Enfoque Marco Logico PDF

1
Contenido
Presentacin..
Introduccin...
CAPITULO 1. DEFINICIN DEL MARCO LGICO...
15
1.1
Definicin bsica.....
15
1.2
Cmo es el marco lgico?....
16
1.3
Evolucin histrica del marco lgico.........
18
1.4
Qu es el ZOPP?.................
19
1.5
Enfoque del marco lgico.......
22
CAPITULO 2. LA LGICA DE UN PROYECTO.
24
2.1
Principio fundamental del marco lgico....
24
2.2
Lgica vertical......
25
2.3
Lgica horizontal.........
27
2.4
Marco lgico e investigacin cientfica..
30
2.5
Marco lgico en cascada....
32
2.6
Planes, programas y proyectos.
33
CAPITULO 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO..
36
3.1
Definicin de objetivos............
36
3.2
El fin...
38
3.3
El propsito...
38
3.4
Los resultados........................................................................................................
39
3.5
Las actividades.......................................................................................................
40
CAPITULO 4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN..
42
4.1
Indicadores de desempeo: definicin..................................................................
42
4.2
Construccin de indicadores..................................................................................
45
4.3
Tipos de indicadores........................................................
47
4.4
Criterios para seleccionar indicadores.
50
4.5
Reglas para la construccin de indicadores...
51
4.6
Errores en la construccin de indicadores
55
4.7
Medios de verificacin
58
CAPITULO 5. SUPUESTOS DE UN PROYECTO..
59
5.1
Definicin de supuestos.........................................................................................
59
5.2
Riesgos y anlisis de sensibilidad..........................................................................
61
5.3
Riesgos y medios de neutralizacin......................................................................
61
5.4
Fuentes de riesgos..
62
CAPITULO 6. MARCO LGICO E IDENTIFICACIN DE PROYECTOS..
63
6.1
Proceso de identificacin....
63
2
6.2
Anlisis de participacin.....
64
6.3
Anlisis de problemas.
66
6.4
Anlisis de objetivos
68
6.5
Anlisis de alternativas
69
6.6
Matriz de planificacin del proyecto..
71
CAPITULO 7. MARCO LGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
73
7.1
Marco lgico y anlisis econmico....
73
7.2
Formulacin del proyecto.......
79
7.3
Evaluacin ex ante del proyecto....
88
7.4
Interrelacin de los estudios...
83
7.5
Documentos de proyecto..
85
CAPITULO 8. MARCO LGICO Y SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIN
90
8.1
Concepto general de evaluacin.......
90
8.2
Cmo disear una evaluacin?.................
91
8.3
Elaboracin de lnea de base....
94
8.4
Evaluacin de procesos..
97
8.5
Evaluacin de resultados...
97
8.6
Definicin de evaluacin de impacto....
99
CAPITULO 9. ERRORES EN LA APLICACIN DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO....
104
9.1
Insuficiente precisin en definicin de beneficiarios....................................
104
9.2
Determinacin de problemas sin participacin de los involucrados.........
105
9.3
Formulacin de objetivos de forma imprecisa..............................................
105
9.4
Existencia de ms de un objetivo especifico por proyecto............................ 106
9.5
Falta de justificacin de la alternativa seleccionada.............................................
9.6
Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo. 108
9.7
Inclusin de indicadores objetivamente inverificables.........
9.8
Escasa atencin a factores externos 111
9.9
Olvido de la razn de ser de las condiciones previas..
113
9.10
Elaboracin del presupuesto sin la debida solidez.
114
CAPITULO 10. MARCO LOGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO DE NEGOCIOS..
116
107
110
10.1
Potencial de rentabilidad........ 117
10.2
Potencial de crecimiento. 122
10.3
Potencial de diversificacin.... 124
10.4
Diseo de estrategia competitiva..
10.5
Potencial de riesgo.. 138
126
Glosario de trminos
141
Bibliografa.
162
ndice de Grficos
GRAFICO N 1
El ciclo del proyecto...
11
GRAFICO N 2
Anatoma de un proyecto..
13
GRAFICO N 3
El marco lgico...
17
GRAFICO N 4
Por qu es un marco lgico?..........................................................
25
GRAFICO N 5
Lgica vertical de un proyecto..
26
GRAFICO N 6
Lgica horizontal. Condiciones suficientes..........
28
GRAFICO N 7
Ejemplo de un proyecto de instalacin de agua potable..................
30
GRAFICO N 8
Marco lgico de proyectos de investigacin cientfica......................
32
GRAFICO N 9
Marco lgico en cascada...................................................................
33
GRAFICO N 10
Planes, programas y proyectos.........................................................
34
GRAFICO N 11
Indicadores objetivamente verificables.............................................
43
GRAFICO N 12
Diseo, ejecucin y evaluacin........................................................
46
GRAFICO N 13
60
GRAFICO N 15
Modelo para anlisis de riesgos y supuestos....

Esquema del proceso de preparacin de un proyecto utilizando el
EML
rbol de problemas
GRAFICO N 16
rbol de objetivos...
69
GRAFICO N 17
rbol de alternativas..
71
GRAFICO N 18
Marco lgico del proyecto.
72
GRAFICO N 19
Marco lgico y estudio de factibilidad..
74
GRAFICO N 20
Esquema del estudio de factibilidad....
79
GRAFICO N 21
Evaluacin bajo el enfoque del marco lgico....
81
GRAFICO N 22
Marco lgico y anlisis costo beneficio..
83
GRAFICO N 23
Marco lgico y anlisis costo efectividad
83
GRAFICO N 24
Marco lgico y flujo de caja..
84
GRAFICO N 25
Interrelaciones entre componentes. Ejemplo
86
GRAFICO N 26
Redaccin de un proyecto.
88
GRAFICO N 27
Check list para preparar un documento de proyecto
89
GRAFICO N 28
Formato de presentacin de proyectos..
90
GRAFICO N 29
Planificacin y evaluacin.
91
GRAFICO N 30
Tipos de evaluacin
92
GRAFICO N 31
Lgica de la intervencion social
96
GRAFICO N 32
La lnea de base en el proceso de evaluacin..
97
GRAFICO N 33
Hitos de referencia.
98
GRAFICO N 34
Marco lgico y evaluacin de resultados
99
GRAFICO N 35
Evaluacin de impacto..
101
GRAFICO N 36
Estados posibles para beneficiarios y controles
102
GRAFICO N 37
Identificacin de la poblacin beneficiaria..
105
GRAFICO N 38
Identificacin del objetivo especifico
107
GRAFICO N 39
Tabla para el anlisis de alternativas..
108
GRAFICO N 14
64
68
GRAFICO N 40
Proyecto pirmide..
109
GRAFICO N 41
Proyecto embudo
110
GRAFICO N 42
Vinculacin de riesgos e hiptesis..
112
GRAFICO N 43
Condiciones previas del proyecto
113
GRAFICO N 44
Modo inadecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto.
115
GRAFICO N 45
Modo adecuado de iniciar la elaboracin del presupuesto..
115
GRAFICO N 46
Desarrollo del pas y negocios.....
116
GRAFICO N 47
Marco lgico y estrategia de negocios
117
GRAFICO N 48
Modelo de las cinco fuerzas.
118
GRAFICO N 49
Caractersticas del mercado.
119
GRAFICO N 50
Identificacin de barreras de entrada..
121
GRAFICO N 51
Potencial de crecimiento...
122
GRAFICO N 52
Potencial de diversificacin..
126
GRAFICO N 53
Cadena de valor..
128
GRAFICO N 54
Creacin de estrategias.
130
GRAFICO N 55
Matriz FODA...
131
GRAFICO N 56
Tipos de ventaja competitiva
132
GRAFICO N 57
Bloques de ventaja competitiva
135
GRAFICO N 58
Impacto de la calidad en las utilidades..
137
GRAFICO N 59
Innovacin y ventaja competitiva
137
GRAFICO N 60
Riesgos estratgicos.
139
ndice de Tablas
TABLA N 1
Ciclo del proyecto y agregacin de valor
12
TABLA N 2
Marco lgico del proyecto: Puno, primer destino turstico del Per
20
TABLA N 3
Columna de objetivos....
31
TABLA N 4
Columna de supuestos..
31
TABLA N 5
34
TABLA N 7
Sub programa de salud sexual y reproductiva. Objetivos

Sub programa de salud sexual y reproductiva. Resultados generales y especficos.
Estructura del marco lgico..
TABLA N 8
Indicadores intermedios y finales.
49
TABLA N 9
Cuestiones clave en el diseo de un proyecto..
77
TABLA N 10
Documentos de un proyecto.
86
TABLA N 11
Principales caractersticas de los documentos de proyecto..
88
TABLA N 12
Evaluacin de impacto. Ejemplo..
103
TABLA N 13
Marco lgico y presupuesto..
114
TABLA N 14
Cambios y estrategias de negocios.
124
TABLA N 6
34
35
Presentacin
El enfoque del marco lgico (EML) es esencialmente

un mtodo de planificacin por objetivos apropiado para el
diseo de intervenciones pblicas y no gubernamentales de
promocin del desarrollo. Dada su gran utilidad para la
gestin del conjunto del ciclo de un proyecto y especialmente para el diseo de las intervenciones, constituye la metodologa de ms amplio uso por parte de las entidades pblicas y privadas, nacionales e internacionales, involucradas
en la ejecucin o el financiamiento de proyectos de desarrollo.
El EML no slo permite sintetizar los elementos esenciales
de un proyecto, sino construirlos sistemticamente a lo largo de las distintas fases de programacin, identificacin y
diseo de una intervencin. De hecho, no existe un mtodo
de valor equivalente para la elaboracin de proyectos mediante la participacin de los involucrados y bsqueda de
consensos entre los mismos, de potencia metodolgica similar al marco lgico.
Por cierto, la preparacin, ejecucin y evaluacin ex post
de los proyectos demanda muchos ms instrumentos metodolgicos, como el costeo ABC, el flujo de caja, el diagrama
de Gantt, el anlisis de costo beneficio, el anlisis costo
efectividad y la evaluacin de impacto, entre otros. El marco lgico, sin embargo, ms all de su utilidad intrnseca,
aporta la ventaja de su compatibilidad con la mayora de
las otras metodologas usadas en la gestin del ciclo del
proyecto. Esta es la razn por la cual en el FONDOEMPLEO se ha adoptado el Enfoque del Marco Lgico como el
ncleo de la metodologa de gestin del ciclo de los proyectos.
Jaime Glvez
Secretario Ejecutivo
Introduccin
Ciclo de Proyectos en el Fondoempleo
A. ROL DEL FONDOEMPLEO

Qu es el Fondoempleo?
El Fondo Nacional de Capacitacin Laboral y Promocin del Empleo, FONDOEMPLEO, que
en adelante se denominar el Fondo, es una persona jurdica de derecho privado, con autonoma administrativa, econmica y financiera, cuya misin es el financiamiento de proyectos
destinados a la capacitacin laboral y la promocin del empleo. El Fondo fue creado por el
Decreto Legislativo N 892, modificado por Ley N 27564, norma que a su vez fue reglamentada por el Decreto Supremo N 009-98-TR.
La seleccin de los proyectos a ser financiados por el Fondo se efecta a travs de un proceso concursable de carcter pblico, que implica la utilizacin de un conjunto de instrumentos
metodolgicos rigurosos de identificacin, formulacin y evaluacin, lo cual hace de la toma
de decisiones de financiacin por parte del Fondo un proceso que satisface los ms altos
estndares de calidad y transparencia.
Los proyectos elegibles por el Fondo son todos aquellos que vinculen claramente la capacitacin a la promocin del empleo, ya sea en trminos de creacin de nuevos puestos de trabajo o bajo la forma de mejoramiento de los niveles de ingreso en empleos ya existentes.
Usualmente, el logro de estos objetivos implica la adopcin de medios relacionados al incremento de los niveles de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes potenciales, todo
lo cual redunda en una mayor competitividad de las unidades productivas y comunidades o
poblaciones involucradas en calidad de beneficiarias directas de los proyectos.
Qu es un proyecto?
Un proyecto, segn la acepcin del trmino dada por el Fondo, es un conjunto autnomo de
actividades interrelacionadas dirigidas al logro de un objetivo especfico de desarrollo vinculado a la capacitacin laboral y promocin del empleo. Los proyectos financiados por el Fondo deben tener como beneficiarios directos a la poblacin econmica activa de las regiones
predeterminadas al inicio de cada proceso concursal. Por lo general, los resultados de un
proyecto estn referidos a la dotacin de nueva capacidad instalada o nuevas habilidades
productivas y competitivas de la poblacin pobre del mbito rural y urbano necesarias para
emprender o retomar la senda del desarrollo. Estos elementos se reflejan en los respectivos
componentes de los proyectos, los cuales por lo general se refieren a actividades de asistencia tcnica, capacitacin y apoyo en materia de crdito, mercadeo y organizacin.
Los proyectos presentados al Fondo son preparados de conformidad con los principios generales del anlisis de inversiones y, en particular, mediante el uso de los instrumentos metodolgicos y formatos recomendados por el Fondo. Los tres instrumentos ms importantes son el
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marco lgico, la cadena de valor agregado y el anlisis costo-beneficio. Los criterios especficos de identificacin, formulacin y evaluacin ex ante de proyectos son los establecidos en
las bases del concurso anual.
Por otra parte, los proyectos aprobados y, por ende, receptores del financiamiento del Fondo,
son ejecutados de conformidad con los principios generales de gerencia de proyectos, observando especficamente las normas y procedimientos del Fondo relativas a la gestin financiera y programtica, as como los procedimientos de programacin, monitoreo y evaluacin que
se especifican en la presente Gua.
Valor agregado del Fondo

En el contexto de su labor de financiamiento de proyectos, el Fondo realiza un conjunto de
actividades de agregacin de valor sobre los proyectos, entre los cuales cabe destacar las
siguientes:
Orientacin general para la preparacin de perfiles de proyectos, a travs de los formatos

e ilustraciones contenidos en el documento denominado Bases del Concurso.
Orientacin metodolgica para la preparacin de las propuestas de proyectos, a travs
del Curso Taller de Diseo de Proyectos en base al Enfoque del Marco Lgico y el
Anlisis Beneficio-Costo.
Revisin de los perfiles y proyectos, procesos que estn a cargo de especialistas independientes convocados por el Fondo para la conformacin de los Jurados. Estos procesos, por lo general, conducen a un rediseo de los proyectos durante la fase de evaluacin, as como a la realizacin de ajustes en la ingeniera de detalle en la fase de negociacin y preparacin de la implementacin previa a la firma de los respectivos convenios de donacin.
En trminos amplios, el papel del Fondo consiste en asegurarle al pas, particularmente a las
comunidades y poblaciones beneficiarias, que los proyectos aprobados representan una inversin razonablemente buena, al tiempo que se ayuda a las instituciones ejecutoras a mejorar la calidad de sus intervenciones, las cuales en general deben ser viables, sostenibles y de
alto impacto.
B.
EL CICLO DE PROYECTOS
Gestin de proyectos
El sistema de gestin de proyectos es un conjunto de procedimientos explcitos cuya finalidad
es mejorar la toma de decisiones relativas a la vida o ciclo de los proyectos. El sistema comprende instrucciones que guan al personal de las instituciones ejecutoras respecto a lo que
se debe y no se debe hacer en cada una de las cinco etapas bsicas del ciclo:
Convocatoria e identificacin de proyectos.

