EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Introduccin
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades
orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades
especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de
organizaciones. Todas las organizaciones estn constituidas por personas y por recursos
no humanos y administrar dichos recursos ha sido desde siempre una necesidad natural,
obvia y latente de todo tipo de organizacin humana.
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o
sin nimo de lucro e implica la planeacin, la direccin y el control de todas las actividades.
Por lo tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, supervivencia y xito de
las organizaciones.
En la administracin las situaciones son muy diversificadas. No existen dos organizaciones
iguales, as como no existen dos personas idnticas. Cada una tiene sus objetivos, su
campo de actividad, sus directivos y su personal, sus problemas internos y externos, su
mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus recursos bsicos, su ideologa, su
poltica de negocios y un sin nmero de otros factores que la diferencian de las dems.
Esta monografa tiene como objeto realizar un anlisis exhaustivo pero a la vez prctico y
til para nuestra formacin profesional acerca de las diferentes teoras administrativas
propuestas desde los precursores hasta nuestros das.
El propio contenido de estudio de la administracin vara enormemente segn la teora o
escuela considerada.
Normalmente cada autor o estudioso de la administracin tiende a abordar las variables y
los asuntos caractersticos de la orientacin terica de su escuela o doctrina.
La teora general de la administracin comenz con lo que denominaremos nfasis en las
tareas, segn la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente la preocupacin bsica
fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol y con la teora de la
Burocracia de Weber; luego apareci la teora estructuralista. La reaccin humanstica
surgi con el nfasis en las personas, a travs de la teora de las relaciones humanas
ampliada mas tarde por la teora psicolgica, teora sociolgica y por la teora de la
organizacin. El nfasis en el ambiente surgi con la teora de sistemas. Cada una de esas

cuatro variables: tareas, estructura, personas y ambientes; origin en su momento una

teora administrativa diferente y marco un avance gradual en el desarrollo de la teora
general de la administracin.
A continuacin examinaremos los avances graduales de la teora general de la
administracin buscando demostrar su efecto acumulativo, con el fin de comprender las
distintas teoras, as como sus diferentes contribuciones y enfoques. Cada teora
administrativa surgi como una respuesta a los problemas empresariales ms relevantes
de su poca. Todas las teoras administrativas son aplicables dependiendo de la situacin
que se nos presente, ya que hay industrias o lugares que aun se encuentran en las
primeras fases del proceso evolutivo de lo que hoy denominamos administracin. El
administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposicin un abanico de
alternativas interesantes para cada situacin.

Antecedentes Histricos de la Teora Administrativa

La Administracin existe desde el momento en que el hombre debi satisfacer sus
necesidades para lo cual debi administrar los recursos para subsistir. Es por ello que los
antecedentes histricos de la administracin son infinitos y existen desde que el hombre es
hombre.
La primera definicin de administracin fue elaborada en 5000 a.C. por los sumerios
quienes fueron adems la primera civilizacin conocida que registr las operaciones
comerciales. Dos mil cuatrocientos aos ms tarde, los egipcios fueron pioneros en lo que
respecta a descentralizacin del mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organizacin fue elaborado por los hebreos cerca de
1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilnico, fue el primero en
incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos) mediante el salario.
En el imperio japons, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de la
historia) reconoci en su obra El Arte de la Guerra la necesidad de planear, dirigir y
controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros das. Por otra parte; el

militar, historiador y filsofo griego Jenofonte desarroll la idea de que la administracin es

un arte separado. Aproximadamente en 400 a.C., Ciro el grande de Persia reconoci la
necesidad de las relaciones humanas y el estudio de los materiales para hacer ms
eficiente el trabajo.
El mtodo de la partida doble de la administracin contable fue creado en 1340 por L.
Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro diario y mayor. Aos
ms tarde, en 1776, el padre de la economa Adam Smith transmiti a los trabajadores
manufactureros el principio de especializacin y control para poner en prctica lo que otros
slo haban desarrollado tericamente. Por su parte Robert Owen esboz la necesidad de
prcticas (relaciones de personal reconocido y aplicado) adems de capacitar al personal y
brindarle mejores condiciones de trabajo a los obreros.[1]
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados
formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores clsicos de
la Administracin para desarrollar su trabajo.
(Para ver la totalidad de las grficas y tablas de este documento, es necesario utilizar la
versin de descarga.)
1. Taylor y la Escuela de la Administracin Cientfica
1.1 El Contexto y su vida

Frederick Winslow Taylor naci en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devocin al trabajo y al ahorro ya que
provena de una familia de cuqueros de principios rgidos. En sus primeros estudios tuvo
contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin
Industrial. Abandon los estudios universitarios y se inici como aprendiz de confeccin de
moldes y mecnica en 1875.

Durante sus aos de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenz como
obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en 1895, luego
de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesin era la prdida de tiempo,
no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios
econmicos.
El ocio era muy comn entre los trabajadores de las industrias de su poca y sus causas
principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el resultado
sera el despido de un gran nmero de compaeros.
Este sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin
de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo,
que se reflejaba en la situacin de las empresas.
Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en
cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la
falta de uniformidad en los mtodos de trabajo, lo cual fue la base del estudio de Taylor. [2]
1.2 Principales Aportes
Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la elevacin
de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos
para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y
movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de
lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente
capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la
misma remuneracin que su colega menos productivo, terminando perdiendo el inters y
dejando de producir segn su capacidad. De ah la necesidad de crear condiciones
favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo
el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que consista en crear dos tipos de tarifas.
Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin estndar se le paga una primera tarifa,
independientemente de su salario normal. Si este mismo trabajador rebasa el estndar se
le remunera con una segunda tarifa y esta es mucho mayor que la primera.

Taylor pudo brindar una solucin integral a los problemas de la industria de ese entonces
que eran el derroche de materiales y el despilfarro de tiempo de trabajo. Postul que para
aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente
del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.
a) En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit, deben unirse
para aumentar est.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
d) La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable para
realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor de las del trabajador.
1.2.1 Experiencias
Para comprender mejor a Taylor en accin, reproducimos el relato que Stoner, Freeman y
Gilbert hicieron acerca de la experiencia de Taylor en la Simonds Rolling Machine
Company:
"En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en
administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en
productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la
compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las
bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era
posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr
los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras
de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.
l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el
sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35
inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos
terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se
elev la moral de las trabajadoras." [3]
En los aos posteriores inicia tareas como asesor de otras compaas. En la Bethlehem
Steel Company, realiza una clsica experiencia del "transporte de lingotes de hierro" que

nos ensea como Taylor encara y resuelve la mejora de la productividad de las

operaciones.
En la misma compaa encara otro estudio del mtodo de trabajo cuando analiza a una
serie de mineros que paleaban carbn dentro de un horno.
En este caso actu mejorando el diseo de la pala, la que por su peso y forma perjudicaba
la eficiencia de la operacin, ya que produca cansancio al manejarla por los operarios.
1.2.2 Teora
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores
se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas.
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar
tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades
para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se public en 1911. En
l planteaba que las reglas prcticas deban sustituirse por preceptos cientficos, que era
necesario obtener armona y cooperacin en la accin grupal; obtener la produccin
mxima y desarrollar plenamente la capacidad de todos los trabajadores; para su
prosperidad y la de la compaa.

