecedora de benefcios tanto para as empresas que a adoptam, por
permitir o desenvolvimento dos seus procedimentos de controlo, como para os
consumidores, por permitir a segurana de saber que os produtos adquiridos so feitos a
partir de um processo produtivo que segue um padro definido de qualidade.
As normas ISO 9000 tem como objectivos principais, o de promover a contnua
melhoria do desempenho das organizaes, e orientar o processo para a busca da
excelncia.
O processo para obteno da certificao exige alm de disciplina, a participao
efectiva de todos os funcionrios. As etapas, o tempo e o custo envolvidos neste
processo variam entre as organizaes e entre segmentos de mercado diferenciados.
Entre os benefcios apontados com a certificao, pode-se citar a melhoria da
comunicao interna e da imagem, o aumento da produtividade e da competitividade, a
construo de memria tcnica, a padronizao de processos, a reduo dos custos, e o
reconhecimento nacional e internacional.
A modernizao do sistema produtivo nas organizaes requer agilidade no processo de
qualificao dos profissionais, e por isso os empresrios tm investido e estimulado a
11
Captulo 2
formao profissional dos seus parceiros e funcionrios, fazendo uso das tecnologias de
informao e comunicao.
A qualidade dos servios ou produtos depende no s das tcnicas e equipamentos
adoptados, mas, especialmente, da forma como se coordenam os trabalhos realizados
pela equipa envolvida. Mais importante que a gesto das pessoas em si, a gesto do
conhecimento inerente a essas pessoas e a forma como a troca e a interaco desses
conhecimentos pode trazer sucesso para a empresa.
A construo civil referenciada como um sector industrial de grande desorganizao e
como consequncia, apresenta indicadores de grande desperdcio de material, baixa
produtividade e elevado ndice de acidentes de trabalho. Em contrapartida, o sector
com maior capacidade de absoro de mo-de-obra, seja esta qualificada ou no, e
responsvel por uma elevada movimentao financeira.
No intuito de alterar este quadro de precariedade e promover a organizao e o
desenvolvimento do sector, vrias entidades exigem que as empresas construtoras se
organizem e estejam certificadas pela Norma ISO 9001:2000.
Esta exigncia est a revolucionar o sector da Construo Civil, uma vez que as
empresas se esto a mobilizar em busca de padronizao e qualificao. A certificao
torna-se elemento indispensvel para avaliar a qualidade dos servios que a empresa
oferece ao mercado. No processo de certificao as empresas so obrigadas a cumprir
uma srie de requisitos, entre os quais est o acompanhamento e a avaliao dos seus
servios.
A terciarizao uma caracterstica deste sector e tem sido uma estratgia utilizada para
viabilizar vrias organizaes com o acompanhamento de um grande nmero de tarefas
que compem o processo de construo. Esta cedncia de servios a terceiros poder ser
12
Captulo 2
um elemento que dificulta a implementao da qualidade nas empresas de Construo

Civil, uma vez que, enquanto estas se empenham na implementao da qualidade, tero
que se apoiar em servios de empreiteiros, os quais geralmente ainda se encontram
apoiados em procedimentos arcaicos, improvisados e sem controlo. Por esta razo, a
qualificao e posterior certificao dos empreiteiros, torna-se um factor crucial para o
sucesso da modernizao do sector da construo civil.
Para que a implementao da qualidade tenha sucesso numa empresa, tem de haver um
comprometimento da direco da empresa, pois o seu apoio essencial para o xito da
implementao da qualidade. Para alm do mais, tem de ser escolhido um coordenador
interno, que deve assumir a funo de gerir os trabalhos, exigir o cumprimento das
aces e motivar a equipa de trabalho e os restantes colaboradores da empresa. Todos
tm que aceitar as mudanas que o Sistema de Gesto da Qualidade traz para a empresa,
porm o desejo de atingir a qualidade tem que partir da prpria empresa. Para que isto
acontea, a empresa tem que possuir uma infra-estrutura propcia implementao de
um Sistema de Gesto da Qualidade.
A empresa deve tambm possuir um programa 5S, no mnimo em implementao, para
que as condies mnimas de organizao, limpeza, sade e segurana sejam cumpridas.
necessrio inicialmente estabilizar os processos, por meio de programas bsicos como
padronizao e normalizao dos procedimentos de execuo, melhorias na gesto de
materiais e no seu controlo, ou o j citado 5S. O programa 5S um conjunto de cinco
conceitos simples, que ao serem praticados, so capazes de modificar o ambiente de
trabalho e a maneira de conduzir as actividades rotineiras, aumentando a eficincia dos
colaboradores da empresa. A filosofia do programa 5S uma prtica de qualidade
idealizada no Japo, e tem como alvo a simplificao do ambiente de trabalho, a
13
Captulo 2
eliminao das actividades que no acrescentam valor, a reduo do desperdcio, o

aumento da segurana e a obteno de um maior nvel de eficincia da qualidade. Este
programa 5S, tem o seguinte significado (Campos, 1999):
SEIRI (Separar/Organizar): separar o que necessrio do que no necessrio. Ter

somente o que til e na quantidade correcta. Esta aco tem como benefcio o ganho
de espao, evita a compra excessiva de materiais e componentes, evita que se
danifiquem os materiais e os produtos armazenados e reduz os riscos de acidentes.
SEITON (Ordenar/Arrumar): Um lugar para cada objecto e cada objecto no seu

lugar. Esta aco tem como benefcio o acesso rpido aos objectos, o facilitar a limpeza
e a segurana, e ainda melhora a informao e torna o ambiente mais agradvel.
SEISO (Limpar): eliminar as fontes de sujidade, isto procurar no sujar para no ter
que limpar. Esta aco tem como benefcio manter o ambiente de trabalho limpo,
permitindo que quando se precisa de algo, isso esteja disponvel e pronto a ser usado.
Alm disso diminui o risco de acidentes, facilita a identificao de falhas e
imperfeies, aumenta a eficincia das pessoas e diminui o desperdcio de materiais e de
energia.
SEIKETSU (Limpeza/Asseio): identificar e assinalar as irregularidades, ou seja

discernir um funcionamento normal de outro que irregular. Esta aco tem como
benefcio criar o hbito de manter impecvel o local de trabalho, e adquire-se, de uma
forma permanente, um melhor conhecimento e uma melhor interaco na equipa de
14
Captulo 2
trabalho. Alm disso, os tempos de realizao das actividades melhoram, aumenta a

produtividade, facilitado o desempenho dos trabalhadores, aumentando assim a
segurana, melhora-se a imagem da organizao tanto interna como externamente, e
eleva-se o nvel de satisfao e motivao do pessoal em relao ao trabalho.
SHITSUKE (Auto-disciplina): procurar a melhoria contnua e institucionalizar e

manter bons hbitos. Esta aco tem como benefcio criar uma cultura de sensibilidade,
respeito e cuidado pelos recursos da organizao. A melhoria contnua cria bons
hbitos, segue padres estabelecidos, aumenta a motivao para trabalhar, e como
resultado o local de trabalho torna-se mais atractivo.
Da aplicao do programa 5S, esperada uma minimizao da quantidade de materiais,

ferramentas e objectos no posto de trabalho, um melhor aproveitamento de espao, uma
reduo do desperdcio, uma reduo do nmero de acidentes, um reaproveitamento de
materiais, uma melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e uma melhoria da
organizao e da limpeza nos postos de trabalho.
Relativamente aos benefcios, o programa 5S acaba por dotar os funcionrios de
conscincia crtica e responsvel em relao ao seu posto de trabalho, aumentando a
auto-estima dos colaboradores, promovendo a consciencializao e a motivao para a
qualidade e a produtividade dos servios.
Alm disso, promove a participao e o compromisso de todos os envolvidos no
processo de mudana, melhora a qualidade de vida dos funcionrios no seu ambiente de
trabalho, melhora a comunicao e as relaes entre colaboradores, proporciona
15
Captulo 2
formao, desenvolvimento e preveno de acidentes, diminui os tempos improdutivos

e incentiva a criatividade e as sugestes de melhoria.
Os aspectos organizacionais e a poltica de recursos humanos so decisivos para o
sucesso da implementao de programas da qualidade nas organizaes (Souto, 1994).
No possvel a obteno de nveis excelentes de servios se os empregados da
empresa no estiverem satisfeitos. Empregados mal pagos, desmotivados e no
enquadrados, s por acaso podero prestar um bom servio ao cliente. As melhores
empresas para os clientes so inevitavelmente, as melhores empresas para os seus
empregados. Um empregado muito bem pago que desempenha excepcionalmente bem
uma tarefa, nunca caro numa organizao. Contrariamente, os maus empregados
custam fortunas, directa ou indirectamente. A forma de solucionar esta questo ligar
de forma evidente e ampla, a remunerao aos resultados. Desta maneira, empresas e
profissionais com desempenhos excelentes tm sempre a garantia de terem condies de
remuneraes muito atractivas. Embora uma remunerao adequada no seja por si s
garantia de um bom servio, o facto de a mesma ser o resultado de um desempenho
superior, indica que, se a empresa tiver uma fixao de objectivos coerentes, ir
ultrapassar as expectativas dos clientes. Significar, igualmente, um nvel de
remunerao que ultrapassar as expectativas dos seus colaboradores (Cruz e Carvalho,
1994).
Por sua vez, Campos (1992), atribui s organizaes o objectivo de suprir as
necessidades do ser humano, ou seja, a poltica de recursos humanos vital ao bom
desempenho das organizaes, devendo ser baseada essencialmente em programas de
crescimento do ser humano, atravs da educao e desenvolvimento de todas as pessoas
da empresa. O autor enfatiza que o grande objectivo das organizaes responder s
16
Captulo 2
necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra, devendo a

preocupao das empresas voltar-se para as necessidades das pessoas afectadas pela sua
existncia, clientes, empregados, accionistas e todos os que a rodeiam.
As empresas devem ser vistas como organizaes que tem como misso principal
satisfazer as necessidades de sobrevivncia do ser humano, sendo um lugar onde ele
poder realizar o seu potencial. A efectivao da poltica de recursos humanos na
empresa dever abordar vrios aspectos, entre os quais, a educao, as condies de
trabalho, e o desenvolvimento e o crescimento do ser humano.
A implementao de um sistema de qualidade numa empresa de construo civil pode
ser gerado por causas internas e/ou externas. As causas internas, dizem respeito
satisfao do consumidor, qualidade dos processos de concepo, construo,
operao e manuteno. Deve-se tambm evitar os custos devidos a erros ou
deficincias depois da recepo dos empreendimentos e durante o perodo de garantia,
evitando os custos devidos a no conformidades, erros, alteraes e desperdcios
durante o processo de construo. As causas externas dizem respeito aos concursos para
projectos e obras, qualidade dos produtos e auditorias por parte dos clientes ou
organismos independentes, certificao dos sistemas e produtos, leis, regulamentos e
normas.
A virtude do sistema de gesto da qualidade permitir tratar metodicamente qualquer
sistema produtivo e tambm responder a algumas deficincias encontradas nas
empresas. As normas ISO 9000 so uma forma de responder a essas deficincias, pois
contemplam todas as actividades relevantes para a qualidade, a organizao, o
planeamento da qualidade, o controlo da concepo do projecto, o controlo de
documentos, o controlo de aprovisionamento (incluindo a avaliao e seleco de
17
Captulo 2
fornecedores), o controlo de materiais, a inspeco e ensaio durante e no fim da

construo, os equipamentos de medida e ensaio, as aces correctivas/preventivas, os
registos de qualidade e as auditorias.
Estas actividades/funes devero ser suportadas por procedimentos, onde sejam
definidos todos os a quem, o qu e como so executadas.
Com o decorrer do tempo, os custos de implementao so contrabalanados pela
reduo dos custos das reparaes, das reclamaes dentro da garantia e das
indemnizaes por no cumprimento. Em paralelo a qualidade do produto ou servio
incrementa o volume das vendas. Como complemento da anlise econmica efectuada,
refira-se que o balano global que a implementao do sistema gera benefcios tanto
para a prpria organizao como para o cliente.
A implementao de um sistema de gesto da qualidade representa uma mais-valia
significativa para a organizao, promovendo uma gesto por processos que visa
melhorar o seu desempenho e aumentar a satisfao dos seus clientes.
Leonard e McAdam (2002) indicam que h uma relao forte entre estratgia e gesto
da qualidade, quando afirmam que h a necessidade de uma abordagem integrada entre
qualidade e negcios que se alinhe com os objectivos estratgicos da empresa. McAdam
e Leonard (2005) desenvolveram uma pesquisa onde analisaram essa relao, e segundo
os autores, a informao advinda do processo de qualidade tem um efeito essencial no
processo estratgico, indicando a capacidade organizacional actual e projectada.
Igualmente, os processos de qualidade tornam-se mais efectivos e direccionados quando
claramente ligados estratgia.
No mesmo sentido, Mesquita e Alliprandini (2003), indicam que actualmente, a
qualidade no est somente associada produtividade, mas sim vantagem competitiva,
18
Captulo 2
o que influncia as actividades de melhoria contnua e a forma como estas devem ser
tratadas nas organizaes.
Dessa forma, interessante notar que qualquer desenvolvimento de programas
sectoriais da qualidade deve considerar as estratgias das empresas do sector, pois a
competitividade sustentvel requer uma melhoria contnua visando actividades de alto
valor acrescentado.
A vantagem da utilizao do diagnstico para a escolha do sistema, reside na
possibilidade do desenvolvimento de um programa sectorial da qualidade mais focado
nos problemas a serem melhorados nas empresas, permitindo a melhoria contnua, e
mais focado na estratgia da empresa, considerando tanto as competncias internas
como as foras de mercado. Por outro lado, evita que sejam criados regulamentos
extensos e sem conexo com as necessidades das empresas.
A construo civil est a passar actualmente por um momento importante de mudana
dos seus paradigmas de gesto. A gesto da qualidade e a certificao de sistemas
segundo as normas da srie ISO 9000 cada vez mais frequente. No entanto, a evoluo
dos sistemas de gesto comea a exigir um melhor tratamento das interfaces existentes
entre os diversos agentes do empreendimento.
A cada dia que passa, o movimento da qualidade dentro do sector da construo civil
ganha novo flego, com o aumento da consciencializao dos clientes e a consequente
reaco dos agentes da cadeia produtiva, com a totalidade do processo a preocupar-se
com a qualidade, o fornecedor, a empresa e o cliente.
A validao um elemento essencial e indispensvel de todo o processo inserido num
sistema de gesto da qualidade. A validao para ser eficiente, deve ser antecedida de
uma anlise crtica, a qual tem por objectivo avaliar se as solues propostas pelo
19
Captulo 2
projecto correspondem verdadeiramente s necessidades do cliente e levam em conta as