Diseo de los proyectos y orientacin.
Evaluacin, negociacin y aprobacin.
Implementacin y monitoreo de los proyectos.
Evaluacin ex post.
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El Fondo publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestin de proyectos, a los efectos de guiar las acciones
que correspondan en cada una de las etapas del ciclo.
Etapas del ciclo

Los proyectos financiados por el Fondo se llevan a cabo segn una secuencia que se inicia
con la identificacin de los proyectos que encajan en el marco de la estrategia adoptada para
la promocin del empleo y culmina con el aprendizaje de las lecciones que puedan ser extradas luego de culminada cada intervencin. A continuacin se describen las caractersticas
bsicas de cada una de las etapas del ciclo.
a. Convocatoria e identificacin de proyectos

La identificacin de proyectos es el punto de partida del proceso concursal. En efecto, mediante convocatoria pblica se alienta la presentacin de perfiles de proyectos destinados a la
capacitacin laboral y promocin del empleo, para lo cual son puestas a disposicin de las
instituciones potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones del
Fondo necesarias para una adecuada elaboracin de los perfiles y de la documentacin institucional requerida.
La fase de identificacin culmina con la seleccin de un conjunto de perfiles que son precalificados como aptos para ingresar a la etapa de diseo de las propuestas de proyectos.
b. Diseo de proyectos y orientacin

En esta etapa el Fondo orienta a las instituciones potencialmente ejecutoras en la metodologa de preparacin de los proyectos. A travs de un curso-taller de diseo de proyectos, centrado principalmente en los enfoques del marco lgico y anlisis costo-beneficio, el Fondo
difunde un esquema metodolgico que permite a los participantes precisar las caractersticas
fundamentales de la intervencin propuesta, tales como: objetivos, resultados e impactos
esperados, poblacin beneficiaria, plan de actividades, costos, horizonte de inversin y operacin, viabilidad tcnica, econmica y social, as como potenciales riesgos y sostenibilidad.
Asimismo, se provee de un formato que permita estandarizar la presentacin de los proyectos.
La fase de diseo de los proyectos tiene su punto culminante en la presentacin de las propuestas de proyectos al Fondo, y en la declaracin de los proyectos ganadores.
c. Evaluacin, negociacin y aprobacin

La orientacin para efectos del diseo de los proyectos, sin embargo, no culmina con la presentacin de los proyectos y la designacin de los ganadores. En la fase de evaluacin tiene
lugar un intenso trabajo de revisin por parte de los expertos convocados por el Fondo y de
negociacin con las instituciones a fin de optimizar el diseo de las intervenciones y ajustarlas en la medida de lo posible a los requerimientos programticos, presupuestarios y administrativos del Fondo. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando creciente
importancia se refiere a la evaluacin de la viabilidad comercial de las actividades productivas
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previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el sustento de todos las metas de generacin de empleo y mejoramiento de ingresos para las poblaciones beneficiarias.
Esta etapa culmina con la aprobacin de los mejores proyectos, a la luz de un anlisis cualitativo y cuantitativo, y la suscripcin de los respectivos convenios de donacin.
d. Implementacin de proyectos
Suscrito el convenio de donacin, el Fondo inicia la entrega de recursos financieros a la institucin ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas actividades contempladas en el proyecto. Como primer paso de esta etapa, la institucin ejecutora debe preparar y presentar
para la aprobacin del Fondo el plan operativo del primer ao de implementacin del proyecto. En este se asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociacin previa
a la suscripcin del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores y metas,
as como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los elementos considerados
crticos para el xito de los proyectos, a la luz de las circunstancias del entorno y de las caractersticas de la institucin ejecutora.
La ejecucin propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa mas importante de la
vida del proyecto, razn por la cual el Fondo pone nfasis en la supervisin y el monitoreo de
las actividades y resultados, exigiendo al presentacin de informes de avance con periodicidad mensual, trimestral y anual por parte de la institucin ejecutora, as como la supervisin a
cargo de monitores externos especialmente designados segn la topologa de los proyectos.
Esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Termino del Proyecto, el cual recoge tanto el anlisis de los resultados como la sistematizacin de las lecciones aprendidas.
e. Evaluacin ex post
La evaluacin ex post comprende la determinacin de los niveles de eficacia y eficiencia con
la que se ha ejecutado el proyecto, as como la cuantificacin de los impactos y el nivel de
sostenibilidad de los mismos en el contexto de la realidad social pertinente. La evaluacin ex
post se realiza al trmino de las actividades del proyecto, cuando se cuenta con informacin
suficiente para comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados planificados. La experiencia obtenida debe permitir extraer lecciones tiles tanto para la institucin
ejecutora como para el Fondo respecto a las polticas y mtodos de capacitacin laboral,
promocin del empleo e incremento de la productividad y competitividad de las unidades econmicas.
Por lo general, esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Evaluacin Final, a
cargo de consultores independientes, aunque en casos especiales el Fondo podra encargar
la realizacin de una evaluacin de impacto.
10
En resumen, el ciclo del proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa
brinda las bases para la siguiente. Al mismo tiempo, en cada etapa se deben realizar determinadas actividades que, ms all de su cumplimiento formal, representan oportunidades para la agregacin de valor, tanto por parte de las instituciones ejecutoras como del
Fondo. As, por ejemplo, la informacin generada en la etapa de identificacin y expresada en el perfil presentado por la institucin concursante, debidamente revisada y eventualmente corregida a partir de las orientaciones del Fondo, ofrece las bases para el diseo del proyecto. A su vez, el proyecto formulado en la Etapa de Diseo es ampliamente
revisado durante la Etapa de Evaluacin, Negociacin y Aprobacin, a fin de asegurar su
calidad en trminos de impacto, viabilidad y sostenibilidad. Sobre la base de los contenidos expuestos en el documento de proyecto aprobado, el Fondo formula el correspondiente Convenio de Donacin, que en adelante constituye la referencia principal para organizar la implementacin del proyecto, as como para la realizacin de las distintas actividades de monitoreo, evaluacin externa y auditora.
GRAFICO N 1
EL CICLO DEL PROYECTO
Identificacion
Evaluacion
Ex-post
Ejecucion y
Monitoreo
Diseo
Ciclo del
Proyecto
Evaluacion,
Negociacion y
Aprobacion
La Tabla N 1 muestra, a modo de ilustracin y sin tener un carcter exhaustivo, las actividades involucradas en las distintas fases del ciclo de los proyectos, as como las operaciones
tpicas de agregacin de valor por parte del Fondo realizadas con la finalidad, por una parte,
de ayudar a las instituciones ejecutoras y, por otra, darle al pas la garanta de una utilizacin
eficiente de los recursos confiados a la administracin del Fondoempleo.
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TABLA N 1
CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIN DE VALOR
ETAPAS
ETAPA 1:
CONVOCATORIA E IDENTIFICACION
ETAPA 2:
DISEO Y ORIENTACION
ETAPA 3:
EVALUACIN, NEGOCIACIN Y APROBACIN
ETAPA 4:
EJECUCIN Y
MONITOREO
ETAPA 5:
EVALUACIN
EX-POST
OPERACIONES CLAVE
Identificacin de problemas y potencialidades.

Formulacin de objetivos.
Identificacin de alternativas.
Elaboracin de marco lgico preliminar.
Elaboracin de perfil de proyecto.
Desarrollo de los componentes y actividades.

Anlisis costo-beneficio.
Elaboracin del marco lgico definitivo.
Anlisis de los impactos, sostenibilidad y riesgos.
Redaccin de propuesta de proyecto.
Evaluacin de proyectos.
Seleccin y declaracin de proyectos ganadores del Concurso.
Ajuste del proyecto:
Metodologa de intervencin.
Metas del proyecto.
Presupuesto del proyecto.
Suscripcin de convenio de donacin.
Instalacin del proyecto:

Contratacin de equipo lder.
Adquisicin de equipos y dotacin de infraestructura.
Instalacin de sistema contable.
Elaboracin de planes operativos anuales.
Informes de avance del proyecto.
Informe de evaluacin del proyecto.
Informe de evaluacin final.
Cabe destacar que en cualquier momento de las tres primeras etapas se puede determinar
que el proyecto no se justifica y que, por lo tanto, no ser aprobado. Asimismo, es importante
sealar que durante su etapa de ejecucin los proyectos estn sujetos a evaluaciones peridicas (trimestrales o semestrales, segn sea el caso) por parte de monitores independientes,
quienes califican la ejecucin bajo tres opciones: aprobado, aprobado con reservas y desaprobado. La desaprobacin en dos periodos conduce a la rescisin del convenio de donacin.
12
C.
GERENCIA DE PROYECTOS
La ejecucin: visin general

Como ya ha sido sealado, la ejecucin de un proyecto es de hecho la etapa ms importante
del ciclo. Es la etapa en la cual todas las decisiones, planes y dems consideraciones adoptadas en las tres etapas anteriores se llevan a la prctica y sobre la base de la cual se realizan ulteriormente las acciones de evaluacin concurrente y expost que permitirn a la larga
enriquecer el proceso de programacin global del Fondo.
En trminos programticos, la ejecucin de un proyecto implica la utilizacin de insumos para
la realizacin de actividades conducentes a la generacin de los productos que sern entregados a la poblacin beneficiaria con el objeto de generar determinados efectos e impactos
vinculados al mejoramiento de los niveles de productividad, empleo y calidad de vida.
GRAFICO N 2
ANATOMA DE UN PROYECTO
Insumos
Proceso
Producto
Objetivos
Efectos e
impactos sobre la
poblacin
Retroalimentacin
Evaluacin de resultados
Preparacin para la ejecucin

Situados ya en la etapa de ejecucin, debe considerarse una fase breve en la cual la institucin ejecutora, en coordinacin con el Fondo, deber elaborar un plan de preparacin para la
ejecucin, tambin conocido como plan de implementacin del proyecto. Si bien es cierto que
en el documento de proyecto aprobado ya se hace referencia a la implementacin, es recin
en esta etapa que el tema es abordado en toda su extensin y profundidad. La preparacin
para la ejecucin consta de varios pasos, siendo los ms importantes los siguientes:
El ajuste del diseo final del proyecto, incluyendo una actualizacin bajo las nuevas circunstancias que podran darse en el entorno de la pertinencia, viabilidad y sostenibilidad. Asimis-
13
mo, es necesario precisar el diseo organizacional, incluyendo un organigrama del proyecto y

un manual de funciones del personal clave.
La elaboracin del plan operativo anual correspondiente al primer ao de ejecucin del proyecto. En ocasiones, esto lleva a una actualizacin del presupuesto para el primer ao, tanto
bajo el enfoque de costeo por actividades como el de lneas presupuestarias por categoras
de gasto. La construccin de indicadores de desempeo, sobre la base de los cuales se debera disear un sistema de monitoreo y evaluacin, incluyendo la elaboracin de la lnea de
base del proyecto.
Como resumen y conclusin de todos estos elementos, se debera elaborar un marco lgico
a nivel de ingeniera de detalle, a travs del cual se pueda visualizar los elementos necesarios y esenciales suficientes para una exitosa ejecucin del proyecto.
El jefe del proyecto

La ejecucin de un proyecto no se restringe a la elaboracin de planes y el llenado de formatos. Todo ello, siendo necesario, seria inconducente si es que no se cuenta con una direccin
adecuada, funcin que recae principalmente en el Jefe del proyecto. En trminos amplios, el
Jefe del proyecto debe satisfacer tres requisitos fundamentales:
Tener amplio conocimiento de la temtica abordada por el proyecto.

Tener capacidad para liderar equipos de trabajo.
Contar con una trayectoria de probidad, y una amplia disposicin para el manejo transparente y responsable de los fondos del proyecto.
La tarea esencial del Jefe del Proyecto consiste en tomar mltiples decisiones a lo largo de la
vida del proyecto con la finalidad de garantizar que todas las actividades se realicen en el
tiempo establecido y dentro del marco presupuestal acordado, y que como consecuencia de
ello el proyecto alcance las metas en todos los niveles de objetivos establecidos en el marco
lgico.
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DEL PROYECTO

En el marco de la ejecucin exitosa del proyecto, los gerentes deben asumir las siguientes responsabilidades:
Dirigir el proceso de generacin de los resultados previstos.

Administrar en forma eficiente y transparente los recursos financieros.
Comunicar en forma oportuna el avance del proyecto al Fondo y otros organismos pertinentes.
En trminos amplios, el Jefe es responsable de la ejecucin exitosa de la estrategia de

intervencin implcita en el proyecto.
14
Captulo 1
Definicin del Marco Lgico
El marco lgico es al mismo tiempo, una metodologa para conceptualizar proyectos y una
herramienta analtica que tiene el poder de comunicar de forma clara y comprensible un proyecto complejo, en una simple hoja de papel.1
1.1 Definicin bsica

El marco lgico es uno de los principales instrumentos metodolgicos utilizados en diseo de
proyectos de desarrollo y, en general, en la gestin del ciclo de los proyectos. Concebido por
Leon Rossenberg y Lawrence Posner para USAID a comienzos de la dcada de los setenta,
el enfoque del marco lgico proporciona un mtodo claro e integral para la identificacin y
formulacin de proyectos, al tiempo que facilita el monitoreo y evaluacin de los mismos. El
marco lgico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se presenta como una
matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende, permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado proyecto. El marco lgico, por lo tanto, ofrece un
resumen ejecutivo y grfico del contenido de un proyecto.
Las razones fundamentales que dieron origen en 1969 al enfoque del marco lgico estn
relacionadas a tres importantes problemas de los proyectos de desarrollo:
1. Planificacin demasiado imprecisa. Proyectos de objetivos mltiples, cuyos componentes no se relacionan claramente con las actividades. Ausencia de una imagen
clara de los objetivos y metas que el proyecto debe lograr si es ejecutado con xito, lo
cual plantea a los evaluadores muchas dificultades para comparar de manera objetiva
lo planificado con los resultados reales.
2. Responsabilidad gerencial ambigua. Aunque los gerentes de proyectos aceptan la
premisa de que stos se justifican en funcin de los beneficios entregados a la poblacin, sin embargo se resisten a ser considerados responsables del impacto del proyecto. Ellos encuentran muy difcil diferenciar, por un lado, aquello de lo cual son directamente responsables y, por otro, aqullos factores del entorno socioeconmico,
poltico y natural con potenciales repercusiones sobre la perfomance del proyecto.
3. Evaluacin excesivamente controversial. Ante la ausencia de metas claras y frecuentes desacuerdos acerca de lo que en realidad es el proyecto, los evaluadores
terminan usando su propio criterio en cuanto a lo que ellos consideran los aspectos
positivos y negativos. Los resultados subsecuentes del monitoreo y la evaluacin, por
lo tanto, frecuentemente se convierten en causas de mayores desacuerdos acerca de
lo que es bueno o malo, en lugar de constituirse en acciones constructivas para el
mejoramiento del proyecto.
1
La proposicin citada ha sido tomada del documento Perfomance Monitoring Indicators, OED, World Bank, 1996.
15
El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de

calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. El mtodo del marco
lgico ofrece adems, ventajas sobre enfoques menos estructurados:
1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir
ambigedades;
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y
el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto.
4. Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable.
5. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del
proyecto.
6. Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto.
7. Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y visualizar la interaccin de
los distintos elementos de un proyecto. Dentro de este enfoque, los recursos humanos y
materiales, expresados ambos en trminos fsicos o monetarios- constituyen los insumos
bsicos para la realizacin de las Actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos
Productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos (tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible, bajo ciertas condiciones de entorno, sobre
los beneficiarios directos, lo cual es descrito en el Propsito y, ms ampliamente, en el Fin
del proyecto.
As por ejemplo, si el Fin de un proyecto es generar o promover la generacin de empleo,
entonces el Propsito estar necesariamente dado por el mejoramiento en los niveles de
inversin, en la eficiencia de la misma y/o en el mejoramiento del clima institucional, econmico y cultural relacionado al desarrollo de las actividades de inversin. Los productos y las
actividades dependern de la naturaleza especfica de cada proyecto, atendiendo a variables
tales como el mbito geogrfico, la ubicacin sectorial y las caractersticas de la poblacin
objetivo, entre otros.
1.2 Cmo es el marco lgico?

El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente informacin:
1.
2.
3.
4.
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrquicamente estructuradas.

Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos.
Los medios de verificacin de los indicadores.
Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u oportunidades al proyecto.
16
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin del proyecto haya
concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern conseguidos en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir los productos o resultados.
El enfoque del marco lgico debe considerarse una importante herramienta gerencial para
ejecutivos de instituciones de desarrollo, ya sean stas de ejecucin o de financiacin de
proyectos. En palabras de sus autores, Len Rossemberg y Lawrence Posner, el marco lgico no es difcil de usar, no requiere el uso de matemticas o de computadoras. Tampoco
ofrece respuestas, pero organiza la informacin de tal manera que puedan formularse las
preguntas apropiadas. Su uso no se restringe slo a proyectos. Puede ser aplicado a una
variedad de situaciones: diseo de planes estratgicos y programas de desarrollo, diseo de
estructuras organizacionales, articulacin de los distintos niveles de planificacin dentro de
una institucin o articulacin de la actuacin de las distintas entidades de un sector de la administracin pblica o de un consorcio de ONGDs, etc. Al igual que otros instrumentos metodolgicos de similar estructura formal, como la matriz insumo-producto de Leontief o la matriz
FODA para planeamiento estratgico, el marco lgico, es un gran organizador de la informacin sobre los distintos aspectos involucrados, pero por si mismos no produce informacin ni
tampoco genera decisiones.
GRFICO N 3
EL MARCO LGICO
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
FIN.
INDICADORES DE
PARA LA
OBJETIVO
IMPACTO
SOSTENIBILIDAD A
LARGO PLAZO DEL
PROPOSITO:
INDICADORES DE
OBJETIVO
EFECTO
PRINCIPAL
PRODUCTOS:
INDICADORES DE
OBJETIVOS
PRODUCTO
ESPECIFICOS,
RESULTADOS O
COMPONENTES
ACTIVIDADES
INIDICADORES DE
PRINCIPALES:
PROCESO/ COSTOS
ACCIONES POR CADA

PRODUCTO
DEL PROYECTO O
SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACION DEL PROYECTO
DE DESARROLLO
PROYECTO
QUE AFECTAN EL
ENLACE
PROPOSITO/FIN
QUE AFECTAN EL
ENLACE RESULTADOS/
PROPOSITO
QUE AFECTAN EL
ENLACE ACTIVIDAD/
RESULTADOS
INDICADORES DE
INSUMOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
En resumen, el marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemti17
cos, introducir rigor cientfico en el diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas de Estado,
siendo esta la razn por la que el pas incorpor el enfoque del marco lgico en la metodologa del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) y la razn por la cual muchas entidades
pblicas lo vienen utilizando en los distintos procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin
de sus operaciones en general.
1.3 Evolucin histrica del marco lgico

El xito obtenido a partir de 1969 por USAID en cuanto al mejoramiento de su cartera de proyectos mediante el uso del marco lgico, motiv que otras agencias de financiamiento del
desarrollo tambin adoptaran esta metodologa. Tal fue el caso de la Agencia Alemana de
Cooperacin Tcnica, que en los aos setenta, puso a prueba el enfoque del marco lgico en
una determinada cartera de proyectos.
En 1981, sobre la base del xito alcanzado durante sus primeras experiencias y bajo la direccin de Moses Thompsom, lder de la consultora Team Technologies, GTZ llev a cabo una
fase piloto, desarrollando el mtodo ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos, utilizando como base la matriz del marco lgico. Formalmente, el ZOPP fue introducido primero provisionalmente, en 1993, mediante una instruccin
organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en capitulo 4211 del Manual de Organizacin de la Empresa. Hasta
fines de 1988, todos los directivos de GTZ, colaboradores involucrados en la ejecucin de
proyectos y contratistas haban recibido entrenamiento en el mtodo ZOPP y la forma de
aplicarlo. El dominio del ZOPP paso a ser una condicin indispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la empresa. Hasta hoy se elige ofreciendo un amplio programa
de entrenamiento en ZOPP; a todos los niveles, en Alemania y en el exterior2.
El ZOPP incorpor nuevos elementos, como los anlisis de participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo realizado bajo la dinmica de
talleres con participacin de equipos multidisciplinarios donde tomaban parte GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios, fue incorporado en lo que constituy una
metodologa participativa de diseo de proyectos.
Luego de la adopcin del marco lgico, en su versin mejorada llamada ZOPP, por parte de
GTZ, este enfoque se difundi en forma amplia por todo el mundo, siendo adoptado prcticamente por la mayora de agencias del sistema de las Naciones Unidas (OIT, PNUD, OPS,
OMS, FAO, etc.) y la Unin Europea.
Sin embargo, hacia la segunda mitad de los aos 90, an existan importantes instituciones
internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo, que no adheran el enfoque del
marco lgico. El ao 1996, ante una evaluacin institucional a raz de una necesaria reposicin de su capital social, esta institucin debi admitir la necesidad de incorporar el enfoque
del marco lgico dentro de los instrumentos de gestin del ciclo de proyectos. Desde entonces, todos los proyectos financiados por el BID son formulados y evaluados en base a la metodologa que, veinte y siete aos atrs, en 1969, concibiera un genial Leon Rossenberg.
2
Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Desutche Ge-
sellschaft fur Technische Zusammenarbeit (GTZ).

18
Desde agosto de 1977, tambin el Banco Mundial, el mas grande financiador de proyectos
sociales del mundo, incorpor el enfoque del marco lgico en los procesos de preparacin,
monitoreo y evaluacin de los proyectos, a cuyo efecto cont tambin con la asistencia tcnica de la consultora de Moses Thompsom.
1.4 Qu es el ZOPP?
En los aos setenta, la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) puso a prueba en
algunos proyectos el enfoque de marco lgico que aos atrs haba sido adoptado por la
USAID. En 1981, tras la ejecucin de las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo
una fase piloto y tomando como base al enfoque del marco lgico desarroll el mtodo
ZOPP, que en espaol significa planificacin de proyectos orientada a objetivos.
El ZOPP inclua algunos elementos nuevos, como el anlisis de participantes, anlisis de
problemas, anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas. El trabajo en equipos multidisciplinarios mediante talleres en los que formaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y los grupos beneficiarios tambin fueron incorporados en lo que constituy una metodologa participativa de diseo de proyectos. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios pases receptores. Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas de
visualizacin en las distintas etapas de trabajo mediante tarjetas de colores y paneles. Cabe
destacar, adems, que en la metodologa ZOPP se prev la elaboracin de cinco versiones
del marco lgico a lo largo del ciclo del proyecto:
ZOPP 1 o PRE-ZOPP, cuyo objetivo es realizar el anlisis de problemas y de objetivos

tan completo como sea necesario; pero demasiado detallado.
ZOPP 2 o ZOPP de Examen, en el cual se revisa el ZOPP 1, analizando los vacos y
sealando en dnde es necesario contar con mayor informacin.
ZOPP 3 o ZOPP de la Contraparte, que responde a temas pendientes, evala la relevancia de los problemas y objetivos, haciendo un anlisis intenso de los participantes en el
proyecto.
ZOPP 4 ZOPP de Arranque, en el cual se revisa el anlisis de participantes y se prepara
el proyecto en forma detallada.
ZOPP 5 o ZOOP de Replanteo, cuya funcin es revisar el ZOPP 4, y se adapta la estrategia del proyecto de acuerdo a los nuevos problemas encontrados y/o modificaciones
planteadas.
Gran parte de la metodologa ZOPP hoy se encuentra plenamente incorporada en el cuerpo

central del enfoque del marco lgico. De hecho el anlisis de problemas, objetivos y alternativas mediante sucesivas lluvia de ideas es parte conformante del enfoque del marco lgico,
tal cual es utilizado por las principales agencias de promocin del desarrollo.
19
TABLA N 2
MARCO LGICO DEL PROYECTO PUNO, PRIMER DESTINO TURSTICO DEL PER
OBJETIVOS
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
MEDIOS DE VERIFICACION
SUPUESTOS
FIN
Contribuir a mejorar el nivel de ingresos de los
Ingreso promedio familiar.
pobladores de la regin Puno, vinculados a la
INEI, ENAHO
Informes de evaluacin de impacto del
actividad turstica.
proyecto.
El entorno poltico, social y legal de la

regin en especial y del Per en general se
mantiene o mejora.
PROPOSITO
Registro de ventas y costos directos de
Mejoran las condiciones vitales comple-
las empresas y personas apoyadas por
mentarias en la Regin como salud, edu-
que de desarrollo ambiental y socialmente soste-
el proyecto.
cacin y seguridad.
nible.
Informes de monitoreo.
Incrementar la insercin y participacin de los

pobladores en la actividad turstica bajo un enfo-
Nmero de empleos promovidos.
COMPONENTES
Nmero de operadores tursticos que ofertan los pro1. Definicin y promocin de los circuitos tursticos.
ductos del proyecto.

Nmero de turistas que acceden a los productos tursticos del proyecto.
2. Formacin de competencias en los pobladores y MYPE para brindar servicios de calidad.

3. Fomento de un entorno favorable para la
sostenibilidad de los circuitos.
4. Manejo del proyecto.
ACTIVIDADES
Se mantiene o incrementa el flujo turstico

hacia la Regin.
Informes de los operadores.
Personas y/o Mypes con las competencias requeridas

para brindar productos y servicios vinculados al turis-
Registro de municipalidades.
mo..
Acciones realizadas concertadamente.
Convenios y actas de reuniones.

Informes de las acciones ejecutadas.
Nmero de informes de avance del proyecto.
Informes.
COSTOS
1.1 Definicin de circuitos tursticos y acondicionamiento de mejoras complementarias en Actividad 1.1: S/. 125 240
infraestructura.
Convenios con operadores.
Estados financieros e informes de ejecu- Los gremios de MYPES propugnan la

cin presupuestal del proyecto.
participacin de sus afiliados.
20
1.2 Promocin comercial, posicionamiento y

venta de los circuitos tursticos, en alianza
con los tour operadores y otros actores de la
Actividad 1.2: S/. 67 250
Los operadores tursticos participan en las

actividades del proyecto
cadena turstica.
2.1 Brindar servicios de capacitacin, asistencia
tcnica e informacin para iniciar, mantener y
mejorar los emprendimientos y negocios tu-
Actividad 2.1: S/. 544 510
rsticos
2.2 Facilitacin de financiamiento que complemente la inversin requerida para el inicio o
mejora de las empresas de servicios tursti-
Actividad 2.2: S/. 120 000
cos
3.1 Campaas de informacin y sensibilizacin
de la poblacin
3.2 Apoyo al fortalecimiento de la oferta local de
servicios de capacitacin y asistencia tcnica
3.3 Dinamizacin y fortalecimiento de espacios
de concertacin multiactores.
4.1 Personal
Actividad 4.1: S/. 462 050
4.2 Equipamiento de oficina
4.3 Vehculos
Actividad 4.3: S/. 138 496
4.4 Gastos administrativos
Actividad 4.4: S/. 285 659
4.5 Lnea de Base y Evaluacin
4.6 Imprevistos

Fuente: Proyecto: PUNO, Primer Destino Turstico Del Per. Fundacin Suiza de Cooperacin para el Desarrollo tcnico- Swiss Contact.
21
1.5 Enfoque del marco lgico

Al estudiar el marco lgico, debe establecerse claramente la diferencia entre el marco lgico
como MATRIZ (una tabla de cuatro columnas y cuatro filas) y el marco lgico como ENFOQUE para la gestin del ciclo de proyectos, en particular para el diseo de un proyecto, proceso que abarca fases diversas de trabajo, tales como la identificacin de problemas, el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas, el anlisis de objetivos y el anlisis de alternativas, y que finalmente, concluye en la matriz del marco lgico propiamente dicho.
Como enfoque, el concepto de marco lgico est ntimamente vinculado al ciclo del proyecto,
razn por la cual siempre hablamos, con absoluta propiedad, del enfoque de marco lgico en
la gestin del ciclo del proyecto. En esta perspectiva, el marco lgico facilita la realizacin de
los procesos siguientes:
Identificacin de proyectos, sobre la base de un anlisis de los problemas fundamentales

de la poblacin objetivo y sus posibles alternativas de solucin.
Formulacin y evaluacin ex ante, mediante la especificacin y estimacin cuantitativa
de los beneficios y costos involucrados en un proyecto.
Planificacin operativa, especificando de modo preciso las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de un proyecto.
Monitoreo y evaluacin, en base a un conjunto de indicadores de desempeo.
Evaluacin ex post y anlisis del impacto social de un proyecto, a travs de la comprobacin de las hiptesis implcitas en las relaciones de causa a efecto existentes entre las
distintas variables del desarrollo.
Aproximaciones del enfoque

Existen distintas aproximaciones a la conceptualizacin del Enfoque de Marco Lgico, algunas de los cuales son reseadas a continuacin.
El EML es un mtodo de planificacin por objetivos que se utiliza de manera esencial,

pero no en exclusiva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo.
Cada vez ms, el EML, o al menos algunos de sus elementos ms caractersticos, tiende
a ser utilizado en otros mbitos (desarrollo local, etc.) en otras intervenciones de la cooperacin para el desarrollo que no son proyectos.
Como cualquier mtodo de planificacin, se trata de un sistema de toma de decisiones
que, se supone, permite tomar (y justificar) decisiones mejores y ms razonadas.
El EML es un mtodo de planificacin participativa. Esa insistencia en la participacin
nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. Todas las tcnicas que propone el EML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es fundamental que los presuntos
colectivos beneficiarios ocupen un lugar preferente.
Hay que insistir en que los proyectos no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvidamos esa
perspectiva, la mayora de los pasos que vamos a comentar habrn perdido su sentido.
Se supone que el EML es un mtodo utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyecto, desde la identificacin hasta la ltima evaluacin. Esa suposicin es cierta, pero slo
22
en parte, ya que hay que reconocer que las etapas ms sistematizadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de proyectos.
Un rasgo esencial del EML es su sencillez. La pretensin de ser utilizado como un vehculo para la participacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La terminologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados
prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes factores limitantes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado diversas tentativas para facilitar la integracin de personas que no
saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difcil solucin.
El EML es un mtodo de discusin secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que
los temas de las discusiones grupales se encuentran predeterminados y se presentan en
una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los
acuerdos alcanzados en el paso anterior.
Como todos los mtodos de planificacin participativa, el EML trabaja por consensos. Los
juegos de mayoras y minoras estn en principio descartados. Se trata de alcanzar territorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas
las otras posibles.
El EML, adems de ofrecer una serie de temas ordenados de discusin en los que es
preciso llegar a acuerdos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados.
Esas tcnicas de visualizacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos
del mtodo: rboles de problemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planificacin.
Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los proyectos de cooperacin
para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparacin de una intervencin y unas tcnicas de visualizacin de los acuerdos alcanzados.
23
Captulo 2
Lgica de un Proyecto
El marco lgico es una herramienta de planificacin participativa, cuyo poder depende de

cmo incorpore el amplio rango de puntos de vista de los potenciales beneficiarios y otros
agentes que tengan inters en el diseo del proyecto3
2.1 Principio fundamental del marco lgico

El principio subyacente al enfoque del marco lgico es la relacin de causa a efecto, base de
la lgica tal y como ella existe desde que Aristteles estableciera sus cimientos filosficos y
cientficos. Cuanto ms estrechos sean los vnculos de causa a efecto entre los objetivos y
entre stos y los dems componentes, mejor ser el diseo del proyecto.. Por ello, cada proyecto que se desarrolla empleando el enfoque del marco lgico debe hacer explcita la relacin de causa a efecto comprendida en l. As tenemos que:
Las relaciones de causa y efecto entre los distintos niveles de objetivos (relaciones de
Actividades con Resultados, de Resultados con el Propsito y de Propsito con el Fin)
describen las condiciones necesarias para que un proyecto sea exitoso.
Las relaciones de causa y efecto entre los objetivos y los supuestos aclaran la probabilidad de que el proyecto tenga xito, bajo un contexto social y general dados.
En el contexto del enfoque del marco lgico, para la obtencin de un determinado objetivo
existen dos tipos de condiciones:
Las condiciones necesarias, que se establecen a lo largo de la columna de objetivos.