La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin deben

estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente.
Taylor quera elaborar una ciencia de la administracin para lo cual abord de manera
sistemtica el estudio de la organizacin, lo cual fue su mayor contribucin.
Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico:
Estudio de tiempos y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas.
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.
Guas de instrucciones de servicio.
La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente.
La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura.
Diseo de la rutina de trabajo.
La Organizacin Racional del Trabajo:
Cada obrero tena diferentes maneras y mtodos de hacer la misma tarea y una gran
variedad de instrumentos y herramientas. Mediante una anlisis cientfico y un estudio de
tiempos y movimientos se debe elegir el mtodo ms rpido y la herramienta ms eficiente
y no dejarlo a criterio personal de cada obrero.
Se dividen las responsabilidades, quedando a cargo de la administracin el planeamiento y
la supervisin y a cargo del obrero la ejecucin del trabajo.
Los principales aspectos de este tipo de organizacin son:
a) - Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: observando metdica y
pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo de los obreros, Taylor descompuso
cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms
simples. Los movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran
simplificados, racionalizados o fusionados con otros movimientos, para economizar tiempo
y esfuerzo al obrero.
Los objetivos de Taylor eran los siguientes:

1. eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano.

2. adaptacin de los obreros a la propia tarea.
3. mayor especializacin en las actividades.
4. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.
b) - Estudio de la fatiga humana: segn estudios estadsticos sobre los efectos de la fatiga
Gilbreth verifico que esta produca disminucin de la productividad, perdida de tiempo,
enfermedades, accidentes, aumento de la rotacin del personas y disminucin de la
capacidad de esfuerzo.
La administracin cientfica pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando todos
aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no directamente
relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.
c) - Divisin del trabajo y especializacin del obrero: una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo, el cual puede ejecutarse mejor y de
manera ms econmica mediante la subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero,
con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea.
El obrero pas a ejecutar automtica y repetitivamente una operacin o tarea manual,
simple y estandarizada, durante toda su jornada, perdiendo as su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar.
d) - Diseo de cargos y tareas: cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cclicas o repetitivas. Disear un cargo es especificar su contenido, los mtodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de los
cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima
especializacin. La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite adems
admitir empleados con calificacin mnima y salarios menores y minimizacin de los costos
de entrenamiento, reduciendo los gastos. Tambin reduce la posibilidad de errores en la
produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador.
e) - Incentivo salariales y premios por produccin: para alcanzar la colaboracin del obrero,
Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por
produccin. La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su
produccin: el obrero que produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara
en proporcin a su produccin. En consecuencia esta forma de estmulo buscaba que los
obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo posible, lo sobrepasasen.

Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo de produccin

cada vez mas reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento,
con el inters de los obreros en obtener salarios mas elevados.
f) - Concepto de homo economicus: todas las personas se encuentran influenciadas por
las recompensas salariales, econmicas y materiales. Por miedo al hambre y por la
necesidad de dinero para vivir el hombre es motivado a trabajar; es por esto que las
recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los
esfuerzos individuales en el trabajo.
g) - Condiciones de trabajo: Taylor y sus seguidores comprobaron que la eficiencia
depende tanto del mtodo de trabajo y del incentivo salarial como de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga.
Algunas condiciones que preocuparon a los ingenieros de la administracin cientfica
fueron la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo para minimizar el esfuerzo
y la perdida de tiempo, distribucin fsica de las maquinas y equipos para racionalizar el
flujo de la produccin, el mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y
la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos.
Estas caractersticas se tenan en cuenta no porque las personas lo merecieran sino
porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.
h) - Estandarizacin: la organizacin racional del trabajo se preocupo de la estandarizacin
de los mtodos y procesos de trabajo, de las maquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas y componentes con el fin de reducir la
variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el
desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como
criterio.
i) - Supervisin funcional: una vez planteada la especializacin del obrero esta debe estar
acompaada por la especializacin del supervisor, esto ser llamado por Taylor
supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos supervisores,
especializados cada uno en un rea determinada y con una autoridad funcional, es decir,
relativa solamente a su especialidad, sobre los mismos subordinados.
1.2.3 Limitaciones de su teora

Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y

mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos
empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor
velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal. [4]
Para l los tiempos eran esenciales. Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas
que ejercan una presin muy fuerte en los empleados para que trabajaran a velocidades
excesivas. La importancia otorgada a la productividad y rentabilidad, hizo que algunos
gerentes explotaran a trabajadores y clientes. Por ello, aument la cantidad de
trabajadores que se sindicalizaron y que llev a reforzar el patrn de suspicacia y
desconfianza que caracteriz a las relaciones obrero-patronales..
Las ideas de Taylor a pesar de sus creencias e intenciones, no promovieron la armona
entre los trabajadores y la direccin, pero fueron de significativa importancia en cuanto
transformaron el pensamiento empresarial y la prctica industrial de su momento.
1.2.4 Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones
La lnea moderna de montaje arroja productos terminados a mucha mayor velocidad de la
que Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es slo uno de los
legados de la administracin cientfica. Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido
aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo
de la comida rpida, hasta la capacitacin de cirujanos. [5]
Los principios descriptos anteriormente no estn para nada lejos de los postulados
presentados por los administradores modernos, estudiar la obra de Taylor resulta
fundamental ya que constituye una de las bases, sino la ms importante, de la teora de la
administracin moderna.
Hay muchos principios que an estn vigentes tales como la administracin como ciencia,
divisin y especializacin del trabajo, la supervisin funcional, nfasis en la eficiencia,
control y el principio de delegacin.
1.3 Sus seguidores
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer
intento de teora de la administracin.

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La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia

concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con nfasis en las tareas.
Taylor propuso principios de administracin cientfica que se pueden resumir en: principio
de planificacin detallada, de preparacin del trabajador, de control y de ejecucin,
estableciendo atribuciones y responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Taylor
descubri la visin gerencial de la empresa.
Fredrick Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administracin
cientfica. Henry Lawrence Gantt ( 1868-1924) dej el grfico de Gantt muy aplicado an
hoy como instrumento de planificacin y control. Adems, desarroll un sistema de salarios
como medio para racionalizar e incentivar.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972) introdujeron el estudio de tiempos
y movimientos de los operarios como tcnica administrativa bsica y estudiaron los
movimientos elementales a los que llamaron therbligs. Tambin realizaron estudios sobre
los efectos de la fatiga en la produccin.
Harrington Emerson (1853-1931) propone entre otras cosas:
Trazar un plan objetivo y bien definido de acuerdo con los ideales, establecer el
predominio del sentido comn, fijar normas estandarizadas de trabajo(...).[6]
2. Fayol y la escuela de la Administracin Industrial y General

2.1 El Contexto y su vida

Henry Fayol naci en Constantinopla en 1841. Perteneca a la burguesa industrial de su
pas ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las empresas en que
trabajo.

11

Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y mas tarde la Primera Guerra Mundial.
Se gradu como Ingeniero a los 19 aos e ingres a la empresa metalrgica y carbonfera
donde desarroll toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial minera en ocasin de la
exposicin Universal, presenta un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea
de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un hombre de ciencia.
A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupo la gerencia general de
la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en una
situacin muy difcil. Su administracin fue muy exitosa y en 1918 entreg a la empresa a
su sucesor en una situacin de total estabilidad.
Fayol expuso su teora de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et
Gnrale, publicado en Pars en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis
en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se
deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Del
mismo modo que Taylor, Fayol emple sus ltimos aos en la tarea de demostrar que con
una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios
eran inevitables.
Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las
ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar
la doctrina. Se trata en realidad del primer intento de formular una teora general de la
administracin.
2.2 Principales Aportes
Fayol que era partidario de la corriente anatomista y fisiologista de la organizacin
desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros de Fayol.
Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y desarrollar las
necesidades de esa poca, donde fundar La Escuela De La Administracin Industrial Y
General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca.
Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (N. 1891),