restries existentes.
Uma anlise crtica pode desencadear um processo de modificao anterior validao
propriamente dita e, portanto, reduzir a possibilidade do cliente se decepcionar com as
solues apresentadas ou que, mesmo aprovando-as, possa mais tarde identificar pontos
de desacordo em relao s mesmas.
Esse procedimento no deve ser confundido com o controlo de processo, o qual deve ser
feito no final da produo. A anlise crtica no uma simples verificao,
essencialmente o questionar da qualidade das solues, segundo critrios prestabelecidos. necessrio que seja independente, no devendo ser conduzida pelos
mesmos profissionais responsveis pela soluo a ser criticada.
Uma das maiores dificuldades da implementao da qualidade consiste na escassez de
recursos humanos e materiais para a elaborao dos procedimentos e implementao do
sistema, devido aos elevados custos directos e indirectos implicados na sensibilizao
dos colaboradores, formao dos lderes das equipas da qualidade e, por ltimo, na
padronizao dos processos e subsequente disseminao na empresa.
A principal dificuldade de implementao pode ser atribuda a caractersticas intrnsecas
das empresas, especialmente no tocante carncia de recursos humanos e financeiros. A
subcontratao da mo-de-obra constitui um factor agravante, na medida em que
restringe a disponibilidade de recursos humanos para a implementao do sistema de
gesto da qualidade.
As principais mudanas sentidas pelas empresas aps a implementao dos princpios
de gesto da qualidade dizem respeito melhoria e definio correcta da organizao
interna, definio clara de responsabilidades, registo dos documentos, mudanas no
20
Captulo 2
estilo da gesto e no controlo dos projectos. As mudanas mais significativas, envolvem

a introduo de mecanismos de controlo e garantia da qualidade, a definio de
responsabilidades e a padronizao na apresentao dos projectos. Ocorrem mudanas
considerveis no que concerne adopo de mecanismos para identificao das
necessidades do cliente e aumento da fiabilidade do processo.
A ausncia de procedimentos formalizados, tais como indicadores de desempenho e
qualidade, dificulta a medio sistemtica dos resultados obtidos em termos de, entre
outros, qualidade, produtividade, prazo de entrega, fiabilidade, satisfao do cliente e
ganhos comerciais auferidos.
Por outro lado, a ausncia de indicadores prejudica a actualizao do sistema da
qualidade e, consequentemente, a melhoria contnua dos processos.
No processo de tomada de deciso importante ter a perspectiva de implementao de
um sistema de gesto da qualidade consistente e capaz de evoluir, mas no pode ser
criada a iluso de que o sistema de gesto da qualidade garante por si s a satisfao dos
clientes em relao qualidade dos servios prestados. Sem um esforo de melhoria
contnua centrado sobre os desejos do cliente, a organizao tornar-se- rapidamente
obsoleta e o seu investimento num sistema da qualidade ser infrutfero.
de salientar, porm, que para obter a certificao, todos os requisitos aplicveis tm
de estar implementados. Todos os documentos devem ser agrupados e comparados com
os requisitos da Norma de referncia. Pode ser til criar um quadro onde se vo
anotando os requisitos e os documentos j existentes que lhe podero estar associados.
necessrio faz-lo da forma mais simples possvel e a sua necessidade tem de ser
cuidadosamente explicada aos utilizadores.
21
Captulo 2
Para que o sistema funcione, cada pessoa tem de conhecer o que importante para o seu
trabalho e a razo de ser de uma dada exigncia do sistema. As aces de
sensibilizao/formao so importantes para que as pessoas percebam o que se espera
que faam para o sucesso de um sistema criado para garantir a conformidade com as
especificaes (tcnicas, de servio e de ensaio), e as necessidades dos clientes, e com
objectivos de melhoria contnua do desempenho. O sistema no se deve auto-alimentar,
mas antes constituir a base da melhoria contnua, recolhendo ideias e sugestes, e
retendo ocorrncias que indiquem a necessidade de aco correctiva imediata ou de uma
atitude proactiva. As pessoas devem saber como propor alteraes ao sistema,
alteraes que tm que ser aprovadas antes de ser implementadas.
Um sistema de qualidade serve ento para garantir aos clientes, e gesto, que as
actividades da organizao, servio ou empresa, esto a processar-se de modo
controlado.
As auditorias internas procuram atravs de evidncia objectiva confirmar a eficcia e
conformidade do que realmente est a ser feito e identificar os desvios.
A reviso do sistema pela gesto de topo assume-se como essencial, quer pela
monitorizao de dados e indicadores sobre desempenho da organizao e satisfao
dos clientes, quer pela oportunidade de levar a organizao a dar passos em frente com
uma base slida.
A certificao deve ser o ento corolrio de todo o esforo de implementao do sistema
de gesto da qualidade.
As motivaes para a implementao da Gesto da Qualidade baseiam-se nas
potencialidades dessa ferramenta, bem como no ganho de eficincia produtiva devido
22
Captulo 2
melhoria da organizao interna. Segundo Melhado (1994) as motivaes das empresas

podem ser resumidas em quatro pontos chaves:
Organizao Interna: as empresas identificam a gesto da qualidade como uma

alternativa para solucionar deficincias na organizao interna, principalmente
com relao definio de responsabilidades e padronizao dos processos
tcnicos e administrativos.
Eficincia Produtiva: as empresas organizam-se, buscando o aumento da

eficincia produtiva, de modo a reduzir esforos e desperdcios, aumentando a
produtividade e a qualidade dos produtos e servios.
Tendncia do Mercado: necessidade de acompanhar o movimento pela

qualidade, assegurando a competitividade no mercado, uma vez que as empresas
contratantes, os parceiros e os concorrentes esto tambm a implementar
sistemas de gesto da qualidade.
Estratgia de Diferenciao: foco fortemente baseado no marketing, segundo o

qual a notoriedade advinda da certificao proporcionar a diferenciao no
mercado e a obteno de vantagens competitivas sustentadas frente aos
concorrentes.
Os gestores de topo so os principais responsveis pela implementao dos princpios

de gesto da qualidade. Ocupam a funo de facilitador entre todos os processos
tcnicos, administrativos, financeiros, comerciais e de gesto. Desta forma, o
envolvimento dos gestores de topo na implementao torna-se um factor fundamental
para o comprometimento das equipas da qualidade, ou dos profissionais envolvidos na
elaborao dos procedimentos. Na maior parte das empresas, a implementao dos
princpios de gesto da qualidade ocorre de cima para baixo, embora as empresas
23
Captulo 2
certificadas recebam suporte tcnico de consultores externos, considerados mais

pragmticos, durante a implementao do sistema de gesto da qualidade.
A maior parte das empresas tem como prioridade a padronizao dos processos
tcnicos, administrativos, de gesto e planeamento, nessa ordem, o que pode ser
justificado pela importncia dos processos tcnicos na consolidao do produto da
empresa.
As equipas da qualidade so compostas por profissionais ligados a um determinado
processo da empresa. O principal objectivo das equipas tem a ver com a anlise crtica
de um determinado processo, e com a elaborao, documentao e difuso de
procedimentos. Preferencialmente, os procedimentos devem reflectir a cultura
organizacional, a fim de possibilitar a sua incorporao natural nas actividades da
empresa. Por outro lado, o processo de elaborao deve facultar a participao de todos
os profissionais interessados, visto que a sua imposio pode comprometer o seu
cumprimento a mdio prazo.
Deve-se tambm permitir a actualizao dos procedimentos sempre que necessrio,
possibilitando um processo dinmico e contnuo de melhoria.
Uma das maiores dificuldades na implementao de um sistema de gesto da qualidade
reside na escassez de recursos humanos, financeiros e materiais para a elaborao dos
procedimentos e operacionalizao do sistema, devido aos elevados custos directos e
indirectos incorridos na sensibilizao dos colaboradores, na formao dos lderes das
equipas da qualidade e na padronizao dos processos.
As principais mudanas, apontadas pelas empresas, resultantes da implementao dos
princpios de gesto da qualidade dizem respeito melhoria na organizao interna,
definio clara de responsabilidades, ao registo das documentaes, e s mudanas na
24
Captulo 2
gesto dos gestores de topo. As mudanas mais significativas envolvem a introduo de

mecanismos de controlo e garantia da qualidade, a definio de responsabilidades e a
padronizao.
A ausncia de procedimentos formalizados, tais como indicadores de desempenho e
qualidade, dificulta a mensurao sistemtica dos resultados obtidos em termos de
qualidade, produtividade, prazo de entrega, fiabilidade, satisfao do cliente, ganhos
comerciais auferidos e outros, a partir da implementao do sistema de gesto da
qualidade.
A ausncia de indicadores, por sua vez, prejudica a actualizao do sistema da
qualidade e, consequentemente, a melhoria contnua dos processos.
Algumas empresas americanas so especialmente vulnerveis competio global
actual, em virtude da qualidade de produo, servio ao cliente e custos de produo.
Na dcada de 80, quando a qualidade de bens e servios americanos eram considerados
inferiores, muitas empresas pensaram em como poderiam resolver essa situao.
Determinaram que a competio na dcada de 90 e seguintes seria baseada
principalmente na qualidade dos produtos e servios, e concluram que a publicidade e
os anncios no bastariam para sobreviver. A meta de qualidade adequada teve de ser
substituda pelo objectivo de qualidade de produto e servio perfeito.
Hoje muitas empresas, tanto pequenas como grandes, adoptaram a gesto pela qualidade
total (TQM) como um modo de vida. A TQM faz com que uma empresa se concentre
nas necessidades do cliente e estruture a organizao de acordo com essas necessidades.
Foram necessrias mudanas fundamentais na maneira pela qual os negcios operavam
antes que a TQM pudesse ser efectiva. A cultura organizacional interna teve de se
modificar a fim de que todas as actividades da organizao pudessem ser orientadas e
25
Captulo 2
comprometidas com o ideal da qualidade perfeita, e a organizao, como um todo, teve

que aceitar que a melhoria contnua da qualidade de produtos e servios o nico
resultado possvel.
Para obter sucesso na competio global no sculo XXI, as empresas devem
desenvolver produtos inovadores e reagir rapidamente necessidade do cliente (Gaither
e Frazier, 1999).
Uma questo chave como obter qualidade. Segundo os autores, necessria a
existncia de vrias actividades:
Qualidade do projecto: depois de identificar quem so os seus clientes, uma

empresa tem de determinar o que os seus clientes querem dos seus produtos e/ou
servios. Depois, os seus produtos e servios devero ser elaborados para exibir
os atributos correspondentes s expectativas dos clientes.
Capacidade dos processos de produo: os processos de produo tm de ser

elaborados e desenvolvidos para ter capacidade de produzir produtos com os
atributos desejados pelos clientes.
Qualidade de conformidade: os locais de produo devem ser dirigidos para

produzir produtos e servios que respondem s especificaes do projecto e
voltados para as expectativas da qualidade dos clientes.
Qualidade do atendimento ao cliente: todos os contactos entre os clientes e as

empresas tm de ser executados de forma a que os clientes sintam que foram
tratados de forma justa e educada, e que as suas necessidades foram atendidas
imediatamente e com interesse.
Cultura de qualidade da empresa: toda a empresa tem de trabalhar com afinco

para fazer o que necessrio para projectar, produzir e dar assistncia tcnica
26
Captulo 2
aos produtos e servios que respondam s expectativas dos clientes. Devem-se

activar os mecanismos necessrios para melhorar constantemente cada uma das
facetas da organizao, com o intuito de criar um grau cada vez maior de
satisfao dos clientes.
Segundo
Bryden
(2008),
Secretrio-Geral
da
International
Organization
for
Standardization (ISO), as normas ISO do um enorme e positivo contributo e garantem

caractersticas desejveis de produtos e servios, tais como a qualidade, ambiente,
segurana, fiabilidade e eficincia e com custos reduzidos. Quando os produtos e
servios respondem s expectativas, existe a tendncia para dar isso como garantido,
dando pouca ateno ao papel das normas. No entanto, imediatamente se nota quando
elas esto ausentes. As normas trazem benefcios econmicos, criam mercados, ajudam
ao crescimento de cadeias globais de valor e disseminam a inovao tecnolgica.
O autor refere ainda que a principal responsabilidade da ISO, fornecer normas que
mantenham a indstria a funcionar de forma eficiente e eficaz.
Hoje todas as empresas preocupadas com o ambiente encaram o Desenvolvimento
Sustentvel como o nico vivel. O sistema ISO pode ajudar a comunidade
internacional, incluindo os sectores pblicos e privado, a satisfazer as aspiraes de um
mundo sustentvel, uma vez que desenvolve ferramentas para as trs dimenses do
Desenvolvimento Sustentvel: ambiental, econmico e social.
A norma ISO 9001 veio revolucionar a forma de gerir as Organizaes. Com uma
capacidade notvel de adaptao e de aperfeioamento, este referencial tornou-se na
base da Gesto Moderna.
27
Captulo 2
Como ponto de partida para a estruturao das Organizaes, o Sistema de Gesto da

