CUPRINS

INTRODUCERE..................................................................................................................... 1
Capitolul 1. Comunicarea.. 4
1.1 Considerente generale... 4
1.2. Funciile comunicrii......................................................................... 6
1.3 Formele i mijloacele de comunicare................................................................ 7

Capitolul 2. Comunicarea organizational ...... 10

2.1. Conceptul de comunicare organizaional ..................................................... 10
2.2. Tipologia comunicrii organizaionale ................................................. 12
2.3. Funciile comunicrii organizaionale . 16
2.4. Rolul comunicrii n obinerea succesului organizaiei ................................... 16
2.5. Bariere de comunicare . 18

Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din Romnia .. ..20
CONCLUZII I RECOMANDRI .. 29
BIBLIOGRAFIE . 31

INTRODUCERE
Comunicarea reprezint putere. Comunicarea este una dintre cele mai vechi aciuni,
folosit att de ctre oameni, ct i de ctre celelalte vieuitoare. Omul a fost creat pentru a
tri ntr-o comunitate, iar pentru aceasta el are nevoie s interacioneze cu ceilali semeni
folosindu-se de comunicare.
Unii dintre noi se nasc cu un talent deosebit de a comunica, punnd n eviden
personalitatea i avnd o capacitate remarcabil de a stpni i a valorifica mijloacele de
comunicare, alii ns au nevoie s dezvolte aceast capacitate, s nvee s comunice,
pentru a interaciona mai uor, pentru a-i menine, pentru a-i imbunti relaiile cu
ceilali, indiferent de natura relaiei.
Oamenii nv de mici s comunice cu ajutorul cuvintelor, dar pe parcursul vieii i
dau seama c, cuvintele uneori nu sunt de ajuns. Atunci cnd i doresc s comunice, s
ofere sau s primeasc informaii ei se folosesc de limbajul verbal, ns exist momente cnd
cuvintele devin neputinciose, sau lipsite de adevr. i n aceste momente oamenii realizeaz
c nu comunic, ofer sau primesc doar ce ii doresc, ci ei transmit i mesaje neintenionate.
Oamenii au dorit ntotdeauna s comunice ntre ei: idei, opinii, atitudini, sentimente,
etc. Istoria comunicrii ncepe cu limbajul semnelor i crearea diverselor limbi i continu n
zilele noastre cu Internet-ul, forma cea mai complex de comunicare.
Oamenii comunic att voit ct i neintenionat prin gesturile, expresiile feei,
limbajul trupului, vestimentaie, etc. Cercettorii au studiat formele comunicrii,
comunicarea fiind una dintre cele mai complexe tiine, cu multiple nelesuri, un proces
dinamic, aflat ntr-o permanent transformare.
Cu ct un individ poate comunica mai bine, mai clar, mai repede, cu att i poate
realiza mai bine scopul propus. Lumea nu poate fi conceput fr comunicare, omul nu
poate s nu comunice. Aceasta deriv din faptul c omul este o fiin cine triete n
comunitate i niciodat izolat.
Formele i modul de comunicare sunt diverse, la fel i mijloacele prin care se
realizeaz comunicarea.
O bun capacitate de comunicare este una dintre calitile de baz ale unui
mamager, poate una dintre cele mai importante, de care depinde cel mai mult succesul
acestuia. Nicki Stanton (1982), n lucrarea sa The Business of Communication, afirm c,
studiindu-se activitatea managerilor, s-a constatat c acetia i petrec 7 minute din 10 ntr-o
2

form de comunicare. Aceast afirmaie nu mai las nici o urm de ndoial asupra
importanei deosebite pa care o prezint studierea comunicrii.
n general, prin comunicare se nelege procesul prin care se schimb informaii cu
ali indivizi.
Activitatea de conducere se definete ca o activitate complex ce are drept scop
eficientizarea eforturilor oamenilor n procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere
presupune existena unor persoane care efectueaz activiti specifice procesului de
management, aceste persoane fiind denumite, manageri.
Exist opinii diferite n ceea ce privete definirea managerului (cadru de conducere).
Definiia adoptat de majoritatea specialitilor este: orice persoan care ocup o
funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un manager (cadru de
conducere), indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.

Capitolul 1. Comunicarea

1.1 Considerente generale

Etimologia cuvntului este latin, communicare nsemnnd a face comun, a
mprti.
Dicionarul explicativ al limbii romne explic termenul comunicare: Aciunea de a
comunica i rezultatul ei. 1. ntiinare, tire, veste: raport, relaie, legtur., a comunica A
face cunoscut: a da de tire, a informa, a ntiina, a spune.
Dicionarul Oxford al limbii engleze, d comunicrii urmtoarea definiie:
Comunicare 1. Aciunea de a comunica sau mprti, 2. mprtirea, transmiterea
sau schimbul de idei, cunotine, informaii, etc.
Comunicarea poate fi verbal i non-verbal. La rndul su, comunicarea verbal
poate fi scris i oral.
Comunicarea poate fi definit ca un proces activ prin care se schimb informaii ntre
un emitor i un receptor. O definiie mai ampl a comunicrii aparine sociologului Mircea
Agabrian (2008), acesta fiind de prere c, comunicarea este un proces prin care informaia
este schimbat ntre indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente.
Putem observa cu uurin c in procesul comunicrii sunt implicai patru factori elementari:
emitor, receptor, canal de transmitere a informaiei i mesaj propriu-zis. Esena acestui
proces este de a efectua transferul informaiei de la un subiect la cellalt. Aceasta poate fi
considerat o schem simpl a comunicrii. O comunicare ampl si eficient presupune
existena unor abiliti de baz n a transmite mesajul, a asculta, a formula ntrebri i a
acorda feedback.
EMITOR
Codarea mesajului
Selectarea i
interpretrea
feedback-ului

mesaj

Canal de transmitere

mesaj

RECEPTOR
Decodarea mesajului

Surse de distorsiune
(zgomot,lumina,
temperatura,
aglomeraie,factori psihici)

FEEDBACK
4

Fig.1 Schema comunicrii

Dup cum am putut observa i n Fig.1, procesul comunicrii presupune codarea i

transmiterea mesajului de la emitor la receptor pe un anumit canal de transmitere-oral,
scris, electronic; la rndul su, receptorul decodeaz informaia primit potrivit experienei
i cunotinelor sale i retransmite emitorului ceea ce a neles- acorda feedback, procesul
relundu-se pn la clarificarea informaiilor.
Dac ne raportm la experiena zilnic, contientizm c prin comunicare suntem n
msur s stabilim legturi cu ali oameni. Aceste legturi, conexiuni,pot fi fcute att ntre o
persoan i o alt persoan ct i ntre o persoan sau un grup sau ntre grupuri de oameni.
n cartea sa Tehnici de comunicare, Alina Coman (2008), ne propune o taxonomie a
formelor comunicrii:
Criteriu
1. Numrul de participani

Forme de comunicare
1.1. intrapersonal
1.2. interpersonal
1.3. n grup
1.4. public
1.5. de mas

2. Sistemul de coduri

2.1. verbal
2.2. paraverbal
2.3. nonverbal

3. Natura interaciunii

3.1. direct
3.2. indirect

4. Natura coninutului

4.1. referenial
4.2. operaional-metodologic

5.Finalitatea actului comunicativ

5.1. accidental
5.2. subiectiv
5.3. instrumental

6. Capacitatea autoreglrii

6.1. unidirecional
6.2. bidirecional

7. Scopul urmrit

7.1. oficial
7.2. neoficial

8. Frecvena comunicrii

8.1. permanent
8.2. periodic
8.3. aperiodic

9. Statutul interlocutorilor

9.1. vertical
9.2. orizontal

10. Domeniul de activitate la care se refer

10.1. organizaional
10.2. educaional
10.3. publicitar
10.4. politic
10.5. de afaceri
10.6. intercultural

Fig. 2. O taxonomie a formelor comunicrii umane

Din Fig.2., reiese c, n funcie de criteriul ales exist mai multe forme de comunicare.
Formele sunt distincte i separate una de cealalt suficient de mult astfel nct s aib
sistemul lor propriu de transmitere a mesajelor.