Las condiciones suficientes, que se establecen en la columna de supuestos.
As, por ejemplo, para el mejoramiento del ingreso de los agricultores se requiere, por un
lado, un incremento de la productividad agropecuaria (condicin necesaria) y, por otro, la
evolucin favorable del mercado de consumo de productos agropecuarios (condicin suficiente). La primera condicin, en el marco lgico, aparecer en la columna de objetivos; en
tanto que la segunda ser parte de la columna de supuestos. Lo esencial del enfoque creado
por Practical Concepts es el nfasis en la consistencia entre los distintos elementos de un
proyecto. El marco lgico permite una visin rpida de las principales hiptesis de cambio
que sustentan un proyecto expresadas en las relaciones de causalidad que existen entre los
distintos casilleros de la matriz.
24
HIPTESIS SOBRE EL DESARROLLO

Las relaciones de causa a efecto entre las proposiciones contenidos en el marco
lgico configuran hiptesis que el proyecto, al ejecutarse deber confirmar o recusar. Las hiptesis contenidas en el marco lgico, llamadas usualmente hiptesis
sobre el desarrollo, pueden ser mas o menos generales o precisas, y operan dos o
mas variables, pero en cualquier caso son slo proposiciones sujetas a comprobacin emprica, a travs precisamente de la ejecucin real del proyecto cuyo marco
lgico se est elaborando.
En ocasiones, sin embargo, las hiptesis han sido suficientemente comprobadas
en proyectos anteriores. En este caso se habla de proyectos replicativos, por oposicin a los proyectos en los que las hiptesis estn por comprobarse y el nivel de
incertidumbre es an grande, conocidos como proyectos innovativos.
GRAFICO N 4
POR QU ES UN MARCO LGICO
FIN
SUPUESTOS
PROPSITO
SUPUESTOS
RESULTADOS
SUPUESTOS
ACTIVIDADES
SUPUESTOS
Los supuestos de ms alto nivel correspondientes al Fin, establecen o plantean hiptesis

acerca de las condiciones externas requeridas para la sostenibilidad de los impactos del proyecto, esto es, la posibilidad de que los beneficios generados por el proyecto permanezcan
en el tiempo, incluso despus de que el proyecto haya concluido.
2.2 Lgica vertical

El marco lgico permite examinar los vnculos causales entre los distintos niveles de objetivos
del proyecto. Esta es su lgica vertical. Si el proyecto est bien diseado, debe obtenerse
como vlido que:
25
Las Actividades especificadas para cada Componente son las necesarias para producir el
Componente;
Todos y cada uno de los Componentes son necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito, el proyecto contribuir al logro del Fin;
El Fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del proyecto.
Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta. Se llega a la perfeccin cuando
las condiciones establecidas en cada nivel son aquellas estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente. As, las actividades deben ser aquellas que son necesarias para alcanzar los Productos; los Productos deben ser los necesarios para alcanzar el Propsito del proyecto; el Propsito se encuadra dentro del Fin o directriz.
GRAFICO N 5
LGICA VERTICAL DE UN PROYECTO.
FIN
PROPSITO
COMPONENTE 1
COMPONENTE 2
COMPONENTE 3
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.3
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
Actividad 1.n
Actividad 2.n
Actividad 3.n
La lgica vertical, sin embargo, no implica necesariamente que un solo proyecto contenga
todos los componentes necesarios para generar determinados propsitos. Eventualmente la
obtencin de un objetivo requiere de muchos componentes, los cuales no pueden ser incluidos totalmente en un solo proyecto, debido a que rebasaran el mandato legal de la institucin ejecutora. En tal caso, los componentes no incluidos en el proyecto, se asumiran como
supuestos, en el entendido de que ellos seran incorporados en los proyectos de otras entidades.
As por ejemplo, en un proyecto destinado al incremento de la produccin agrcola (Propsito), una entidad podra considerar como componentes los de capacitacin, asistencia tcnica
y micro crdito. Sin embargo, tal vez, no pueda incluir el componente relacionado al mejoramiento de las vas de comunicacin. Este por lo tanto, sera incorporado en la columna de
supuestos que son considerados en un proyecto del MTC.
26
PROYECTO "MEJORA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

EN LA CADENA COMERCIAL PRODUCTIVA DEL CUERO Y EL CALZADO"4
El Proyecto, ejecutado por PROMPEX con el apoyo financiero del FONDOEMPLEO,

presenta la lgica vertical siguiente:
Fin: Mejorar las condiciones de vida de las personas que se desarrollan en el mbito de
la cadena productiva-comercial de cuero y calzado, desarrollando mecanismos que promuevan la permanencia de los puestos de trabajo.
Propsito: Mejorar la calidad y productividad en la cadena comercial y productiva del
cuero y el calzado.
Productos o componentes
1. Mejorar el desuelle, la preservacin y acopio de pieles.
2. Implementar programas de sub-contrata entre empresas medianas y MYPES, formacin de promotores MYPE, crear los Comits MYPE por la Calidad y la Productividad.
3. Implementar programas de capacitacin y entrenamiento en temas de organizacin
y formas innovadoras de comercializacin de productos del Sector, as como de la
participacin de MYPES en dichos eventos comerciales.
Actividades para el primer componente
Crear el comit promotor del proyecto en Junn.
Reclutar personal calificado para dar entrenamiento en desuelle y preservacin de
pieles.
Organizar un centro de acopio piloto.
Realizar talleres demostrativos de capacitacin en Junn.
Captar y capacitar a promotores ganaderos.
Existen, asimismo, actividades para los otros dos componentes del proyecto.
2.3
Lgica horizontal
El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los
objetivos del proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no
controlable, de modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto.
Esta es su lgica horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del
proyecto, la lgica horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente
del proyecto. La conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su
carcter lgico-formal, un silogismo tpicamente aristotlico:
Fuente: FONDOEMPLEO.
27
Proposicin p: condicin necesaria (objetivo).

Proposicin q: condicin suficiente (supuesto).
Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico).
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben
existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las actividades, suelen considerarse a las condiciones previas
(previas al desembolso de fondos por parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la realizacin de las actividades del proyecto.
La lgica es, como se sabe, la disciplina que ensea a evaluar argumentos. En lgica un
argumento es un conjunto de proposiciones, una de las cuales (la conclusin) se deriva de
otra u otras (las premisas). Las premisas proporcionan evidencias, en tanto que la conclusin
es la proposicin que se sigue de esta evidencia.
ARGUMENTO VALIDO: EJEMPLO

En el campo de los proyectos productivos, particularmente en el sector agrcola, se sabe
que el incremento de los ingresos depende en gran medida del incremento de la productividad: a mayor productividad, mayores ingresos, siempre y cuando los precios se mantengan estables.
GRAFICO N 6
LGICA HORIZONTAL: CONDICIONES SUFICIENTES
FIN
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
PROPOSITO
RESULTADOS
EXTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
ACTIVIDADES
EXTERNOS
CONDICIONES
INSUMOS
PREVIAS
Los factores externos relevantes act an como supuestos o condiciones suficientes

para obtener los logros esperados en un proyecto
28
Cadena de valor
Desde el punto de vista estrictamente econmico, un proyecto es un proceso de transformacin de insumos (o recursos) en productos. Este proceso podra implicar el despliegue de
una larga cadena a travs de la cual paulatinamente se va agregando valor a los insumos
hasta que stos quedan convertidos en el objetivo final del proyecto. De este modo, la cadena de valor agregado del proyecto, quedara representada en los siguientes eslabones:
Primero, uso de los insumos en las Actividades del proyecto.

Segundo, generacin de los Resultados a partir de las Actividades.
Tercero, obtencin del Propsito como efecto combinado de los Productos.
Cuarto, contribucin del Propsito del proyecto al logro del Fin u objetivo de desarrollo.
Desde el punto de vista esencialmente econmico, un proyecto es tanto ms exitoso cuanto

ms valor agrega a los insumos. La magnitud de su valor agregado es un reflejo de la rentabilidad econmico-social del proyecto, la cual, por otro lado puede ser medida a travs de
indicadores como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de retorno (TIR). Se crea valor
agregado cada vez que los beneficios generados, reflejados parcial o totalmente en los ingresos del proyecto, exceden el costo total que demanda su ejecucin; es decir, cada vez
que el valor de los productos es mayor que el de los insumos. Por regla general, solo debieran emprenderse aqullos proyectos que crean valor para la sociedad.
El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual para organizar los distintos elementos
de un proyecto de desarrollo. Para este enfoque, como ya ha sido dicho, los recursos tanto
humanos como materiales- constituyen los insumos bsicos para realizar las Actividades,
las cuales permiten, a su vez, obtener ciertos Productos. Estos tres elementos constituyen el
proyecto propiamente dicho y estn bajo control del equipo ejecutor y son su responsabilidad
directa. Los Productos obtenidos tienen un efecto predecible en los beneficiarios directos,
cuya solucin se describe en el Propsito del proyecto. Los logros obtenidos a este nivel
contribuyen a su vez a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se
definen en el objetivo general o Fin de un proyecto.
CADENA DE VALOR AGREGADO

En el campo del planeamiento estratgico, y gracias a Michael Porter, la Cadena de Valor
Agregado (CVA) se define como el proceso de agregacin de valor que se realiza desde
que los insumos ingresan a la cadena de produccin de la empresa y salen hacia el consumidor o cliente. Una empresa es concebida como una organizacin que compra bienes
y servicios (inputs), los transforma de algn modo, aunque slo sea trasladndolos de lugar y los vende a sus clientes. Para hacer esto, tiene que realizar unas actividades primarias (aprovisionamiento, fabricacin, distribucin, marketing y servicios post-venta) y
unas actividades de soporte, tales como financiar las operaciones, disear los productos,
reclutar y capacitar personal y coordinar y supervisar el funcionamiento general de la
empresa.
29
GRFICO N 7
EJEMPLO DE UN PROYECTO DE INSTALACIN DE AGUA POTABLE
Objetivos
Inmediatos
Insumos
Actividades
Productos
De desarrollo
Efectos
Impacto
Enfermedades
digestivas
reducidas, ms
tiempo
disponible para
las mujeres.
Mayor calidad
de vida de las
mujeres, con
salud mejorada
y mayor
disponibilidad
de tiempo para
su
participacin
en el
desarrollo.
Resultados
Tuberas,
pilones,
expertos.
Instalacin de
tuberas y
pilones;
capacitacin,
informacin a
mujeres;
administracin
comunal.
Veinte pilones
de agua
instalados en
la comunidad;
1000 galones
de agua
potable diario.
2.4 Marco lgico e investigacin cientfica

Cabe destacar, por ltimo, en el marco de este esbozo metodolgico, el hecho notable
de que el marco lgico, en su calidad de instrumento de visualizacin, permite expresar grficamente el diseo de una investigacin.
En efecto, el principio clave de la investigacin
experimental es la manipulacin de una variable
de tratamiento (digamos x), seguida de la observacin de la variable de respuesta (digamos y). Si un
cambio en x hace que y cambie en forma hipottica, entonces nos arriesgaremos a decir que x es
causa de y. Sin embargo, esta inferencia causal no
tendra bases firmes a menos que el experimento
se haya diseado apropiadamente para controlar
otras variables, conocidas con el nombre de variables latentes.
La investigacin experimental difiere de otros mtodos alternativos de investigacin en que en ella
el investigador manipula la variable o variables
independientes antes de medir el efecto sobre la
variable dependiente. La manipulacin de variables
independientes, junto con procedimientos para
controlar las variables latentes, forma la base de la
eficacia de la investigacin experimental. Mientras
30
mayor sea el control del investigador sobre las variables experimentales y variables externas,
mayor confianza podr tener el investigador sobre las relaciones de causalidad en el fenmeno bajo estudio.
El marco lgico refleja, grosso modo, el planteamiento de una investigacin experimental, en los trminos siguientes:
TABLA N 3
COLUMNA DE OBJETIVOS
Fin
Cadena de eventos emergentes, surgidos como

consecuencia de la obtencin del nuevo conocimiento.
Propsito
Nuevo conocimiento (variable dependiente).
Componentes
Tratamientos (variables independientes manipuladas).
Actividades
Acciones consideradas como parte de la manipulacin de las variables independientes.
TABLA N 4
COLUMNA DE SUPUESTOS
Supuestos a nivel de
Fin
Factores externos necesarios para la aplicacin

productiva de los nuevos conocimientos.
Propsito
Factores externos necesarios para desatar cadenas de eventos para la consolidacin del nuevo conocimiento generado.
Componentes
Factores externos relacionados a comportamientos del mercado.
Actividades
Factores externos relacionados a la poltica nacional y/o sectorial.
Las columnas de Indicadores y Medios de Verificacin contienen los datos numricos y

sus fuentes que, en conjunto, forman la lnea de base (al inicio de la ejecucin) y la lnea de
salida (al termino de la ejecucin).
31
GRAFICO N 8
MARCO LOGICO DE PROYECTOS DE INVESTIGACION CIENTIFICA
Objetivos
Cadena de
eventos
cientficos
FIN
Impactos
socioeconmicos
Indicadores
Impacto
general
Impacto
cientfico
Generacin de
nuevos
conocimientos
PROPOSITO
Resultado
cientfico
Variables
experimentales
COMPONENTES
Indicadores
Verificadores
Supuestos
Productividad.
Competitividad.
Medio ambiente.
Innovacin
Tecnolgica.
Propiedad
intelectual.
Indicadores
bibliomtricos.
Capital humano.
de producto
Actividades
para aplicar
tratamientos
ACTIVIDADES
Metas fsicas y
financieras
El marco lgico, sin embargo, se puede usar no slo para reflejar el estado final del proyecto
propuesto, sino en cada una de las etapas del proceso de identificacin, formulacin y evaluacin. En las etapas iniciales de formulacin del proyecto, el propsito refleja el problema
de investigacin; en las etapas avanzadas de preparacin del proyecto refleja la hiptesis de
investigacin; y, finalmente, en la etapa avanzada de ejecucin, el marco lgico puede contener el conocimiento generado por el proyecto.
2.5 Marco lgico en cascada

La versatilidad del marco lgico lo hace til no solo para el diseo de proyectos, sino tambin
para la configuracin de niveles mayores de planificacin, como son los programas y los planes. En ocasiones una organizacin disea intervenciones complejas que comprenden varios
programas, proyectos y/o componentes, frecuentemente en el marco de un plan estratgico,
los cuales podran estar referidos a un sector en su conjunto, a una regin o a un tema importante, como por ejemplo la reforestacin del pas o la rehabilitacin del sistema de regado de
la costa peruana. En estos casos, se aplica el concepto denominado marco lgico en cascada, en el cual se estructuran varios marcos lgicos correspondientes a los distintos niveles
de planificacin.
El sistema de articulacin de matrices, partiendo de un marco lgico maestro es til para
poner de relieve la coherencia de las distintas intervenciones de una entidad o de un sector o,
incluso, de un pas.
32
MARCO LGICO Y PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Aunque en ocasiones se suele utilizar la matriz del marco lgico para la planificacin
global de una organizacin, se debe destacar el hecho que los objetivos institucionales
pueden ser determinados mediante el uso del marco metodolgico proporcionado por la
matriz FODA. Bajo el anlisis FODA, la determinacin de los objetivos estratgicos
implica la identificacin, por un lado, de las oportunidades y amenazas (anlisis externo) y, por otro, de las fortalezas y debilidades (anlisis interno). Idealmente, los objetivos estratgicos estarn sustentados en las fortalezas de la organizacin y en la superacin de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas.
GRFICO N 9
MARCO LGICO EN CASCADA
PROGRAMA
PROPSITO - PROGRAMA
PRODUCTOS - PROGRAMA
PROYECTOS
PROYECTOS
PROYECTOS
2.6 Planes, programas y proyectos

En ocasiones deviene necesario diferenciar hasta tres niveles de planificacin: programa, sub-programas y proyectos. Tal es el caso del Fondo de las Naciones Unidas para Asuntos de Poblacin, un organismo especializado de las Naciones Unidas que desarroll en el
Per un Programa de Cooperacin UNFPA-PERU en el periodo 1997-2001, compuesto de
tres sub-programas y varios proyectos dentro de cada sub-programa. El Programa en su
conjunto busca alcanzar los objetivos siguientes:
Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. (PROPOSITO).

En el largo plazo, alcanzar un equilibrio sostenido y sustentable entre poblacin, medio
ambiente y desarrollo (FIN).
33
Para alcanzar estos objetivos, el UNFPA considera necesario alcanzar resultados en tres
reas (sub-programas):
1. Salud sexual y reproductiva.
2. Estrategias de poblacin y desarrollo.
3. Advocacy (promocin de apoyo).
Particularmente, el Sub-programa de Salud Sexual y Reproductiva tiene los objetivos siguientes:
TABLA N 5
SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. OBJETIVOS
Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas, en la
perspectiva de alcanzar en el largo plazo un equilibrio sostenido y
sustentable entre poblacin, medio ambiente y desarrollo.
FIN
PROPSITO
Mejorar la salud sexual y reproductiva.
Los resultados generales y especficos seran los siguientes:

TABLA N 6
SUB PROGRAMA DE SALUD SEXUAL Y RERODUCTIVA. RESULTADOS GENERALES Y ESPECIFICOS
RESULTADOS GENERALES
RESULTADOS ESPECFICOS
1.1 Mejorar capacidad y competencia gerencial.