Qualidade, serve de alicerce a outras vertentes da Gesto que, conforme as necessidades
especficas de cada Organizao, se vo desenvolvendo ao ritmo do prprio negcio.
Como uma engrenagem interdependente, os Sistemas de Gesto devem funcionar em
sintonia e no em contra-corrente. A integrao representa aqui um papel fundamental
para a eficincia e para o sucesso.
Ainda segundo o mesmo autor, o futuro passa, sem dvida, por um Sistema robusto e
preciso que suporte e contribua activamente para o Desenvolvimento Sustentvel das
Organizaes, em todas as suas vertentes e de forma coordenada.
Marques dos Santos, Presidente do Instituto Portugus da Qualidade, alega (Santos,
2008) que a qualidade volta agora a ser uma aposta de competitividade das empresas
que operam no mercado global. Depois de um perodo de banalizao do conceito, os
empresrios querem ver reconhecida a sua capacidade de cumprir as expectativas do
consumidor. Hoje os cidados e as empresas exigem maior segurana e credibilidade e,
de certa forma, a certificao de uma empresa um indicador de que esta tem uma
gesto credvel, segue um conjunto normativo do Sistema de Gesto e, portanto,
consegue certa garantia de credibilidade nas suas relaes. Para demonstrar que tm
Sistemas de Gesto que levam em considerao os desafios da Sustentabilidade, as
empresas esto cada vez mais sensveis aos interesses da certificao. Por outro lado, os
prprios empresrios tm evoludo no sentido de verificar que, quando uma empresa
certificada nos seus Sistemas de Gesto, cria um movimento de motivao e de
agregao dos colaboradores volta de um projecto comum.
A Qualidade um conceito de difcil definio, mas no fundo o que se procura com a
qualidade dos processos que estes sejam geridos de forma a dar o correcto output, que
28
Captulo 2
satisfaa integralmente, no produto ou no servio, as exigncias do consumidor. Uma

empresa que quer gerir pela Qualidade tem de conhecer muito bem os seus clientes, os
seus nveis de exigncia e ser capaz de atingir os seus objectivos.
A evoluo da cultura do empresrio, um movimento imparvel e sujeito a uma
seleco natural. Independentemente das certificaes, o importante que exista uma
percepo da parte dos empresrios em relao Qualidade, aos Sistemas de Gesto e
ao cumprimento rigoroso dos procedimentos que garantam a Qualidade do produto final
de acordo com as expectativas do seu cliente. Quem aposta no futuro tem de estar
atento.
Antnio Rodrigues, Presidente do Conselho Executivo da Casais, refere (Rodrigues,
2008) que a obteno e manuteno da certificao do Sistema de Gesto integrado da
empresa constitui uma evidncia inequvoca da eficincia organizacional e operacional
dos processos desenvolvidos, garantindo um elevado grau de desempenho, quer a nvel
interno, quer no relacionamento com todos os seus stakeholders. Os princpios
consagrados na Poltica de Qualidade, Ambiente e Segurana da Casais esto
integralmente relacionados com os seus stakeholders, sendo todos os processos
orientados para a melhoria contnua do desempenho da empresa e, consequentemente,
do relacionamento com todas as partes interessadas. A certificao permite evidenciar
que esses princpios, nomeadamente transparncia, confiana e satisfao do cliente
constituem, de facto, a estratgia fundamental da empresa e o reflexo de uma gesto
inovadora e eficiente. Um dos principais benefcios associados certificao a
melhoria da eficincia e da produtividade organizacional, conduzindo a melhores
oportunidades de mercado, e transmitido um grau de confiana acrescido aos
accionistas, clientes, colaboradores, comunidade envolvente e sociedade em geral,
29
Captulo 2
atravs da demonstrao do compromisso voluntrio com a melhoria contnua do seu

desempenho global.
Isabel Rodrigues, Directora Regional do Comrcio, Indstria e Energia, refere
(Rodrigues, 2008) que dentro de cinco anos a Regio Autnoma da Madeira (RAM)
ser um referencial no tema da Qualidade. importante que se aposte de forma
inequvoca na qualidade, na inovao e no conhecimento. Segundo a responsvel, o
nmero de empresas madeirenses certificadas est aumentar e tambm est a crescer o
interesse pela certificao. A RAM uma regio ultraperifrica, o que implica que
tenha de ter a capacidade de se virar para o exterior, ou ento as competncias
necessrias para captar investimentos e pessoas.
O papel da DRCIE no mbito da estratgia para a qualidade na RAM o de
acompanhar, dinamizar, e sensibilizar para todas essas dinmicas, envolvendo sempre
uma diversidade de entidades, desde associaes empresariais a organismos pblicos.
Fomentar a competitividade um dos objectivos, de forma a tambm captar
investimento.
A nvel industrial, as apostas mais importantes para promover a competitividade so na
Qualidade e na inovao, para que os produtos da regio tenham um valor acrescido.
30
Captulo 3
Trabalho de Projecto
3 Trabalho de Projecto: Jos Avelino Pinto (JAP) Construo e

Engenharia S.A.
O Sistema de Gesto da Qualidade em vigor na Jos Avelino Pinto, Construo e
Engenharia S.A. (JAP) est de acordo com os requisitos da Norma NP EN ISO 9001 de
2000.
A JAP foi constituda em Cmara de Lobos no ano de 1969, tendo iniciado a sua
actividade nesse mesmo ano. uma sociedade annima com um Capital Social de
1.500.000 Euros, tem 225 efectivos e a sua actividade principal a construo de InfraEstruturas Rodovirias.
3.1. Historial da Empresa

Tendo iniciado a sua actividade em 1969, pelo seu fundador, Sr. Jos Avelino Pinto, foi
constituda como Sociedade por Quotas em 1990, e transformada em Sociedade
Annima em 2005. Foram reconhecidas ao seu fundador as qualidades de Empresrio e
Benemrito, tendo sido dado o seu nome a trs Estradas, uma no Concelho de Santa
Cruz e as outras duas no Concelho de Cmara de Lobos, onde esto localizadas o maior
nmero de obras realizadas pela Empresa.
Representando uma das mais importantes Empresas no ramo da Construo Civil na
Ilha da Madeira, a JAP, mantm como actividade principal a Construo de Vias de
Comunicao e Infra-estruturas, estando tambm ligada s reas de produo de Inertes,
Betuminoso e Beto Pronto. Inicialmente a sua actividade consistia na execuo de
moradias e mais tarde, em 1979, o mbito da construo foi alargado para infraestruturas rodovirias e redes de infra-estruturas a elas associadas, bem como obras de
arte correntes e acessrias, tanto no domnio pblico como privado.
31
Captulo 3
Devido s exigncias funcionais provocadas pelo aumento significativo da sua

produo, em 1982 concretizou a mudana para instalaes prprias, localizadas na Rua
da Carreira, na Cidade do Funchal. Em 1991 deu-se incio Explorao da Pedreira,
com a montagem da Central de Britagem para a Produo de Inertes. A instalao da
primeira Central de Asfalto ocorreu em 1992, tendo sido esta substituda no decorrer do
ano de 2007, substituio essa que foi justificada pela necessidade de aumentar o poder
de resposta aos pedidos dos clientes e pela manuteno em termos de qualidade,
controlo de produto e acabamentos.
Entre os anos de 1992 e 1994 foi criado e organizado um Departamento de Topografia e
um Departamento Tcnico de Planeamento, Coordenao e Direco de Obra. Durante
o ano de 1994 foi instalada a Central de Beto e em 1995 foram criadas as infraestruturas de Oficina de Serralharia e Oficina Auto dentro do permetro de Estaleiro.
Posteriormente, entre 1998 e 1999, procedeu-se a uma mudana de gerncia, tendo sido
criado em 2002 o Departamento Financeiro. Em 2005 realizou-se a passagem da
empresa para Jos Avelino Pinto, Construo e Engenharia S.A. e em 2007 foi realizada
e desenvolvida uma nova Estrutura Administrativa.
No comeo de 2008, iniciou-se o Processo de Certificao da Qualidade da empresa e
da Marcao CE dos Agregados e no decorrer do ano 2008 foi instalada uma nova
Central de Beto que entrou em funcionamento no ltimo trimestre de 2008, com o
objectivo de melhorar a qualidade dos produtos e a capacidade de resposta da empresa.
Destacando-se pela sua imagem de seriedade, responsabilidade e competncia, a JAP,
tem como filosofia encarar o cliente como um parceiro no seu negcio.
32
Captulo 3
3.2. Campo de aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade da JAP
Explorao, Produo e Comercializao de Agregados para Beto, Misturas

Betuminosas e utilizao em obras rodovirias.
Construo, Reparao e Manuteno de vias de comunicao.
Produo e Comercializao de Beto.
Produo e Comercializao de Misturas Betuminosas.
Produo e Comercializao de Artefactos de Beto.
Esto excludos de aplicao no Sistema de Gesto da Qualidade da JAP, os seguintes

requisitos da norma de referncia NP EN ISO 9001:2000:
7.3. Concepo e Desenvolvimento - A JAP, no efectua nenhuma actividade de

Concepo e Desenvolvimento dos produtos fornecidos.
7.5.2. Validao dos processos de produo e de fornecimento de servio Todos os processos de produo e de fornecimento de servio da JAP, originam
sadas que so verificadas por subsequente monitorizao e medio.
3.3. Programa 5S Planos de Aco desenvolvidos na Empresa

A JAP, de forma a aumentar a eficincia dos seus colaboradores, optou por desenvolver
um programa 5S, o qual, consiste em manter os locais de trabalho limpos, arrumados e
organizados para que exista uma simplificao do ambiente de trabalho, a eliminao
das actividades que no acrescentam valor, a reduo do desperdcio, o aumento da
segurana e a obteno de um maior nvel de eficincia da qualidade.
33
Captulo 3
No mbito do Programa da Qualidade, vrias actividades 5S foram desenvolvidas, e

realizados vrios planos de aco, os quais foram implementados nos seguintes locais:
Estaleiro Geral (armazm de obra, armazm de peas, escritrio de apoio
manuteno);
Obra
(Ferramentaria/Escritrios/Refeitrio);
Escritrio,
Sede
(Administrao/Contabilidade, Recursos Humanos/Concursos, Gabinete Tcnico/Obras,

Arquivo Morto).
Aps a realizao desses planos de aco, a empresa realizou um relatrio de avaliao
final das actividades 5S. Nesse relatrio foram verificados alguns pontos positivos,
como por exemplo, um forte compromisso e envolvimento da administrao, a
identificao de um responsvel pelo programa 5S, a existncia de uma cultura na
empresa para apoiar um programa de qualidade 5S, e a evidncia da necessidade em
aderir rapidamente s boas prticas. Tambm foi constatado que os colaboradores
sentiam necessidade de estarem organizados, serem eficientes, e trabalharem em local
agradvel, alm de que ficaram motivados e disponveis para melhorarem algumas
iniciativas na zona dos estaleiros.
Tambm foram verificadas oportunidades de melhoria, como a sinalizao (ajudas
visuais), a padronizao dos procedimentos e a localizao dos objectos conhecidos, a
informao e comunicao dos novos procedimentos e/ou alteraes, o trabalho de
limpeza, arrumao e optimizao dos espaos nos armazns e oficinas, o envolvimento
e responsabilizao das pessoas, a optimizao da organizao dos estaleiros das obras,
a gesto mais cuidada dos equipamentos e/ou ferramentas e a melhoria da coordenao
entre os inventrios em sistema informtico e as existncias em armazm.
34
Captulo 3
3.4. Procedimentos do Sistema de Gesto da Qualidade:

Correspondem a procedimentos documentados, que descrevem actividades relevantes
para o Sistema de Gesto da Qualidade, incluindo os exigidos pela Norma NP EN ISO
9001:2000.
3.4.1. Requisito 4.2.1 Poltica da Qualidade

A JAP considera-se como uma empresa de referncia no sector da construo civil da
Regio Autnoma da Madeira, atravs da sua presena no sub-sector vias de
comunicao, e tem os seguintes principios orientadores das suas actividades:
A Optimizao dos Recursos Tcnicos e Humanos, de forma a consolidar os

resultados da empresa.
A Explorao dos recursos naturais disponveis, respeitando princpios de EcoEficincia e de Responsabilidade Social.
A Melhoria da Eficincia Energtica, atravs da utilizao de fontes de energias

renovveis.
A Satisfao Plena dos seus Clientes, atravs da superao sistemtica das suas
necessidades e expectativas.
O Desenvolvimento de Competncias dos seus Colaboradores, de forma a

propiciar a sua participao activa na melhoria da Qualidade.
A Melhoria Contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade, assente na

norma ISO 9001:2000.
O Desenvolvimento do Negcio, atravs da entrada em novas reas ligadas

construo civil, fomentando a constituio de Parcerias com entidades que
complementem as Competncias da empresa nessas reas.
35
Captulo 3
3.4.2. Requisito 4.2.3 e 4.2.4 Controlo dos documentos e registos

Tem como objectivo descrever a metodologia de controlo dos documentos e registos do
Sistema de Gesto da Qualidade da JAP. O controlo inclui a aprovao, actualizao,
identificao, distribuio e disponibilizao nos locais de utilizao. A sua aplicao
ocorre em todos os documentos, de origem interna e externa, requeridos pelo Sistema de
Gesto da Qualidade. As principais alteraes so a definio do controlo de desenhos e
dos desenhos do cliente, a melhoria da definio de documento, incluindo fichas
tcnicas, e a alterao da distribuio do mesmo.
Procedimento um documento escrito que explica o modo de execuo, ou contm
informao necessria para a correcta execuo de uma actividade ou de um processo.
Procedimento de processo um documento escrito que descreve a sequncia de
actividades do Processo, respectivas entradas, sadas e indicadores.
As Fichas de Funo descrevem a responsabilidade, autoridade, competncia,
experincia e formao, para todas as funes da empresa.
As Fichas Tcnicas descrevem as caractersticas dos produtos da empresa.
Os Impressos so um formulrio utilizado para registar os resultados obtidos ou as
informaes das actividades realizadas.
O Registo um impresso que contm os resultados obtidos ou fornece informao
sobre as actividades realizadas.
3.4.3. Requisito 8.2.2 Auditorias Internas

Aplica-se ao Sistema de Gesto da Qualidade e tem como objectivo definir a
metodologia para execuo de Auditorias Internas da Qualidade, de forma a avaliar a
36
Captulo 3
adequabilidade do SGQ, face aos requisitos das normas de referncia NP EN ISO

9001:2000 e aos objectivos definidos.
A bolsa de auditores internos da empresa formada por colaboradores internos e
externos organizao, que possuem as seguintes competncias:
Formao especfica em Auditorias da Qualidade.
Formao especfica na norma ISO 9001:2000. Esta informao pode ocorrer

simultaneamente com a anterior.
Experincia em auditorias e acompanhamento de pelo menos uma auditoria

interna como formandos.
A bolsa de auditores dever indicar os Auditores coordenadores, sendo estes

seleccionados com base na experincia acumulada (n de auditorias realizadas) e na
avaliao das auditorias realizadas.
No incio de cada ano proposto o respectivo programa de auditorias internas pelo
responsvel do SGQ, sendo aprovado pela Administrao conforme definido no
Processo Gesto da Qualidade. Deve ser garantida a iseno da equipa auditora
relativamente ao sector auditado. O programa define as auditorias a realizar na
organizao e no mbito do SGQ, especificando:
A norma/requisito/processo/sector a auditar.
A equipa auditora (quando existe mais do que um auditor, dever indicar o