1.2. Funciile comunicrii

Primele preocupri aferente definirii funciilor comunicrii aparin lui Aristotel.
Acesta a oferit prima clasificare potrivit creia comunicarea public poate ndeplini una
dintre funciile urmtoare: funcia politic- sau deliberativ, atunci cnd discursul stabilete
oportunitatea sau, dimpotriv, inoportunitatea unei aciuni cu caracter public, funcia
forensic- sau judiciar, ce const n dovedirea justeii sau a imoralitii unor fapte deja
petrecute, pe care le aprob sau le incrimineaz, funcia epideictic- sau demonstrativ,
axat pe elogierea sau blamarea unor personaliti, pe exprimarea satisfaciei fa de un
eveniment favorabil, ori deplngerea urmrilor unei calamiti 1.
Pe de alt parte, plecnd de la o schem simpl a comunicrii, Buhler (1933) a
evideniat trei funcii ale acesteia pe care le-a numit: prezentativ (sau expresiv), ce
constituie o expresie a locatorului, apelativ-ce desemna apelul ctre auditor i
reprezentativ-ce fcea trimitere la starea de lucruri. Cu alte cuvinte, Buhler constata c
vorbirea poate fi conceput ca expresie n raport cu emitorul, ca reprezentare n raport cu
mesajul i ca apel n raport cu destinatarul 2 .
O alt clasificare a funciilor comunicrii este oferit de ctre Roman Jakobson
(1960), acesta realizeaz o distincie dintre forma i coninutul mesajului, atand astfel
funcii distincte acestor dou componente. Clasificarea sa cuprinde urmtoarele funcii: a)

1
2

Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 116
Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale i particulare. Ed. Paideia, Bucureti, 2006

emotiv- ce const n evidenierea strilor interne ale emitorului, precum interjecii de

tipul of, sc, ura, huo, unele forme verbale precum expresii de genul: Doamne ferete, fir-ar
s fie, precum i o sum impresionant de mijloace stilistice prin care exprimm reaciile
noastre sufleteti la contactul cu realitatea nconjurtoare,
b) conativ sau persuasiv sau retoric ce e ndreptat ctre destinatarul comunicrii, de la
care se intenioneaz s se obin un anume tip de rspuns,
c) funcia poetic ce este centrat pe mesaj, dar nu are n vedere i referina, adic situaia
sau fenomenul real pe care le vizeaz comunicarea; dac limbajul tiinific pune accentul
asupra despre ce se vorbete, accentul n cazul limbajului poetic cade asupra ideei de cum se
spune;
d) funcia referenial- care pe lng referina mesajului vizeaz i cadrul situaional n care
are loc transmiterea acestuia,
e) funcia metalingvistic se manifest ori de cte ori n cadrul comunicrii apare necesitatea
de a se atrage atenia asupra codului utilizat. Perifrazele explicative care precizeaz
accepiunea n care trebuie neles un termen, gesturile sau tonul ce indic receptorului
cheia n care trebuie decodificat mesajul aparin sferei metalingvisticului,
f) funcia fatic- are n vedere caracteristicile canalului de comunicare i controlul bunei
funcionri a acestuia, o astfel de funcie o au gesturile sau formulele de salut, o multitudine
de semnale fatice nsoesc comunicarea interpersonal prin confirmri verbale 3
Conform concepiei lui Jakobson, cele ase funcii definite de el coexist n orice tip
de comunicare, ns difer de la caz la caz ierarhia lor de importan, stratificarea rezultat
constituind un criteriu de clasificare a evenimentelor verbale. Dei sunt evideniate ase
aspecte fundamentale ale limbii, cu greu se pot gsi mesaje verbale care s ndeplineasc
numai o funcie; structura verbal a unui mesaj depinde cu precdere de funcia
predominant4.

1.3 Formele i mijloacele de comunicare

Mesajul pe care emitentul l transmite receptorului se poate prezenta sub form:,
oral i neverbal (nonverbal). Fiecare scris din aceste trei forme prezint o serie de

3
4

Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 117 -120
Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 120

avantaje i dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiia esenial n
realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, ntr-o
organizaie, este principalul emitor, va folosi forma care este cea mai uoar att pentru
el, ct i pentru destinatar. Unii indivizi neleg mai bine mesajul oral, alii pe cel scris. Este
preferat mesajul scris, din considerente de precizie.
Comunicarea scris folosete limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rmne
nregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenionai. n cadrul organizaiilor este
inevitabil aceast form. Ea se concretizeaz n documente precum: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizeaz prin: lizibilitate (mesaj uor de
citit), corectitudine i adecvare.
Are avantajul unei pregtiri atente a mesajului, care i confer claritate, precizie i
posibilitatea utilizrii unor procedee corespunztoare.
Marele dezavantaj const n faptul c necesit mult timp pentru reacie, iar costurile
sunt ridicate, att cele directe (hrtie, tipar, transmitere), ct i cele indirecte (arhivare,
deteriorarea mediului).
Pentru a fi eficient, comunicarea scris trebuie s emane o atitudine pozitiv, care
ine de: politee, consideraie, claritate, concizie, completitudine i mod de organizare.
Comunicarea oral folosete limbajul verbal i este utilizat pe scar foarte larg,
reprezentnd aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicrii de ctre manageri.
Interlocutorul poate fi o persoan comunicare fa n fa (interpersonal, care poate fi i
interactiv) sau un grup (comunicare n faa unui auditoriu). n general, comunicarea verbal
include: relatri despre evenimente, mprejurri, sentimente i reacii, prerile despre
oricine i orice, opinii. n cadrul organizaiei, acest tip de comunicare vizeaz: schimbul de
informaii, instruirea subordonailor, modificarea identitii individuale sau de grup,
influenarea atitudinii subalternilor, meninerea sau modificarea culturii manageriale etc. n
afara organizaiei, comunicarea verbal vizeaz: crearea i meninerea unei imagini
favorabile, a unor relaii ct mai bune cu diveri parteneri, explicarea politicii organizaiei
etc.
O importan deosebit o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel
nct acesta s fie convingtor, clar, scurt i precis pentru a-i atinge inta.
Aceast modalitate de comunicare prezint o serie de avantaje: schimb rapid de
informaii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaiei ef-subaltern,
8

flexibilitatea exprimrii, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectiviti),

costuri mai reduse etc.
Adresarea verbal are i dezavantaje, legate de faptul c dialogul poate conduce la
pierdere de timp i nu se ncheie ntotdeauna cu acordul prilor, iar n cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde i o parte a informaiilor, deoarece sunt
filtrate de fiecare ef ierarhic.
Comunicarea nonverbal const n transmiterea mesajelor prin alt mijloc dect
scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimic, micri ale corpului etc. i care sunt de fapt
,,mesaje pariale sau adiionale ce completeaz coninutul mesajelor verbale. Poate fi un
mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale,
completate de limbajul paraverbal (forma vocal de limbaj neverbal precum: inflexiunea i
tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele ntre cuvinte
etc.) apeleaz la toate simurile noastre i se bazeaz pe seturi de simboluri care pot avea un
neles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbal sunt:
comunicarea senzorial se bazeaz pe ceea ce recepionm prin intermediul
simurilor;
comunicarea estetic prin care se transmit diferite emoii artistice;
comunicarea nsemnelor (insigne, fanioane, uniforme) i a simbolurilor (titulatur,
decoraii).
Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul
corpului (expresia feei, a ochilor, poziia fizic, n special a capului i a minilor), decorul
biroului, modul de folosire a spaiului i mbrcmintea.