1. Mejorar uso y calidad de los servi1.2 Incrementar cobertura y uso de servicios.
cios.
1.3 Mejorar calidad de atencin en servicios.
2. Reducir embarazos y ETS/SIDA en 2.1 Mejorar acceso de adolescentes a informacin, eduadolescentes.
cacin y servicios.
3. Implementar el marco poltico legal.
3.1 Promover participacin de polticos y pblico en

general hacia los programas de salud sexual y
reproductiva.
GRFICO N 10
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS
Plan
Programa
Proyecto
Objetivos
globales
Objetivos
especficos
Objetivo global
Resultados
Objetivo
especfico
Objetivo global
Actividades
Resultados
Objetivo
especfico
Actividades
Resultados
Actividades
34
TABLA N 7
5
ESTRUCTURA DEL MARCO LGICO
RESUMEN NARRATIVO
INDICADORES
MEDIOS DE
DE OBJETIVOS
VERIFICABLES
VERIFICACIN
SUPUESTOS
OBJETIVAMENTE
FIN
El Fin es una definicin de
Los indicadores a nivel de
Los medios de verificacin
Los supuestos indican los
cmo el proyecto o pro-
Fin miden el impacto gene-
son las fuentes de infor-
acontecimientos, las condi-
grama contribuir a la
ral que tendr el proyecto.
macin que se pueden
ciones o las decisiones
solucin del problema (o
Son especficos en trmi-
utilizar para verificar que
importantes necesarias
problemas) del sector.
nos de cantidad, calidad y
los objetivos se lograron.
para la sustentabilidad
tiempo (grupo social y
Pueden incluir material
(continuidad en el tiempo)
lugar; si es relevante).
publicado, inspeccin
de los beneficios genera-
visual, encuestas por
dos por el proyecto.
muestreo, etc.
PROPOSITO
El Propsito es el impacto
Los indicadores a nivel de
Los medios de verificacin
Indican los acontecimien-
directo a ser logrado como
Propsito describen el
son las fuentes que el
tos, las condiciones o las
resultado de la utilizacin
impacto logrado al final del
ejecutor y el evaluador
decisiones que tienen que
de los Componentes pro-
proyecto. Deben incluir
pueden consultar para ver
ocurrir para que el proyecto
ducidos por el proyecto. Es
metas que reflejen la situa-
si los objetos se estn
contribuya significativa-
una hiptesis sobre el
cin al finalizar el proyecto.
logrando. Pueden indicar
mente al logro del Fin.
impacto o beneficio que se
Cada indicador especifica
que existe un problema y
desea lograr.
cantidad, calidad y tiempo
sugieren la necesidad de
de los resultados por al-
cambios en los componen-
canzar.
tes del proyecto. Pueden

incluir material publicado,
inspeccin visual, encuestas por muestreo, etc.
COMPONENTES
Los Componentes son las
Los indicadores de los
Este casillero indica dnde
Son los acontecimientos,
obras, servicios, y capaci-
Componentes son descrip-
el evaluador puede encon-
las condiciones o las deci-
tacin que se requiere
ciones breves, pero claras
trar las fuentes de informa-
siones que tienen que
complete el ejecutor del
de cada uno de los Com-
cin para verificar que los
ocurrir para que los Com-
proyecto de acuerdo con el
ponentes que tienen que
resultados contratados han
ponentes del proyecto
contrato. Estos deben
terminarse durante la
sido producidos. Las fuen-
alcancen el Propsito para
expresarse en trabajo
ejecucin. Cada uno debe
tes pueden incluir inspec-
el cual se llevaron a cabo.
terminado (sistemas insta-
especificar cantidad, cali-
cin del sitio, informes del
lados, gente capacitada,
dad y oportunidad de las
auditor, etc.
etc.)
obras, servicios, etc., que

debern entregarse.
ACTIVIDADES
Las Actividades son las
Este casillero contiene el
Este casillero indica dnde
Son los acontecimientos,
tareas que el ejecutor debe
presupuesto para cada
un evaluador puede obte-
condiciones o decisiones
cumplir para completar
Componente a ser produ-
ner informacin para verifi-
(fuera del control del geren-
cada uno de los Compo-
cido por el proyecto.
car si el presupuesto se
te del proyecto) que tienen
nentes del proyecto y que
gast como estaba pla-
que suceder para comple-
implican costos. Se hace
neado. Normalmente,
tar los Componentes del
una lista de actividades en
constituye el registro con-
proyecto.
orden cronolgico para
table de la unidad ejecuto-
cada Componente.
ra.
Basado en la Oficina de Evaluacin-Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluacin: Una herramienta de gestin para
mejorar el desempeo de los proyectos, Washington-1997.

35
Captulo 3
Objetivos del Proyecto
El marco lgico ayuda a los planificadores de proyectos a establecer objetivos apropiados,

establecer indicadores de xito, identificar grupos de actividades clave y definir supuestos
crticos sobre los cuales se basar el proyecto, identificando medios de verificacin de los
logros del proyecto y definiendo los recursos requeridos para su implementacin 6
3.1 Definicin de objetivos

Los objetivos son los cambios o efectos que el proyecto espera lograr en el mbito de intervencin al final de su periodo de ejecucin. Por lo tanto, responden a una pregunta central:
Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? Un objetivo
constituye la proyeccin al futuro de una situacin que los afectados consideran deseable.
Los objetivos deben ser realistas: se deben poder alcanzar con los recursos disponibles dentro de las condiciones generales dadas.
Por lo general, las entidades internacionales prescriben el cumplimiento de varios objetivos a
los pases en desarrollo, tales como: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente
mejoramiento de la educacin bsica, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la
iniciativa privada. Otras directivas polticas mas detalladas son formuladas en las estrategias
de desarrollo por pas, estrategias de poltica sectorial y estrategias macrosectoriales.
Adicionalmente, los pases donantes condicionan su cooperacin al cumplimiento de cinco
compromisos por parte de los pases contrapartes: respeto a los derechos humanos, orientaciones hacia la economa de mercado, seguridad jurdica, participacin de la poblacin en las
decisiones polticas y actuacin del Estado orientada hacia el desarrollo. Naturalmente, no es
necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. Por ello, no tiene
sentido incluir en la formulacin del objetivo de un proyecto todos los objetivos polticamente
deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente
qu es lo que se pretende conseguir y qu no.
Categoras de objetivos en la cooperacin al desarrollo
En el marco de la cooperacin al desarrollo se distinguen diversas categoras de objetivos.
Entre los ms usuales, figuran los siguientes:
Objetivos de la poltica de desarrollo. Son aquellos formulados por los gobiernos de

los pases. Pueden ser de alcance nacional, regional o sectorial.
Objetivos superiores. Son objetivos de poltica de desarrollo negociados entre los gobiernos y las reas prioritarias de cooperacin. Proporcionan criterios para seleccionar los
36
proyectos que sern financiados por la cooperacin as como el marco de diseo de los
proyectos.
Objetivos de desarrollo. Concentran la atencin de todos los actores involucrados en el
proceso de desarrollo de los grupos destinatarios. Describen la mejora de la situacin que
desea el grupo beneficiario.
Objetivos del Proyecto. Una vez definido el objetivo de desarrollo, es necesario definir
En que se tendra que centrar el proyecto para apoyar dicho proceso de la forma ms
eficaz posible? El objetivo del proyecto describe cmo los receptores de la contribucin
del proyecto cambian su forma de actuar. La contribucin del proyecto est orientada a
lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella los grupos destinatarios estarn en
condiciones de mejorar su situacin. Tambin se puede describir el objetivo del proyecto
como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo de un
proyecto es necesario que los beneficiarios participen activamente.
Ahora bien, en el contexto de un proyecto determinado, empleando la matriz del marco lgico
como gua metodolgica, se pueden disear correctamente los objetivos del proyecto. Estos
se clasifican, siguiendo un orden jerrquico, en los cuatro tipos siguientes:
El Fin, objetivo que define cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema (o problemas) nacionales o sectoriales. Toda vez que un proyecto es la respuesta a un problema que
ha sido identificado en la etapa previa de diagnstico, el fin es una descripcin de la solucin
que se ha encontrado a dicho problema. El fin es el impacto del proyecto sobre el desarrollo
del pas.
El Propsito, que es el resultado esperado al final del periodo de ejecucin del proyecto,
como consecuencia de la utilizacin de los componentes producidos por el proyecto. Es el
cambio que el proyecto fomentar y que ser verificable inmediatamente despus de culminada su ejecucin: es el objetivo inmediato. Un proyecto debe tener un solo propsito, a fin
de que haya claridad y precisin. Si existe ms de un propsito, se produce cierta ambigedad que atenta contra la efectividad en la ejecucin del proyecto.
Los Componentes o Productos, que son los bienes y servicios que el proyecto entregar,
de conformidad con el acuerdo o contrato establecido con la entidad financiadora del proyecto. Los Componentes son por lo general obras, estudios o servicios de capacitacin especficos que producir la gerencia del proyecto con el presupuesto que se le asigna. Cada uno de
los Componentes del proyecto es necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente, se lograr el Propsito. La gerencia
del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En el marco lgico, los componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas,
estudios terminados, capacitacin terminada, etc.
Las Actividades, que son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada Componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es
el punto de partida del plan de ejecucin. Cada actividad se consigna en un Diagrama de
Gantt estimndose el tiempo y los recursos que tomar su ejecucin.
37
3.2 El Fin
Es el objetivo nacional (o sectorial) de desarrollo al cual el proyecto pretende contribuir.
Es el primero de la jerarqua de objetivos, aunque su plena realizacin est mas all del alcance del proyecto: eventualmente la conjuncin de varios proyectos, aunado a determinados factores de entorno, conducirn en el mediano y largo plazo al logro del Fin. Por ello,
deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin:
Primero, lo establecido en el marco lgico no implica que el proyecto en s mismo ser

suficiente para lograr el fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del fin.
Segundo, la definicin del fin no implica que ste se lograr a la conclusin del proyecto.
El fin es un objetivo a largo plazo al cual contribuir el proyecto una vez que entre en operacin, y estos efectos a largo plazo probablemente solo sern tangibles varios aos despus de la conclusin de la intervencin.
Como quiera que el fin se refiere a un objetivo nacional de desarrollo, en el contexto nacional
actual los fines de los proyectos debieran referirse a temas tales como los siguientes:
Crecimiento del PBI y estabilidad de precios.

Reduccin de la extrema pobreza.
Conservacin del medio ambiente.
Equidad de gnero.
Fomento del empleo y apoyo a la microempresa.
Fomento del desarrollo alternativo en zonas de selva.
Mejoramiento de la calidad de vida.
Un proyecto puede tener uno o ms fines, bajo la condicin de que estos sean compatibles
entre s, y se deriven lgicamente del propsito. As por ejemplo, un proyecto cuyo propsito
es el incremento de la pequea produccin agropecuaria, tendra dos fines:
A. Generacin de empleo y reduccin de la pobreza en las zonas rurales.
B. Mejoramiento de los niveles de seguridad alimentaria, en el pas en su conjunto.
El Fin es la justificacin social de un proyecto. Es la razn que justifica la asignacin de
recursos, que podran destinarse a proyectos o usos alternativos.
3.3 El Propsito
El Propsito es el objetivo concreto del proyecto: la institucin ejecutora deber comprobar su realizacin virtualmente al da siguiente de culminada la ejecucin del proyecto.
Len Rossemberg lo llam, por ello, objetivo inmediato del proyecto, y a toda la fila del marco
lgico correspondiente al Propsito la denomin tajantemente situacin al final del proyecto (SFP). A este respecto, un proyecto bien diseado debe contar, en cuanto a su Propsito,
con las siguientes caractersticas:
1. Debe tener un solo Propsito. Esta es la regla de oro en diseo de proyectos y el punto
de partida para garantizar la coherencia del mismo.
38
2. El Propsito debe ser factible en el lapso mximo de cinco aos (segn el PNUD, la duracin mxima permisible es 7 aos, en casos muy especiales).
3. El Propsito debe estar claramente definido, especificando:
El cambio o resultado final deseado.

El lugar donde se efectuar dicho cambio.
La poblacin que ser afectada, incluyendo la especificacin de cualquier diferencia de
gnero o de carcter tnico.
Por lo general, el ttulo de un proyecto es la expresin resumida de su Propsito, con indicacin expresa del objetivo y el mbito del proyecto.
TITULO DEL PROYECTO
PROPOSITO DEL PROYECTO
Fortalecimiento de los
Servicios de Salud en el Per
Fortalecimiento de los servicios que brindan los establecimientos de salud en el pas.
Apoyo a los Hurfanos por

Violencia Terrorista
Atencin integral a los nios y adolescentes hurfanos por violencia terrorista.
Formacin Empresarial de la Juventud
"Desarrollo de habilidades empresariales en la juventud peruana o de sectores pobres de la poblacin".
Incremento del Empleo en el Circuito

Turstico Nor-Oriental
"Incremento de la afluencia turstica y del periodo de

permanencia en el circuito turstico Nor-oriental, con
la finalidad de ampliar la demanda de servicios que
genera empleo, elevar los niveles de ingreso de los
trabajadores y ampliar la rentabilidad de las PYMES,
de manera sostenible".
3.4 Los Resultados

Los Resultados o Componentes son los bienes y servicios que el proyecto prev producir a fin de lograr el propsito. El marco lgico debe contener en este casillero todos los
elementos necesarios para lograr el propsito. Los resultados o componentes son las entregas o trminos de referencia del proyecto, respecto de los cuales un proyectista debe tener
en cuenta las siguientes consideraciones:
1. Usualmente, el nmero de componentes es de 3 a 5 por proyecto. Un nmero mayor
hace que el proyecto se vuelva muy complejo, en cuyo caso sera mejor desagregar la intervencin en varios proyectos que conformen un solo programa.
2. Los bienes y servicios que sean indispensables, pero que por alguna razn justificada no
puedan ser incluidos como componentes, debern ser incorporados en la columna de
supuestos.
3. Los componentes comprenden las acciones que estn bajo control del equipo ejecutor
del proyecto. Son los factores estrictamente controlables del proyecto.
4. Los componentes comprenden la estrategia bsica del proyecto: constituyen el paquete
mnimo necesario que, al coincidir con los supuestos, ser suficiente para lograr el prop39
sito.
5. En los componentes o resultados, ms que en cualquier otro nivel del marco lgico, deben utilizarse frases que expresen las acciones como si ya hubieran sido realizadas o
como productos terminados:
EJEMPLO 1
Mejoramiento de la produccin y productividad agrcola
PROPSITO
RESULTADOS
(COMPONENTES)
1.
2.
3.
4.
5.
Las tcnicas de cultivo han mejorado.

Existe disponibilidad de crdito agrcola.
La infraestructura de riego ha sido rehabilitada.
Los agricultores han sido capacitados.
Existe una mayor disponibilidad de insumos agrcolas.
EJEMPLO 2
PROPSITO
"Incremento del potencial silvopastoril de pequeas y medianas propiedades existentes en la regin Jalca de Cajamarca."
RESULTADOS
(COMPONENTES)
1.
2.
3.
4.
5.
Capacitacin.
Mejoramiento de pastos.
Desarrollo forestal.
Apoyo crediticio.
Asistencia tcnica.
3.5 Las Actividades

Luego de que se han establecido los Productos o Componentes del proyecto, se inicia
el proceso de determinacin de las Actividades que producirn los outputs del proyecto. Al
respecto, deben tenerse en cuenta las consideraciones siguientes:
1. Las Actividades se agrupan en bloques, uno por cada componente.
2. Las Actividades incorporadas en cada bloque son todas las necesarias para la entrega de
un componente dado.
3. En cada bloque las Actividades son listadas en orden cronolgico o secuencial, en la
medida que sea posible.
4. Entre todas las posibles Actividades, podran configurarse varias combinaciones de ellas
para lograr un componente dado. Obviamente, se debe seleccionar aquella combinacin
que represente la mejor opcin de xito al mnimo costo.
5. El marco lgico solo contiene Actividades eje, no tareas o actividades menores.
6. En cuanto al nmero de Actividades, es recomendable que ste no pase de 7 para cada
componente.
40
Licitacin Pblica Internacional
ACTIVIDAD
TAREAS
1.
2.
3.
4.
5.
Elaboracin de trminos de referencia.

Convocatoria pblica.
Recepcin de propuestas tcnicas y econmicas.
Otorgamiento de buena pro.
Firma de contrato.
Las actividades son los hard facts del proyecto, y constituyen la base tanto para el clculo
del presupuesto como para la elaboracin ulterior del plan operativo del proyecto.
PROYECTO
"Asistencia tcnica para la promocin del empleo a travs del incremento de

la produccin y productividad agrcola del maz amilceo en Chota Cajamarca" (Fundacin para el Desarrollo Agrario).
COMPONENTE 3
Los productores han recibido asistencia tcnica oportuna.
ACTIVIDADES
Elaborar el plan de asistencia tcnica.