Auditor coordenador).
Ms para a realizao da auditoria.
As auditorias do programa so numeradas anualmente, de forma crescente, a partir do

nmero 1.
37
Captulo 3
Etapas das Auditorias Internas

1 Etapa Marcao da data da Auditoria: no ms planeado efectuada a marcao da
data da auditoria de acordo com o responsvel do sector auditado. No caso de obras
definida a obra a auditar.
2 Etapa Lista de comprovao: fornecimento da lista de comprovao e de aces
correctivas provenientes da auditoria anterior. Quando no existir lista de comprovao,
a equipa auditora elaborar a mesma.
3 Etapa Preparao da Auditoria: execuo do Plano de Auditoria (reunio de
abertura, locais a visitar durante a auditoria, reunio de fecho). Execuo da lista de
comprovao, atravs da anlise da lista de comprovao e de aces correctivas da
auditoria anterior, documentao a auditar.
4 Etapa Reunio de abertura: comunicado ao Responsvel do sector auditado, os
locais e colaboradores que se pretende contactar durante a auditoria. Face a eventuais
indisponibilidades de sectores e/ou colaboradores, so ento acordadas alternativas.
5 Etapa Execuo da Auditoria: ser sempre acompanhada pelo Responsvel do
sector auditado, ou algum em quem ele delegue essa funo.
Durante a execuo, registam-se contactos e evidncias assinaladas sob a forma de no
conformidades, verifica-se a lista de comprovao e verifica-se a concluso e eficcia
das aces correctivas implementadas.
6 Etapa Execuo do relatrio: o Relatrio da Auditoria constitudo por folha de
rosto, lista de comprovao verificada, lista de aces correctivas verificada e fichas de
no conformidades detectadas.
7 Etapa Reunio de fecho: o Responsvel do sector auditado, valida a Folha de Rosto,
indicando alguma divergncia com a equipa auditora e valida as Fichas de No
38
Captulo 3
Conformidades. ento entregue o Relatrio de Auditoria ao Responsvel do sector

auditado e enviada cpia do mesmo ao Responsvel do SGQ.
8 Etapa Definio das aces correctivas: com o auxlio do Responsvel do SGQ, o
Responsvel do sector auditado define as Aces Correctivas necessrias para a
eliminao das no conformidades detectadas.
Quando a equipa auditora considerar que os requisitos do SGQ e da norma ISO 9001
no se encontram globalmente cumpridos, e o Responsvel do SGQ concordar com essa
avaliao, ser definida uma Auditoria de Seguimento (pela mesma equipa auditora) em
ms acordado com o Responsvel do sector auditado.
9 Etapa A avaliao da equipa auditora realizada de acordo com o seguinte critrio:
O Responsvel do sector considera que auditoria contribuiu para melhoria no

sector Avaliao de BOM.
O Responsvel do sector considera que auditoria no contribuiu para a melhoria

no sector e o Responsvel do SGQ concorda com esta opinio Avaliao de
INSUFICIENTE.
10 Etapa Verificao da implementao das aces correctivas: ocorre durante a 1

semana do ms seguinte ao do trmino do prazo planeado para implementao. Registo
na ficha de no conformidade.
11 Etapa Verificao da eficcia das aces correctivas: O Responsvel do SGQ,
aps a implementao da totalidade das Aces Correctivas (referentes a uma
auditoria), entrega as fichas de no conformidade ao Auditor Coordenador para
verificao da eficcia, e este confere a eficcia das Aces correctivas em visita ao
sector.
Registo das no conformidades (no ms seguinte concluso das Aces Correctivas).
39
Captulo 3
12 Etapa Monitorizao do Programa de Auditorias: Para anlise nas reunies do

Grupo da Qualidade, efectuada a monitorizao do Programa de Auditorias, que inclui
o cumprimento do programa at data, se os requisitos do SGQ e da norma ISO 9001
foram globalmente cumpridos nos sectores auditados, a evidncia da eficcia dos
processos/sectores auditados e a avaliao da equipa auditora. O Programa de
Auditorias poder sofrer uma reviso, sendo a mesma da responsabilidade do Grupo da
Qualidade.
13 Etapa Actualizao da Bolsa de Auditores: de acordo com a frequncia de
formao pelos Auditores, da execuo de auditorias e da avaliao das auditorias.
Quando um Auditor tem duas avaliaes de Insuficiente, ser excludo da Bolsa de
Auditores.
3.4.4. Requisito 8.3 Controlo do Produto No Conforme e

Reclamaes
Tem como objectivo definir a metodologia para identificao e controlo de no
conformidades ocorridas em Obras, detectadas ao longo das diferentes fases da obra
durante as inspeces previstas (parciais e final) ou noutros momentos.
No conformidades de produtos fabricados (Agregados, Betes, Betuminosos e PrFabricados) detectados previamente entrega ao cliente.
No Conformidade em Obra uma anomalia originada por insuficiente Qualidade de
algum elemento da Obra. Normalmente esta anomalia obriga a uma correco e
consequentemente a custos significativos para a empresa.
No Conformidade de Produto (Agregados, Beto, Misturas Betuminosas ou PrFabricados), o produto no conforme no cumpre a totalidade dos requisitos previstos
40
Captulo 3
para o mesmo no Plano de Inspeces e Ensaios. O produto no conforme segregado

do restante e identificado com placa NO CONFORME.
Etapas do controlo do produto no conforme e reclamaes

1 Etapa Deteco: A deteco de uma no conformidade normalmente ocorre durante
as fases de inspeco de obra ou produto, mas tambm pode ocorrer durante qualquer
outra actividade.
2 Etapa Registo: Preencher a Ficha de No Conformidade com o nome da Obra, Local
da Obra, descrio da no conformidade, data e rubrica. Entregar a ficha ao responsvel
do sector.
3 Etapa Identificao e Segregao: Nas obras, no efectuada nenhuma marcao.
Relativamente ao produto, feita uma segregao do produto no conforme dos
restantes, e colocao da placa NO CONFORME.
4 Etapa Tratamento: Definio do Tratamento a dar ao Produto/Obra: reparao
(Obras), reprocessamento (Produto No Conforme), depositando-o como resduo
(Produto No Conforme) e derrogao, aceitando-o tal como est, e registando a deciso
na ficha de no conformidade.
5 Etapa Definio de aco correctiva: Anlise no conformidade e, face s causas
da mesma, definio da aco correctiva para a respectiva eliminao. Registo na ficha
de no conformidade.
6 Etapa Aces correctivas e preventivas: Procedimento Aces Correctivas e
Preventivas.
41
Captulo 3
A avaliao da satisfao dos clientes, tem como objectivo avaliar a sua satisfao
relativamente empresa. Aplica-se aos clientes da empresa, com relaes nos ltimos
12 meses. A avaliao da satisfao dos clientes ser efectuada durante o ms de Janeiro
de cada ano, atravs do envio do Inqurito de satisfao de clientes. O inqurito est
dividido na seguinte forma:
a) Comercial:
Atendimento/Facilidade de contacto
Atendimento/Qualidade do atendimento
Cumprimento dos prazos de entrega das propostas
Contedo das propostas
Relao Qualidade/Preo
Rapidez de resposta s solicitaes
Resoluo de situaes imprevistas
b) Execuo de Obras:
Disponibilidade e comunicao com o cliente
Qualidade da execuo da obra
Cumprimento dos prazos de execuo
Eficcia no tratamento de reclamaes/anomalias
Conhecimentos tcnicos
Documentao de acompanhamento da obra
Cumprimento das Normas de Higiene e Segurana
Assistncia Ps-Obra
42
Captulo 3
c) Fornecimento de Agregados/Fornecimento de Beto Pronto/Fornecimento de

Misturas Betuminosas/Fornecimento de Pr-Fabricados:
Disponibilidade e comunicao com o cliente
Qualidade dos Produtos
Cumprimento dos prazos de entrega
Eficcia no tratamento de reclamaes/anomalias
Conhecimentos tcnicos
Assistncia ps-entrega
d) Desempenho Global da JAP
Apreciao Global
Apreciao Global relativamente aos anos anteriores
e) Sugestes de Melhoria
No questionrio, cada questo tem 4 hipteses de resposta: Muito Bom (4), Bom (3),
Razovel (2) e Insuficiente (1).
O Grupo da Qualidade responsvel pela elaborao/reviso das questes presentes no
Inqurito e seleccionar uma amostra de clientes (mnimo 10), que incluir todas as
reas de actuao da empresa. No caso de clientes com vrias obras em curso, ser
enviado um inqurito para vrios responsveis de obra, dentro do mesmo cliente.
Os resultados so apresentados como mdia por questo, mdia por parte e lista de
sugestes de melhoria, e as mdias inferiores ou iguais a 2,5 so consideradas negativas,
e por esse facto devem despoletar Aces de Melhoria.
Da anlise ao Inqurito Satisfao dos Clientes pela Administrao, pelo responsvel
do Sistema de Gesto da Qualidade e pelo Consultor da Progude, constatou-se que o
43
Captulo 3
nmero de respostas ao Inqurito de Satisfao de Clientes foi muito reduzido (quatro),

pelo que a interpretao dos resultados carece de alguma representatividade. Ainda
assim foram decididas as seguintes aces:
Implementao das aces de formao relativas SHST, previstas no Plano de

Formao de 2008.
Implementao de metodologia para tratamento de reclamaes e anomalias

com terceiros, de acordo com SGQ. Recepo de reclamaes/anomalias,
responsabilidade de Elisabete Valrio, Pedro Jardim e Flvio Freitas.
Tratamento de reclamaes, responsabilidade de Flvio Freitas e Jacinto
Amorim. Anlise, responsabilidade de Pedro Jardim.
Realizao de visitas a clientes com resultados insatisfatrios no Inqurito de

Satisfao de Clientes, de forma a transmitir quais as aces em curso na
empresa para eliminar esses resultados.
3.4.5. Requisitos 8.5.2 e 8.5.3 Aces Correctivas e Preventivas

Tem como objectivo definir a metodologia para empreender aces correctivas e
preventivas. Estas aces tm aplicao em no conformidades (incluindo as
potenciais), reclamaes de clientes, auditorias, objectivos, anlise de dados e reviso
pela administrao.
A Aco Correctiva (AC) visa eliminar a causa de uma no conformidade de produto
(origem - produto(s) no conforme) ou de sistema de gesto da qualidade (origem
auditoria).
44
Captulo 3
A Aco Preventiva (AP) visa eliminar a causa de potenciais (que ainda no ocorreram)
no conformidades de produto, de sistema de gesto da qualidade ou de gesto (origem
reunies de gesto e/ou anlise de dados).
A Aco Melhoria (AM), uma aco definida com o objectivo de anular desvios em
relao aos objectivos definidos (origem Planos de Monitorizao e Melhoria e/ou
anlise de dados).
Registos das Aces

As Aces Correctivas definidas no mbito de Fichas de Produto No Conforme,
Auditorias Internas e Reclamaes de Cliente, so registadas nos respectivos impressos,
respectivamente Fichas de No Conformidade, Registos de No Conformidade
Auditoria, Reclamaes de Clientes e Anomalia de Terceiro.
As Aces de Melhoria definidas no mbito dos Planos de Monitorizao e Melhoria,
anlise de dados e reviso de sistema, no so registadas em nenhum impresso para
alm dos PMMs ou da acta de reunio onde esto descritas.
As Aces de Melhoria so registadas no respectivo documento e acompanhadas nas
reunies correspondentes (Reunio do Grupo da Qualidade).
As Aces Preventivas definidas, so registadas em impresso prprio.
Adicionalmente efectuado o registo de todas as Aces Correctivas e Preventivas no
sistema informtico, com a seguinte descrio:
Tipo de Aco Correctiva, Preventiva ou de Melhoria.
Origem No Conformidade, Auditoria ou Reclamao.
45
Captulo 3
Descrio
do
Problema/Constatao
- (No
Conformidade,
Auditoria,
Reclamao).
Causas Determinao das causas do problema descrito.
Descrio do Plano da Aco Descrio do Plano, com definio das

actividades, responsveis e prazo de implementao.
Responsvel Responsvel pelo acompanhamento da aco.
Estado Concluda, em curso ou por iniciar (acompanhamento a ser efectuado

pelo responsvel).
Avaliao Eficaz ou no eficaz, no cumprimento do objectivo previamente

definido (aps a concluso da aco).
46
Captulo 3
Figura 3.1 Fluxograma de aces correctivas e preventivas

RESP SGQ
RESP ACO
CONTROLO
PRODUTO NO
CONFORME
REGISTO ACO
RECLAMAES DE
CLIENTES
GESTO DA
QUALIDADE
(Planeamento
Qualidade,
Reviso SGQ,.)
ACOMPANHAMENTO
ACO (*)
ANLISE DE DADOS
AVALIAO ACO
(**)
IMPLEMENTAO DA ACO NO PRAZO
AUDITORIAS
INTERNAS
Legenda:
(*) Verificar a execuo da aco no prazo definido, registando a data da sua
concluso.
(**) Avaliar a eficcia da aco implementada. No se repetindo a no conformidade
inicial, a aco considera-se eficaz. No caso da aco no ser eficaz, deve-se definir
nova aco correctiva com o responsvel de sector.
47
Captulo 3
A avaliao da eficcia da Aco Correctiva ou Preventiva ser efectuada at 6 meses

depois da sua concluso.
3.5. Processos do Sistema de Gesto da Qualidade

O sistema de gesto da qualidade da JAP composto por processos de realizao dos
produtos e por processos de suporte, isto , processos de apoio aos anteriores.
3.5.1. Processos de Realizao dos Produtos

3.5.1.1. Processo Obras
Este processo tem por objectivo garantir a execuo das Obras na qualidade e prazo
pretendidos. Tem como inputs o plano de qualidade da obra e os desenhos da obra
(projecto do cliente) e o seu output a obra executada. Os indicadores de medio deste
processo so a rentabilidade por obra e as no conformidades em obra.
Etapas do Processo Obras

1 Etapa Planeamento da obra: codificao da obra com nmero sequencial e
realizao do plano de qualidade da obra.
2 Etapa Identificao das necessidades: identificao dos materiais necessrios
execuo da obra.
3 Etapa Compras: processo de compras.
4 Etapa Incio da obra: definio do encarregado da obra, direco tcnica da obra,
equipa de trabalho, topgrafo da obra e atribuio da pasta da qualidade (documentos
SGQ).
48
Captulo 3
5 Etapa Elaborao de desenhos de preparao da obra: a partir dos desenhos do

cliente, de forma a permitir a execuo da obra. Em caso de obras de pouca
complexidade e quando o desenho do cliente se revelar suficiente, o desenho de
preparao da obra pode ser dispensvel.
6 Etapa Entrega de elementos: apoio topogrfico, coordenadas da directriz, ndice de
desenhos de preparao da obra e respectivos desenhos.
7 Etapa Levantamento topogrfico: Verificao, no local, do apoio topogrfico e das
coordenadas da directriz e adensamento das coordenadas, se necessrio.
8 Etapa Marcao da obra.
9 Etapa Identificao da obra: Placa da empresa, placa do cliente quando requerido.
10 Etapa Sinalizao rodoviria da obra.
11 Etapa Sinalizao de segurana da obra: identificao e colocao da sinalizao
de segurana junto da identificao da obra.
12 Etapa Actualizao da sinalizao rodoviria: Execuo de marcaes da obra e
identificao de infra-estruturas pr-existentes, que impeam a normal execuo da obra.
13 Etapa Marcaes: Execuo de marcaes da obra e identificao de infraestruturas pr-existentes, que impeam a normal execuo da obra.
14 Etapa Afastamento infra-estruturas: Pedido de afastamento e/ou eliminao das
infra-estruturas s entidades competentes.
15 Etapa Execuo da obra: Execuo da obra de acordo com Plano da Qualidade e
cumprindo as regras construtivas (procedimentos).
16 Etapa Inspeco: Inspeco da obra (parcial) de acordo com Plano da Qualidade.
17 Etapa Medio: medio da obra e preenchimento de Auto de Medio.
18 Etapa Facturao.
49
Captulo 3
19 Etapa Reviso de preos.