12

Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la
eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes
de la organizacin (departamentos) y de sus nter relaciones estructurales se denomina
teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento)
de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un
enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo ( de la direccin
hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin,
es decir en los principios generales de la administracin, en la departa mentalizacin. Ese
cuidado en la sntesis y en la visin global permite una mejor manera de subdividir la
empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la
estructura.
Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: las descendentes,
mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la ascendentes por
medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de
tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo,
especie de comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente
restringidas con conocimientos y aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de
control.
Dichas escuelas posee los siguientes aportes [7]:
1- Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin
de las organizaciones.
2- Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
3- Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.
El mtodo de Fayol consisti en haber planteado sistemticamente conceptos y principios
aun vigente, dado que son aplicables a la alta direccin de las empresas.
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas:
Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:

13

1-Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.
2 - Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3 - Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4 - Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las
personas.
5 - Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadsticas.
6 - Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.
Segn Chiavenato, para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el
acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la
empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc.
como actividades administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en funcin de l.
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la empresa y
puede ser dividida en organizacin material y social.
3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el mximo
rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos globales.
4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus
resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores
para rectificarlos y evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto,
a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

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Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin
sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.
Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social
y una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas nter actan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo.
Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol trat de
definir sus principios generales de la siguiente manera:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una
consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan
un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los
empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin. [8]
3. La Escuela Neoclsica

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3.1 Antecedentes
Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y
metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas:
1. Neoclsica de Administracin Industrial. (seguidores de Taylor).
2. Neoclsica de Direccin y Administracin General. (seguidores de Fayol).
Se centr en la dimensin formal, continuando con la bsqueda de eficiencia, a travs de
tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores, dejando
de lado aspectos informales como conducta y comportamiento.
Precisamente en sta dimensin ocurri que los hechos sucedidos transformaron a las
organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y
modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
Estos sucesos fueron la 2 Guerra Mundial, la expansin econmica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentracin econmica y la evolucin del nivel
tecnolgico.
3.2 Ramas De La Escuela Neoclsica
1. Neoclsica de Administracin Industrial Fabril:
Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor,
Gantt y Gilbreth, centrando su atencin sobre la fbrica y el estudio de los mtodos y
tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos mtodos
logrando adaptarse al nuevo entorno.
2. Neoclsica de Direccin y Administracin General:
Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.
Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de direccin de las
empresas (en especial a principios, estructura y control).
3.3 Metodologa desarrollada por los Neoclsicos
Gulick y Urwick mostraron mayor preocupacin por el tratamiento de los principios tratando
de lograr una aplicacin al real problema de las organizaciones.

16

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol
(prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):
Planificacin
Organizacin
Formacin del plantel
Direccin
Coordinacin
Rendicin de cuentas
Confeccin de presupuesto.
3.4 La Enunciacin De Los Principios De La Administracin
La escuela Neoclsica fundament la administracin nicamente en un conjunto de
principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa
en funcin de una mayor extensin en cuanto al nmero de principios como tambin a las
aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.
As, Urwick determin 29 principios de administracin y Koontz y ODonnell llegaron a 61.
4. Elton Mayo y la escuela de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en las experiencias de
Hawthorne, fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
de la administracin.
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin
industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del
hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante
durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron
de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los
trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la administracin cientfica como un
medio sofisticado de explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La
investigacin de Hoxie fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor,

17

pues comprob que la administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo

de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores
deban someterse forzosamente [9]
4.1 Contexto Poltico y social de la poca
Despus de la primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en lo poltico como en
lo social y econmico influyen en las organizaciones.
Desde 1920 hasta la Segunda Guerra Mundial se van reemplazando las monarquas por
regmenes democrticos. As el sistema autoritario se va convirtiendo en uno ms
participativo.
La creciente demanda de participacin increment la afiliacin sindical, fortaleciendo las
estructuras de agremiacin de los trabajadores, que por esa va tratan de lograr y exigir su
participacin. En toda Europa los sindicatos crecen en nmero y en vigor, canalizando las
inquietudes de la fuerza laboral.
Otra de las variables dentro de este contexto, es la influencia de la legislacin social.
Los estados, que en la etapa anterior consideraban a las empresas como mbitos alejados
de su influencia a partir de 1920 comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites
de contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de contratacin de las empresas.
Simultneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias afines (Sociologa y
Psicologa)
La expansin de desarrollo y teoras de las ciencias sociales trajo aparejado un mayor
conocimiento sobre las variables de la conducta y el comportamiento, que permiti
elaborar modelos ms realistas y ms integrales aplicados a todo nivel.
4.2 El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth

18

En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros
en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo
con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms
cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho
se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a
las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que
trabajaban. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin
entre condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones
psicolgicas.
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa
y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado
con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de

19

cada joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin

entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de
control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en
las mismas condiciones.
La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
-Primer periodo: se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio,
sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems
periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
-Segundo periodo: se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este
periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio
de trabajo.
-Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por
tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100
jvenes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del
grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el
pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores
esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho
semanas, aumento la produccin.
-Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco
minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento
un nuevo aumento de la produccin.
-Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno;
de nuevo, aument la produccin.
-Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la
tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto
al rompimiento del ritmo de trabajo.

20

-Sptimo periodo: se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y
otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la
produccin aument.
-Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental
comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de
control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
-Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.
-Dcimo periodo: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
-Undcimo periodo: se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena
libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
-Duodcimo periodo: se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes.
Este periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo
fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro.
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters
inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba
de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los
equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas. Ese programa
comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y

21

sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que reciban,

e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y
los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin
de realizarlas a todos los empleados anualmente.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista
no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas. El programa de entrevistas revel
la existencia de una organizacin informal de los obreros, conformada para protegerse de
cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el
cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del
departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba
espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la
organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado
en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salrios slo podian ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro
da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se
comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y
presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su
produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.

22

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la

influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
4.2.1 Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo.
En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no
como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podan
establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera
e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo
reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los
estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comportamiento de los
empleados est influenciado por las normas y los valores de los grupos sociales en que
participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se resistir al cambio para
no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos permanezcan inmodificables.
Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento individual es
muy grande, la administracin no puede tratar a los trabajadores individualmente, como si
fueran tomos aislados, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las
influencias sociales de estos grupos.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus
decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales
cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del
control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben
ser considerados los aspectos importantes en la teora de la administracin.[10]
5. Max Weber y el Estructuralismo

23

Esta corriente aparece a fines de los aos cincuenta y est integrada por un grupo de
psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo
principal exponentes es el economista alemn Max Weber. La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos
personales y entre los estmulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los
aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a
todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de
formalizacin.
5.1 Principales Aportes
Max Weber adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la
sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta.
Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un
concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen
divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre
el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
Weber distingue tres tipos fundamentales autoridad:
Autoridad tradicional: aqu considera que la aceptacin de la autoridad se basa en que
siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere
legitimidad. Se centra en el principio de la costumbre y suele reflejarse en instituciones
polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la
fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los
cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea.

