Mucha gente asocia el Lean, o el Lean Manufacturing, a aquello de eliminar desperdicios.

Pero la
eliminacin de desperdicios, o Muda, como se conoce, no es la nica M del sistema de produccin 3M o
3MU de Toyota, ojo, hay dos M ms: la Mura (Variacin) y el Muri (Sobrecarga, cuellos de botella).
Mura, Muri, Muda son tres conceptos, que vienen de tres palabras japonesas que forman la mejora
continua que propone el Lean y que llama Kaizen (te dejo el post de Kaizen: o mejoras poco a poco o
mueres poco a poco).
Las tres Ms, Muda Mura y Muri influyen la una en la otra. La eliminacin de desperdicios, Muda, se basa
en gestionar el Muri y el Mura.

Mura (Tiempos muertos, irregularidad)

Mura son irregularidades, tiempos muertos, imprevistos, etc. Cuando el Mura no se controla se
aumenta el Muri (que veremos a continuacin) y por lo tanto aumenta el Muda (los desperdicios).
Dejar todo par el final, picos de trabajos no controlados, no aplicar buenas prcticas, requisitos
imprevistos, necesidades pedidas a ltima hora, etc., son ejemplos de Mura.

Muri (Sobrecargas, exceso, cuellos de botella)

Es todo aquello que provoca cuellos de botella. En nuestro mundo, el Muri, por ejemplo, es la sobrecarga
que provoca la presin innecesaria sobre las personas. Es la sobrecarga de tener un Rambo o
Hroe hasta arriba en el equipo. Es depender de una nica persona para todo. Es trabajar hasta las 1000.
Es aquel que slo l puede pasar a produccin.
El WIP de Kanban (de dejo el post de Kanban) es un ejemplo de variable importante para ajustar los
cuellos de botella (Muri), te dejo aquello de Cmo lograr el mejor WIP de un Kanban.
Mura y Muri generan Mudas.

Mudas (Desperdicios)
Los dos anteriores, Muri y Mura, son los que realmente generan el Muda, el desperdicio.
Originariamente, el mtodo de Toyota defina 7 desperdicios, tpicos en la industria, y libros como el Lean
Software Development adaptaron al mundo del software esos desperdicios.
Yo ya te resum esos desperdicios en dos post, aqu en Lean de la vida misma de un proyecto: los
desperdicios del lean software (1/2). Y aunque en el anterior post los tienes con ms detalle, te recuerdo
que eran:
Trabajo realizado parcialmente
Caractersticas extra
Reaprendizaje
De mano en mano
Las pausas
Cambio de Tarea
Defectos

Mura, Muri, Muda. La base del

pensamiento esbelto

Mura, muri, muda son tres palabras japonesas que forman parte de su filosofa de
mejora continua, Kaizen, elemento clave del Sistema de Produccin Toyota y del
llamado en occidente pensamiento esbelto o Lean Thinking.
Mura, muri, muda, a las que yo suelo llamarles las 3 Mu, van siempre juntas y se
enfocan en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, lo que producir, en el
largo plazo, cambios organizacionales y en las prcticas de trabajo y procesos de
diseo, desarrollo y manufactura de bienes o servicios hacia una mayor agilidad y
eficiencia, sin errores ni defectos, capaces de responder a los requerimientos y
expectativas del cliente.
Cul es su significado?
Mura

Mura se refiere a cualquier irregularidad, inconsistencia, incumplimiento o variacin

no prevista. Cuando se presenta un mura, el sistema completo se desequilibra.
Mura (Hubbard, 2010) se evita a travs de los principios del Just In Time o Justo a
Tiempo (JAT); conocer a profundidad las necesidades y requerimientos de los
mercados y clientes, trabajar por rdenes y pedidos y, cuando es necesario, realizar
ajustes internos para fijar una demanda constante en un determinado perodo,
acorde a la capacidad de produccin (Heijunka o produccin nivelada).
El JAT requiere que se utilicen diferentes tipos de Kanban,referidos al sistema de
informacin o sealizacin para el control de inventarios en los procesos, cuyo
propsito es asegurar que la produccin est guiada por la demanda (principio de
flujo pull o de jalar) y que se optimiza el flujo de valor.
Por otro lado, mura requiere de una visin sistmica de la organizacin y de los
procesos, para identificar fallos, defectos, no conformidades e incumplimientos, y se
ataca con una cultura orientada a la calidad y la mejora continua, con estrategias
cero defectos y un enfoque preventivo que se instala a todo lo largo y ancho de la
compaa.
Muri
Exceso, sobrecarga o carga pesada, alto nivel de estrs o esfuerzo no razonable.