20 Etapa Acompanhamento da obra: Avaliao do cumprimento do Plano da
Qualidade e respectivos ajustes. Alteraes ao Plano da Qualidade, propostas de
alterao ao projecto (a apresentar ao cliente), quantificao de trabalhos a mais
(comunicao ao cliente), pedido de suspenso dos trabalhos (caso no existam
condies para continuar), atribuio de recursos humanos e tcnicos.
21 Etapa Inspeco final: Verificao das correces resultantes das inspeces
anteriores, e realizao de ensaios finais e do Auto de Vistoria.
22 Etapa Apuramento de contas com o cliente, face medio final da obra.
23 Etapa Fecho de contas: apuramento de contas com o cliente, face medio final
da obra.
24 Etapa Contrato adicional.
25 Etapa Pedido recepo: Pedido de recepo provisria (parcial em caso de existir
contrato adicional), por escrito. Reviso de preos definitiva.
26 Etapa Recepo pelo cliente: recepo provisria ou Auto de Vistoria.
27 Etapa Correces: Correco das anomalias presentes no Auto de Vistoria e pedido
da recepo provisria.
28 Etapa Pedido recepo definitiva: Pedido de recepo definitiva, por escrito, 5 anos
aps recepo provisria ou data da ltima factura.
29 Etapa Recepo pelo cliente: recepo definitiva.
30 Etapa Correces: Correco das anomalias presentes no Auto de Vistoria. Pedido
da recepo definitiva.
31 Etapa Garantias bancrias: Libertao de garantias bancrias.
50
Captulo 3
3.5.1.2. Processo Pedreira

Tem como objectivo garantir o stock permanente de pedra, de forma a nunca ocorrer
falta da mesma na Central de Britagem.
Etapas do Processo Pedreira

1 Etapa Plano de lavra: proposta do plano de lavra, para aprovao pela Direco
Regional de Comrcio e Indstria.
2 Etapa Definio da escavao: acompanhamento dirio do stock de pedra e
definio da escavao, baseado no plano de lavra e no stock de pedra.
3 Etapa Concretizao do plano de escavao: comunicao ao manobrador das reas
a escavar e respectivas quantidades (aproximadas).
4 Etapa Escavao: execuo da escavao.
5 Etapa Seleco da pedra: Garantir a seleco da pedra maior (aproximadamente >
100x80 cm) e acondicion-la no local (pedra maior e pedra menor).
6 Etapa Recepo de pedra: recepo da pedra do exterior.
7 Etapa Acondicionamento: acondicionamento da pedra do exterior no stock
correspondente.
8 Etapa Avaliao da pedreira: avaliao mensal do volume escavado (topografia).
9 Etapa Concretizao do plano de escavao: determinao mensal do stock de
pedra (pedreira e pedra do exterior), num ficheiro Excel.
3.5.1.3. Processo Britagem

Tem como objectivo garantir o stock permanente de inertes e o cumprimento das
encomendas de clientes. Visa tambm garantir que nunca ocorra uma falta dos mesmos
51
Captulo 3
na Central de Beto, Central de Betuminosos e Obras. Este processo tem como inputs o
stock de pedra, encomendas de inertes e necessidades de inertes, e tem como output, os
Inertes. Os indicadores de medio deste processo so os inertes britados (m3)/produto,
disponibilidade da central de Britagem e stock de inertes.
Etapas do Processo Britagem

1 Etapa Definio da produo: avaliao das necessidades com base no stock de
inertes, encomendas dos clientes (inertes), necessidades da central de beto,
necessidades da central de betuminosos, necessidades das obras. Existe uma definio
da produo diria e comunicao ao operador da central de britagem.
2 Etapa Britagem: operao da central de britagem, de acordo com o definido.
Registo da hora de incio, produto a britar, entrada de inertes, paragens e hora final.
3 Etapa Controle de britagem: controlo do material britado, de acordo com o plano
de inspeces e ensaios.
4 Etapa Distribuio: emisso da guia de remessa e factura, correspondente ao
material a entregar.
5 Etapa Transporte: quando a entrega est acordada, entrega do material.
6 Etapa Stock inertes: acondicionamento dos inertes em stock.
7 Etapa Relatrio britagem: mensalmente efectuada a determinao da britagem de
inertes e stock de inertes, por produto (ficheiro Excel). Resultados do equipamento
(disponibilidade).
Os agregados baslticos, produzidos na instalao de britagem de Estreito de Cmara de

Lobos, cumprem com os requisitos da directiva comunitria 89/106/CEE de 21 de
52
Captulo 3
Dezembro de 1998. O Sistema de Controlo de Produo encontra-se implementado de

acordo com as normas europeias harmonizadas e possui, da empresa APCER,
organismo acreditado com certificado n 01234, os certificados de conformidade
nmeros:
0123-CPD-0456 (n certificado CE) EN1262;
3.5.1.4. Processo Central Betuminosos

Este processo tem por objectivo garantir a produo de beto para as encomendas de
clientes e necessidades internas no prazo acordado. Este processo tem como inputs as
encomendas de clientes e as necessidades de betuminosos (processo obras), e tem como
outputs o Betuminoso. Os indicadores de medio deste processo so os seguintes:
Betuminoso produzido (m3), e OEE (Eficcia Global de Equipamentos) da Central de
Betuminosos.
Etapas do Processo Central Betuminosos

1 Etapa Plano de produo: registo das necessidades, encomendas de clientes e
necessidades das obras.
2 Etapa Atribuio de servio: atribuio dos transportes por entregas de
betuminosos.
3 Etapa - Operao da central de Betuminosos de acordo com o Plano de Produo, a
carga do camio, o registo dirio da produo e o consumo de inertes.
53
Captulo 3
4 Etapa Controlo de Betuminosos: de acordo com o plano de inspeces e ensaios.

5 Etapa Distribuio: emisso da guia de remessa, correspondente ao material a
entregar.
6 Etapa Transporte: entrega de betuminosos.
7 Etapa Recepo: validao da guia de remessa.
8 Etapa Facturao: emisso da factura, a partir da guia de remessa retornada do
cliente ou lanamento no centro de custo da obra.
9 Etapa Relatrio de Betuminosos: mensalmente efectuada a determinao da
produo de betuminosos e consumo de Inertes por produto. Resultados do
equipamento (OEE).
3.5.1.5. Processo Central Beto

Tem como objectivo garantir a produo de beto para as encomendas de clientes e
necessidades internas no prazo acordado. Este processo tem como inputs as encomendas
de clientes e as necessidades de beto, e tem o beto como output. Este processo pode
ser medido atravs dos seguintes indicadores: Beto produzido (m3) e OEE (Eficcia
Global de Equipamentos) da central de beto.
Etapas do Processo Central Beto

1 Etapa Plano de produo: registo de necessidades, encomendas de clientes e
necessidades de obras.
2 Etapa Atribuio de servio: atribuio das betoneiras e auto-bomba por entregas
de beto.
54
Captulo 3
3 Etapa Produo do beto: operao da central de beto de acordo com o plano de

produo. Carga da betoneira, registo dirio da produo e consumo de inertes.
4 Etapa Controlo do beto: controlo do beto, de acordo com o plano de inspeces e
ensaios.
5 Etapa Distribuio: emisso da guia de remessa, correspondente ao material a
entregar.
6 Etapa Transporte: entrega do beto com a betoneira e auto-bomba.
7 Etapa Recepo: validao da guia de remessa.
8 Etapa Facturao: emisso da factura, a partir da guia de remessa retornada do
cliente ou lanamento no centro de custo da obra.
9 Etapa Relatrio do beto: mensalmente efectuada a determinao da produo de
beto e consumo de Inertes por produto.
3.5.1.6. Processo Comercial

Tem como objectivo garantir a execuo das propostas para concursos pblicos de obras
ou fornecimentos e obras particulares. Este processo tem como inputs o anncio de
concurso pblico ou o pedido do cliente de obra particular, e tem como outputs a
proposta adjudicada. Este processo tem como medio os seguintes indicadores: % de
propostas de concursos pblicos adjudicados em nmero e valor, % de propostas de
obras particulares em nmero e valor e o nmero de propostas excludas de concurso
pblico.
55
Captulo 3
Etapas do Processo Comercial:

1 Etapa Procura de Anncio de Concurso Pblico: procura efectuada diariamente no
Dirio da Repblica, Jornal Oficial da Regio Autnoma da Madeira, Dirio Notcias e
Jornal da Madeira.
2 Etapa Recolha de anncios: que devem obedecer aos seguintes critrios, Local
Madeira, obras, fornecimentos de produtos da empresa.
3 Etapa Seleco de concursos pblicos: a partir dos anncios recolhidos, so
seleccionados os Concursos Pblicos aos quais apresentar proposta, com base na
capacidade tcnica (alvar e outros) e na capacidade operacional disponvel.
4 Etapa Aquisio de processo de concurso pblico: anncio, programa de concurso
pblico, caderno de encargos, projecto. Codificao de Concurso. Nmero sequencial a
iniciar anualmente.
5 Etapa Avaliao do interesse: decidir sobre a apresentao de proposta.
6 Etapa Preparao da proposta: de acordo com documentos referidos acima neste
procedimento.
7 Etapa Validao da proposta: aprovao da proposta a apresentar, incluindo
credenciais para a representao na abertura do concurso pblico.
8 Etapa Entrega da proposta: proposta lacrada.
9 Etapa Arquivo comprovativo: arquivo do comprovativo, junto da proposta
apresentada.
10 Etapa Abertura das propostas: presena na abertura das propostas, preenchimento
do impresso resultado do concurso.
56
Captulo 3
11 Etapa Resultado do concurso: recepo dos resultados do concurso: Acta de

Abertura, Relatrio de qualificao dos concorrentes, Resultado do Concurso,
Actualizao do impresso Resultado do Concurso.
Aps um concurso ter sido ganho, existem ainda as seguintes etapas:

12 Etapa Processo Obras/Produo: propostas adjudicadas seguem para o
processo obras ou processo produo (Central Beto).
13 Etapa Avaliao do resultado: averiguao da causa para a no adjudicao da
proposta apresentada.
14 Etapa Registo e Arquivo: actualizao da base de dados de propostas.
3.5.2. Processos de Suporte

3.5.2.1. Processo Manuteno
Tem como objectivo manter a infra-estrutura (equipamentos, veculos, edifcios e
sistema de informao) necessria para o normal desempenho dos processos e para a
conformidade do produto. Aplica-se a veculos (pesados e ligeiros), mquinas de obras,
equipamentos industriais, ferramentas, edifcios utilizados pela empresa nas diversas
actividades, e ao sistema de informao (hardware e software) utilizado pela empresa.
Este processo tem como inputs o plano de manuteno peridica (calendarizao de
aces de manuteno preventiva), e o pedido de reparao com abertura de folha de
obra. E tem como outputs os pedidos de material/equipamentos (compras) e a
disponibilidade dos equipamentos. O indicador de medio deste processo a
disponibilidade dos equipamentos (%) por tipo.
57
Captulo 3
A ficha de manuteno de equipamentos uma lista de actividades de manuteno

preventiva para cada equipamento industrial e ferramenta, com os respectivos perodos.
A cdula do equipamento um impresso presente nos veculos e mquinas de obras,
com a lista de actividades de manuteno preventiva e os respectivos perodos.
Adicionalmente tambm funciona como registo da Manuteno Preventiva e das
Intervenes ao equipamento.
Etapas do Processo Manuteno

1 Etapa Fichas de Manuteno de Equipamento: Elaborao da ficha de manuteno
do equipamento com base no histrico dos equipamentos, na informao tcnica do
fabricante e nas falhas dos equipamentos.
2 Etapa Cdulas de Equipamento: Elaborao da cdula do equipamento, com
indicao da manuteno preventiva, com base no histrico dos equipamentos, na
informao tcnica dos fabricantes e nas falhas dos equipamentos.
3 Etapa Seguimento da Manuteno Preventiva: Identificao da actividade a
desenvolver, executando-a e registando-a. Quando h necessidade de interveno, alertase a chefia para a sua realizao.
4 Etapa Pedido de Interveno: Solicitao de interveno ao equipamento, de acordo
com Ficha de Manuteno ou Cdula do Equipamento.
5 Etapa Abertura da Ficha de Obra ou Ficha de Lubrificao: Abertura da Ficha de
Obra ou Ficha de Lubrificao, com identificao do nmero de obra, data do pedido,
equipamento, local da interveno, requisitante e descrio da interveno.
58
Captulo 3
6 Etapa Gesto de Recursos: Atribuio de actividades pelos colaboradores face s

prioridades da empresa. Entrega de cpia da Ficha de Obra ou Ficha de Lubrificao ao
Operador.
7 Etapa Execuo da Interveno: Realizao da Interveno, preenchimento da ficha
diria com as actividades desenvolvidas, referentes a cada ficha de obra.
8 Etapa Pedido de Material: solicitao ao armazm de manuteno dos materiais
necessrios interveno.
9 Etapa Disponibilidade do Material: Verificao da disponibilidade dos materiais em
stock.
10 Etapa Compras: pedido de material.
11 Etapa Entrega do Material: Registo na ficha de obra dos materiais entregues.
12 Etapa Concluso da Interveno: Preenchimento da ficha diria com as actividades
desenvolvidas, referentes a cada ficha de obra. Preenchimento da ficha de lubrificao
com as quantidades utilizadas. Entrega das fichas de obra e lubrificao das intervenes
concludas ao Responsvel da Manuteno.
13 Etapa Validao: Validao das fichas de obra e de lubrificao com a
correspondente verificao da interveno realizada.
14 Etapa Actualizao de Registos e Arquivo: Registo das intervenes (materiais e
mo de obra) no sistema informtico, registo das paragens de equipamentos por tipo e
arquivo das fichas de obra e de lubrificao.
A manuteno do Sistema de Informao da empresa da responsabilidade da Direco