Formele

de

manifestare

ale

comunicrii neverbale cele mai eficiente sunt ilustrrile (cnd se face apel la prezentarea
unor obiecte) i manifestrile afective (stri emoionale, inflexiunea vocii).
Limbajele neverbale nsoesc i comunicarea scris; ele sunt legate de aspectul grafic
al foii, structura i formatul scrierii.

Capitolul 2. Comunicarea organizationala

2.1. Conceptul de comunicare organizaional

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a
oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.
Potrivit autorului paradigmatic C. Russu comunicarea reprezint procesul de
transmitere a informaiilor de la o persoan la alta prin intermediul mesajelor simbolice
sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feei, gesturi care servesc nelegerii reciproce
a persoanelor n vederea realizrii obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara
ntregii organizaii 5 .
Cu toii facem parte din diferite organizaii, nu putem trii izolai, trebuie s
interacionm, i avem nevoia de a lua decizii.
Ce sunt organizaiile?
-

Organizaia presupune un grup de fiine umane

Exist un scop sau mai multe scopuri explicit formulate

de obicei considerate

comune membrilor organizaiilor

-

Exist o structur raional , instituionalizat, a prilor componente ale organizaiei

Membrii grupului interacioneaz ntre ei pentru a-i satisface scopul comun.

Organizaia este o form raional, instituionalizat, de interaciune a unui grup de
persoane, justificat de intersul atingerii unui scop comun.
Lapassade definete organizatia drept grupuri de grupuri

Exemple de organizaii:
-

Forma de organizare: publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale)

Scopul principal declarat: profit, nonprofit

Tipul de producie: producie unicat, serie mic, serie mare, producie de mas

Dimensiunea sau numrul angajailor: mici, mari, medii

Importan/impact: local, regional, naionale, multinaionale, globale 6

Organizaiile produc mai bine i mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizai.
Principiile pe baza crora organizaiile au reuit s produc n mod eficient diverse bunuri:

Russu, C., Comunicarea organizaional, volumul Sistemul informaional managerial al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2001,
p. 46.
6
M. Preda, Comportament organizaional, Ed Polirom, Bucureti, 2006, pp. 15-19

10

Diviziunea muncii a condus la specializarea muncitorilor i la o productivitate mai

mare

Economia de scal, adic scderea preurilor pe un exemplar datorit producerii unui

numr foarte mare de exemplare din acelai produs

Economia de scop , presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bun a unor
resurse subutilizate n cazul produciei insuficient organizate 7
Cele mai importante funcii n cadrul unei organizatii sunt :
-

Planificarea

Producia

Vnzarea

Managementul

n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca procesul prin care are loc schimbul
de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei 8.
Comunicarea organizaional implic dou concepte, cel de comunicare i cel de
organizaie, dac pe cel de comunicare l-am discutat deja, organizaia poate fi definit ca
un grup de dimensiune relativ mare care are norme, un numr de scopuri sau obiective
oficiale, o structur de statusuri i roluri precum i un set de reguli destinate s promoveze
obiectivele sale 9. Pe de alt parte, organizaia reprezint cardul social n care se
ncadreaz i se integreaz membrii unei societi i care se constituie cu scopul realizrii
unui grup de obiective dinamice stabilite 10.
Analiznd caracteristicile organizaiilor, n lucrarea intitulat

Managementul

organizaiei (2008), autorii reliefeaz urmtoarele caracteristici cu ajutorul crora

organizaia se identific: cultura organizaional-mpreun cu tot ce presupune aceasta:
valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor, convingeri i viziuni despre lume, simboluri i
semnificaii, tradiii i obiceiuri; structura- care se refer la aspectele tangibile ale
organizaiei: organigrama, sisteme de recrutare, motivare i formare, la politicile sale i la
sistemele formale de conducere i control, la structurarea ierarhic; colectivitate de indivizicare nu numai c sunt influenai n mod diferit de socializarea lor, de modalitile commune

M. Preda, Comportament organizaional, Ed Polirom, Bucureti, 2006, pp. 20-23

Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz, Bucureti, Editura
Ministerului Administraiei i Internelor, 2006, p. 22.
9
Agabrian, Mircea, Strategii de comunicare eficient. Iai, Ed. Institutul European, 2008, p. 55
10
Rusu, C, 2003 apud Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, 2008, p.10
8

11

de a aciona i de a nelege realitile organizaiei, dar pot influena n grade diverse, mai
ales dac ocup funcii strategice, cultura i structura organizaiei 11 .
n ceea ce privete comunicarea organizaional, aceasta este un proces, de regul
intenionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul
organizaiei cu scopul infptuirii atat a obiectivelor individuale cat i a celor colective 12 . De
calitatea aceste comunicri depinde n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor
organizaiei; am putea spune c rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea
rolului muncii n echip i cu shimbarea tipului de leadership.

2.2. Tipologia comunicrii organizaionale

n cadrul companiei se ntlnesc mai multe tipuri de comunicare precum cea scris
sau oral, verbal sau nonverbal, intern- formal i informal i extern.
n cadrul comunicrii interne se ntlnesc comunicarea formal i cea informal.
Comunicarea realizat formal, respect structurile organizaiei, organigrama companiei n
timp ce comunicarea informal se desfoar n contextul relaiilor interpersonale stabilite
ntre angajai. Cu scopul de a face distincie ntre comunicarea formal i cea informal, n
cartea sa intitulat Comunicarea intern n organizaii, autoarea consider suficient
invocarea misiunii organizaiei respectiv tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la
aspecte profesionale, reprezint comunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socioafective reprezint comunicarea informal13.
Comunicarea informal se intalnete de cele mai multe ori n cadrul grupurilor de
lucru i poate fi considerat o trstur a leadership-ului informal. Nu de puine ori liderul
informal al grupului este cel care rspndete zvonurile din organizaie, le investete cu
semnificaii i le transform, dac este cazul, in aciune. Din punct de vedere pozitiv, acest
tip de comunicare ajut la comunicarea intre membrii organizaiei i asigur un climat de
armonie bazat pe inelegerea colaboratorilor, fiind i un vector de propagare a valorilor
organizaiei. Tot aceast comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a
organizaiei in exterior.
11

Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, Managementul organizaiei. Bucureti. Ed. Tritonic, 2008, p. 14
Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei. Bucureti. Ed. All Beck, 2033, p. 239
13
Cismaru, Diana-Maria,Comunicarea intern n organizaii. Bucureti. Ed. Tritonic, 2008, p. 46
12