24

Autoridad carismtica: La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del

superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la
propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales
excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber
indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad
tradicional. El Vaticano, el Papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma
rutinario de la sucesin apostlica.
Autoridad legal-racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente
en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan
el derecho de los individuos que son sujetos activos de la autoridad a ejercer sta
(autoridad) en el contexto de aqullas (normas) Est basada en el derecho positivo, en el
principio de legalidad.
Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades
poltica. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la
legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden
legal-racional hay importantes elementos tradicionales.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rgido. La autoridad est determinada por
los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las
formales, olvidndose del individuo y de sus comportamientos. As Weber transform el
concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas
reglas terminan formalizndose en normas legales que habran de determinar la base a la
convivencia social, poltica econmica.
Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones.
5.2 Teora
Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos
ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba
aplicable a las sociedades capitalistas como as tambin a las de tipo socialistas.
Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento
de cualquier orden de organizaciones. Weber destaca en la burocracia varios rasgos o
caractersticas:

25

1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe
descomponer el trabajo total en operaciones ms reducidas. Las funciones estn
asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir y cules no.
2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de
autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se
basa en el supuesto del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala
jerrquica, predeterminada previamente por el reglamento.
3. Es un esquema operativo formal donde cada puesto de la organizacin est ocupado
por funcionarios que se denominan agentes.
4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos.
5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar
regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y
coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son
predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El
desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales,
susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas.
6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin involucrar sus
sentimientos, ideologa o problemas personales.
7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica: el empleo en las organizaciones debe ser
una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad en
el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no
debe existir affectio societatis.
8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los
miembros por otras actividades e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.
9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la
Autoridad legal y sus reglas.
10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna
relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social.

26

11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos, lo

que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser
reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.
12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad"[11]
6. Escuela de Sociologa (1935-1950)
6.1 Contexto y representantes ms importantes
Las investigaciones que haba realizado Mayo, a pesar de sus limitaciones, debemos tener
en cuenta el importante caudal de informacin y el hecho de que haya detectado variables
de indudable significacin para poder comprender la conducta organizacional.
Los anlisis de Mayo tenan una dimensin informal lo cual pasar a ser patrimonio de la
investigacin.
Las ideas de Mayo haban quedado inconclusas por diferentes factores, entre los cuales
podramos distinguir que la informacin no fue sometida a ninguna prueba, por lo cual no
pas de ser solo un mero relevamiento y no se formularon teoras que le dieran
universalidad, otro factor a tener en cuenta es que Mayo posea una visin absolutamente
irreal y falaz desde el punto de vista cientfico ya que supona que los conflictos se podan
resolver o evitar con comprensin, amor y cordialidad.
Entre sus representantes pedemos distinguir a Lewin, Coch, French, Bavelas, Lippit, White,
Likert y Worthy.
En su mayora fueron socilogos o socilogos sociales. Trataron de retomar las bases de
Mayo y de all eliminar los interrogantes que existan y otros que fueron surgiendo,
debiendo continuar sus investigaciones.
6.2 Teoras
Las investigaciones sobre la participacin y la estructura grupal.
Los trabajos de Coch, French y Bavelas respondieron algunos de los interrogantes que
luego de los estudios de Hawthorne haban quedado.

27

Los resultados de estos trabajos permitieron confirmar la importancia de la participacin, y

sentaron las bases de aplicacin de tres esquemas de participacin muy diferentes entre si
y por consiguiente con resultados muy disparejos.
Estos tres esquemas consistan en:
1. la no participacin :aunque es aplicable en ciertos tipos de grupos y con cierto perfil de
lder, sus resultados son generalmente negativos.
2. la participacin amplia :de poder ser aplicada garantiza excelentes respuestas, pero su
mayor falencia es que su aplicacin se hace dificultosa en grupos numerosos.
3. la participacin relativa: este tipo de participacin se da a travs de representantes y
aunque sus resultados no alcanzan a los de la participacin amplia, es el mejor mtodo
que se puede aplicar cuando el grupo es numeroso.
Las investigaciones sobre el liderazgo en los grupos informales de las empresas.
Lewin se puso como objetivo investigar los distintos tipos de grupos y los distintos tipos de
lideres para cada uno de los grupos.
El pudo asignar un tipo de jefatura para cada tipo de grupo:
1. jefe autoritario: este no mantena un trato amistoso, sino que sin permitir la
participacin de los miembros daba ordenes firmes.
2. jefe democrtico: este mantena un trato cordial tratando de integrarse al grupo, ofreca
sugerencias y alentaba a los miembros a participar en todo.
3. jefe permisivo: demostraba desinteres afectivo y emocional, dejando que el grupo
hiciera lo que quisiera o pudiera, les permita participar, pero no exista aliento organizado.
Los resultados demostraron que un jefe democrtico puede dirigir un grupo desarrollando
condiciones adecuadas de trabajo, un clima clido y amistoso, participacin y
responsabilidad, la cual permite que los obreros mantengan el ritmo de trabajo por ms
que estn solos, esto solo se logra con el inters por las actividades, que a su ves lleva a
una creciente calidad y produccin.
En el grupo autoritario aunque los resultados en niveles de produccin eran superiores a
los restantes grupos, les costaba mucho mantenerlos, la tendencia a largo plazo era
decreciente. El ritmo de actividades era forzado, por lo cual necesitaba la presencia fsica

28

del jefe, ya que ante la ausencia de este los miembros bajaban su ritmo por la falta de
inters derivada de su nula participacin. Le clima de actividad es autoritario, que
generaba angustias y tensiones que luego se canalizaban de distintas formas.
Finalmente en le grupo permisivo, su produccin era la de peor calidad. Los obreros
deban recurrir al jefe sin que este se acercara e interesara por la actividad y los problemas
que se les presentaban. Como grupo no alcanzaron independencia ni colaboracin entre
los miembros, cada uno actuaba desconectado del resto. Los operarios padecan una
importante frustracin.
Debido a estas experiencias se confirm la existencia de una tipologa grupal y del
liderazgo:
grupos que necesitan y/o aceptan lideres autoritarios.
grupos que necesitan y/o aceptan lideres democrticos
grupos que necesitan y/o aceptan lideres permisivos
Luego de las experiencias se demostr que los mejores resultados se daban en los grupos
con lderes democrticos.
6.3 Sntesis de sus desarrollos y anlisis desde su grado de validez.
Son continuadores de la labor de Mayo, aunque en cierta forma exhibieron mayor rigor
cientfico y mayores inquietudes metodolgicas que aqul.
El momento histrico en el que actuaron tuvo un contexto social y cientfico mucho mas
evolucionado y desarrollado que el referido al perodo en el cual actu Mayo.[12]
7. La Escuela Psicolgica
7.1 Contexto
A partir del paradigma de Hawthorne, la administracin ya no puede ignorar, en sus teoras
y desarrollos, que el hombre es un individuo pensante y actuante, que quiere participar en
las decisiones que se relacionan con su vida laboral y su tiempo, por lo cual demanda
dentro de la empresa cierto grado de participacin, se vincula con sus compaeros
formando grupos, elabora normas y cdigos especficos, y exige cierta comprensin.
La escuela de la psicologa intento investigar y descubrir todo lo referente al individuo en
funcin de los grupos. As se incorporaron los conceptos de grupos pequeos, primarios y

29

secundarios, la elaboracin de normas grupales, su estructuracin, el papel del lder y los

aspectos vinculados a la participacin y a la resistencia a los cambios.
Tambin existi una escuela de psicologa que se dedic a conocer al individuo como tal.
Todas las acciones, operaciones, decisiones y funciones de la empresa son realizadas por
individuos y, en cada caso, concomitantemente pueden generarse las teoras de la
administracin sobre dicho fenmeno, donde si bien el individuo resulta importante, es tan
solo una parte del problema, mientras que para la psicologa el individuo es la parte ms
importante del problema y centra su atencin sobre l, reduciendo la organizacin a un
aspecto complementario o quiz secundario.
7.2 Las Teora de Mc. Gregor
7.2.1 Teora X
Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y
amenazada con castigos para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
-Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
-Es perezoso.
-Busca ante todo su seguridad.
-Su nica motivacin es el dinero.
Estilo de direccin:
La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en el ejercicio de
una autoridad formal, donde la direccin seala a cada uno lo que debe hacer y cmo
hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete
a los empleados a una constante presin, consiguiendo que hagan los esfuerzos
necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de
direccin autoritario.
7.2.2 Teora Y
El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.
-No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

