Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
PDF
5 Las matrices estratgicas.
Tambin llamadas matrices de control y matrices de cartera, son un instrumento de anlisis estratgico
que combina elementos de anlisis externo e interno.
El objetivo es representar en una matriz los siguientes aspectos.
1.
2.
Inters por estas actividades para la empresa y volumen de recursos que deben asignarse. En
definitiva evalan y seleccionan de estrategias.
Para ello, las matrices utilizan dos criterios o dimensiones estratgicas relacionadas con la posicin
competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que est.
1.
2.
1.
2.
Otra limitacin es su referencia a un momento dado nicamente. Por lo que solo son vlidas si
se mantienen las condiciones con las que se hicieron. Es por ello interesante hacer matrices separadas
en el tiempo para ver su evolucin.
Estudiaremos tres tipos de matrices
1.
2.
3.
Matriz estratgica-orgnica.
Existen muchos modelos de matrices. Unos son variantes de los que se exponen y otros slo varan en
las dimensiones elegidas.
Consultar J.E. Navas, L.A Guerra 1998
La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicacin (cap.8)
Tasa de crecimiento de mercado: representa el atractivo actual y futuro de una industria y las
inversiones necesarias para mantener el crecimiento del negocio; si la tasa de crecimiento es alta, son
necesarios ms recursos para la inversin. En la matriz se consideran dos zonas para tasas de
crecimiento: ALTA Y BAJA. La linea divisoria no es fija.
2.
1.
Estrellas alta tasa de mercado fuerte y crecimiento del mercado tambien fuerte. Lo
primero genera recurso. Lo segundo exige inversin. Es una situacin equilibrada.
2.
Vacas lechera o vacas de caja. Posicin fuerte con crecimiento lento. Productos que
generan recursos que se pueden derivar a otras necesidades.
3.
4.
Pesos muertos. mercado lento, y poca participacin. Pide poco y da poco. Equilibrio
sin futuro. Suele ser lo mejor desacerse de estos procuctos y reinvertir en algo ms rentable
limitaciones de la matriz BCG.
1.
Se le atribuye simpleicidad a causa de las hiptesis en que se basa. Por ejemplo, que un
producto en crecimiento siempre es bueno para la inversin. Eso hay que verlo en cada caso.
2.
El analisis del crecimiento de un producto, se hace con datos del pasado; pero lo que pas no
es siempre un buen indicador de lo que pasar. Esta matriz est enfocada slo al cash flow y margina la
rentabilidad de las inversiones y el riesgo asumido. Las estrellas, y los dilemas seleccionados, no
siempre maximizan la rentabilidad, y el coste en recursos puede ser muy elevado. Sobre todo si son
productos nicos (sin vacas lecheras que ayuden).
Atractivo de la industria. Se parte del anlisis del sector, (ver anlisis del entorno). Las
variables pueden ser volumen, importancia, madurez, intensidad de la competencia, asistencia de
barreras de entrada , grado de concentracin, regulacin administrativa y rentabilidad media de la
empresas. Se pondera la importancia de cada una, en porcentaje. Luego se hace una valoracin
subjetiva de 1 a 10 a cada variable, se multiplica por la ponderacin; los resultados se dividen entre tres
grupos a partir del resultado medio hacia arriba y hacia abajo. Alto medio y bajo, que nos indicaran el
atractivo del sector en relacin a nuestro producto.
2.
Posicin competitiva. Se valora a travs del anlisis interno, se escogen aquellos puntos
fuertes y dbiles del anlisis funcional, que se consideren relevantes para cada negocio estudiado y se
hacen las mismas operaciones que se describieron en el atractivo de la industria. Obtenemos as tres
posiciones, alto medio y bajo con respecto a la posicin competitiva.
La matriz se construye situando crculos en ella en funcin de los valores extrados. El dimetro es
proporcional a su importancia relativa dentro de la empresa (p.ej. Cifra de negocio relativa). La cuota de
mercado se expresa en cada crculo, por medio de una porcin sombreada.
As surgen las posiciones estratgicas de cada UEN.
Identificamos nueve posiciones en el cuadro, de las cuales se deducen las posiciones estratgicas para
los negocios situados en ellas.
a.
Cuadro 1, posicin fuerte y atractivo elevado de negocio. Muy bueno para invertir.
b.
c.
d.
Cuadro 4. posicin dbil con poco atractivo, estrategia de abandono y recuperacin rpida (si
se puede) de la inversin.
Las principales ventajas de esta matriz es la multiplicidad de criterios que utiliza y la flexibilidad en su
eleccin
Limitaciones de la pantalla de negocios.
1.
Mltiples variables para varios negocios puede ocultar diferencias significativas entre unos
negocios y otros.
2.
3.
4.
5.
Porque, el hecho de que dos negocios se midan con parmetros diferentes, aade ambigedad.
Se llama orgnica porque introduce como una variable, el grado de madurez en la industria en la que
opera
ADL considera cuatro niveles:
a.
Nuevas.
b.
En crecimiento.
c.
Maduras.
d.
En declive.
Para diferenciarlas se basa en estos indicadores:
Tecnologa.
Grado de concentracin.
marginal
dbil
favorable
fuerte
dominante.
Otra lectura del cuadro es la que nos indica la relacin entre el riesgo de nuestro negocio y su posicion
competitiva. Es una relacin inversa, cuanto mayor es el riesgo, productos nuevos en un sector
emergente, mas dominante es la posicin respecto a la competencia. Lo contrario es una competemcia
feroz propia de los sectores maduros, sin muchas novedades. Pero lo ideal es una posicin dominante
en un sector maduro, es decir cero riesgos.
La situacin de los negocio se lleva a cabo por estos dos criterios. El cuadro indica el posicionamiento
frente a la competencia y el riesgo que se asume en esa actividad.
Las estrategias a seguir en funcin de las zonas en las que se encuentre el negocio son:
Zona 1: potenciar el desarrollo.
Zona 2: invertir selectivamente si la posicin es intermedia.
Zona 3: abandonar el sector, si la posicin es dbil.
Otro aspecto a destacar en esta matriz es que indica el riesgo, tanto en el mbito competitivo como en el
de la industria.
Como se ha dicho, la posicin competitiva indica el nivel de riesgo competitivo, mejor posicin menor
riesgo de verse afectado por la competencia.
Riesgo mnimo. Desde el punto de vista del atractivo en la industria, el riesgo mnimo se da en un
sector maduro, en le cual los reglas de juego son estables; algo mayor si la industria est en declive. El
grado de madurez es importante en cuanto al riesgo sectorial, pues en las empresas nuevas y en
crecimiento las posibilidades de cambios (tecnolgicos o de otro tipo) son altas.
La matriz ADL es tambin multicriterio, luego comparte los problemas de la pantalla de negocios, si bien
es la medicin de la industria, hay slo un criterio, su madurez.
Share this post
Informacin adicional
ayudas de la administracin
area formativa
La Prensa
Diaria
Econmica
.IXIC 5,060.25
-31.84 (-0.63%)
5:15PM EDT
MSFT 48.03
+0.16 (0.33%)
5:09PM EDT
GOOG 555.37
-8.14 (-1.45%)
5:10PM EDT
AAPL 132.65
+2.37 (1.82%)
5:07PM EDT
By noticias bancarias