12

Pe de alt parte comunicarea formal este cea care asigur circulaia fluxului de
informaii absolute necesare pentru realizarea obiectivelor organizaiei i buna sa
funcionare: ordine, regulamente, indicaii pe linie ierarhic. Nerespectarea acestora atrage
dup sine sanciuni (att n plan individual ct i colectiv) i poate aduce prejudicii
funcionrii organizaiei.
n cadrul comunicrii formale, comunicarea pe circuitele ierarhice are loc ascendentadic de la baz spre vrful organizaiei sau comunicarea de jos n sus, descendent- adic de
la vrf spre baza organizaiei sau comunicarea de sus n jos, i orizontal, adic ntre angajai
ce aparin unor departamente diferite sau aceluiai departament, dar care se afl la acelai
nivel ierarhic-comunicarea pe orizontal.
Comunicarea descendent (de sus n jos) are loc ntre efi i subordonai. Principalul
scop al acestei comunicri este de a influena, sau schimba comportamentele subalternilor
astfel nct performanele i randamentul acestora s creasc. n lucrarea intitulat Tratat de
psihologie organizaional managerial (2004), autorul identific urmtoarele funcii ale
comunicrii descendente respectiv:

implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor

(necesare organizaiei in vederea bunei desfurri a activitii sau a obinerii succesului

organizaional); transmiterea normelor/instruciunilor/comenzilor i a raiunilor acestora
(informaii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete i la legturile existente
ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate n cadrul organizaiei);
furnizarea informaiilor cu privire la practice i proceduri, astfel spus, la politica organizaiei,
la regulile i regulamentele existente n ea, la beneficiile i aranjamentele structurale;
- feedback-uri privind performantele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea
rezultatelor obinute n munca); ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonai
i, mai ales, a pune n accord misiunea organizaiei cu valorile ei culturale, astfel nct
angajaii s participe nu doar la activitile productive, ci i la ceremoniile organizate cu
diferite prilejuri) 14.
Comunicarea ascendent (de jos n sus)

se desfoar de la niveluri ierarhice

inferioare ctre cele superioare, de la subordonai la efi. Sunt vehiculate informaii de care
managerii au nevoie n procesul planificrii, organizrii i conducerii activitilor.

De

asemenea, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonaiilor de a fi luai n

14

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaional manageral. Vol. I. Iai, Polirom, 2004, p. 502

13

considerare, de a li se lua n seam revendicrile, plngerile. De asemenea, comunicarea de

jos n sus cuprinde i urmtoarele aspecte: ofer feedback de ctre angajai, faciliteaz i
susine implementarea unor decizii, ncurajeaz propunerea unor idei valoroase, valorizeaz
i motiveaz angajaii. Comunicare de jos n sus poate fi stimulat i susinut fie prin
sistemul de chestionare de opinii fie prin sistemul de sugestii.
Scopul comunicrii orizontale l constituie coordonarea eforturilor n vederea
realizrii propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora.
Dat fiind faptul c se desfoar ntre persoanele situate la acelai nivel ierarhic, ne mai
existnd diferene de statute ierarhice, aceast comunicare capt un caracter mai relaxat.
Acest tip de comunicare in cadrul organizaiilor asigur urmtoarele apecte:
- transmiterea problemelor i excepiilor (mesajele conin informaii referitoare la dificultile
aprute n activitile curente, ca i la abaterile de la regul, de la normal, ceea ce afecteaz
productivitatea organizaiei);
- furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice
propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau
eficenei activitii);
- ntocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii
superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor obinute,
la ritmul realizrilor, o performan putnd fi realizata nainte de termen, dar i cu o
oarecare ntrziere);
- revendicri i dispute (acestea sunt mesajele care conin nemulumirile, plngerile,
disputele i conflictele angajailor; ele sunt transmise in ideea considerrii/cunoateri i, mai
ales, a soluionrii lor);
- informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul vnzrilor pe
o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc.- informaii de care managerii
superiori au nevoie n deciziile lor)15
Comunicarea extern mbrac mai multe forme, Annie Bartoli, ( apud Cismaru,
Diana-Maria, 2008, p.123) menioneaz trei tipuri de comunicare extern:
operaional- realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul
organizaiei,o mare parte din angajaii unei companii au legturi profesionale cu
15

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaional manageral. Vol. I. Iai, Polirom, 2004, p.503

14

personae din mediul extern al companiei, astfel fiecare angajat n parte este obligat
s comunice, n calitate de reprezentant al organizaiei cu partenerii externi ai
acesteia- furnizori, clieni, autoriti publice. n acest fel fiecare angajat transmite o
anumit imagine i anumite mesaje din partea companiei i primete informaii pe
care ulterior le transmite organizaiei.
strategic- const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare, ea
mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii cu mediul extern i previzionarea
evoluiei i schimbrilor ce se pot produce n exteriorul companiei i care pot afecta
activitatea acesteia. n ncercarea de a rezista la mediul extern extreme de
concurenial, organizaia este obligat s dezvolte i s menin relaii profitabile cu
actorii cheie precum autoritile locale, directorii altor companii, de obicei cu
persoanele influente. Observarea mediului extern i previzionarea evoluiei lui se
realizeaz cu ajutorul membrilor organizaiei care capteaz informaiile considerate
strategice.
de promovare- publicitate, relaii publice; se desfoar unilateral respective dinspre
organizaie ctre mediul exterior al acesteia, n acest caz, organizaia ca instituie
fiind cea care menine legtura cu exteriorul dnd informaii despre serviciile i
produsele oferite, promovndu-i valorile, fcndu-se cunoscut. Formele mbrcate
de acest tip de comunicare extern sunt:
o publicitatea- cu ajutorul mass-media sau propriile material publicitare
o promovarea vnzrilor
o sponsorizrile- finanarea diferitelor activiti culturale sau sportive
o mecenatul- ajutor finnaciar sau logistic acordat artitilor, sau ONG
o articole despre organizaie n publicaii de specialitate
o organizarea unor zile de tip portilor deschise
o aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare-prin detaarea personal
de personal

15

2.3. Funciile comunicrii organizaionale

Comunicarea are trei funcii principale, legate de trei procese din organizaie;
producia, meninerea i inovarea.
Funcia de producie se refer la coordonarea i controlul activitilor legate de
producerea de bunuri sau servicii. Practic, acest tip de comunicare cuprinde instruciuni i
proceduri i se refer la organizarea grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele
probleme care apar n timpul activitii comune.
Funcia de meninere are n vedere asigurarea condiiilor de funcionare a
organizaiei, adic regulile i politicile. Acestea pot influena percepiile indivizilor n ceea ce
privete locul pe care l ocup fiecare n organiztaie, gradul i valoarea colaborrii,
necesitatea ndeplinirii cerinelor legate de activitatea de producie.
Funcia de inovaie se ocup de schimbrile care apar n organizaie i care pot afecta
misiunea i obiectivele acestea, valorile i comportamentul organizaional. n acest context
comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomandri, etc.

2.4. Rolul comunicrii n obinerea succesului organizaiei

ntr-o

organizaie,

comunicarea

prezint o importan capital. Dac

ar fi s

ne referim numai la decizia managerial i ar fi suficient sublinierea c o bun adoptare a

acesteia i o reuit execuie a ei sunt de neconceput fr o comunicare perfect ntre
membrii echipei manageriale i ntre acetia i restul angajailor. Managementul const, mai
presus de orice, n realizarea, cu ajutorul comunicrii, a unui proces de influenare
interpersonal exercitat ntr-o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea
unor obiective. A conduce nseamn a comunica, nseamn, nainte de toate, a transmite
idei,sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor. Astzi,
comunicarea a devenit din ce n ce mai important i mai nuanat. n viaa
profesional,angajaii se confrunt cu un exces de informaii, dar i cu insuficiena i chiar
absena comunicrii.
Informarea i comunicarea sunt dou noiuni diferite, ns interdependente.
Informarea pune persoanele nrelaii cu anumite informaii, iar comunicarea pune
persoanele n relaii cu alte persoane.Ce nseamn ns a comunica? Acest termen const n
transmiterea unor informaii de ctre osurs (emitor) unuia sau mai multor destinatari
(receptori), prin intermediul unor canale i mijloace decomunicare sub forma mesajelor
16

simbolice (codificate) i retransmiterea unui mesaj (rspuns) de la receptor ctre emitor