30

-Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las

compensaciones asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
-La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los
objetivos organizacionales.
-La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.
Estilo de direccin:
El estilo de direccin que se dar en este caso, es una direccin participativa que
proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos
al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza,
informacin y formacin, facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es
una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa,
poltica y gestin
Douglas Mc Greegor [13]
7.2.3 Anlisis Transaccional
Esta Teora fue formulada por Eric Berne. Su hiptesis parte de analizar los estados
primarios del ego, definiendo que existen tres categoras: la relativa al nio, la relativa al
padre y la que se refiere al adulto. El papel del padre acta en funcin de cmo se le
ense a actuar al individuo. El papel del nio ser actuar tal como siente, sin ocultar ni
medir consecuencias. Por ltimo, el adulto tendr que actuar en forma meditada.
Berne expuso las transacciones paralelas y las transacciones bloqueadas: las primeras
son aquellas donde cada una de las partes se comunica con la otra, buscando un papel
determinado y efectivamente lo encuentra. La segunda situacin se plantea cuando a una
transaccin esperada como expectativa se responde con una respuesta diferente. Las
transacciones generan un juego psicolgico, produciendo una relacin que la mayora de
las veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto. [14]
7.3 Qu se puede aplicar hoy en las organizaciones

31

Los psiclogos a travs de sus investigaciones permiten descubrir la complejidad de la

realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una introduccin
notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitir interpretar muchos
de los problemas que se presenten en las empresas, y le posibilitar recurrir a un
psiclogo especializado en comportamiento organizacional.
8. Teora de la Organizacin
La Teora de las Organizaciones tiene como Objetivo Central el Descubrir las limitaciones
que tiene la racionalidad humana.
Parte del Hombre Administrativo donde se identifica al ser que se comporta con relativa
racionalidad y busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del Hombre
Econmico que acta racionalmente y busca maximizar el beneficio.
La teora intenta ayudar a esa racionalidad del Hombre Administrativo, ya sea actuando
sobre l a travs de la capacitacin, incentivacin, motivacin, o bien rehaciendo el
esquema donde se desenvuelve, es decir, la Organizacin.
8.1 Contexto Social
Una vez finalizada la segunda guerra mundial Europa pas a ser un continente devastado
poltica y econmicamente.
Inglaterra ms all de que en realidad era una de las potencias victoriosas, haba perdido
su control hegemnico en lo poltico y econmico. Este pas se vio forzado, ante el
advenimiento de una nueva realidad, a ocupar una ubicacin mundial menos importante y
autosuficiente.
Inglaterra no era la nica potencia afectada, por otro lado, Francia haba sido arrasada en
todos los planos, lo que como consecuencia llev a la prdida de su control sobre Medio
Oriente.
Holanda no tuvo otra opcin que dejar de ocuparse de su rea de influencia para pasar a
ocuparse de su propio territorio.

32

Aunque no cabe la menor duda que las dos naciones ms afectadas por la terrible guerra
fueron Alemania y Japn, estas se tuvieron que adecuar a su nica alternativa posible,
comenzar su reconstruccin lenta en todos los rdenes, con una total dependencia
econmica y poltica.
Sin embargo, tras la segunda guerra mundial, haban surgido dos potencias como reales y
verdaderas ganadoras, aunque en la guerra no hay triunfadores ni perdedores. Estados
Unidos y la Unin Sovitica se transformaron en las mximas potencias y dominadoras del
mapa mundial.
Ambas extendan su poder sobre la Europa de posguerra, la cual se dividi, como
consecuencia de lo nombrado anteriormente, en dos grandes reas sobre las cules estas
potencias ejercan su influencia.
Bajo este contexto, las organizaciones debieron comenzar a transformar sus economas de
guerra en economas que acten en condiciones de paz. Una de las caractersticas
fundamentales de esta conversin era la captacin de mano de obra que volva de los
frentes de lucha a fin de reconstruir sus vidas y reintegrarse a sus respectivas familias.
Por otro lado, la notable expansin econmica determina un notable crecimiento de las
estructuras de las organizaciones, las que a fin de obtener beneficios ms significativos
decidieron ampliar sus fronteras; por lo que no slo debieron comenzar a competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que, adems, deban ser necesariamente eficientes
para instalarse en otros pases y acaparar sus mercados.
Dicho proceso de expansin trae consigo problemas que antes no haban sido tenidos en
cuenta.
La aparicin de una problemtica estratgica obliga a estructurar toda una teora de la
decisin. En esta etapa, la capacidad decisoria concentra tal atencin que se constituye en
la ms preciada de las reas de capacitacin gerencial. Las organizaciones, que en torno a
su momento histrico, contaron con capacidad decisoria pudieron crecer y expandirse.
Algunas utilizaron elementos muy interesantes, tales como la comercializacin., o como la
utilizacin de conocimientos tecnolgicos que antes eran utilizados para el desarrollo
blico.

33

El desarrollo de la sociologa y de la sicologa permiten incorporar una nueva concepcin

en materia de conducta y de anlisis del conflicto dentro de la organizacin.
Las organizaciones demandan teoras integradoras de sus objetivos con sus miembros,
que se inserten las posibilidades de participacin tratando de lograr eficiencia y
satisfaccin; lo dicho anteriormente fue lo que llev a la disolucin de las propuestas
neoclsicas.
8.2 Teora
8.2.3 Postulados de la teora de la organizacin
La escuela de la teora de la organizacin brinda contenidos muy ricos y extensos, los
cuales son desarrollados por medio de diversos autores que analizaron los diferentes
temas de manera independiente realizando cada uno los aportes que consideraban
necesarios; por lo mencionado nosotros vamos a explicar los postulados de la teora de la
organizacin a travs de seis grandes aspectos que incluyen las caractersticas de la teora
desarrollada:
Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de bsqueda
de una estructura metodolgica adecuada.
Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa.
Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de contribuciones
y compensaciones.
Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los
conflictos.
Teora de la decisin
A continuacin desarrollaremos cada uno de los puntos previamente mencionados a fin de
desglosar los contenidos principales de esta teora.
8.2.2 Anlisis crtico de los principios de la administracin neoclsica y propuesta de
bsqueda de una estructura metodolgica adecuada.
La escuela neoclsica descansaba sobre sus principios, ya como en su momento tambin
ocurra con la escuela de la administracin industrial y general.

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Los autores de la teora de la organizacin se proponen, principalmente Simon, a

reemplazar esos principios por una metodologa que se gue slo por la eficacia.
Cabe destacar que no estamos afirmando que de toda la estructura neoclsica no se
puede rescatar nada sino que lo que extraemos debe haber sido analizado bajo una ptica
y metodologa diferente. Debido a que ninguno de estos principios tiene la importancia
suficiente para servir de principio gua- nico.
Lo afirmado nos deja explcitamente en claro que la administracin no puede basarse en
principios, sino que, por el contrario, como ciencia que es, debe buscar una concepcin
que posibilite la descripcin de las caractersticas de las organizaciones en trminos
aplicables a una teora.
Al terminar con la vigencia de los principios, Simon seala que: lo que necesita la
administracin es una investigacin emprica y experimentos que determinen la
conveniencia relativa de las combinaciones administrativas alternativas.[15]
Como fundamento de la necesaria metodologa aparece el principio de eficiencia. Para
lograr el xito resulta necesario tener claramente definidos los objetivos a fin de ajustar los
resultados en funcin de ellos y bajo un control experimental que permita aislar el efecto
estudiado.
8.2.3 Desarrollo de un nuevo concepto en materia de autoridad: la Influencia Organizativa.
Cuando hablamos de Influencia organizativa lo importante no es mandar o tener autoridad
sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems se
ajuste a los objetivos perseguidos.
Por lo que nos referimos a influencia como la conjuncin de la autoridad con la
comunicacin , entrenamiento y eficiencia.
Cuando hablamos de este nuevo concepto de autoridad resulta indispensable nombrar al
autor que lo desarroll y expuso, Chester Barnard; dicha teora de autoridad es totalmente
contraria a las que se venan exponiendo en las teoras clsicas. Se comprob que la
autoridad entendida hasta ese momento como: el poder de mandar y hacerse obedecer, no
era siempre efectiva.
Barnard a partir de all arrib a la conclusin de que la autoridad no reposa en el poder de
quien la posee, ni viene de arriba hacia abajo, por el contrario, la autoridad reposa en la