Capacitar al equipo tcnico.
Brindar asistencia tcnica y seguimiento a las labores agrcolas a nivel de
unidades agropecuarias.
Instalar y conducir las parcelas demostrativas.
Realizar prcticas agronmicas para la conduccin del cultivo.
Ejecutar labores de cosecha y post-cosecha segn plan de siembras.
41
Captulo 4
Indicadores y Medios de Verificacin
Los indicadores de desempeo son medidas de los impactos, resultados, productos e insumos de un proyecto, que sern monitoreados durante su implementacin, para evaluar el
avance hacia el logro de los objetivos.7
4.1 Indicadores de desempeo: definicin

Como bien seala Practical Concepts, no es suficiente definir la intencin general del
proyecto, pues, con frecuencia, las declaraciones de Fin, Propsito y Resultados estn sujetas a interpretaciones diversas e, incluso, malentendidos por parte de las personas e instituciones involucradas en el proyecto. En particular, las formulaciones del Fin y Propsito tienden a ser ambiguas. En el contexto del marco lgico, los indicadores constituyen el medio
para establecer que condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos del proyecto,
y por ende reducir la ambigedad y la subjetividad en torno al grado de xito de las intervenciones.
Los indicadores representan los instrumentos orientados a la medicin de los cambios o tendencias que emergen como consecuencia de la ejecucin del proyecto. Proporcionan evidencia de los progresos en cuanto al logro de objetivos de desarrollo.
Definicin e importancia de los indicadores
Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas
realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de
una situacin dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e indicadores son conceptos mutuamente
complementarios.
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores
existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos. Estos deben
poder ser expresados en indicadores, a fin de permitir su evaluacin.
42
En tanto representacin de las variables, los indicadores presentan dos caractersticas

esenciales:
Son caractersticas observables de algo; esto es, son verificables empricamente.

Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo
que pretenden medir.
En el contexto de la gestin de proyectos es de gran importancia el hecho que un indicador

pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello,
junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin.
Indicadores y medios de verificacin

El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningn
medio, entonces debe buscarse otro que si cumpla con ese requisito.
En realidad, la relacin ms amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de

verificacin: la prueba de la correcta formulacin de un objetivo es su capacidad para ser
expresado cuantitativamente a travs de un indicador; y la prueba de que un indicador es
adecuado, es que sea objetivamente verificable, a travs de un determinado medio o fuente
de verificacin.
GRFICO N 11
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Objetivos
Indicadores
Verificadores
Supuestos
FIN
INDICADORES DE
IMPACTO
PROPOSITO
INDICADORES DE
EFECTO
RESULTADOS
INDICADORES DE
PRODUCTO
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PROCESO
Los indicadores son formas operativas de las variables. Lo que se conoce como operacionalizacin de variables consiste en la transformacin de variables generales, no observables
directamente, en variables empricas o indicadores.
43
El marco lgico incentiva al diseador del proyecto a definir clara y explcitamente qu es lo

que indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones
subjetivas de los logros del proyecto, y ste gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.
Dada la importancia del Propsito, el conjunto de indicadores a este nivel recibe el nombre
especial de Situacin al Final del Proyecto (SFP). Ello se debe, en realidad, tanto a la importancia del propsito como al hecho de que ste es frecuentemente demasiado complejo.
En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente.
EJEMPLOS DE INDICADORES
Incremento del PBI per cpita en 0.5% anual durante tres aos.
Reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 29 por mil en el lapso de
tres aos.
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% en un periodo de 5 aos.
Atencin integral a 95,000 nios de 0 a 3 aos en el programa Wawa Wasi en el lapso
de tres aos.
Construccin de 100 kilmetros de carretera asfaltada en seis meses.
Atributos de los indicadores

Todo buen indicador debe tener tres atributos bsicos: calidad, cantidad y tiempo.
El atributo de calidad se refiere a la variable empleada; por ejemplo, tasa de mortalidad
infantil, ingreso per-cpita, tasa de analfabetismo, hectreas de tierra reforestadas, casos de
violencia familiar atendidos, etc.
El atributo de cantidad se refiere a la magnitud del objetivo que se espera alcanzar, por
ejemplo reduccin de la tasa de mortalidad infantil del 40 por mil al 20 por mil; incremento del
ingreso per-cpita en 10%; reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5%; etc.
Atributo de tiempo se refiere al periodo en el cual se espera alcanzar el objetivo, y usualmente esta vinculado a la duracin del proyecto.
Al ser considerados los atributos bsicos antes mencionados, el indicador tomado como
ejemplo quedara finalmente expresado del modo siguiente:
44
La tasa de mortalidad infantil, entre enero de 1995 y diciembre de 1998 se ha reducido en 50% (de 40 por mil a 20 por mil).
Incremento del ingreso per-cpita en 10% durante 2 aos.
Reduccin de la tasa de analfabetismo del 8% al 5% entre enero de 1998 y diciembre del 2000.
Sobre la base de estas consideraciones respecto a los atributos bsicos de los indicadores,
se acepta que, a efectos de medir el desempeo de los proyectos, se deben tomar en cuenta
los criterios sealados en el cuadro adjunto.
CRITERIOS DE SELECCIN DE INDICADORES
Validez: El indicador captura la esencia del resultado deseado.

Practicidad: Existen datos realmente disponibles a costo y esfuerzo razonables.
Significacin precisa: Los involucrados comparten exactamente lo que se busca medir.
Direccin clara: Existe seguridad sobre si el incremento es bueno o malo?
Apropiacin (Owned). Los involucrados sienten que el indicador es necesario.
4.2 Construccin de indicadores

El marco lgico fuerza a los planificadores a definir clara y explcitamente qu es lo que
indicar que la ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y este gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, mejora su
capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su ejecucin.
En toda intervencin utilizamos un medio o instrumento para recopilar los datos que nos
permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los objetivos. A esto se conoce, en el
contexto de la planificacin del desarrollo, como medios de verificacin de los indicadores. La
medicin de desempeo es efectiva cuando el instrumento de recoleccin de datos o medio
de verificacin rene dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez.
Como bien seala Hernndez8, la confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere al
grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
Supngase que se midiera en este momento la temperatura ambiental mediante un termmetro y este indicara 22 C. Un minuto ms tarde se consulta otra vez y el termmetro indicara
5 C. Finalmente, tres minutos despus se observara el termmetro y ste indicara 40 C. Ese
termmetro no sera confiable (su aplicacin repetida produce resultados distintos e incoherentes).Los resultados no son consistentes; no se puede confiar en ellos. La validez, en
trminos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
8
Roberto Hernndez, Carlos Fernndez y Pilar Baptista. Metodologa de la Investigacin Cientfica. Mc Graw-Hill, Mxi-
co, 1999.
45
pretende medir. Por ejemplo, un instrumento valido para medir la inteligencia debe medir la
inteligencia y no la memoria. Aparentemente es sencillo lograr la validez. Sin embargo, la
situacin no es tan simple cuando se trata de variables como la motivacin, la calidad de servicio a los clientes, la aceptacin de un dirigente gremial o comunal y menos an cuando se
trabaja con objetivos que tienen que ver con cambios de actitudes. La validez es una cuestin
compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medicin.
GRFICO N 12
DISEO EJECUCIN Y EVALUACION
DISEO
Misin/Visin
Objetivos
estratgicos
Acciones
Recursos
EJECUCIN
Recursos
Acciones
Objetivos
Misin/Visin
Indicadores
de insumo
Indicadores
de producto
Indicadores
de resultados
Indicadores
de impacto
EVALUACIN
Objetivos, indicadores y metas

Los indicadores resumen la informacin necesaria para efectuar la comparacin entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparacin sea objetiva. Despus de haber fijado
los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas.
Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a travs de un solo indicador,
por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el
alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relacin conceptual entre
los objetivos, los indicadores y las metas:9
Los objetivos, como ya ha sido sealado, son formulados en trminos cualitativos con
expresiones tales como: eliminar la pobreza extrema; mejorar el nivel de habilidades
empresariales, generar nuevos puestos de trabajo, elevar el nivel de ingresos, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de
los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en la erradicacin de la
pobreza extrema podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso menor a 1 dlar diario.
El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito ampliamente por G. Rubio, G.
Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation. Banco Mundial, 2000.
46
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un
pas desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin:
representan en trminos cuantitativos la situacin con proyecto. Por ejemplo: reducir la
tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Construccin de un indicador
En trminos generales, todo indicador est conformado por dos elementos bsicos: variable
objetivo y construccin estadstica.10
La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medicin y estudio, por lo general
asociada a una determinada hiptesis de desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo,
la poblacin econmicamente activa, el producto bruto interno y los precios al consumidor, as como tambin la PEA ocupada, el ingreso promedio, y las exportaciones.
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadsticas son las siguientes: tasa de crecimiento de la poblacin, densidad demogrfica,
ndice de precios al consumidor, tasa de mortalidad infantil, tasa de analfabetismo e ndice de pobreza.
Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por observaciones

primarias. Si se relaciona el precio del mes n con el precio del mes o se obtiene un
ndice de precios, que es un indicador estadstico que describe la evolucin del precio
entre dos periodos.
Los indicadores deben verse siempre en su relacin con otros dos elementos: los objetivos y
las metas. La clave para la formulacin de objetivos es la claridad y no la profusin; la clave
para la formulacin de indicadores es la pertinencia de los mismos respecto a los objetivos
que pretenden medir; y, finalmente, la clave para la formulacin de las metas en cada indicador es el realismo. Objetivos, indicadores y metas estn indisolublemente unidos.
4.3 Tipos de indicadores

En su clasificacin ms amplia, los indicadores pueden ser simples y compuestos. Los
indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con carcter de observacin primaria, en
cuyo proceso de construccin se han realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su
vez, stos se clasifican en: indicadores simples elementales (por ejemplo, nmero de habitantes de un pas) e indicadores agregativos simples (por ejemplo, valor del PBI en el sector agrcola). Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas en cuya construccin se han realizado operaciones matemticas que han permitido establecer relaciones
entre determinados indicadores simples. A su vez, se clasifican en: relaciones en cifras
absolutas (productividad del trabajo, por ejemplo), relaciones en cifras relativas (tasa de
subempleo, por ejemplo) y agregaciones ponderadas (ndice de pobreza, por ejemplo).
10
Vase al respecto, Indicadores Estadsticos para el Anlisis Econmico de Flix Murillo. Universidad Particular San
Martn de Porres, Lima, 1995.
47
Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos genricos: indicadores
intermedios e indicadores finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de
una intervencin sobre el bienestar de la gente, lo llamamos indicador de impacto o indicador de resultado. Por ejemplo, la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo final,
por lo tanto, un indicador que los mide -como la proporcin de personas de cierta edad que
saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones aritmticas- sera un indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o contribuye al proceso de
lograr un resultado, lo llamamos un indicador de insumo o de producto, dependiendo de la
etapa del proceso. Por ejemplo, se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de
alfabetizacin: ms escuelas y maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. El gasto pblico para aulas y personal docente sera un indicador de insumo, mientras que las aulas construidas y el personal docente capacitado serian indicadores de producto. Lo obvio es que los
insumos y los productos no son en s mismos objetivos de desarrollo, sino ms bien ayudan a
alcanzar los objetivos escogidos. En este caso se habla genricamente de indicadores intermedios.
Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores
se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a continuacin:
Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms
alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios duraderos y perdurables en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo,
los indicadores de este nivel pueden ir ms all del alcance del proyecto.
Indicadores de impacto: ejemplos
Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.

Valor agregado agropecuario.
Productividad del trabajo agrario.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto. Miden los resultados intermedios o de mediano plazo,
vinculados por lo general a cambios relativamente directos e inmediatos generados por los
proyectos en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.
Indicadores de efecto: ejemplos
Ttulos entregados a beneficiarios de predios individuales.
Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado.

Productores agrarios beneficiados con la generacin de negocios rurales.
48
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados por el proyecto a

los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del
proyecto, ya que corresponde a la institucin ejecutora entregar determinados bienes y/o
servicios contemplados en la estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan
cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia de la ejecucin
de las actividades del proyecto.
Indicadores de producto: ejemplos
Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.
rea beneficiada con riego.

Empresas de asistencia tcnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que generalmente se

asocian a recursos programados para el proyecto o indicadores de insumo.
Indicadores de proceso: ejemplos
Informes mensuales de comercializacin.
Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.

Campaas de difusin de informacin ejecutada.
En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente. En ocasiones, tambin se

hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores vinculados al marco lgico: indicadores
de insumos e indicadores del entorno. Los primeros se refieren a los recursos fsicos y/o monetarios requeridos para llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren a aquellos que permitiran hacer un seguimiento de los supuestos claves del
proyecto.
TABLA N 8
INDICADORES INTERMEDIOS Y FINALES
OBJETIVO
Fortalecer la promocin de la
competitividad agraria.
INDICADORES INTERMEDIOS
(proceso y producto)
N de ttulos entregados.
N de organizaciones de
productores que participan
en concursos de innovacin tecnolgica.
N de consultas a sistema
de informacin agraria.
INDICADORES FINALES
(resultado e impacto)
Valor de las exportaciones agrarias.

Superficie agrcola
protegida.
N de usuarios que
utilizan informacin
bsica de mercado.
49
Promover el aprovechamiento sostenible de los recursos

naturales renovables y la
conservacin de la biodiversidad.
Fortalecer la innovacin tecnolgica agraria.
N de normas sobre el uso

del agua propuestas.
N de reas naturales protegidas implementadas y
operativas.
N de especies de fauna
silvestre bajo manejo sostenible.
N de cursos realizados.
N de productores capacitados.
N de procesos agronmicos mejorados.
N de productores agrarios
atendidos.
N de conflictos de uso
de agua acaecidos.
Superficie concesionada para aprovechamiento forestal, conservacin o ecoturismo.
Tasa de deforestacin.
Productividad del trabajo agrario.
N de tecnologas
agrarias adaptadas.
N de tecnologas
agrarias transferidas.
4.4 Criterios para seleccionar indicadores

En general, los tres criterios que deben guiar la seleccin de indicadores son:11
Primero
Los indicadores deben ser relevantes.
Segundo
Los datos requeridos para hacer clculos deben ser pasibles de

una recopilacin oportuna y econmica.
Tercero
Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad tcnica de la entidad ejecutora.
Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el cual ha sido establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto que el objetivo o resultado a
ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores de proyectos. En tales casos se podran usar indicadores proxy. Estos son medidas indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de uno o
ms supuestos. Por ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy difcil medir los niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares sin
techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas rudimentarias y
aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen ingresos ms altos tienden a
comprar ciertos bienes. Si existe evidencia convincente de que el supuesto es vlido (por
ejemplo, est basado en estudios o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las medidas
directas.
11
Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos internacionales de desarrollo, pero
especialmente de USAID Center for Development Information and Evaluation.
50
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigedad respecto a lo que est midiendo.