(definiie preluat din manualul Conducerea resurselor umane Radu Emilian).
O bun comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciproc care va
favoriza dezvoltarea organizaiei spre nfptuirea obiectivelor propuse, putndu-se crea
astfel un climat uman generator de eficien i satisfacii. Misiunea comunicrii n
organizaie este aceea de a o poziiona, de a-I conferi o personalitate recunoscut i o
identitate distinct fa de concuren. Comunicarea intern este aceea care se dezvolt n
cadrul relaiilor dintre resursele umane ale organizaiei. Ea este cea care se impune cu
prioritate n cadrul politicii de comunicare a ntreprinderii. O organizaie nu va putea s-i
creeze o imagine favorabil pe pia sau n faa partenerilor si de afaceri atta timp ct
personalul su este insuficient informat, ascultat. Activitatea managerial nsi este un
proces complex i continuu de comunicare. O cerin special fa de manager este aceea de
a fi un bun comunicator, cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a
implicrii sau nu a managerului, ci dac el comunic bine sau nu. De el depinde n mare
msur succesul organizaiei, de modul n care acesta transmite informaiile i de felul ncare
i ascult pe cei din jurul su; pentru c deosebit de important pentru orice proces de
comunicare este ascultarea. Specialitii propun i tehnici de succes n ceea ce privete
ascultarea. Angajaii unei organizaii trebuie s neleag ncotro se ndreapt aceasta, ei au
nevoie s le fie recunoscute competenele, au nevoie s fie ascultai. O bun comunicare
are un efect pozitiv asupra climatului intern i, implicit, asupra imaginii globale a organizaiei.
Comunicarea intern contribuie la construirea imaginii organizaiei alturi de comunicarea
extern (relaiile organizaiei cu piaa i cu partenerii de afaceri).
Comunicarea este, astfel, o necesitate n cadrul organizaiei, la locul de munc,
mbogind coninutul propriei personaliti i integrnd informaiile primite i transmind
noi informaii. Ea este mijlocul prin care se confer unitate ntregii activiti dintr-o
ntreprindere. Comunicarea ajut ntregul personal din organizaie s se descopere, s
converseze, s se contrazic i s cad de acord, s ia decizii mpreun etc. Totodat, o
comunicare eficient i va ajuta pe oameni s tie ce urmrete organizaia, ce se ateapt de
la ei, care le sunt sarcinile de ndeplinit. Imaginea organizaiei depinde de imaginea difuzat
de oamenii ce o alctuiesc. Experiena a artat c cele mai bine vzute organizaii sunt cele
n care personalul este motivat, informat, poate s rspund la critici i s explice
dificultile, s difuzeze succesul i s-i vnd meritele (Conducerea resurselor umane Radu
17

Emilian). Tipurile de organizaii sunt foarte diferite, iar grupurile umane din cadrul acestora
sunt de foarte multe ori eterogene. Totui singura modalitate de a soluiona problemele
aprute n cadrul unei organizaii este comunicarea. Uzm de aceasta n aproape oricare
moment al vieii noastre personale, sociale i profesionale. Apar aproape inevitabil n cadrul
grupului diverse conflicte, tensiuni, lupte pentru putere sau supremaie, uneori unii membrii
manifest lipsa de interes pentru ndeplinirea obiectivelor grupului, alii au lips de iniiativ
etc. Toate grupurile pun presiuni asupra membrilor pentru a-i determina s se conformeze
regulilor grupului. Cu alte cuvinte apar tensiuni care trebuie echilibrate. Eficiena liderului
depinde de msura n care acesta le poate influena. Acesta le influeneaz prin comunicare.
Nu exista alt mijloc care s determine schimbarea atitudinii, comportamentului, rezultatelor
unei persoane sau unui grup.

2.5. Bariere de comunicare

n general, se poate spune c n orice organizaie se obin rezultate mai bune prin
nelegerea obligaiilor, prin deschidere i ncredere mai degrab dect prin tactici punitive,
deoarece nencrederea n capacitatea superiorilor duce la un stil de comunicare defensiv al
subordonailor.
Comunicarea real apare doar cnd se ascult cu nelegere pentru starea emoional
i sensurile create de vorbitor, adic empatic.
Barierele n comunicare ar putea fi depite utiliznd mai mult ascultarea dect
explicaia, crede Harville (1992). Trebuie pus un accent mai mare pe studiul nelegerii
corecte a comunicrii, ca mod de deblocare a relaiilor interpersonale n organizaie. Pentru
obinerea conformrii, managerii trebuie s-i controleze stilul de comunicare, deplasnd
accentul de la ce spun, la modul cum spun.
Dup prerea lui Steers (1991, citat de Ritt, 2004) factorii care influeneaz n mare
msur natura, direcia i calitatea comunicrii interpersonale ntr-o organizaie sunt:
influenele sociale diferene de status, norme i roluri jucate n echip; acestea
determin cine se adreseaz cui i n ce mod;
percepia proceselor din organizaie de ctre angajai influenat de prerea lor
despre superiori i de unele instruciuni contradictorii pe care le primesc;
structura organizaiei o mai mare descentralizare determin o comunicare
participativ.
18

Barierele de comunicare pot fi depite. Depinde n mare msur de manageri ca

distorsiunile s fie reduse i acceptarea informaiei relevante s creasc. n acest scop ei
trebuie s se concentreze asupra ctorva tehnici importante:
-

clarificarea naturii sarcinii;

organizarea

unor

edine

interdepartamentale

care

oamenii

s-i

mprteasc informaiile deinute, problemele cu care se confrunt i soluiile

posibile;
-

exersarea abilitii tuturor de a asculta activ.

Printre greelile frecvente ale superiorilor n relaia lor cu subordonaii, care pot fi
bariere de comunicare, Atkinson (1984) enumer:

atitudinea autoritar determin jignire i team;

atitudinea amenintoare nu d rezultate, doar i irit pe subordonai;

oferirea unor sfaturi nesolicitate;

mesaje nesigure provoac confuzie;

reinerea

unei

pri

importante

din

informaie

duce

la

jignirea

profesionalismului subordonailor;
-

tergiversri i refuzul opiniilor subordonailor determin cea mai

Aceste greeli trebuie evitate, iar superiorul trebuie s-i dezvolte capacitatea de a-i
mbunti relaia cu subordonaii. El trebuie s constituie pentru acetia un exemplu.

19

Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din Romnia

Compania X-Trade Brokers este o companie recent nfiinat, primul su sediu fiind
inaugurat n anul 2002 la Varovia, n Polonia i fiind recunoscut ca X-Trade LTD, primul
broker Forex.
n anul 2004 X-Trade devine X-Trade Brokers, urmnd ca n 2005 s aib loc cel mai
important eveniment respectiv recunoaterea sa de ctre CNVM practic, n 2005 X-Trade
Brokers Dom Maklerski SA este autorizat de ctre Comisia Naional a Valorilor Mobiliare
din Polonia pentru a oferi servicii de investiii financiare pentru toate produsele financiare i
totodat este desemnat cea mai bun cas de brokeraj din Europa de Est de ctre Money
Markets Journal.
n 2007 X-Trade Brokers DM SA devine membru al Warsaw Stock Exchange i al Casei
Naionale Poloneze de Compensare, i este i momentul n care compania i deshide prima
sucursal respectiv cea din Cehia. n perioada 2007-2012 X-Trade Brokers deschide 16
sucursale n ntreaga lume (Germania, Spania, Portugalia, Frana, Slovacia, Italia, Ungaria,
Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Grecia, Bulgaria, China, India i Turcia.)
n februarie 2009 X-Trade Brokers i deschide prima sucursal din Romnia, cu sediul
la Bucureti. Compania acioneaz ca intermediar pe Bursa de Valori din Varovia i ca
Market Maker de instrumente financiare derivate- Contracte pentru Diferen (CFD-uri) i
Opiuni- avnd ca suport intrumente tranzacionate pe pieele valutare (forex), monetare,
de mrfuri i de capital ( aciuni i indici bursieri), pe toate continentele.
Valorile X-Trade Brokers dup cum susine i CEO-ul companiei, Jakub Zablocki, sunt
succesul, prestigiul i a fi cei mai buni n ceea ce facem. Aceste valori sunt susinute si de
ctre numeroasele premii obinute de-a lungul timpului, n 2009- Forbes Magazine a declarat
XTB ca fiind cel mai bun broker din Polonia; n 2010- World Finance (UK) i Brokerwahl.de
numeau XTB- cel mai bun broker forex n Europa de Est; n 2011 la MoneyExpo Prague- XTB
este desemnat Brokerul Anului i n acelai an ctig premiul Best Brokerage House in
Europe, acordat n cadrul evenimentului Global Banking & Finance Review Awards i n
sfrit, n 2012 ctig premiul pentru cele mai bune prognoze tranzaionale acordat de
ctre Bulls & Bears Award, Pariket.