Financeira no que diz respeito instalao na sede, e da responsabilidade do
Responsvel da Produo, no que diz respeito instalao no estaleiro.
59
Captulo 3
3.5.2.2. Processo Gesto da Qualidade

Tem como objectivo a melhoria contnua da organizao atravs da implementao de
aces de melhoria, de auditorias internas e da monitorizao de processos e objectivos
da qualidade, de acordo com a norma ISO 9001:2000. Aplica-se ao Sistema de Gesto
da Qualidade implementado na empresa.
Este processo tem como inputs a Poltica da Qualidade, dados dos processos
(indicadores e metas), dados (objectivos da qualidade), aces correctivas e preventivas
(decorrentes de no conformidades), no conformidades, reclamaes, inqurito de
satisfao dos clientes, auditorias internas da qualidade (relatrio e no conformidades),
e os documentos e registos do SGQ. E tem como outputs a Reviso do SGQ pela
administrao, o programa de auditorias internas da qualidade (definio e reviso), o
plano de monitorizao e melhoria dos processos (definio e reviso), e o plano de
monitorizao e melhoria dos objectivos da qualidade (definio e reviso). Este
processo tem como indicadores de medio as reclamaes, a eficcia das aces
correctivas e o cumprimento do programa de auditorias.
O Grupo da Qualidade formado por um representante da Administrao para o
Sistema de Gesto da Qualidade, por um responsvel do Sistema de Gesto da
Qualidade, pelas Direces, por um responsvel da Produo, por um responsvel da
Manuteno, por um topgrafo e por um Administrativo ligado rea dos Recursos
Humanos (concursos pblicos).
Os objectivos da Qualidade e dos Processos, so formados por um ndice com a meta
para o ano em curso (trimestral), e meta para os 2 anos seguintes. formado tambm
60
Captulo 3
por um Plano de Monitorizao e Melhoria (PMM), com a definio das Aces de

Melhoria necessrias para a concretizao dos objectivos.
61
Captulo 3
Figura 3.2 Fluxograma geral do processo Gesto da Qualidade

REVISO PELA
ADMINISTRAO
AVALIAO DE
FORNECEDORES
INQURITO
SATISFAO
CLIENTES
PROGRAMA AUDITORIAS
AUDITORIAS
INTERNAS
CLIENTES
PROCESSOS DA EMPRESA
PMM PROCESSOS
PMM OBJECTIVOS
ACES CORRECTIVAS
E PREVENTIVAS
PRODUTO NO
CONFORME
RECLAMAES
DADOS
(AUDITORIAS, ACP,
PNC,
RECLAMAES)
DADOS
(METAS,
INDICADORES E
OBJECTIVOS DA
QUALIDADE)
REUNIO GRUPO QUALIDADE

(MONITORIZAO PROCESSOS E PRODUTOS)
CONTROLO DE
DOCUMENTOS E
REGISTOS
62
Captulo 3
Etapas das actividades do processo Gesto da Qualidade

1 Etapa Poltica da Qualidade: Estabelecimento da poltica da qualidade com o apoio
do Grupo da Qualidade.
2 Etapa Preparao da Reviso do Sistema de Gesto da Qualidade: O Grupo da
Qualidade efectua o tratamento dos dados previamente reunio de reviso do SGQ.
3 Etapa Reviso do Sistema de Gesto da Qualidade: A reviso do SGQ decorre
anualmente durante o 1 trimestre. A aprovao da reviso do SGQ da
responsabilidade do representante da Administrao.
4 Etapa Realizao da Acta: Realizao da Acta da reunio de reviso do SGQ e
aprovao da mesma pelo representante da Administrao.
5 Etapa Comunicao: Distribuio da Acta pelas Direces e colaboradores
responsveis pela implementao de aces nela definidas. Divulgao das decises
tomadas na reunio de reviso do SGQ com a afixao no painel da qualidade dos
ndices de PMM dos objectivos da qualidade e PMM dos processos. Comunicao do
Programa de Auditorias aos auditores internos e responsveis de sectores auditados.
6 Etapa Recolha de Dados dos Processos: Recolha mensal, ou com outra
periodicidade quando indicado no processo, dos indicadores dos processos e avaliao
da concretizao das respectivas metas. Quando oportuno podero ser definidas Aces
de Melhoria e regist-las nos respectivos PMM. A recolha dever ocorrer at ao dia 15
do ms seguinte ao final do perodo.
7 Etapa Requisitos Legais e Regulamentares: Informao junto das associaes
empresariais da Regio Autnoma da Madeira e de outras entidades sobre os requisitos
legais e regulamentares entretanto publicados e com impacto na empresa.
63
Captulo 3
8 Etapa Recolha de dados para reunio do Grupo da Qualidade: Recolha trimestral

dos seguintes dados: PMM dos objectivos da qualidade, PMM dos processos,
monitorizao do plano de auditorias, monitorizao do plano de formao, registo de
reclamaes de produtos no conformes, avaliao da implementao e da eficcia das
aces correctivas e preventivas, monitorizao de aces de melhoria definidas nos
PMM nas reunies anteriores.
9 Etapa Reunio do Grupo da Qualidade: Reunio a decorrer na 2 semana do ms
seguinte ao trimestre a analisar. Anlise dos dados referidos no ponto anterior, isto ,
reviso dos PMM dos objectivos da qualidade, reviso dos PMM dos processos e
definio de outras aces correctivas, preventivas ou de melhoria. Avaliao dos
requisitos legais e regulamentares com impacto na empresa e detectados desde a ltima
reunio. Definio das aces de melhoria relevantes.
10 Etapa Comunicao: Informao dos resultados da reunio aos responsveis e
envolvidos, e afixao dos ndices dos PMM no painel da qualidade.
3.5.2.3. Processo Recursos Humanos

Tem como objectivo proporcionar empresa, Recursos Humanos com competncia
necessria s funes desempenhadas e a melhoria do desempenho dos colaboradores.
Essa finalidade ser conseguida atravs da Formao dos Recursos Humanos e de uma
correcta gesto das Competncias. Aplica-se a todas as actividades relacionadas com os
recursos humanos da empresa: processamento de remuneraes, recrutamento,
formao e gesto de competncias.
64
Captulo 3
Figura 3.3 Fluxograma do processo Recursos Humanos
FORMAO
Actualizao
competncia
Necessidades
formao
GESTO DE
COMPETNCIAS
PROCESSOS
EMPRESA
Competncia
adquirida
Necessidades
RH
RECRUTAMENTO
RH
PROCESSAMENTO
REMUNERAES
Registo
M.O.
Etapas do Processamento de Retribuies

1 Etapa Registo de presenas: Registo de horas de trabalho por obra efectuado
diariamente. Entrega da folha do ponto (26 a 25 do ms em curso) ao sector de Recursos
Humanos at ao 2 dia til seguinte.
2 Etapa Consolidao do registo de presenas: Lanamento do registo de presenas
no mapa global da empresa. Actualizao do mapa histrico de ausncias e do mapa de
controlo de frias.
3 Etapa Lanamento: de dados no programa de salrios.
65
Captulo 3
4 Etapa Verificao: impresso da listagem das alteraes mensais e verificao da

mesma.
5 Etapa Processamento: impresso da folha de frias e dos recibos de salrio.
6 Etapa Validao: dos recibos de salrio e entrega ao sector de Recursos Humanos.
7 Etapa Verificao de Recibos: Confirmao da recepo dos recibos de
vencimento, validados pelos colaboradores.
Etapas do Recrutamento
1 Etapa Identificao das necessidades de Recursos Humanos: Qualquer Responsvel
solicita o recrutamento de colaboradores, justificando o objectivo, o perfil e o perodo
de tempo (temporrio ou definitivo). Anlise da necessidade e comunicao da mesma
Administrao.
2 Etapa Aprovao do processo de recrutamento.
3 Etapa Procura e seleco: Procura de candidatos adequados atravs de listas de
candidaturas espontneas, referncias e/ou informaes de colaboradores da empresa,
colocao de anncio e realizao do contrato da empresa de recrutamento.
4 Etapa Consentimento do seleccionado: Consentimento com o recrutamento do
seleccionado, atravs de entrevista e/ou anlise do Curriculum Vitae.
5 Etapa Recepo do novo colaborador: Recolha de elementos (BI, NIF, nmero da
SS, etc.) para o preenchimento da ficha de colaborador. Elaborao do contrato de
trabalho e respectiva validao. Quando no existir Ficha de Funo para o novo
colaborador, solicitar a mesma ao Responsvel do Sector.
As fichas de funo descrevem responsabilidades, autoridades, competncias,
experincia e formao para todas as funes da empresa, relevantes para a qualidade.
66
Captulo 3
Etapas da Formao
1 Etapa Levantamento de necessidades de formao: Anlise das necessidades de
formao.
2 Etapa Execuo do plano de formao: Deciso sobre as aces de formao a
incluir no Plano de Formao. Elaborao da estimativa dos custos associados s aces
de formao e do custo global associado ao plano.
3 Etapa Aprovao do plano de formao e dos custos associados.
4 Etapa Necessidade de formao: Solicitao de formao no prevista no plano de
formao. Indicao do objectivo, do custo e da data pretendida.
5 Etapa Aprovao da aco de formao.
6 Etapa Marcao da aco de formao.
7 Etapa Formao: Execuo da aco de formao e preenchimento do plano de
sesso e do registo da sesso, no caso de aces de formao realizadas na empresa.
8 Etapa Avaliao: Avaliao da aco de formao, atravs da concretizao do
objectivo definido.
As aces de formao realizadas por formadores internos, no necessitam de

aprovao, bastando a informao aos Recursos Humanos da sua realizao atravs da
entrega do plano de sesso e do registo da sesso.
Etapas da Gesto de Competncias

1 Etapa Actualizao de Competncias (Formao): Actualizao da ficha de
colaborador, de acordo com as competncias adquiridas na aco de formao.
67
Captulo 3
2 Etapa Actualizao de Competncias (Experincia): Actualizao da ficha de

colaborador, de acordo com as competncias adquiridas por experincia percurso
profissional (promoes e alteraes de funes).
3.5.2.4. Processo Compras

Tem como objectivo garantir o aprovisionamento dos materiais e servios necessrios
para os processos da organizao, de forma a melhorar a eficincia e eficcia dos
mesmos. Aplica-se a todas as aquisies de materiais, servios, bens e equipamentos,
bem como aos processos de recepo, de armazenagem, manuseamento e respectivo
tratamento de informao.
Este processo tem como inputs a necessidade identificada (requisio interna), e tem
como outputs a encomenda ao fornecedor, entradas no armazm (materiais), pagamento
(fornecedores) e avaliao de fornecedores. Os indicadores de medio deste processo
so a % de compras a fornecedores com avaliao negativa, a melhoria do preo da
compra de cimento, asfalto e areia. A avaliao de fornecedores uma actividade que
permite efectuar a ordenao dos fornecedores da empresa durante um determinado
perodo, identificando o desempenho dos mesmos. A seleco de fornecedores uma
actividade de escolha de novos fornecedores at respectiva aprovao pela Direco, e
correspondente primeira compra.
68
Captulo 3
Figura 3.4 Fluxograma global do processo Compras
COMPRAS
FORNECEDORES
SELECO
FORNECEDORES
APROVISIONAMENTO
PROCESSOS
EMPRESA
AVALIAO
FORNECEDORES
Etapas da Seleco de Fornecedores

1 Etapa Pesquisa de novos fornecedores: Quando um novo fornecedor interessa
empresa, em primeiro lugar preenche uma ficha que descreve as suas condies
econmico-financeiras, as condies logsticas e a descrio do material e/ou
equipamento e/ou servio disponibilizado.
2 Etapa Verificao tcnica: Verificao da qualidade do produto e/ou servio.
Quando necessrio, esta fase envolve o ensaio de uma amostra.
3 Etapa Aprovao.
4 Etapa Actualizao da lista de fornecedores: Actualizao da lista de fornecedores.
Abertura do novo fornecedor no sistema informtico.
69
Captulo 3
Etapas do Aprovisionamento (Manuteno/Reparao Oficinas, Produo e

Materiais para Obras)
1 Etapa Identificao das necessidades.
2 Etapa Consulta de mercado: Face lista de fornecedores, efectua-se uma pesquisa
junto dos fornecedores potenciais, seleccionando o mais vantajoso (preo ou prazo).
Quando a situao urgente dispensvel a consulta de mercado.
3 Etapa Aprovao da encomenda: Quando o valor ultrapassa os 500, deve ser
obtida a concordncia do Director de Operaes.
4 Etapa Encomenda ao fornecedor: Encomenda efectuada ao fornecedor, com a
referncia completa dos materiais, quantidades e data de entrega pretendida. A
encomenda pode ser efectuada telefonicamente ou por escrito.
5 Etapa Emisso da requisio: Na data acordada, emitida a requisio para recolha
do material comprado.
6 Etapa Transporte: Recolha do material comprado.
7 Etapa Recepo da encomenda: Validao na guia de remessa, da recepo e
elementos para a avaliao (cumprimento do prazo e qualidade do material). Envio da
documentao para a Direco Financeira.
8 Etapa Deciso: Aceitar sem alternativa, aceitar nas condies definidas ou
devolver.
9 Etapa Reclamao: Avaliao do impacto na empresa, comunicao ao fornecedor
e informao ao responsvel de armazm.
10 Etapa Entrega ao requisitante: Acondicionamento dos materiais.
11 Etapa Conferncia factura/lanamento: Lanamento contabilstico da factura e
registo da avaliao de fornecedores.
70
Captulo 3
12 Etapa Pagamento da factura.
Etapas da Avaliao de Fornecedores