35

aceptacin o en el consentimiento por parte de los subordinados. El individuo obedece, no

por la legitimizacin de la autoridad, sino al decidir entre las alternativas relacionadas con
obedecer o no. En sntesis, tiene en cuenta si la obediencia le trae ventajas que quiere
obtener o si la obediencia le trae desventajas que quiere evitar. [16]
Teniendo en cuenta este nuevo concepto de autoridad la comunicacin se convierte en
algo de suma importancia ya que es el medio nico de emitir rdenes.
8.2.4 Teora del equilibrio, basada en la decisin de participar y en el balance de
contribuciones y compensaciones.
La organizacin es considerada como un sistema que recibe contribuciones de los
participantes, a travs de su trabajo y esfuerzo, y a cambio se les ofrece alicientes e
incentivos, entendiendo a estos como los pagos hechos por la organizacin a sus
participantes.
Dentro del sistema de comportamientos sociales interrelacionados(organizacin) cada
participante y cada grupo de ellos reciben incentivos a cambio de los cuales hacen
contribuciones a la organizacin; dichos participantes lo seguirn siendo siempre y cuando
los incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores que las contribuciones que le son
exigidas.
Las contribuciones de los participantes constituyen la fuente de la cual la organizacin se
suple y obtiene los incentivos que ofrece a los participantes.
El equilibrio refleja el xito de la organizacin al remunerar a sus participantes con los
montos correspondientes y motivarlos a continuar formando parte de ella, para as
garantizar su supervivencia.
8.2.5 Teora de la formacin de los objetivos de la organizacin
Dicha teora se asienta sobre las mismas pautas que la teora del equilibrio: los
participantes en el plano individual y grupal.
Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada
dosis de influencia.
El proceso de formacin de los objetivos de la organizacin consta de tres etapas:

36

1. El proceso de negociacin durante el cual se fija la composicin y condiciones generales

de la coalicin.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los
objetivos.
3. El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos
organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. [17]
A travs del mencionado proceso la organizacin obtiene los objetivos que guiarn a sus
actividades, los miembros a travs de la negociacin fueron ajustando sus necesidades y
recursos conformes a los de la organizacin.
8.2.6 Teora del conflicto, identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los
conflictos.
Podemos sealar tres conflictos posibles:
1. conflicto individual
2. conflicto organizacional con races individuales o grupales.
3. conflicto interoganizacional.
Conflicto individual: Est localizado en el individuo y la solucin est nicamente dentro de
l, el mencionado conflicto se da fuera de la organizacin porque se radica en el individuo.
Este se da en funcin de la no aceptacin de alternativas, la no comparabilidad de
alternativas o de la incertidumbre subjetiva.
La no aceptacin de alternativas: es el caso en que se le presentan al individuo dos
alternativas: una de mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la mejor
pero no resulta suficiente respecto del objetivo propuesto. Ante esto el individuo tiende a
buscar nuevas alternativas.
La no comparabilidad de alternativas: Se da cuando se tienen dos alternativas buenas,
pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra. La persona tiende a
concentrarse en su nivel de profundizacin sobre las escalas.
La incertidumbre subjetiva: Se da cuando el individuo no conoce cmo se van a dar las
alternativas. La persona se basa para superarla, en su experiencia pasada.

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Conflicto organizacional: Puede ser de dos tipos: el individuo como eje del conflicto o el
grupo como origen del conflicto. Dicho conflicto est dentro de la organizacin.
Por un lado, el conflicto organizacional individual tiene dos causas: la no aceptacin y la
incertidumbre; por el otro, el grupal, tiene una causa puramente sociolgica; depende de la
funcin diferencial en los objetivos, es decir, cuando hay objetivos contrapuestos hay
conflicto, tambin en las diferencias de percepcin. En cuanto a la solucin de los
conflictos tenemos dos modelos, analticos( logran la solucin total o por medio de la
persuasin) y los modelos de negociacin (pueden de ser de negociacin propiamente
dicha o de manejo poltico).
Conflicto interorganizacional: Es el conflicto entre dos o ms organizaciones. Este se ubica
fuera de las organizaciones. Dicho conflicto es prcticamente similar al conflicto
organizacional, su requisito fundamental es que no existan conflictos intergrupales, es
decir, que cada organizacin tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas
organizaciones tengan a su vez diversas alternativas aceptables.
El conflicto interorganizacional se resuelve mediante el proceso de negociacin.
8.2.7 Teora de la decisin
Cuando hablamos de decisin nos referimos al proceso de anlisis y seleccin, entre
diversas alternativas disponibles, del curso de accin que la persona deber seguir. Toda
decisin implica seis elementos:
1. Agente decisorio: es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas de
accin.
2. Objetivos: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.
3. Preferencias: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger.
4. Estrategia: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor
sus objetivos. Depende de los recursos que dispone.
5. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los
cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia.
6. Resultado: Es la consecuencia o resultante de una estrategia.[18]
La racionalidad est presente en la eleccin de los medios ms adecuados para alcanzar
determinados fines y obtener los mejores resultados.

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El proceso decisorio consta de:

Claridad y explicitacin del fin a alcanzar y de los medios existentes.
Anlisis de la cadena de medios a fines, tramo a tramo, comenzando por el primer
medio.
Deteccin, en cada tramo, de las alternativas existentes para alcanzar el fin.
Determinacin de las consecuencias que entraa cada alternativa.
Comparacin de las consecuencias de las alternativas.
Decisin.
8.3 Autores principales

Hemos mencionado a lo largo de este apartado a los autores ms influyentes en torno al

desarrollo de la teora de la organizacin.
Sin duda el autor ms importante es Herbert Simon al cual consideramos padre de esta
teora, aunque no podemos obviar a otros tales como Barnard y Cyert. Todos los anteriores
realizaron aportes notables en cuanto a la participacin de las personas en la toma de
decisiones, la fijacin de objetivos, en s, a la bsqueda de la mejor forma de definir y
estructurar a la organizacin.
9. Teora de los Sistemas
9.1 Contexto Histrico
El contexto en el que se desarrolla la teora de los Sistemas, es el de una Guerra Fra, la
cual se dio entre dos bloques totalmente opuestos en sus ideas: El Comunista y el
Capitalista.