Se considera muri cuando distintas personas realizan la misma actividad de distinta

manera,

pues podra estar existiendo una duplicidad en las funciones y

responsabilidades asignadas, o se podran estar derivando actividades innecesarias

al no trabajar bajo un esquema estandarizado.
Muri se presenta cuando las personas estn sometidas a excesivo estrs y las
condiciones ergonmicas de los espacios de trabajo no son las adecuadas, se afecta
tanto la salud como el nivel de productividad.
Tambin se considera muri cuando la demanda excede la capacidad de produccin.
Muri provoca

cuellos

de

botella

tiempos

muertos;

provoca

averas

descomposturas en los equipos y afecta la salud y el bienestar de las personas en el

trabajo.
Muri se evita con el mapeo, mejora y estandarizacin de los procesos, con un diseo
adecuado de planta (lay-out) y el uso de tcnicas de calidad como la planeacin de
requerimientos de materiales (MRP), SMED para reducir tiempos de preparacin y
realizar cambios rpidos de moldes, equipo y herramental, mantenimiento
productivo total (TPM), 5S, entre otras.
Muri requiere de colocar a la persona en el centro de las decisiones, cuidar su
entorno y aplicar los principios de la ergonoma; muri se apoya en mtodos de
enriquecimiento del trabajo, empowerment y participacin del trabajador.
Muda
Muda significa desperdicio. Todo aquello que consume recursos y no aporta valor
para el cliente y los procesos. Toda actividad que se considere intil o
innecesaria. Muda es incluso no aprovechar todo el talento y el potencial de las
personas que colaboran en la organizacin.
Se han identificado ocho tipos de muda:
Muda de sobre-produccin

Muda de exceso de inventario o de stock

Muda de retrasos, esperas y paros

Muda de transportes y envos

Muda de desplazamientos y movimientos

Muda de rechazos, fallos y defectos

Muda de sobre-proceso o actividades innecesarias

Muda de talento humano o mal uso de las competencias

Como se puede observar en estos 8 tipos de muda, actividades como control de

calidad, mantenimiento del equipo y maquinaria, transportacin de la materia prima
o el producto, el desplazamiento de las personas y llevar a cabo la limpieza de

nuestro lugar de trabajo son consideradas un desperdicio, aun cuando queda claro
que no todas pueden eliminarse totalmente.
Adems de identificar actividades que en todo sentido son un desperdicio y por
tanto debemos eliminarlas de inmediato, se identifican otras actividades que aun
cuando no agregan valor, son necesarias para asegurar el cumplimiento de
regulaciones o estndares de calidad, o para dar soporte a otras actividades de
valor aadido, mismas que debemos minimizar tanto cuanto sea posible.
Conclusiones
La variacin es el principal enemigo del enfoque lean; sta provoca sobrecargas
(muri)

que

desencadenan

actividades

que

no

aportan

valor

(muda). Asimismo, muri puede ser una consecuencia demura y ambas pueden
conducir

a muda,

incluso

en

algunos mudaque

ya

haban

sido

eliminados

anteriormente (Womack, 2006), por lo que antes de enfocarnos en los 8

desperdicios, debemos desarrollar un sistema de no mura y no muri que vaya ms
all de la observacin de un slo proceso o de una operacin en particular; uno que
aplique un enfoque holstico en el que se incluya el flujo de valor completo
(Makigami, 2010).
Ao de publicacin: 2014.

Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).

Toyota:
Los directivos y empleados de Toyota usan el trmino japons muda cuando hablan sobre
el despilfarro y la eliminacin del muda es el foco de la mayora de las iniciativas de
produccin lean. Pero hay otras dos M igual de importantes para hacer que un trabajo sea
lean ()
Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las mquinas. () La sobrecarga del
personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. La sobrecarga de las mquinas
resulta en averas y defectos.
Mura: Desnivelado. (). En sistemas de produccin normales, a veces hay ms trabajo
que del que las personas o las mquinas pueden manejar y otras veces hay falta de
trabajo. El desnivelado resulta como resultado de un programa de produccin irregular o
de volmenes de produccin fluctuantes debido a problemas internos, como averas, falta
de materiales o defectos.
Es interesante que el enfoque en el muda sea el mtodo ms comn de implementar las
herramientas lean porque el despilfarro es fcil de identificar y de eliminar. Pero en lo que
muchas empresas fallan es en el proceso ms difcil de estabilizar el sistema y crear un

nivelado, un flujo de trabajo lean verdaderamente equilibrado. Este es el concepto de