1 Etapa Relatrio de avaliao de fornecedores: Elaborao do relatrio de avaliao
de fornecedores, com base nos registos efectuados e de acordo com os parmetros
definidos. A periodicidade anual.
2 Etapa Reunio de avaliao de fornecedores: Definio das aces a tomar, face
aos resultados da avaliao de fornecedores. Nesta reunio esto presentes a Direco
Financeira, a Comercial, e a Produo e Manuteno.
3 Etapa Actualizao da lista de fornecedores: actualizao da avaliao de
fornecedores.
Sempre que ocorram no mesmo perodo de avaliao duas anomalias com fornecedores,
que originem reclamao aos mesmos, o Director Financeiro agenda uma reunio
extraordinria de avaliao de fornecedores, com a presena do responsvel pela
seleco desse material. Esta reunio decidir sobre a aco a tomar quanto a esse
fornecedor.
Apenas os fornecedores de materiais relevantes para a Qualidade dos produtos
fornecidos pela empresa so sujeitos a avaliao. Concretamente so avaliados os
fornecedores de matrias-primas para estaleiro, matrias-primas e materiais para obras,
materiais de manuteno e reparao de equipamentos, materiais de segurana e
subempreiteiros.
71
Captulo 3
A avaliao de fornecedores efectuada com base nos parmetros Qualidade, Prazo e

Facturao, sendo a respectiva ponderao de 50%, 30% e 20%. Em cada recepo de
material registada a classificao atribuda de acordo com o critrio a seguir referido.
A avaliao de um determinado perodo obtida pela mdia das pontuaes de todos os
fornecimentos e/ou anomalias ocorridas nesse perodo. considerada avaliao
positiva, quando a pontuao obtida num determinado perodo superior a 100 pontos.
A avaliao de subempreiteiros tambm efectuada com base nos parmetros
Qualidade, Prazo e Facturao, sendo a respectiva ponderao de 50%, 30% e 20%.
O procedimento seguido pelo estaleiro na realizao das compras necessrias ao seu
normal funcionamento, de modo a no afectar a normal laborao da empresa, tendo em
conta as diversas intervenes efectuadas por essa seco, o seguinte: partindo do
princpio que toda a viatura est projectada com as caractersticas ideais para as tarefas a
desempenhar, o trabalho de manuteno inclui todas as actividades necessrias para
assegurar da maneira mais duradora a continuidade desses requisitos originais.
Essas caractersticas alteram-se com o trabalho devido a desgaste, uso incorrecto e
sujidades, pelo que aos servios oficinais cabe a misso de compor, arranjar e restaurar
as viaturas, cujos atributos foram adulterados.
Ao se encarar o aspecto da rentabilidade de um veculo, conclu-se que o seu
rendimento mximo ser alcanado se aquele laborar, ininterruptamente, durante as
horas de trabalho dirias. E como a actividade do Parque o contributo conjunto do
equipamento, mo-de-obra, e viaturas, afectadas de custos indirectos (impostos,
seguros, etc.) conclumos que uma perda ou baixa de produo, provocada por uma
avaria, ser sobrecarregada pelas repercusses financeiras relacionadas com as verbas
citadas.
72
Captulo 3
Assim, surgem as primeiras exigncias de manuteno: evitar as avarias e que os

trabalhos de conservao no absorvam o tempo de produo das viaturas. A
continuidade obtm-se actuando antes que os desgastes provoquem avarias, realizando
os trabalhos de reparao de forma planeada e em horas determinadas. Esta a
Manuteno Preventiva.
Como compreensvel, no se podero evitar avarias imprevistas, produzidas por
deficincias no aparentes ( portanto no detectadas em inspeces preventivas), e por
isso quando os recursos humanos das oficinas tm de intervir numa reparao de
emergncia, estamos em presena da designada Manuteno Correctiva ou de Rotura.
Em alguns outros casos, recorre-se a ferramentas de diagnstico e anlise para
determinar uma avaria, e neste caso estamos perante a Manuteno Preditiva.
Por vezes, a actuao oficinal dirige-se no sentido de modificar algumas caractersticas
originais, em face de anomalias detectadas ou para aumentar a eficcia da viatura. Esta
a chamada Manuteno de Melhoria.
Nesta seco temos assim diversos tipos de manutenes, Correctiva, Preventiva,
Preditiva e Melhoria.
Na manuteno correctiva temos a situao menos desejada na manuteno, uma vez
que neste tipo de interveno o equipamento encontra-se fora de produo devido a
quebra de algum rgo sem aviso prvio. Neste caso necessria a mxima rapidez, de
modo a que a laborao no seja afectada, ou seja o menos afectada possvel.
A manuteno preventiva aquela feita por meio de exames e verificaes peridicas,
cujos resultados so avaliados, e que permitem avaliar o estado de desgaste de um
equipamento, e prever a sua substituio ou reparao com uma certa antecedncia.
73
Captulo 3
A manuteno preditiva feita atravs de exames muito detalhados do desgaste ou

deteriorao de um determinado componente, o que permite efectuar a sua troca
somente quando um determinado valor detectado fora dos parmetros aconselhados.
A manuteno de melhoria, destina-se essencialmente a modificar rgos que podero
adaptar-se melhor ao trabalho que efectuam (uma vez que os prprios fabricantes
elaboram mquinas genricas), sendo prefervel modificar algumas caractersticas
originais, em face de anomalias detectadas ou para aumentar a eficcia da viatura.
Tendo como base os tipos de manuteno, foram-se criando condies correctas de
manuteno, atravs da coordenao entre a gesto das mquinas e a oficina, permitindo
a diminuio do nmero de mquinas imobilizadas, bem como dos tempos de paragem
das mesmas, atravs da programao das paragens dos equipamentos. Ao mesmo
tempo, e em paralelo com a antecipao dos materiais necessrios sua eventual
reparao, efectuou-se um planeamento da paragem dos equipamentos, ajustado ao
funcionamento da oficina e disponibilidade dos materiais.
Com base na bolsa de fornecedores, e dependendo tambm da reparao a efectuar,
realiza-se uma consulta aos diversos fornecedores, sendo esse nmero varivel, uma vez
que existem reas de interveno em que a Regio Autnoma da Madeira est mais
limitada.
A necessidade de proceder compra de produtos ou servios pode surgir na altura da
concretizao de aces previstas no Plano de Actividades, ou de decises tomadas
aquando das actividades correntes e dirias da manuteno. Caso o objecto da aquisio
se trate de um bem, verificado se existe em armazm. Se existir em armazm, o
colaborador em causa requisita-o, dando baixa desse bem atravs do dbito no
equipamento em que ser instalado. Se no existir em armazm, o colaborador
74
Captulo 3
autorizado deve efectuar a anlise do problema, verificando se o material em causa

influncia negativamente a actividade da empresa. Caso se verifique uma paragem de
actividade, compete-lhe adquirir o material em causa, de modo a que a empresa retome
a sua actividade normal, sendo a aquisio/contratao efectuada por ajuste directo,
atravs de consulta telefnica aos diversos fornecedores, sendo adquirido aquele que
apresentar melhor relao preo/qualidade.
O estaleiro proceder a uma anlise de mercado, que consiste num contacto efectuado s
empresas
que
regularmente
trabalham
com
estaleiro,
fornecendo-lhe
materiais/servios. Caso o valor unitrio do material/servio a adquirir seja superior a

quinhentos euros, o responsvel pela oficina solicitar os oramentos relativos ao valor
real da despesa ou estimativa do valor do procedimento (se ainda no existirem
propostas em concreto).
Caso o valor da aquisio seja inferior ao estimado, ser efectuada uma adjudicao
directa (sem consulta obrigatria de cotaes), tendo em conta a relao
qualidade/preo.
Dado o valor da aquisio, ser feita uma anlise tcnica aos materiais/servios
apresentados nas propostas. Para valores superiores ao autorizado ser efectuado um
pedido de autorizao para se proceder aquisio do material (assinatura das pessoas
designadas para o efeito).
Se a autorizao for desfavorvel, ser arquivado o processo de aquisio. Com a
autorizao da aquisio ser solicitado o material/servio ao fornecedor, de acordo com
os procedimentos solicitados pelo mesmo. Aps a recepo dos materiais ser verificada
a sua conformidade, aps a qual ser realizado o seu armazenamento/instalao. Caso
no se verifique a conformidade dos materiais/servios, estes sero devolvidos e
75
Captulo 3
solicitada uma nota de crdito. Existem ainda casos em que no possvel efectuar
pedidos de cotao, como o caso, entre outros, das intervenes efectuadas nos
circuitos hidrulicos, sistemas de suspenso, transmisso, elctricos, injeco,
refrigerao, e turbo compresso, uma vez que necessrio desmontar os equipamentos
para verificar quais os rgos afectados, no sendo vivel remont-los para enviar a
outro fornecedor.
Um outro caso em que invivel efectuar pedidos de cotao a realizao de peas
por medida (torneiro/rectificador), visto que a quantidade de componentes
metlicos/ligas, o tempo de fresagem, torneamento, as velocidades e avanos, as
ferramentas, as profundidades de cavaco, as inclinaes da mesa, as inclinaes do
cabeote, a mandrilagem, e a calibragem, so operaes que no possvel contabilizar
antes da sua realizao, visto serem bastante variveis.
Na deciso de compra h que considerar os fornecedores em questo, tendo em ateno
a qualidade do servio e a rapidez com que efectuado, uma vez que por vezes a
diferena de preo deve-se ao prazo de entrega. Se o material tiver que ser enviado para
a regio existem grandes diferenas nos prazos de entrega (por avio cerca de 3 dias,
por barco 10 dias), sendo o custo do transporte por avio muito mais elevado. Poder
tambm acontecer que um determinado prestador de servios no possa efectuar a
reparao solicitada no tempo desejado, levando a que por vezes o valor da reparao
seja mais elevado, no entanto reduzindo o tempo durante o qual o equipamento se
encontra imobilizado.
Deve-se tambm ter em ateno que os oramentos no podem ser considerados como
valores fixos, sendo normalmente valores provisrios e/ou estimados, que podem sofrer
alteraes aps o incio das reparaes se forem detectadas mais anomalias. Nesse caso
76
Captulo 3
necessrio tomar uma deciso, de modo a no se ter maiores encargos futuramente,

caso no sejam tomadas as medidas necessrias, evitando-se assim novas avarias e mais
tempo de imobilizao dos equipamentos em questo. Da a necessidade de analisar
cada caso por si e decidir em funo da situao em questo.
3.5.2.5. Processo Transportes

Tem por objectivo garantir a entrega atempada dos materiais de produo do estaleiro
nas obras e a clientes, garantir a entrega atempada dos materiais necessrios para a
execuo das obras e a entrega atempada de equipamentos necessrios execuo das
obras. Este processo tem como inputs as encomendas de clientes e de obras, e tem como
outputs as entregas a clientes (Guias de Remessa) e as entregas a obras (Guias de
Remessa ou Guias de Transporte).
77
Captulo 3
3.5.3. Mapeamento dos Processos da JAP

Figura 3.5 Mapeamento dos processos da JAP
78
Captulo 3
Em todos estes processos, est definido um Responsvel do Processo, cuja

responsabilidade garantir a execuo das actividades inerentes ao processo,
monitorizar os indicadores e metas dos processos, identificar os desvios e propor as
aces de melhoria correspondentes, e implementar, ou garantir a implementao, das
aces de melhoria definidas, identificando a eventual necessidade de recursos.
3.6. Responsabilidade e Autoridade

A Administrao da JAP confere a um dos seus elementos com funes executivas a
responsabilidade e autoridade para:
Assegurar a manuteno do Sistema de Gesto da Qualidade;
Reportar o desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade Administrao;
Promover a consciencializao para os requisitos do cliente dentro da

organizao.
Nesta funo o representante da Administrao (Eng. Jacinto Amorim) conta com o

apoio do responsvel do Sistema de Gesto da Qualidade, o Arqt. Pedro Jardim, que
tambm coordena o Grupo da Qualidade.
O Grupo da Qualidade constitudo pelas Direces, representante da Administrao,
Responsvel do Estaleiro, Responsvel das Oficinas, elemento do Gabinete Tcnico e
Obras, elemento do sector Administrativo/Recursos Humanos e Responsvel do
Sistema de Gesto da Qualidade, sendo responsvel pelo:
Planeamento do Sistema de Gesto da Qualidade;
Planeamento da Qualidade do Produto;
79
Captulo 3
Reviso do Sistema de Gesto da Qualidade.
As responsabilidades e autoridades dentro da organizao esto estabelecidas em

Organigrama e nas respectivas Fichas de Funo.
3.6.1. Organigrama
Figura 3.6 Organigrama da JAP
Administrao (Adm)
Paulo Pinto
Jacinto Amorim
Paulo Domingos
Sistema Gesto Qualidade

(Qua)
Pedro Jardim
Direco Tcnica
Comercial (Dtc)
Jacinto Amorim
Conselho Fiscal
Direco
Operacional (Dop)
Paulo Pinto
Dir. Administ./Financeira
(Daf)
Paulo Domingos
3.7. Reviso ao SGQ pela Administrao

O Grupo da Qualidade tem que preparar anualmente a reviso ao Sistema de Gesto da
Qualidade, com base na:
Avaliao dos Planos de Monitorizao e Melhoria dos Objectivos da

Qualidade;
Avaliao dos Planos de Monitorizao e Melhoria dos Processos da

organizao;
Resultados de Auditorias, internas e de entidades externas;
80
Captulo 3
Inquritos Satisfao de Clientes;
Anlise s No Conformidades (Reclamaes e internas);
Avaliao da implementao das Aces de Melhoria, Correctivas e Preventivas

desencadeadas, incluindo as definidas na reviso anterior;
Avaliao de Fornecedores, resultados da mesma, e aces definidas em funo

da mesma;
Outros elementos que possam afectar o Sistema de Gesto da Qualidade;
Recomendaes para melhoria.
O resultado da reviso do Sistema de Gesto da Qualidade deve incluir:
Definio/Reviso dos Planos de Monitorizao e Melhoria dos Objectivos da

Qualidade;
Definio/Reviso dos Planos de Monitorizao e Melhoria dos Processos;
Outras Aces de Melhoria, desencadeadas para a melhoria da eficcia do

Sistema de Gesto da Qualidade ou melhoria do produto;
Recursos necessrios.
A reviso do Sistema de Gesto da Qualidade aprovada pelo representante da