Existe consenso respecto a la interpretacin de sus significados. Es al mismo tiempo unidimensional y operacionalmente preciso. Al ser unidimensional mide slo un fenmeno a la
vez. Se debe evitar combinar demasiadas medidas en un solo indicador, como por ejemplo
medidas de acceso y uso. As por ejemplo, mientras el indicador nmero de firmas exportadoras exitosas es ambiguo, algunos otros como nmero de firmas exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo menos 5%, es operacionalmente
preciso.
Adecuacin. Una pregunta frecuentemente formulada es cuantos indicadores deberan ser
usados para medir un determinado objetivo. La respuesta depende de:
La complejidad del objetivo a ser medido;

El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y evaluacin; y,
La cantidad de la informacin necesaria para tomar decisiones razonablemente confiables.
En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por ejemplo, si el objetivo
abordado es exportaciones agrarias incrementadas, el indicador valor en dlares de las
exportaciones agrarias por ao es probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando existe beneficios a
ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms indicadores podran ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debera evitar usar demasiados indicadores. Debe
existir un equilibrio entre los recursos disponibles para la medicin de desempeo y la cantidad de informacin que los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente
bien informadas.
4.5 Reglas para la construccin de indicadores12

Regla N 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos un indicador. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un indicador.
OBJETIVO
INDICADOR
Estudios para el manejo de cuencas.
N de estudios de manejo de cuencas realizados.
Direccin y gestin de manejo de

cuencas.
N de informes elaborados.
Regla N 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
12
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
51
ACCION
INDICADOR
Capacitacin a miembros de juntas de

usuarios de agua.
N de juntas de usuarios de agua sostenibles.
Regla N 3: Establecer indicadores acordes con la jerarqua de objetivos. Deben seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o producto, segn corresponda.
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
VARIABLE
INDICADOR
Visin
Contribuir a mejorar la
competitividad y exportaciones del sector hortofrutcola.
Exportaciones de frutas y
hortalizas susceptibles.
Participacin del pequeo
productor en el valor de la
produccin agropecuaria
del pas.
Misin
Obtener y mantener
reas libres y reducir las
prdidas econmicas por
moscas de la fruta.
N de hectreas libres de
moscas de la fruta Ceratitis.
Prdidas econmicas evitadas.
Acciones
Campaa de erradicacin.
N de hectreas hospedantes
con informacin recogida.
en las que se aplica medidas
de control.
Vigilancia y proteccin
permanentes de reas libres.
libres de la plaga con monitoreo permanente.
libres de la plaga con proteccin de re-infestacin.
Regla N 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser verificables a

costo y en tiempo razonables.
ACCION
Incremento de la productividad en crcuma.
INDICADOR
Rendimiento de la tierra.
MEDIO DE VERIFICACIN
Informe estadstico de la DGIA
52
Regla N 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben expresarse en

forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente el grado de cumplimiento del
objetivo del Plan. No debe expresarse como el cambio esperado en la poblacin beneficiaria.
ACCION
INDICADOR
Fortalecimiento de capacidades de grupos organizados de mujeres.
N de grupos de mujeres capacitados para

que se inserten en mercados.
Regla N 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras stas se refieren a proceso, aqullos se refieren a
mediciones que por lo general toman la forma de metas fsicas.
ACCION
INDICADOR
Estudios para conocer la variabilidad genotpica y fenotpica del velln de rebaos de

alpaca.
N de estudios de evaluacin de la calidad

del velln de los rebaos de alpacas.
N de estudios de identificacin preliminar
de reproductores con vellones de calidad.
N de estudios de evaluacin del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.
N de estudios sobre la calidad del velln de
las cras con las tcnicas evaluadas.
Regla N 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a alcanzar en un

determinado periodo de tiempo. La confusin puede evitarse estableciendo metas e indicadores por separado.
ACCIONES
INDICADOR
METAS
Incremento de la productividad
en crcuma.
Rendimiento de la tierra.
Incremento a 10 TM/HA
en 2 aos.
Fortalecimiento de organizaciones de productores.
N de organizaciones
fortalecidas.
05 organizaciones fortalecidas.
Regla N 8: Un indicador operacionaliza slo una variable. Las intervenciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro niveles: actividades, productos,
propsito y fin. Un indicador no debe utilizarse en ms de un objetivo ni en diferentes niveles
de la jerarqua de objetivos.
53
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
COMPONENTE
INDICADOR
Propsito
Seguridad jurdica de los predios

individuales y territorios de las
comunidades campesinas y nativas.
N de propietarios de
predios rurales y de comunidades campesinas
y nativas que reciben ttulos de propiedad debidamente inscritos en
RR.PP.
Componentes
Clasificacin, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de

proteccin ecolgica.
N de reas naturales
protegidas que han sido
demarcadas.
Inventario, saneamiento y deslinde de zonas intangibles de proteccin cultural.
N de reas culturales
en zonas de titulacin
rural que han sido demarcadas.
Regla N 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los indicadores ms

representativos y no agrupar varios indicadores en una frase extensa. Si los indicadores son
independientes, entonces deben expresarse por separado.
ACCIONES
INDICADOR
Titulacin y registro de predios rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas
N de expedientes de predios individuales y

de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.
Promocin de la proteccin de las reas naturales protegidas y culturalmente importantes,

adyacentes a las zonas de titulacin.
N de reas naturales protegidas demarcadas.
Regla N 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces se debe priorizar y seleccionar
aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y que permita una evaluacin efectiva.
PROPSITO
Promover la conservacin y el aprovechamiento
sostenible y competitivo de los CS y sus ecosistemas.
INDICADORES
Poblacin de vicuas.
Poblacin de alpacas.
Volumen de fibra de vicua comercializada.
54
4.6 Errores en la construccin de indicadores13

Error N 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable proposicional. No
debe haber fines, propsitos, componentes ni actividades que no cuenten con sus respectivos
indicadores.
COMPONENTES
INDICADOR
Estudios para el manejo de cuentas
N de estudios de manejo de cuencas.
Registro de practicas de conservacin de

suelos.
N de prcticas registradas.
Direccin y gestin de manejo de cuencas.
N de informes elaborados.
Error N 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca relacin con
el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD
Capacitacin a miembros de juntas de usuarios.
INDICADOR
N de canales construidos.
Error N 3: Confusin en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando se utilizan

las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de impacto o efecto. Este
error tambin puede presentarse al considerar los efectos sobre el bienestar de la poblacin
objetivo como indicadores de proceso o producto.
FIN
Contribuir a mejorar la competitividad y exportaciones del sector horto-frutcola
INDICADOR
N de canales construidos.
Error N 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun cuando estn

formalmente bien construidos, no son verificables debido a:
La fuente de verificacin no existe.

La fuente est desactualizada.
La fuente no est agregada al nivel requerido.
FIN
INDICADOR
Contribuir al desarrollo rural con equidad de

gnero.
Satisfaccin de las mujeres que habitan en

mbitos rurales.
13
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes han sido tomados de los sub
proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
55
Error N 5: Confusin entre indicadores y objetivos. El indicador est redactado bajo la

forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la situacin de los beneficiarios del
Plan, mas no en forma de una proposicin mensurable.
COMPONENTE
INDICADOR
Fortalecimiento de capacidades de grupos

organizados de mujeres.
Los grupos organizados de mujeres inician

negocios rurales sostenibles.
Error N 6: Confusin entre indicadores y actividades. Los indicadores no son actividades

ni componentes; son nmeros que permiten medir logros a los distintos niveles de la columna
de objetivos.
COMPONENTE
Estudios para conocer la variabilidad genotpica y fenotpica del velln de rebaos de

alpaca.
INDICADOR
A los 12 meses se tendr la evaluacin subjetiva de la calidad del velln de los rebaos
de alpacas.
A los 12 meses se tendr una identificacin
preliminar de reproductores con vellones de
calidad.
A los 32 meses se evaluar los resultados
del efecto gentico de los padres reproductores seleccionados, en su progenie.
Error N 7: Confusin entre indicadores y metas. Es mejor separar los indicadores de las
metas, para establecer separadamente la lnea de base y la tendencia.
COMPONENTE
INDICADOR
Los productores incrementan la productividad en crcuma.
Incrementar el rendimiento de la tierra a 10

TM/ha en 02 aos.
Error N 8: Repeticin de indicadores. Este error hace referencia a la utilizacin de un

mismo indicador en dos niveles distintos.
56
JERARQUIA DE
OBJETIVOS
COMPONENTE
INDICADOR
Objetivo estratgico
Consecucin de la seguridad
jurdica de los predios individuales
y territorios de las comunidades
campesinas y nativas.
N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y

nativas inscritos en SUNARP.
N de reas naturales
protegidas demarcadas
Accin estratgica
Titulacin y registro de predios

rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas
Promocin de la proteccin de las
reas naturales protegidas y culturalmente importantes, adyacentes
a las zonas de titulacin.
N de expedientes de predios individuales y de comunidades campesinas y nativas inscritos en SUNARP.

N de reas naturales protegidas demarcadas.
Error N 9: Fusin de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto (propsito)

se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma frase varios indicadores distintos e independientes.
Titulacin y registro de predios
rurales individuales y de comunidades campesinas y nativas
Acciones
N de expedientes de predios
individuales y de comunidades
campesinas y nativas inscritos
en SUNARP y N de reas
naturales protegidas que han
sido demarcadas.
Error N 10: Elevado nmero de indicadores. Consiste en consignar un nmero exagerado

de indicadores para medir una determinada variable. Este hecho determina un alto costo de
las acciones de monitoreo y evaluacin, sin que necesariamente mejore la efectividad de las
evaluaciones. Esta observacin es aplicable sobre todo a los indicadores de producto (componentes), en los que se abunda en indicadores en parte debido a su confusin con las actividades del Plan.
PROPOSITO
Promover la conservacin y el aprovechamiento sostenible y competitivo de los camlidos sudamericanos y sus ecosistemas
INDICADOR
Poblacin de vicuas.
Poblacin de alpacas.
Volumen de fibra de vicua comercializada.
Productores formalizados.
Propuestas concertadas e implementadas.
Proporcin de mujeres que participan en
cargos directivos en organizaciones de base
para el manejo de camlidos sudamericanos.
57
4.7 Medios de verificacin

Los medios de verificacin describen las fuentes de informacin necesarias para la recopilacin de los datos que permiten el clculo de los indicadores. Por lo tanto, esta columna
constituye la base del sistema de monitoreo del proyecto. Por lo general, el sistema de monitoreo y evaluacin describe los niveles, personas, eventos, procedimientos, documentos y
datos que deben ser usados para realizar el seguimiento de la ejecucin del proyecto.
Por norma, un buen indicador debe ser verificable por algn medio. Por tanto, el valor de un
indicador se limita o ampla por los medios que se dispongan para verificarlo. Si se requiere
una encuesta amplia para obtener los datos necesarios para verificar el indicador y si el proyecto no tiene fondos para pagar la encuesta, entonces debiera encontrarse otro indicador.
Como bien sealaba Practical Concepts, la verificacin de algunos indicadores podra requerir simplemente de una rpida revisin de registros en oficinas pblicas (fuentes secundarias
de informacin), mientras que otros requieren para su verificacin de la recoleccin y anlisis
sofisticados de datos (fuentes primarias de informacin).
Los medios de verificacin establecen cmo adquirir evidencia de que los objetivos se han
logrado y especifican cules son los documentos o medios de informacin que proveen la
data requerida para cada indicador. Estos medios, en general, se clasifican en fuentes primarias y fuentes secundarias de informacin. Lo ideal es que un proyecto use fuentes secundarias confiables; pero cuando esto no sea posible y se deba recurrir a fuentes primarias, se
puede recurrir a mtodos formales e informales de recopilacin de informacin. Entre los
primeros se incluyen a los censos y encuestas por muestreo; y entre los segundos figuran
una amplia variedad de mtodos, desde las entrevistas con informantes clave hasta las encuestas informales.
INDICADOR
2,000 nuevas viviendas, adquiridas por

agricultores residentes de bajos ingresos
hasta junio de 1,990
Registros de ventas de empresas inmobiliarias: nmero de ventas y fecha de las ventas.

Datos sobre el nivel de ingresos de los compradores, obtenidos en los registros de pago
de impuestos.
Datos sobre la anterior residencia de los compradores, obtenidos en las Municipalidades.
58
Captulo 5
Supuestos de un Proyecto
El marco lgico puede mejorar los procesos de identificacin, preparacin y evaluacin del
desempeo, a travs de la planificacin del diseo de proyectos, y hacindolo transparente
para le entidad ejecutora, la agencia financiera y otros agentes involucrados14
5.1 Definicin de supuestos

Un proyecto nunca se ejecuta en el vaco social, ni es un experimento de laboratorio en el
cual se puedan determinar a voluntad las variables intervinientes en el proceso. Por el contrario, todo proyecto afronta riesgos, ya sea de carcter natural, poltico-social, cultural o de otra
ndole, que podran ocasionar su fracaso, pese a su buena gerencia. El marco lgico permite
la incorporacin de estas condiciones del entorno en el diseo del proyecto, a travs de la
columna de supuestos.
Riesgos del proyecto

El anlisis de un proyecto est necesariamente basado en eventos futuros e inciertos, e
involucra juicios de probabilidad implcitos o explcitos. Los elementos bsicos de los
flujos de costos y beneficios son raramente representados por un solo valor, sino ms
bien por un rango de valores con probabilidades diferentes de ocurrir. Por consiguiente,
es deseable tomar en consideracin el rango de posibles variaciones en los valores de
los elementos bsicos y reflejar claramente la magnitud de las incertidumbres que caracterizan a los resultados.
Por lo menos, el anlisis econmico debera identificar las variables crticas que determinarn los resultados del proyecto, es decir, los valores que aumentan (o disminuyen) la
probabilidad de que el proyecto tenga el impacto de desarrollo esperado. Estas variables
crticas deben surgir del anlisis econmico y de riesgo del proyecto. El anlisis tambin
debe identificar y reflejar la probabilidad que estas variables puedan desviarse significativamente de sus valores esperados, as como los principales factores que afectan estas
desviaciones. El anlisis debe evaluar los efectos probables de tales desviaciones, individual y en conjunto, e identificar los factores que tienen mayor probabilidad de crear los
mayores riesgos para el proyecto.
Finalmente, el anlisis de riesgos debiera explicitar las acciones tomadas en cuenta para
reducirlos. Si el anlisis de riesgo esta basado en "cambiar valores", se debera identificar las variables crticas, tanto individualmente como en las distintas combinaciones
plausibles, y determinar cunto ellas podran cambiar que el impacto neto del proyecto
sobre el desarrollo se torne desfavorable.
14
59
Los supuestos son enunciados sobre la incertidumbre que rodea a cada uno de los niveles
de la jerarqua de objetivos. Representan condiciones que deben existir para que el proyecto
tenga xito, pero que no estn bajo control directo de la institucin ejecutora. Los supuestos
son, por ende, variables exgenas, tales como por ejemplo:
Los precios agrcolas se mantendrn estables.

Las familias campesinas no se opondrn a la introduccin de cambios tecnolgicos.
No habr rotacin del personal capacitado.
"La economa nacional mantendr su ritmo de crecimiento actual".
En ocasiones, pueden describir lo que deben hacer otros proyectos:
Las vas de transporte (necesarias para el acceso al mercado de los productos agrcolas) sern construidas por un proyecto del Ministerio de Transportes.
El Congreso de la Repblica aprobar la Ley de Aguas.
El Ministerio de Agricultura reforestar las colinas, para la recuperacin de la fertilidad de
los suelos.
GRFICO N 13
MODELO PARA ANALISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS
Es el factor externo
importante
SI
NO
Casi
seguro
Es probable que
ocurra.
Es
improbable
No incluir en el
marco lgico
Incluir como
supuesto
Es
improbable
Es posible redisear el
proyecto a fin de influir en
el factor externo?
SI
NO
Redisear el proyecto,
aadiendo actividades o
reformulando el propsito
El proyecto
no es tcnicamente factible
60
Debe tenerse siempre presente que los riesgos se refieren a situaciones negativas que puedan presentarse en el entorno del proyecto, en la dinmica de la poblacin objetivo o la entidad ejecutora, y que pueden eventualmente impedir el logro de los objetivos. La funcin de la
columna de supuestos es tener una visin clara de las dificultades de este tipo, as como de
sus posibles medios de neutralizacin.
5.2 Riesgos y anlisis de sensibilidad

Los supuestos representan un juicio sobre la probabilidad de xito del proyecto que
comparten la institucin ejecutora y el organismo de financiacin, ya que establecen las condiciones que deben existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto
menor sea la incertidumbre de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Los especialistas estn de acuerdo en que el hecho de no prestar atencin a
los supuestos casi siempre hace que un proyecto se desve de su curso. El razonamiento es
el siguiente:
Si llevamos a cabo las ACTIVIDADES y se cumplen los supuestos a este nivel, entonces
se obtienen los RESULTADOS.
Luego, si se obtienen los RESULTADOS y se cumplen los supuestos a este nivel, se
obtiene el PROPOSITO del proyecto.
Finalmente, logrado el PROPOSITO y bajo determinadas condiciones de entorno estipulados en los supuestos a este nivel, se lograra hacer una contribucin al logro del FIN del
proyecto.
Los riesgos o amenazas del proyecto tienen fuentes de diversa ndole: culturales o tnicas
(que podran inducir al rechazo del proyecto por parte de la poblacin objetivo); polticoeconmico-sociales (incluyendo las polticas gubernamentales, aspectos tecnolgicos y
legales), que podran alterar las reglas de juego que hacen viable a corto y largo plazo el proyecto; y naturales, que podran tornar inapropiadas las condiciones climticas para ciertos
proyectos, especialmente en el caso de inversiones relacionadas a actividades extractivas
(agricultura, silvicultura, pesca, etc.).
El entorno social, econmico, poltico, cultural y natural, al tiempo que constituye la base objetiva que sustenta una intervencin, bajo determinadas circunstancias podra representar
riesgos al desenvolvimiento del proyecto. Dichos riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural en el entorno. En el
primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes medidas de mitigacin o neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. Si en cambio, los riesgos son de carcter no
neutralizable y de ocurrencia muy probable durante la vigencia del proyecto, este sera inviable.
5.3 Riesgos y medios de neutralizacin