heijunka en Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizs el principio de Toyota menos
intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el muri y el muda.
Empezar y parar la produccin, una sobreocupacin y luego una subocupacin es un
problema ().
Osenseis, versin Poplean:
Sin prisa, pero sin pausa, como la tortuga. Todos hemos sufrimos las consecuencias
personales y profesionales de correr mucho para hacer algo (con el consiguiente riesgo de
equivocarnos) y despus no tener apenas nada que hacer. Ni tanto, ni tan poco!.
No siempre es fcil nivelar la carga de trabajo, pero seguro que algo puedes hacer para
que se parezca ms a la trayectoria de la tortuga que a la de la liebre: no te estudies todos
los temas de golpe antes de un examen, no es mejor estudiar un tema cada semana?, no
acumules la plancha de varias lavadoras, no es mejor planchar la ropa en cuanto est
seca? (seguro que de esta forma necesitas menos ropa). No es mejor entregar un
informe cada semana que cuatro de golpe a primeros de mes?.
Dale una pensada, seguro que se te ocurren muchas pequeas ideas para nivelar tu carga
de trabajo diaria..
Os recordamos que la prxima semana, con motivo de la celebracin de San
Leandro el 27 de febrero (esa festividad que desde Osenseis proponemos como patrn
de Lean), publicaremos todos los das en nuestro blog, as que si te animas a
enviarnos a info@osenseis.com tus aportaciones, reflexiones, comentarios, experiencias o
impresiones sobre Lean, para nosotros ser un placer publicarlas.
Contamos contigo!
Por cierto, que as, sin darnos cuenta, hemos llegado con sta de hoy a nuestra entrada
200. As que una vez ms, slo nos queda decir una cosa GRACIAS!

Como Lidiar El desperdicio, La Variacion y Sobrecarga

(MUDA, MURA, MURI)
El desperdicio, La Variacion y Sobrecarga (MUDA, MURA, MURI)

"Pocos se dan cuenta que antes del "just in time" y "kanban" Toyota aplic mas de 20 aos de
mejoramiento de calidad total (Company Wide Total Quality Control) "en la fuente" (empezando
con el diseo de producto y proceso para crear calidad en la fuente o jidoka)...lo que le permiti
generar el conocimiento y estabilidad para ser confiable y veloz" Has estudiado la obra "Control
Total de Calidad" de Feingenbaum?
Para lidiar con El desperdicio, la variacion y la sobrecarga (Muda, Mura y Mudi) LEAN y
GEMBA Kaizen no deben ser utilizados como herramientas aisladas sino como un SISTEMA
GERENCIAL y de gestion empresarial o de proyectos. Tiene que haber un "Leadership
Roadmap" -o hoja de ruta estratgica para la alta direccin. Sino no hay xito duradero de
Lean. Punto.

---Existen metodos especificos para combatir cada uno de las M's pero lo mejor es aplicar dichos
metodos en forma coordinada - ejemplo usando el "Toyota House" (busca en Google),
comenzando por la estabilidad de proceso y equipo (control estadistico d procesos y fiabilidad y
mantenimiento adecuado).
Ejemplo: para la Muda se coordina la eliminacion de desperdicio usando la estrategia del Value
Stream Map o Mapa de la Corriente del Valor o diagrama general de flujo de materiales e
informacion (materials and information flow diagram).
Para la Mura (variacion excesiva de la demanda mezclada) se utiliza el Heinjunka o tablero de
nivelacion de cargas o asignaciones de produccion de varios productos. En general el SPC y la
metodologia TQM o 6 Sigma se utilizan para combatir la variacion excesiva en los procesos. En
proyectos o programas puedes utilizar un equivalente heuristico al PERT-nivelado para
balancear y nivelar el trabajo respecto al avance deseado y la disponibilidad de recursos en un
punto en el tiempo.
Para el MURI o sobrecarga tienes que hacer un anlisis de capacidad (cantidad o volumen) y
habilidad (de cumplir especificaciones). Se usa el indicador OEE (overall equipment
effectiveness) o efectividad total del equipo o proceso para entender como la calidad, la
disponibilidad o fiabilidad de equipo/proceso y su rendimiento o capacidad real (volumen de
trabajo real).
Todas estas herramientas y metodos se utilizan por medio de una estrategia global usando el
Hoshin Kanri o despliegue estratgico de plan anual.
Sea que se use una disciplina DMAIC o los 8 pasos de Toyota (A3 process) siempre se esta
aplicando, sea para resolver problemas (pa pasar de una condicin anormal a recuperar el
estndar normal o nivel esperado actual) o para mejorar efectivamente el proceso (para
superarse de una condicin normal o estndar a una condicin o meta superior)...siempre
usamos muchos ciclos PDCA anidados, engranados e integrados dentro del DMAIC (a nivel de
proceso) o como la disciplina de resolucin de problemas (issue management in projects) o
para ejecutar el plan anual (dentro del Hoshin Kanri).