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Pero en realidad se puede decir que esta guerra fue ms all de estos dos bloques, esta
se poda encontrar en el tercer mundo, en los pases no alineados, pero sus respuestas a
los conflictos estaban realmente condicionados por algn bloque.
La Guerra Fra evit una confrontacin directa generalizada, con extremos de tensin
nunca antes visto, nunca sin que llegase a violentarse.
La tensin permanente se puso en marcha, la amenaza militar constante, tanto
convencional como nuclear, junto a la confrontacin ideolgica y la guerra econmica, lo
que alter profundamente el tejido social, econmico y poltico del conjunto de pases que
forman la sociedad internacional y alter la psicologa colectiva de los pueblos.
Una de las causas de esta llamada "Guerra Fra" es la incapacidad de las naciones para
cooperar y realizar las polticas pactadas, al acabar la segunda guerra mundial, hacia
prever algo por el estilo. Estados unidos teman que URSS sacase partido de Europa y
Asia y las sometiese variando as su mercado internacional y la URSS viceversa con lo
que ambas estaban en permanente tensin.
El control nuclear pudo establecerse durante la guerra fra por un equilibrio de terror: una
cosa es aceptar los riesgos de un ataque convencional; otra muy distinta es provocar con
ello nuestra propia y segura destruccin. Adems, los miembros del club nuclear
internacional eran pocos y sus sistemas polticos permitan minimizar las posibilidades de
decisiones suicidas. En esas circunstancias, la eventualidad del aniquilamiento total
signific, paradjicamente, garanta de paz. El mundo conoci uno de los perodos
histricos ms prolongados sin un choque frontal entre grandes potencias.
Todas las definiciones del inters nacional en los asuntos internacionales tienden a la
suavidad y a lo irrecusable: todas parecen caer, de una u otra forma, la necesidad de crear
un entorno internacional que conduzca a la supervivencia.
9.2 Antecedentes
En la evolucin del pensamiento administrativo, se dieron una superposiciones de ideas,
algunas con adherencia a las anteriores y otras llegando a cambios sustanciales.
La teora de la organizacin y la prctica administrativa tambin han experimentado
cambios sustanciales en aos recientes. La informacin proporcionada por las ciencias de
la administracin y la conducta ha enriquecido a la teora tradicional. Estos esfuerzos de
investigacin y de conceptualizacin a veces han llevado a descubrimientos divergentes.

40

Sin embargo, surgi un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia,
el enfoque de sistemas, que facilita la unificacin de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias fsicas, biolgicas y sociales, como marco de
referencia para la integracin de la teora organizacional moderna.
El primer expositor de la Teora General de los Sistemas fue Ludwing von Bertalanffy, en el
intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos.
El fin de la Teora es producir mas teoras y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
La Teora General de los Sistemas no busca analogas entre las ciencias, sino trata de
evitar la superficialidad cientfica que ha estancado a las ciencias. Para ello emplea como
instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes cientficos, toda
vez que dicha extrapolacin sea posible e integrable a las respectivas disciplinas.
9.3 Teoras
Algunos supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos nofsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos
de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine,
excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en

41

los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con
su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos y
mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen
porque estn constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
La Teora General de los Sistemas se basa en dos pilares bsicos: aportes semnticos y
aportes metodolgicos, los cuales nos ayudarn a enmarcar el rumbo de esta investigacin
del tema en cuestin.
9.3.1 Aportes semnticos
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras,
estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un
verdadero lenguaje que slo es manejado por los especialistas, esa es la forma en que
surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del
proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja
una semntica diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una
semntica cientfica de utilizacin universal, para lo cual describe:
Sistema: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes,
que se relacionan formando un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo
fsico (objetos), sino ms bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser
funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos enumerarlas en: entradas, procesos
y salidas.
Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales,
recursos humanos o informacin. Estas constituyen la fuerza de arranque que suministra al
sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en
estudio est relacionado en forma directa.

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- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las
entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.
- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.
Proceso: El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un
miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa
transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En
tal caso, este proceso se denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las
situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden
originar diferentes situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina
una "caja negra".
Caja Negra: La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos
que elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a
determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo
que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.
Salidas: Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios
e informacin. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para
convertirla en otra salida, repitindose este ciclo indefinidamente.
Relaciones: Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o
subsistemas que componen a un sistema complejo.
Podemos clasificarlas en:
- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando
solos. A su vez puede subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema
(parsito) no puede vivir sin el otro sistema (planta); y bipolar o mutual, que es cuando
ambos sistemas dependen entre si.

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- Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta
til, ya que su desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia
significa "accin combinada". Sin embargo, para la teora de los sistemas el trmino
significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las relaciones sinrgicas la accin
cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta, origina un
producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera
independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es
la confiabilidad. Las relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema
funcione todo el tiempo y no una parte del mismo. Estas relaciones tienen un problema
que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas puede funcionar.
Atributos: Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u
observamos. Los atributos pueden ser definidores o concomitantes: los atributos
definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera designada o definida tal como
se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya presencia o
ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la
unidad.
Contexto: Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el
conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su
vez el sistema influye, aunque en una menor proporcin, influye sobre el contexto; se trata
de una relacin mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es
comn a ambos: el foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese
foco de atencin, en trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
c) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del
lmite de inters a la parte del

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contexto que no interesa al analista.

d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible
que slo interesen algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters
relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que
slo ser considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o
aquellas que probabilsticamente presentan las mejores caractersticas de prediccin
cientfica.
Rango: En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en
ellas un proceso de definicin de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las
distintas estructuras en funcin de su grado de complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador
claro de las diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en
consecuencia, no pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de
cometer evidentes falacias metodolgicas y cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa:
se considera el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de
rango.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema
puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un
mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel
de relacin con el sistema mayor.
Subsistemas: En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que
lo componen, cuando se indica que el mismo esta formado por partes o cosas que forman
el todo.

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Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas
del sistema de definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un
rango inferior al del sistema que componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los
primeros se denomina macrosistema.
Variables: Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre
la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben
necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento
que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el
mismo comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas
del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al
momento y las circunstancias que las rodean.
Parmetro: Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro,
que es cuando una variable no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no
quiere decir que la variable es esttica ni mucho menos, ya que slo permanece inactiva o
esttica frente a una situacin determinada.
Operadores: Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a
las dems y logran influir decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha.
Se puede decir que estas variables actan como lderes de las restantes y por
consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu una aclaracin:
las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin
son influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los
operadores.
Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la
influencia de las salidas del sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de
correccin en base a la informacin retroalimentada.

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Feed-forward o alimentacin delantera: Es una forma de control de los sistemas, donde

dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera que el mismo no tenga
entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las
fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen
al sistema.
Homeostasis y entropa: La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel
de respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia
dinmica. Los sistemas altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en
igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes
del nivel de evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del
tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a
desaparecer por el desgaste generado por su proceso sistmico. Los mismos deben tener
rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin, reelaboracin y cambio
permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas
abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse
en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad
para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos
utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los
sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.
Permeabilidad: La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del
medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo ser mas o
menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son
sistemas altamente permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados
sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.

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Integracin e independencia: Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de

coherencia interna hace que un cambio producido en cualquiera de sus subsistemas
produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros
sistemas.
Centralizacin y descentralizacin: Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo
que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que
por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y
decisin est formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan
dependiente, sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reserva y que
slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho
caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms
sumisos, requieren menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por
el contrario los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al
medio ambiente pero requieren mayor cantidad de recursos y mtodos de coordinacin y
de control ms elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso,
un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto
se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios
internos y externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en
el que se desarrolla.
Mantenibilidad: Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en
funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que asegure que los
distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio
con su medio.
Estabilidad: Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs
del flujo continuo de materiales, energa e informacin.

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La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su

funcionamiento y trabajen de manera efectiva (mantenibilidad).
Armona: Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio
o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura,
proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el
medio tambin lo es.
Optimizacin y sub-optimizacin: Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance
de los objetivos.
Suboptimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no
alcanza sus objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios
objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de
los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms
importantes.
xito: El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos
propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el
mismo pueda alcanzar los objetivos determinados.
9.3.2 Aportes Metodolgicos
Jerarqua de los sistemas
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una
clasificacin til de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos:
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y
predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se autorregula para
mantener su equilibrio.