20

Misiunea i viziunea X-Trade Brokers Romnia. XTB Romnia ofer clienilor si

soluii tehnologice avansate de tranzacionare, consultan la cele mai nalte standarde i o
gam larg de programe educaionale care include tutoriale de trancaionare, analiz
tehnic i fundamental, psihologia investitorului i managementul riscului. Totodat, XTrade Brokers i doreste crearea unnui cadru ct mai eficient, profesionist i prietenos
pentru tranzacionarea pe piaa valutar i pe piaa de produse financiare derivate. X-Trade
Brokers pune la dispoziia clienilor si costuri i spreaduri cu adevrat competitive. Canalul
preponderent de comunicare n vederea tranzacionarii este internetul. Se preiau, de
asemenea, ordine prin intermediul telefonului sau prin orice canal alternativ, mai ales n
cazul unor discontinuiti n conexiunile de intenet.
X-Trade Brokers i propune s devin un lider n rndul intermediarilor i a
formatorilor de pia pe piaa valutar i pe piaa produselor financiare derivate din
Romnia. Acest scop va fi atins prin:

asigurarea de maxim transparen i bune practici prin conformarea la cerinele

instituiilor care reglementeaz pieele financiare (n Romnia, CNVM)

asigurarea siguranei fondurilor depozitate de ctre clieni prin conformarea la cerinele

instituiilor care reglementeaz pieele financiare (n Romnia, CNVM)

prezena local i asigurarea unor relaii de calitate cu clienii si

punerea la dispoziia clienilor si a unei platforme de tranzacionare de ultim generaie

i n continu dezvoltare

asigurarea unor costuri de tranzacionare competitive pentru clieni

implicarea efectiv a companiei n cultivarea investiional a clienilor si

X-Trade Brokers nu ofer consultan investiional, ns dorete s se angajeze n
activiti care au ca scop creterea gradului de familiarizare a clienilor cu principiile de
funcionare a pieelor financiare.
XTB- Romnia este format din 17 membri dup cum urmeaz: un manager general,
un asistent manager subordonat managerului general , trei analiti financiari subordonai la
rndul lor tot managerului general, un manager de proiect n departamentul de marketing i
imagine subordonat managerului general, patru ageni de vnzri (brokeri) ce sunt
subordonai managerului general i n strns legtur cu departamentul de analiz, doi
ageni n departamentul de dealimg i compliance, o secretar n departamentul

21

Adminstrativ i patru ageni n departamentul de Call Center; mai jos este schiat
organigrama companiei.

Manager General

Dep.de Marketing i
imagine

1 agent

Dep. de Vnzri

1 agent

1 agent

1 agent

Dep. de Call Center

1 agent

1 agent

1 agent

Dep.de Analiz

1 agent

1 agent

1 agent

1 agent

Dep.de Dealing

1 agent

Asistent Manager

1 agent

Dep. Administrativ - 1agent

1 agent

Fig.3. Organigrama X-Trade Brokers Romnia

Comunicarea n cadrul X-Trade Brokers are sub toate formele, respectiv comunicare
intern formal i informal, comunicare ntre departamente i ntre membrii
departamentelor precum i comunicare extern.
22

1 agent

n urma observaiei participative efectuate cu precdere asupra departamentelor de

analiz, call-center i vnzri, de-a lungul a patru luni (septembrie- decembrie 2012)
petrecute n companie am identificat urmtoarele aspecte:

Comunicrii ntre departamente- comunicarea lateral (vnzri-call center- analiz

financiar- dealing) are loc att formal ct i informal. nformaiile de interes general
sau cele menite s asigure buna funcionare a organizaiei, ordine, regulamente,
dead-line-uri, rapoarte, contracte sau evenimente externe sunt trimise de cele mai
multe ori prin intermediul e-mail-urilor fie managerului de department fie fiecrui
membru in parte, n funcie de informaia transmis n timp util i cerndu-se
obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii informaiilor astfel evitndu-se scuze de
genul nu am fost informat, nu am tiut, nu mi s-a transmis. Tot la acest nivel,
comunicarea informal are loc prin intermediul skype-ului. Exist un grup creat pe
skype unde sunt prezeni majoritatea membrilor companiei ( fr cei din
departamentul de call-center) i unde sunt ntlnite att discuii legate de
evenimentele XTB (briefing-uri, edine, traininguri, seminarii i workshop-uri)
precum i unde urmeaz s i petreac fiecare timpul liber, ce servesc la prnz sau
dac are loc vre-un eveniment cu carcater recreativ n weekend.

la nivelul Comunicrii ntre membrii companiei sau comunicarea lateral prezint un

grad sczut de formalitate, majoritatea informaiilor au un caracter informal i circul
fie privat pe adresa de skype a fiecrui membru fie la masa de prnz, la o ntlnire
ntmpltoare pe holurile companiei sau n pauza de igar. Temele n cadrul unor
astfel de discuii sunt de cele mai multe ori legate de ultimele brfe, comunicarea
nonverbal, NLP, evenimente importante de pe pieele financiare, situaia
politic/economic/social din Romnia sau evenimente recente din viaa fiecrui
individ. Am constatat o uoar reticen n dezvoltarea discuiilor sau legarea unor
prietenii cu membrii departamentului de Call Center ( acesta a luat fiin n urm cu
patru luni o dat cu dezvoltarea un proiect anex n cadrul X-Trade Brokers, scopul
acestui department fiind de a filtra bazele de date obinute n urma nscrierilor ce au
avut loc la diferite concursuri organizate de ctre X- Trade Brokers). Pe de alt parte,
am remarcat o competiie continu ntre membrii departamentului de vnzri, acest
23

lucru fiind prezent nu doar n cadrul activitilor zilnice ci i n momentele de respiro

ale acestora.