Administrao no Grupo da Qualidade.
3.8. Comunicao Interna do Desempenho do SGQ

A Comunicao Interna do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade efectuada
atravs do Relatrio da Qualidade, que elaborado, em reunio, pelo Grupo da
Qualidade e distribudo s funes relevantes na organizao (actividades definidas no
Processo de Gesto do SGQ).
81
Captulo 3
A JAP definiu um painel de indicadores do Sistema de Gesto da Qualidade, que est

afixado e se mantm actualizado pelo Grupo da Qualidade, de forma a informar todos
os colaboradores do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade.
Esta informao foi disponibilizada aos colaboradores atravs de um panfleto que
descrevia o seguinte:
Poltica da Qualidade da JAP.
Princpios da Qualidade: so oito os princpios de gesto da qualidade que

constituem a base das normas de sistemas de gesto da qualidade da famlia
ISO9000.
1 Focalizao no cliente: todas as empresas, tal como a JAP, dependem dos seus
clientes e, consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades actuais e
futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas.
2 Liderana: os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da empresa. Convm
que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das
pessoas para se atingirem os objectivos da empresa.
3 Envolvimento das pessoas: as pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma
empresa, e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em
benefcio da empresa.
4 Abordagem por processos: um resultado desejado atingido de forma mais eficiente
quando as actividades e os recursos associados so geridos como um processo.
5 Abordagem da gesto como um sistema: identificar, compreender e gerir processos
inter-relacionados como um sistema, contribui para que a organizao atinja os seus
objectivos com eficcia e eficincia.
82
Captulo 3
6 Melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma

organizao seja um objectivo permanente.
7 Abordagem tomada de decises baseadas em factos: as decises eficazes so
baseadas na anlise de dados e de informaes.
8 Relaes mutuamente benficas com fornecedores: uma organizao e os seus
fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcio mtuo potncia a aptido
de ambas as partes para criar valor.
Objectivos da Qualidade da JAP
Aumento do volume de obras e aumento global de vendas em 10% para os anos 2009 e
2010, sendo o responsvel o Eng Jacinto Amorim.
Aumento das propostas adjudicadas em 60% para 2009 e 2010, sendo a responsvel a
Sra. D. Elisabete Valrio.
Reduo dos custos com conservao e reparao em 18% e 17%, respectivamente para
os anos 2009 e 2010, sendo o responsvel o Sr. Marco Pires.
Reduo dos custos com energia elctrica em 3% para os anos 2009 e 2010, sendo o
responsvel o Eng Jacinto Amorim.
Melhoria do ndice da satisfao dos clientes em 78% e 81%, respectivamente para os
anos 2009 e 2010, sendo o responsvel o Arqt. Pedro Jardim.
Cumprimento do plano de formao em 93% e 95%, respectivamente para os anos 2009
e 2010, sendo o responsvel o Dr. Paulo Domingos.
83
Captulo 3
O que importante saber
Uma vez que a empresa vai comear a ser sujeita a auditorias, sejam elas internas ou da
entidade certificadora, este ponto visa transmitir algumas informaes teis para estas
situaes. Durante uma auditoria, o auditor pode colocar algumas questes, por isso, os
recursos humanos devem saber qual a sua funo, saber quais so as suas
responsabilidades, conhecer e compreender a Poltica da Qualidade da JAP, indicar que
formao tiveram na empresa, saber quais os impressos que utilizam, para que servem e
onde se encontram, saber onde se encontra o Manual da Qualidade e quais os
procedimentos, saber como planeado o servio e quem so os clientes finais. Durante
uma auditoria, sempre que seja solicitada, pelo auditor, a presena dos recursos humanos,
estes devem sempre responder baseando-se na documentao (ficha de descrio da
funo, procedimentos, registos, etc.) aplicvel sua funo.
Mensagem da Administrao
A JAP, Jos Avelino Pinto Construo e Engenharia, S.A., iniciou recentemente um

processo de implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade de acordo com a
norma ISO9001:2000. Este trabalho vai permitir o reconhecimento da excelncia da
empresa quanto aos seus produtos e servios, e traduzir-se- na utilizao do smbolo
Empresa Certificada. Para a concretizao deste propsito essencial a colaborao
de todos. A Administrao est segura de que todos os colaboradores iro dar o seu
mximo para este propsito, como alis apangio da cultura JAP.
84
Captulo 3
3.9. Controlo do Manual da Qualidade

O Manual da Qualidade assinado por quem o verifica e aprova, no captulo Aprovao
do Manual da Qualidade.
A responsabilidade por rever o Manual da Qualidade do Grupo da Qualidade, de
forma a manter o Manual actualizado e de acordo com os requisitos estabelecidos.
As alteraes aprovadas so introduzidas atravs de uma nova edio do Manual da
Qualidade, identificada na primeira pgina, e no cabealho de todas as pginas.
85
Captulo 4
Concluses e Recomendaes
4 Concluses e Recomendaes
As razes que levaram a JAP implementao da Qualidade, foram essencialmente
trs:
A necessidade que a empresa tinha na coordenao, controlo e interligao de

todos os departamentos da empresa, nomeadamente produo, tcnica,
administrativa e financeira. Havia a necessidade de fechar todo o circuito
informativo/documental da empresa, exigindo a qualidade de todos os
procedimentos, bem como o registo de todas as operaes da empresa.
O posicionamento no mercado tambm foi um dos motivos, pois a certificao

de qualidade faz com que haja uma maior credibilidade da empresa perante o
sector.
A ltima razo a exigibilidade legal, visto que a partir de 2011 todas as

empresas empreiteiras para poderem concorrer a obras pblicas, tero que ser
obrigatoriamente certificadas.
Relativamente s dificuldades sentidas pela empresa no processo de implementao do

Sistema de Gesto da Qualidade, devem-se principalmente ao facto da empresa possuir
cerca de 180 operrios directos de construo civil do total de 232 colaboradores, sendo
nessa rea que a empresa sentiu uma maior dificuldade. Esta dificuldade foi sentida
devido baixa formao destes operrios, o que implicava uma maior dificuldade em
lidar com documentos e procedimentos processuais.
Uma outra dificuldade sentida pela empresa, foi a conjugao de todos os
departamentos da empresa, visto que eram independentes, e com este processo de
Implementao e Certificao do Sistema de Gesto da Qualidade, foram obrigados a
86
Captulo 4
uma muito maior interligao e interdependncia, tendo necessidade de trabalhar em

conjunto.
Com a implementao da Qualidade e a sua respectiva certificao, a empresa pretende
obter um maior rigor nas suas tarefas do dia-a-dia, um maior controlo ao nvel
produtivo, tcnico, administrativo e financeiro, e uma maior interligao de todos os
intervenientes com a empresa, nomeadamente os seus funcionrios, clientes,
fornecedores, ou seja, com todos os seus stakeholders.
A empresa j est a sentir algumas mudanas com o processo de implementao da
Qualidade. Uma questo de que a administrao imediatamente se apercebeu, foram os
custos associados a uma certificao de qualidade. Neste caso, somente os custos
directos rondaram os 50.000, valor considerado elevado. Contudo, o investimento
valioso, porque nos dias de hoje e com a concorrncia existente, as organizaes tm
que estar maximizadas ao nvel dos procedimentos e da interligao entre todos os seus
departamentos.
Notou-se tambm uma melhoria significativa na rentabilizao dos meios humanos,
logsticos e tcnicos, maximizando desta forma toda a actividade da empresa.
Relativamente satisfao dos colaboradores, a empresa tem realizado pesquisas
internas, e a opinio geral que existe um maior controlo e rigor com toda a parte
documental e de registo processual, e que tem existido uma melhoria significativa nas
relaes entre todos os departamentos.
Relativamente satisfao dos clientes, a empresa j est a sentir alteraes
significativas. Atravs dos inquritos de satisfao dos clientes, tem-se verificado uma
melhoria significativa na relao entre estes e a empresa. Nas obras tambm se tem
87
Captulo 4
sentido uma melhoria, nomeadamente no que respeita higiene, segurana e ao

cumprimento de prazos.
A JAP, enquanto empresa de referncia no sector da Construo Civil, est consciente
da sua responsabilidade empresarial e da necessidade de contribuir, a par de outros
agentes, para o permanente desenvolvimento da sociedade.
Entende, por isso, que seu dever assumir o compromisso da melhoria contnua da
qualidade dos seus processos, produtos e servios como uma prioridade da gesto,
tornando esse compromisso um pilar fundamental na consolidao do prestgio da
marca JAP.
A empresa, interessada tambm no desenvolvimento das competncias dos seus
recursos humanos, promove a sensibilizao e formao dos colaboradores para as suas
obrigaes individuais e colectivas, quanto ao cumprimento dos requisitos e
procedimentos estabelecidos, bem como permanente melhoria da qualidade. Isso
assegura o desenvolvimento das suas capacidades, o seu envolvimento na obteno dos
resultados planeados e o respeito pelos valores de cidadania.
Finalmente, a JAP aplica no seu funcionamento dirio os requisitos de gesto da
qualidade estabelecidos em normas internacionalmente reconhecidas, avanando de
forma progressiva rumo excelncia.
Relativamente Certificao, o processo ainda no est concludo, faltando somente a
auditoria final externa (todas as auditorias internas j foram realizadas). Ainda
relativamente certificao, j ocorreram as reunies iniciais com a entidade
certificadora APCER.
A auditoria externa ser realizada proximamente, e aps verificao e rectificao de
alguns aspectos menos positivos (se os houver), ser efectuada a segunda auditoria de
88
Captulo 4
certificao, novamente realizada pela APCER, e que se prev ocorrer durante o ltimo
trimestre de 2009.
Como recomendao final, importante para a JAP que no considere a certificao
como a obteno definitiva de um galardo que ficar para sempre na empresa. A
certificao da qualidade um processo que implica a manuteno constante dos
padres elevados de qualidade pela empresa certificada, visto que haver novas
auditorias de certificao passados trs anos.
Com a certificao a JAP obter uma vantagem competitiva em relao aos
concorrentes no certificados, mas no poder pensar que tudo est solucionado e
resolvido. O mercado muito competitivo e as exigncias cada vez maiores dos clientes e
do prprio Estado, implicar que a JAP necessite de estar sempre muito atenta
evoluo do mercado e s novas exigncias legais que surgiro no futuro.
No entanto, consideramos que a JAP est no bom caminho e a tomar todas as decises
necessrias e adequadas, para que possa continuar a ser uma empresa de referncia e de
excelncia, no sector da Construo Civil na Regio Autnoma da Madeira.
89
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91

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MESTRADO EM CINCIAS EMPRESARIAIS

O SISTEMA DE QUALIDADE NUMA ORGANIZAO E

PAULO ALEXANDRE FERREIRA FIGUEIRA

Orientador: Professor Doutor Jos Miguel Arago Celestino Soares

Professor Doutor Jos Miguel Arago Celestino Soares, Professor Auxiliar

3 Trabalho de Projecto: Jos Avelino Pinto (JAP) Construo e Engenharia S.A. 31

3.2. Campo de Aplicao do Sistema de Gesto da Qualidade da JAP

3.3. Programa 5S Planos de Aco desenvolvidos na Empresa

3.4. Procedimentos do Sistema de Gesto da Qualidade

3.4.1. Requisito 4.2.1 Poltica da Qualidade

3.4.2. Requisito 4.2.3 e 4.2.4 Controlo dos documentos e registos

3.4.3. Requisito 8.2.2 Auditorias Internas

3.4.4. Requisito 8.3 Controlo do Produto No Conforme e Reclamaes

3.4.5. Requisito 8.5.2 e 8.5.3 Aces Correctivas e Preventivas

3.5. Processos do Sistema de Gesto da Qualidade

3.5.1. Processos de Realizao dos Produtos

3.5.1.1. Processo Obras

3.5.1.2. Processo Pedreira

3.5.1.3. Processo Britagem

3.5.1.4. Processo - Central Betuminosos

3.5.1.5. Processo Central Beto

3.5.1.6. Processo Comercial

3.5.2. Processos de Suporte

3.5.2.1. Processo Manuteno

3.5.2.2. Processo Gesto da Qualidade

3.5.2.3. Processo Recursos Humanos

3.5.2.4. Processo Compras

3.5.2.5. Processo Transportes

3.5.3. Mapeamento dos Processos da JAP

3.7. Reviso ao SGQ pela Administrao

3.8. Comunicao Interna do Desempenho do SGQ

3.9. Controlo do Manual da Qualidade

Figura 3.1 - Fluxograma de aces correctivas e preventivas

Figura 3.2 - Fluxograma geral do processo Gesto da Qualidade

Figura 3.3 - Fluxograma do processo Recursos Humanos

Figura 3.4 - Fluxograma global do processo Compras

Figura 3.5 - Mapeamento dos processos da JAP

Figura 3.6 - Organigrama da JAP

Ao longo do tempo, a modernizao do sistema produtivo nas empresas vem

actividade principal a Construo de Vias de Comunicao e Infra-Estruturas, estando

Um motivo de fracasso dos processos de implementao de melhorias de qualidade a

Segundo Crosby (1984), a chave para a melhoria da qualidade a alterao da

Curiosamente, e partindo do princpio que a liderana e o envolvimento do responsvel

participao, autonomia e responsabilizao, que qualidade s, acidentalmente,

A indstria da construo civil difere das demais em muitos aspectos, apresentando

relacionados aos recursos humanos, tecnologias empregadas, segurana, comunicao

Nos ltimos anos, investir em qualidade tornou-se um requisito essencial para

um elemento que dificulta a implementao da qualidade nas empresas de Construo

eliminao das actividades que no acrescentam valor, a reduo do desperdcio, o

SEIRI (Separar/Organizar): separar o que necessrio do que no necessrio. Ter

SEITON (Ordenar/Arrumar): Um lugar para cada objecto e cada objecto no seu

SEIKETSU (Limpeza/Asseio): identificar e assinalar as irregularidades, ou seja

trabalho. Alm disso, os tempos de realizao das actividades melhoram, aumenta a

SHITSUKE (Auto-disciplina): procurar a melhoria contnua e institucionalizar e

Da aplicao do programa 5S, esperada uma minimizao da quantidade de materiais,

formao, desenvolvimento e preveno de acidentes, diminui os tempos improdutivos

necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra, devendo a

fornecedores), o controlo de materiais, a inspeco e ensaio durante e no fim da

projecto correspondem verdadeiramente s necessidades do cliente e levam em conta as

estilo da gesto e no controlo dos projectos. As mudanas mais significativas, envolvem

melhoria da organizao interna. Segundo Melhado (1994) as motivaes das empresas

Organizao Interna: as empresas identificam a gesto da qualidade como uma

Eficincia Produtiva: as empresas organizam-se, buscando o aumento da