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4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a

diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula.
5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento
teleolgico y su autoconciencia.
7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un
sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el
siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y
dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes en registros histricos,
sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones
humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos
son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan
estructuras sistemticas e interrelaciones.
9.3.3 Teora analgica o modelo de isomorfismo sistmico
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias. La
deteccin de estos fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas
reas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a la idea
de modularidad que la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez que
facilitar la identificacin de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una
correspondencia biunvoca entre las distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se
identifican y extraen sus similitudes estructurales.

50

Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir, la

correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien
intrnsecamente son diferentes, en algunos aspectos registran efectos que pueden
necesitar un mismo procedimiento.
9.3.4 Modelo procesal o del sistema adaptativo complejo[19]:
Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolicin
de los modelos existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la administracin.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de equilibrio;
b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organsmicos u
homeostticos.
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder
organizacin al desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a
mantener ese nivel mnimo dentro de perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos
homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a mantener un nivel de organizacin
dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a disminuirlo. El modelo
procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por la
elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las
perturbaciones y la variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del
nivel 8 se caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de buscar
un equilibrio estable tienden a una permanente transformacin estructural. Este proceso de
transformacin estructural permanente, constituye el pre-requisito para que los sistemas de
nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma es su razn de supervivencia.
9.4 Las Organizaciones Como Sistemas

51

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la

sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
Subsistemas que forman la Empresa: [20]
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho
subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del
status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de
tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los
objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la
estructura y el establecimiento de los procesos de control.
10. Conclusiones
La evolucin de la teora administrativa es un proceso largo, complejo e inevitablemente
sujeto a la disparidad de pensamientos de los numerosos autores que intentaron dar
solucin a los problemas que surgieron en las distintas organizaciones en cada momento
histrico.
Un factor determinante que condiciona la disparidad de opiniones es el contexto, por eso
resulta fundamental la compresin de las condiciones en que se encontraban las
organizaciones para poder comprender el porqu de las teoras y aplicaciones de autores
tales como Taylor, Webber y Simon, entre otros, como as tambin delimitar sus fallas y
limitaciones.
La administracin no se form en un solo da y no fue una sola persona la creadora de
todo sus contenidos, fundamentos y observaciones, sino que alberga los aportes de las
teoras que se desarrollaron y se seguirn desarrollando, ya que an no se ha llegado a un

52

techo de conocimiento ya que la realidad es siempre cambiante e indeterminable por lo

que siempre habr lugar para otros enfoques y anlisis.
En administracin, han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que
conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe
administrar una organizacin.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 aos AC.
Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en
agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como "burcrata". Ms adelante los
romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el comercio
adems de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espritu de
orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las
guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. Estas
primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar
Prehistoria del pensamiento administrativo.
Posteriormente en la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el
feudalismo; al cual procede un perodo de revoluciones entre ellas, la Revolucin
Industrial. Con esta nacen tambin formas de administracin no muy ortodoxas. Ya
entrando en lo que se llama la administracin moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos
varias escuelas, la de administracin cientfica, la del comportamiento, la emprica, Pero
sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick
Taylor y Henry Fayol, padres de la administracin como ciencia.
Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los
diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad
en especial, para la toma de decisiones.
Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo
para administrar las organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin
delimitada por una estructura de dominacin legal que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector
privado.
Luego aparece Elton Mayo, quien hace parte de la escuela del comportamiento humano .
Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los

53

trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms importante de sus anlisis es que los

factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo,
son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y
los incentivos salariales. Tambin, de la escuela del comportamiento humano, Lewin
propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro
exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy importante
para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de
satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como McGregor y Drucker. El
primero promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o teora X, esta
teora postula que la motivacin, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir
responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta hacia metas organizativas, se
hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las coloca all. Es de la
responsabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y
desarrollen por si mismos estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, abog
por la administracin por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio
empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos,
y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.
Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de
desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una
organizacin y los cambios en sus oportunidades de mercado.
Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
Esta conclusin es apenas una aproximacin a las teoras y los pensamientos
administrativos ya que hay muchas ms prcticas administrativas y aunque varias de ellas
han sido pasajeras, han aportado elementos para enriquecer la teora administrativa.
Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la teora de
la evolucin de las especies de Darwin, slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas
ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles (que le permitan adecuarse a
los fuertes cambios tecnolgicos, econmicos y de mercado) de corto y largo plazo para
crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Por todo lo antes mencionado, nos sentimos en condiciones de afirmar que ninguna

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afirmacin en este campo va a ser una verdad indiscutible por siempre. Todas las teoras
fueron concebidas para brindar una solucin integral para ese entonces. El valor de
estudiarlas es no cometer los mismos errores del pasado y a la vez, poder aplicar sus
verdades de acuerdo a la situacin que como Administradores de Empresas, afrontaremos
en el futuro.
11. Bibliografa
- ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor;
2000; Argentina; 593 pp.
- AVALOS MUJICA, Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002
- CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta
Edicin. Bogot, Mc Graw Gill, 1997. 1089 pp.
- ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico,
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas.
En Internet: http://www.gestiopolis.com/
- HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires,
Macchi, 1992, 662 pp.
- KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va Edicin.
Mc Graw Hill, 1998. 796 pp
- MATEO, Carlos, La Escuela Neoclsica En Internet: http://www.gestiopolis.com/
- STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin;
Pearson Educacin, Mxico, 1996, 688 pp.
- ROBINS, Stephen y COULTER, Mary , Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996,
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- SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa, 1964, 582 pp.
[1] CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin; Cuarta
Edicin. Bogot, Mc Graw Gill, 1997. pp 26-27
[2] KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administracin, una perspectiva global; 11va
Edicin. Mc Graw Hill, 1998. P.214
[3] STONER, James; FREEMAN, Edward; GILBERT, Daniel; Administracin; sexta edicin;
Pearson Educacin, Mxico, 1996, p. 29
[4] STONER, J., FREEMAN, E. y GILBERT, D., Op. Cit, p.37.
[5] ESCALONA, Ivn, Frederick Winslow Taylor - Padre De La Ingeniera Industrial, Mxico,
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas.
[6] ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Ediciones Eudecor;

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2000; Argentina; p.51.

[7] ALVAREZ, Hctor Felipe; Principios de administracin; 2 edicin; Crdoba, Ediciones
Eudecor; 2000. p.56
[8] AVALOS MUJICA, Fernando, Introduccin a la Administracin, Crdoba, UCC, 2002, pp
30-32
[9] ROBINS, Stephen y COULTER, Mary, Administracin; 5ta Edicin. Prentice Hall, 1996,
Mexico DF, p.169
[10] HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires,
Macchi, 1992, 662 pp. 45-47
[11] Chiavenato, I., Op. Cit. p.553
[12] HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E, Administracin & Estrategia, Buenos Aires,
Macchi, 1992, 662 pp. 71-78
[13] www.douglasmcgregor.com
[14] HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA. Op. Cit p.83
[15] SIMON, Herbert; El comportamiento administrativo ; Aguilar; Espaa, 1964, p.35.
[16] CHIAVENATO, Idalberto; Introduccin a la teora general de la administracin; cuarta
edicin; Mc Graw-Hill, Bogot; 1997; p. 560.
[17] CYERT, R. Y MARCH, J.; Teora de las decisiones econmicas de la firma; Herrero
Hnos.; Mxico; 1965; p. 33.
[18] CHIAVENATO, I. Op. Cit. p. 551
[19] HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.
[20] HERMIDA, J. y SERRA, R. Y KASTIKA, E. Op. Cit.

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