Comunicarea ascendent- este de mai multe tipuri, ns indiferent de caz ea

se manifestndu-se preponderent formal. Avem astfel urmtoarele tipuri de comunicare
ascendent: ntre membrii departamentelor i managerul de departament i ntre
managerii de departamente i managerul general att scris sub form de rapoarte ct i
verbal n cadrul edinelor.
n cazul comunicrii dintre membrii departamentelor i managerul de
departament, aceasta are loc att prin oferirea de rapoarte sptmnale asupra
activitilor ntreprinse ct i lunar. Att rapoartele sptmnale ct i cele lunare
reliefeaz activitatea efectuat de ctre fiecare membru al departamentului n intervalul
specificat. La nceputul fiecrei luni, n cadrul unei edine de tip plan se stabilesc pentru
fiecare departament inte clare ce trebuiesc atinse de ctre fiecare membru n parte,
urmnd ca sptmnal, printr-o scurt edin de analiz s fie verificat gradul de
ndeplinire al obiectivelor, obstacolele ntlnite, soluionarea acestora samd. n cadrul
acestor sedine, dei au rolul de a fi evaluate performanele precum i de a-l informa pe
manager cu privire la activitatea desfurat de ctre fiecare angajat, cuvntul este
deinut cu precdere de ctre managerul de departament, el este cel care apreciaz
gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv msura n care sunt duse la buna
ndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor au

posibilitatea de a-i

argumenta situaia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a oferi o opinie/feedback cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar i soluionarea problemelor (
probleme ridicate de ctre de managerul de departament ) vine tot din partea
managerului de departament. Atmosfera este una ncordat de cele mai multe ori,
membrii caut s lipseasc ( motiveaz c au o ntlnire cu un client, sau trebuie s dea
un telefon urgent), iar dac sunt prezeni sunt distrai, nervoi ( telefoane sunnd, bti
ale degetelor n mas, picioare legnate). Am observat acest grad ridicat de acaparare al
edinelor n cazul managerului la departamentul de vnzri, cei de la analiz i dealing
fiind mult mai relaxai i lsnd impresia unei conversaii cordiale n loc de edin n
timp ce cei de la call-center avnd ca element central al edinei feed-back-ul, dar despre
care voi vorbi mai trziu puin.
24

Comunicarea ntre managerul de departament i managerul general are loc o dat la

dou sptmni printr-o edin de analiz cu toi managerii de departamente, moment n
care celui din urm i sunt prezentate rapoartele cu privire la activitile aflate n desfurare
i gradul de indeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai multe ori atmosfera este
relaxat, membrii edinei servesc un ceai sau beau o cafea i discut n prealabil despre
situaia n pieele financiare urmnd ca mai apoi fiecare manager de departament s i
prezinte situaia. Am observat c n funcie de ct de delicat este stadiul n care se afl un
departament, respectivul manager cu att mai mult ncearc s l mbrace ct mai frumos
astfel nct s nu ridice semne de ntrebare managerului general care, n situaii anterioare n
care un manager de departament nu s-a ridicat la nivelul ateptrilor conducerii, a iniiat o
supraveghere suplimentar asupra departamentului respectiv.

Comunicarea descendent- Comunicarea dintre managerul general i membrii

companiei are loc o dat cu interviul de angajare, n cazul unor evenimente informale
organizate de ctre acesta precum i n cazul situaiilor n care au loc schimbri la
nivelul ntregii organizaii, restructurri, concedieri etc. O astfel de situaia a avut loc
ntre srbtori, moment n care compania a decis s aduc mbuntiri sediului,
motiv pentru care directorul general a inut o edin de consultare n care au fost
anunate modificrile ce vor avea loc ( zugrveal, schimbarea mobilierului, a
decoraiunilor samd), nsoite de rugmintea acestuia de a crea un mediu ct mai
favorabil lucrtorilor (debarasarea birourilor, curarea dulapurilor etc). Dei iniial sa dorit a fi o edin cu personalul, aceasta s-a transformat rapid n una de consultare
unde directorul a ncurajat i susinut descuiile membrilor companiei cu privire la
modificrile ce vor fi aduse sediului, acesta consultndu-se cu fiecare membru n
parte, ncercnd s afle opinia fiecruia cu privire la modul n care ar trebui nfptuit
reamenajarea.
Pe de alt parte, comunicarea descendent dintre managerul de departament i
membrii departamentului are loc ori de cte ori managerul simte nevoia s adauge ceva
sau s modifice ceva stabilit anterior. Spre exemplu, n cazul departamentului de callcenter targetul a fost modificat ntr-o sptmn de trei ori. Dac n prim instan a fost
vorba de numrul de apeluri efectuat de ctre fiecare membru al departamentului,
ulterior au avut loc modificri de coninut n ceea ce privete speech-ul angajailor
25

precum i modul de clasificare al apelurilor. Din pcate aceste modificri nu au fost

aduse la cunotin n cadrul unei discuii a managerului cu membrii echipei, ci
managerul transmitea informaia celui cu care avea primul contact, urmnd ca mai apoi
acesta s le transmit colegilor si. Consecina acestor modificri repetate ntr-un interval
de timp att de scurt au dus la scepticismul punerii lor n aplicare ( avnd n vedere c
schimbrile erau communicate una dup alta unui alt coleg, care la rndul su le
transmitea colegilor ), ntocmirea inadecvat a raportului sptmnal asupra activitii
realizate, chiar iscndu-se o discuie contra-dictorie ntre membrii echipei cu privire la
modul n care vor fi calculate si evaluate apelurile date.
n cadrul departamentului de vnzri, luna decembrie a fost o lun a schimbrilor.
Au avut loc schimbri att n ceea ce privete numrul de contracte efectuate (asta dei
se anunase la edina plan de la nceputul lunii c numrul de contracte efectuate va
rmne neschimbat) precum i modul de ncheiere al contractelor, fiind imperios
necesar prezena clientului la sediu ( pn la momentul respectiv se puteau ncheia
contracte i ntr-un cadru informal, sau n aa fel nct s i fie ct mai uor clientului),
culminnd cu schimbarea tipurilor de contracte, conducerea stabilind anumite clauze
obligatorii fiecrui contract. Dei aceste schimbri aparent afecteaz clientul, ele au avut
un impact major asupra membrilor echipei de vnzri, la un moment-dat unul din ei fiind
pe punctul de a-i nainta demisia. Nu s-ar fi ajuns n aceast situaie dac cei din
conducere i-ar fi respectat promisiunea ( de a nu schimba numrul de contracte
ncheiate lunar) precum i dac toate informaiile ar fi fost trimise o n timp util sau i
mai ru aflate mai nti n urma unor discuii de la captul holului.

Comunicarea extern- este att operaional ct i strategic sau cu rol de

promovare.
Comunicarea operaional este realizat cu precdere de membrii departamentului de
vnzri- acetia lund contact direct cu clienii prin intermediul contractelor ce le ncheie;
departamentul de analiz de asemenea ia parte la acest tip de comunicare prin intermediul
cursurilor educaionale pe care le susin sptmnal, n cadrul workshop-urilor susinute cu
ocazia unor evenimente importante pe pieele financiare sau n cazul briefing-urilor zilnice
realizate pentru clienii companiei.

26

Comunicarea strategic se realizeaz de cele mai multe ori prin organizarea de

evenimente de interes general n domeniul pieelor financiare, moment n care sunt
invitai i concurenii companiei precum i clienii de top ai acesteia. Ultimul eveniment
de acest fel a avut loc n luna noiembrie a anului trecut cnd legendarul trader Joe Ross a
venit n Romnia la invitaia X-Trade Brokers cu ocazia Conferinei de Trading i Investiii
ce a avut loc la Bucureti.
n ceea ce privete comunicarea cu rol de promovare, aici putem vorbi de
parteneriatele pe care XTB le are cu compania de telefonie mobil Vodafone, cu echipa
de Formula 1 a celor de la McLaren Mercedes precum i prin concursurile de
tranzacionare pe care acesta le desfoar anual. Cu ajutorul acestor parteneriate i
evenimente compania i promoveaz serviciile precum i i ntrete i dezvolt
imaginea de companie serioas, de ncredere i nu n ultimul rnd de succes.
Un alt aspect al comunicrii organizaionale analizate n cadrul observaiei
participative efectuate l reprezint briefing-urile zilnice i edinele lunare la care am luat
parte. n cadrul briefing-urilor zilnice atmosfera este detaat, sunt prezeni membrii
departamentelor de call-center, analiz, dealing, vnzri i ocazional marketing. Ele au loc
dimineaa, nainte de nceperea activitii propriu-zise a tuturor departamentelor. Durata lor
este de 15-25 de minute, timp n care doi dintre membrii departamentului de analiza
prezint separate analiza tehnic a zilei anterioare i ateptri pentru ziua n curs precum i
analiza fundamental asupra evenimentelor anterioare totodat anticipnd evenimente
pentru ziua aflat n desfurare. De-a lungul prezentrii informaiilor, toi membrii,
indiferent de departamentul din care fac parte sunt ncurajai s pun ntrebri sau s cear
explicaii urmnd ca la sfritul briefing-ului unul din membrii prezeni ales de ctre unul
dintre analiti i distinct de cei ce au fcut prezentrile s ofere un scurt rezumat asupra
problemelor importante ale zilei. n cadrul acestor discuii am observat lipsa de implicare a
membrilor departamentului de call-center precum i reticena analitilor de a le cere celor
dinti s ofere un rezumat n ciuda faptului c au fost avertizai c n urmtoarele dou luni
va avea loc o verificare a cunotinelor acestor n ceea ce privete pieele financiare.

n cadrul edinelor lunare la care am luat parte, n calitate de membr a

departamentului de Call Center, pot spune c atmosfera era de cele mai multe ori una
relaxat, natura edinelor fiind formal-consensual, managerul de departament ne ntreba
27

pe fiecare n parte ce probleme am ntmpinat n urma desfurrii activitilor stabilite

anterior, fiecare dintre noi i expunea nemulumirile care de cele mai multe ori erau
asemntoare urmnd ca ulterior s gsim mpreun soluii la problemele ntmpinate.
Aceast atitudine a managerului, orientat att ctre sarcin- abordnd obiectiv problemele
i oferind soluii practice ct i orientarea sa spre relaia cu membrii departamentului a oferit
un climat favorabil comunicrii, fapt ce a ncurajat creativitatea tuturor membrilor echipei,
ce astfel au participat ntr-un mod plcut la soluionarea problemelor ntmpinate.
Pe de alt parte, ne erau prezentate scurte informaii cu privire la gradul de
ndeplinire al sarcinilor membrilor din departamentul de vnzri, cu care suntem n strns
legtur i ne erau cerute opinii cu privire la soluionarea problemelor ntmpinate de ctre
acetia.

28

Concluzii i recomandri

n urma observaiei efectuate am identificat mai multe probleme att la nivelul

comunicrii ntre manageri i membrii departamentelor ct i la nivelul comunicrii ntre
departamente. Am putut observa c de cele mai multe ori feed-back-ul din partea
angajailor n cadrul edinelor cu managerii lipsete de cele mai multe ori, excepia fcnd
departamentul de Call-Center unde nu doar este oferit un feed-back constant att
managerul echipei ct i echipa managerului dar i este ncurajat creativitatea.
De asemenea, am putut observa reticena membrilor XTB n a-i considera pe cei de la
Call-Center colegi, dar acest lucru doar n cadrul formal, n cel informal desfurnd aceleai
activiti cu caracter recreativ fr a exista vre-un impediment.
Pe de alt parte, am constatat lipsa de implicare a celor din departamentul de CallCenter n ceea ce privete participarea la briefing. Dei aceast lips vine ca rspuns la
reticena celor din XTB, pentru a trece peste acest obstacol, este necesar un efort susinut
din partea ambelor tabere.
O alt neregul constatat vine din sfera transferului de informaii cu carcater oficial,
respectiv modificrile ce au avut loc att n cadrul departamentului de Call-Center ct i la
vnzri. Toate informaiile transmise cu privire la modificrile ce urmau a fi implementate au
fost greu acceptate i respectate n primul rnd datorit modului defectuos n care au fost
transmise, precum i datorit persoanei desemnate s le transmit

n ceea ce privete recomandrile consider urmtoarele aspecte ca fiind un prim pas

pentu rezolvarea problemelor identificate anterior:

pentru nceput este necesar recunoatere membrilor departamentului de CallCenter ca i membri ai companiei XTB, n acest fel comunicarea avnd loc mult mai
uor i la un nivel ridicat de profesionalism. Acest lucru ar putea fi pus n aplicare prin
includerea membrilor de la Call Center n grupul de pe Skype al celor de la XTB. Dei
s-au alturat echipei ca un proiect anex, avnd n vedere strnsa lor legtur cu
departamentul de vnzri, este imperios necesar recunoaterea lor ca i colegi, mai
ales c nu de puine ori acetia au luat parte la evenimentele informale organizate de
ctre celelalte departamente, iar prezena lor la evenimentele formale fiind deja
29

stabilit prin natura activitii desfurate. Aceast recunoatere ar duce la

eliminarea barierelor de comunicare dintre departamente i astfel ndeplinirea
sarcinilor i obiectivelor ar deveni mult mai uoar;

n cadrul edinelor sptmnale este de preferat ca managerul s le ofere

posibilitatea membrilor s-i argumenteze i susin situaia n care se afl, ceea ce ia mpiedicat s ating targetul sau din-contr ce i-a ajutat s ajung la nivelul la care
se afl; ne omind faptul c rolul acelei edine este de a informa managerul cu
privire la situaia n cauz din punctual de vedere al angajatului nu din cel al
managerului. De asemenea este necesar ca managerul s le ofere angajailor
posibilitatea de a-i identifica singuri problemele cu care se confrunt i soluiile pe
care le propun, eventual s iniieze un brain-stroming cu ajutorul cruia s fie gsite
soluii la problemele ntmpinate de ctre membrii departamentului. Tot aici ar fi
necesar reducerea numrului de edine, o edin plan la nceputul lunii i una de
analiz la mijlocul lunii ar fi suficiente pentru a controla activitatea angajailor;

informarea schimbrilor i modificrilor indiferent de natura lor s fie efectuat ntrun cadru adecvat , dac nu o edin cel puin printr-un e-mail individual, de ctre
persoana investit cu aceast putere evitnd situaiile neplcute n care un coleg este
pus n postura de a transmite o informaie nefavorabil celorlali membri ai echipei;

implicarea membrilor departamentului de Call-Center n cadrul briefing-urilor zilnice

din propria iniiativ, fie prin punearea de ntrebri fie prin oferirea unui rezumat;

managerii de departament ar trebui s evite ambalarea situaiei departamentului

pe care l conduc, n acest fel evitnd cu siguran o situaie similar sau de o
anvergur mult mai mic comparativ cu cea a celor de la Enron din 2001, cnd
datorit faptului c cei aflai la conducere precum i cei din departamentul contabil
au dat dovad de un comportament lipsit de etic ce a dus la falimentul companiei;

30

Bibliografie

Agabrian, Mircea, Strategii de comunicare eficient. Iai, Ed. Institutul European,

2008

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii. Bucureti. Ed. Tritonic,

2008

Coman, Alina,Tehnici de comunicare: proceduri i mecanisme psihosociale. Bucureti.

Ed. C.H. Beck, 2008

Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei.

Bucureti. Ed. All Beck, 2003

Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureti, Ed. Orizonturi, 2007

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaional manageral. Vol. I. Iai, Polirom,

2004

Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, Managementul organizaiei. Bucureti. Ed. Tritonic,

2008

Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale i particulare. Bucureti, Ed. Paideia,

2006

Russu, C., Comunicarea organizaional, volumul Sistemul informaional managerial

al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2001

M. Preda, Comportament organizaional, Ed Polirom, Bucureti, 2006

Tudorel Niculae, Ion Gherghi, Diana Gherghi, Comunicarea organizaional i

managementul situaiilor de criz, Bucureti, Editura Ministerului Administraiei i
Internelor, 2006

http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/COMUNICAREA-INORGANIZATII51.php

31