El anlisis de riesgos es la parte que suele presentar mayores dificultades en la elaboracin del marco lgico. Existe al respecto un procedimiento, difundido por la Direccin General de Cooperacin al Desarrollo de la Unin Europea, que puede facilitar este anlisis.
61
En primer lugar, se identifica la(s) fuente(s) de riesgo. Por ejemplo, en un proyecto de

mejoramiento de la productividad agropecuaria, podran ser el clima y el mercado.
En segundo lugar, se precisa la naturaleza del riesgo derivado de la fuente de riesgo. Por
ejemplo, la cada brusca de los precios de los productos agrcolas.
En tercer lugar, se cuestiona el carcter del riesgo concreto: es neutralizable o no?. Si
fuera neutralizable, inmediatamente se derivan los medios de neutralizacin correspondientes y se incorporan a la columna de objetivos del proyecto, ya sea como componente
o como una actividad adicional dentro de un componente. Recurdese que la columna de
objetivos contiene por lo general los factores controlables del proyecto.
Si no fueran neutralizables, entonces, se planteara la segunda interrogante: es probable que el riesgo se presente durante la vigencia y en el mbito del proyecto? si la respuesta fuera negativa, el proyecto seria viable y el supuesto seria expresado en trminos
de un riesgo negado.
Por ejemplo, si la cada de precios de los productos agrcolas es un riesgo de carcter no

neutralizable pero no es probable que ocurra durante la duracin del proyecto, el supuesto
quedara expresado de la siguiente manera:
No habr cada de los precios de los productos agrcolas
Por su parte, si se estima que el clima, en el mbito y durante la vigencia del proyecto, ser
favorable, el supuesto podra ser:
No habr sequa (para proyectos ubicados en lugares cuyo riesgo climtico principalmente es la sequa).
No habr inundacin (para proyectos cuyo riesgo principal es la inundacin).
5.4 Fuentes de riesgos

El entorno, al tiempo que constituye la base objetiva para el funcionamiento de un proyecto, bajo determinadas circunstancias podra plantear riesgos a la existencia del mismo.
Dicho riesgos podran, en ocasiones, ser neutralizables; pero en otras, podran ser el indicio
de la inviabilidad del proyecto. En el primer caso, debieran ser incorporadas las correspondientes medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia del proyecto. En cambio, si los
riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, en el caso de que sus efectos
negativos se produzcan durante el periodo previsto de ejecucin del proyecto. Los riesgos
pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos globales o metaprocesos que
conforman el entorno del proyecto. Incluye los procesos de ndole econmico, tecnolgico,
poltico, legal, social y natural.
62
Captulo 6
Marco Lgico e Identificacin de Proyectos
El concepto central subyacente al marco lgico es la relacin de causa a efecto. A mejores vnculos de causa a efecto entre los niveles de objetivos, mejor diseo del proyecto.
Por definicin, cada proyecto tiene un si /entonces o lgica de causa-efecto incorporado en
si mismo15
6.1 Proceso de identificacin

Como puede verse en la generalidad de manuales disponibles, el EML comprende en
sus versiones ms tradicionales de cinco pasos de discusin que sistematizan las tareas
imprescindibles durante las etapas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. La
secuencia clsica de aplicacin del enfoque del marco lgico considera el siguiente proceso:16
Anlisis de participacin.
Anlisis de objetivos.
Anlisis de alternativas.
Matriz de planificacin del proyecto.
Los cuatro primeros pasos forman parte del proceso de identificacin y contribuyen a sistematizar una de las fases ms importantes de la vida de un proyecto, que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretende hacer
explcitos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones entre los diferentes grupos que conforman una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por ltimo, entre los propios problemas detectados, para finalmente
avanzar hacia los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms deseable.
La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura de diseo, o
armazn sobre el cual se construye el documento de formulacin. La matriz es la base del
diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completo, es preciso
realizar la programacin de actividades y recursos (calendarios, presupuestos y organizacin
del personal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos, siempre que stos sean necesarios, y efectuar una valoracin de las posibilidades de
viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede
considerarse finalizado el diseo de un proyecto.
15
16
La presente seccin esta basada en publicaciones del CIDEAL, especialmente El Marco Lgico: Casos Prcticos.
63
GRFICO N 14
ESQUEMA DEL PROCESO GENERAL DE PREPARACIN DE UN PROYECTO UTILIZANDO EL EML
PASOS EML
Identificacin
Anlisis de participacin.
Participativa
(talleres EML)
Anlisis de objetivos.
Anlisis de alternativas.
Matriz de planificacin.
Diseo
Elaboracin del
documento base
del proyecto
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
Programacin de actividades.
Programacin de recursos.
Anlisis de viabilidad.
Cumplimentacin
del formulario
especfico de la
agencia
financiadora
Fuente: CIDEAL
6.2 Anlisis de participacin

Con el anlisis de la participacin se pretende realizar bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una visin, lo ms precisa posible, de la realidad social sobre la
que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el
que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen xito gracias a nuestras
propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de
proyectos pueden ser vistos, a veces, como actores en gira de provincias para quienes los
beneficiarios no dejan de ser caras annimas que, a la maana siguiente, se olvidan.
El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el pblico de una representacin
en la que nosotros actuamos, sino sus autnticos protagonistas y es preciso asumir nuestro
papel subsidiario (somos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminacin). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la funcin,
por mucho entusiasmo y saber hacer que pongamos, estar condenada al fracaso. Por lo
tanto, el anlisis de participacin debe pretender, antes que nada, establecer el quin es
quin dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos
consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnstico liviano y, como siempre, de carcter operativo.
Pero el anlisis de participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan
importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar convirtindose en beneficiario directo del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el anlisis de
participacin es una especie de diagnstico focalizado, en el sentido de que se hace desde
un punto de vista particular y explcito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier
tipo de diagnstico; la presunta objetividad de estos anlisis no es ms que otro mito tranquilizador.
64
Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines
deben convertirse en beneficiarios de un proyecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de
las instituciones en las que trabajamos, resistencias a la hora de tomar decisiones que implican una determinada opcin de carcter esencialmente poltico o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas.
La tentacin de suponer que el desarrollo es una opcin tcnica, ms que poltica, y el viejo
paradigma funcionalista que suea con una especie de armona social en la que es posible
imaginar proyectos que mejoran a todo el mundo, son dos vicios de sombra muy alargada
en la cooperacin para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el
hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, rechazar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese rechazo, percibimos que los proyectos suelen tener,
junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos perjudicados que son igualmente significativos.
Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezcan. Sabido es que las
preguntas generales que deben valorarse en cada caso son:
Quin o quines se encuentran en situacin de mayor necesidad?

Quin o quines parecen tener mayores posibilidades de aprovechar los beneficios
generados por la intervencin?
Qu conflictos puede suponerse que ocurrirn al apoyar a determinados grupos?
Para realizar este tipo de anlisis existen algunos procedimientos que gozan de cierto xito,
pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin
de los colectivos con quines queremos trabajar.
En los ltimos tiempos se habla bastante del anlisis de los implicados (stakeholder analysis),
un mtodo desarrollado por el Departament for International Development (DID) britnico y
que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa informtico Team Up establece
una categorizacin ms sencilla para ese mismo propsito. Tambin el anlisis de Capacidad
y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, facilitar la clasificacin de los colectivos que componen una cierta realidad social, indicando cules son los grupos ms vulnerables que, en principio, deberan ser priorizados como la poblacin objetivo de un proyecto de
desarrollo. Por su parte, GTZ plante un esquema sumamente sencillo de clasificacin en
cuatro categoras esenciales:
Beneficiarios directos.
Beneficiarios indirectos.
Neutrales/excluidos.
Perjudicados/oponentes.
Sea como sea, el anlisis de participacin resulta un momento clave a la hora de comenzar
la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer. Ese dilema (qu es antes, la identificacin de los benefi65
ciarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el aspecto de una discusin absurda como
la del viejo cuento del huevo y la gallina. En la realidad personas y problemas forman una
combinacin indisoluble que es imposible separar. Cada problema tiene su nombre y apellido
social y, como contrapartida, hay que reconocer que no existen problemas generales que
afecten de igual manera a todo el mundo. La determinacin de los problemas siempre se
realiza desde un determinado punto de vista y no puede ser neutra.
Una ltima cuestin con respecto al anlisis de participacin. Aunque pueden indicarse excepciones al respecto, una de las reglas de oro bsicas a la hora de identificar un proyecto es
que ste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una institucin. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser
concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de
aquellas. Es verdad que existen proyectos de fortalecimiento institucional, pero hay que manejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Segn nuestra experiencia, en muchas ocasiones
esos proyectos no llegan a las personas y se limitan a dotar a determinadas instituciones
de ciertos bienes o servicios (vehculos, computadoras, pasantas, etc.), cuya incidencia en la
transformacin de la realidad es inapreciable.
6.3 Anlisis de problemas

Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situacin es, de hecho, el anlisis
de participacin ms el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas se complementa
la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los
distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente priorizados y de establecer las relaciones
que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y
efectos conocido como rbol de problemas, el documento quizs ms caracterstico de la
identificacin de proyectos de desarrollo segn el enfoque del marco lgico. Ese diagrama
fue importado por GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien lo utiliz por
primera vez en 1952 en la empresa Kawasaki para analizar los problemas de las cadenas de
montaje. Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de ro o, menos
imaginativamente, como diagrama de Ishikawa y est incluido en los estndares de calidad
de las empresas japonesas.
Est claro que esta representacin simplificada de la realidad es ms adecuada para el anlisis de procesos relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de
montaje, que para establecer las relaciones entre fenmenos sociales cuyas interacciones
tienden a resultar mucho ms complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata
(al menos no slo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una intervencin
operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herramienta sumamente potente.
Sin ms comentarios, podemos indicar que un rbol de problemas se construye siguiendo
una secuencia ms o menos similar a la que ahora se relaciona:
Identificar los problemas existentes.

Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.
66
Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada.
Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce
esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.
Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.
Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte
superior del rbol.
Comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.
Los problemas ms frecuentes que solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son
los siguientes:
Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se

enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la
marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco
lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que
intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.
Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se

perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un
conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al
100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que
considere conveniente.
Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas

no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que
expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML, aceptables. No
es deseable enunciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera
se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.
Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en

la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis funcionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms
complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se establecen
retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el establecimiento de la
lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas debe tender a abrirse en los
niveles inferiores o, dicho de otra manera, cualquier problema, es provocado por ms de
una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemasmadre
cuya respuesta determinara la solucin de numerosos efectos situados en los niveles
superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarrollo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser un enunciadoresumen de un gran nmero
de problemas ms concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.
Fuente: Ian Mitroff.
En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o colectivos de personas concretos,
67
estableciendo las relaciones de causalidad entre esos problemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecer una base para una posible intervencin.
GRAFICO N 15
ARBOL DE PROBLEMAS
Baja
Bajacalidad
calidaddel
del
servicio
de
servicio detransporte.
transporte.
Perdida
Perdidade
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
compaas de autobuses.
Perdidas
Perdidaseconmicas
econmicas
para
parapasajeros.
pasajeros.
Daos
Daosfsicos
fsicosde
de
pasajeros.
pasajeros.
Retrazo
Retrazoen
enlos
los
horarios.
horarios.
Alto
Altondice
ndicede
deaccidentes
accidentes
de
transito
en
de transito enautobuses.
autobuses.
Mala
Malaconduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Conductores
Conductorespoco
poco
capacitados.
capacitados.
Vehculos
Vehculosen
enmalas
malas
condiciones.
condiciones.
Antigedad
Antigedadde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
insuficiente.
insuficiente.
Carreteras
Carreterasen
enmalas
malas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
insuficiente.
insuficiente.
6.4 Anlisis de objetivos

El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desarrollo que
se construye sobre los resultados obtenidos en el anterior anlisis de problemas. Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que
se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir,
para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin
de problemas concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se
han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de problemas, pero donde la relacin
causal pasa a convertirse en una relacin de carcter instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines
que se espera alcanzar.
Para construir el rbol de objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
Convertir las tarjetas - problema en tarjetas - objetivo teniendo cuidado en la redaccin

para que exista una mnima coherencia. No se trata de establecer un enunciado inverso
sino de expresarlo en trminos que resulten razonables.
68
Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como
problemas) al nuevo rbol.
Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.
Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es como? y se
supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.
Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del rbol de problemas, con algunas
tarjetas no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la
relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.
GRAFICO N 16
ARBOL DE OBJETIVOS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
de
servicio detransporte.
transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
Reduccin
Reduccinde
deperdidas
perdidas
econmicas
para
econmicas parapasajeros.
pasajeros.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
de
daos
fsicos
de
pasajeros.
daos fsicos de pasajeros.
Puntualidad
Puntualidaden
en
horarios.
horarios.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
deaccidentes
accidentes de
de
transito
en
autobuses.
transito en autobuses.
Mejora
Mejoraen
enlala conduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Capacitacin
Capacitacinde
de
conductores.
conductores.
Vehculos
Vehculosen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Renovacin
Renovacinde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
de
deunidades
unidades
Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
de
decarreteras.
carreteras.
6.5 Anlisis de alternativas

El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin, aunque inevitablemente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora
de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. De manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anlisis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Comisin Europea, es comparar las diferentes opciones que
pueden identificarse en el rbol de objetivos, rechazando las que no nos parezcan deseables
o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que
parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de
desarrollo.
69
El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o

formulacin de la intervencin. Los procedimientos para realizar esa seleccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar adecuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferencias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el
proceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones.
Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la necesidad de
alcanzar un cierto consenso entre todas las partes implicadas en el proceso tienden a ser
elementos que refuerzan la bondad de una determinada seleccin.
Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean
vistos como una propiedad particular (normalmente de los financiadores o de quienes se encuentran en disposicin de aportar los recursos necesarios para su puesta en marcha), generando la consiguiente inhibicin del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyectos se encuentra seriamente amenazada, pues nadie se mostrar muy dispuesto a defender el proyecto cuando concluya el aporte externo de fondos.
Segn nuestra experiencia, lo habitual suele ser que se efecte un anlisis de decisin multicriterio, en ocasiones no todo lo explcito que sera deseable, mediante el que se valoran
cada una de las alternativas que en principio se consideran ms interesantes en funcin de
toda una serie de criterios que se consideran significativos. Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios cualitativos (bueno-regular-malo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien,
asignando puntuaciones numricas en una escala predeterminada a cada una de las alternativas en funcin de cada criterio. Las posibilidades en ese sentido tienden a ser muy variadas
y no es posible recomendar un procedimiento estndar para todas las ocasiones. Es conveniente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por
todas las instancias implicadas, porque esa asuncin constituye un requisito bsico para el
xito de la futura intervencin.
Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes alternativas detectadas son muy variados:
Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales

financieros - como a los recursos humanos capacidades-.
Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.
Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.
Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los
objetivos.
Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general.
Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.
Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios.
Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.
Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y concretamente el anlisis de alternativas) debe
ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acer70
ca de la efectiva puesta en prctica de la intervencin que est preparndose. De manera

esquemtica, puede indicarse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es
que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos
del lugar donde los problemas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que
a continuacin se presenta:
Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar.
Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte
con los enunciados expresados con anterioridad.
Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos.
Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a
continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.
GRAFICO N 17
ARBOL DE ALTERNATIVAS
Alta
Altacalidad
calidaddel
del
servicio
serviciode
detransporte.
transporte.
Incremento
Incrementode
deconfianza
confianzaen
enlala
compaas
de
autobuses.
Reduccin
Reduccinde
deperdidas
perdidas
econmicas
para
econmicas parapasajeros.
pasajeros.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
de
daos
fsicos
de
pasajeros.
daos fsicos de pasajeros.
Puntualidad
Puntualidaden
en
horarios.
horarios.
Reduccin
Reduccindel
delndice
ndicede
deaccidentes
accidentes de
de
transito
en
autobuses.
transito en autobuses.
Mejora
Mejoraen
enlala conduccin
conduccin
de
devehculos
vehculos
Capacitacin
Capacitacinde
de
conductores.
conductores.
Vehculos
Vehculosen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Renovacin
Renovacinde
de
las
lasunidades
unidades
Mantenimiento
Mantenimiento
de
deunidades
unidades
Carreteras
Carreterasen
enbuenas
buenas
condiciones.
condiciones.
Mantenimiento
Mantenimiento
de
decarreteras.
carreteras.
Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor anlisis y manejo de
datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selecciona un objetivo concreto que
constituye la orientacin esencial que permite comenzar el diseo de la futura intervencin.
Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin
del proyecto.
6.6 Matriz de planificacin del proyecto

La matriz de planificacin del proyecto es el documentoherramienta ms caracterstico
del enfoque del marco lgico. De hecho, el marco lgico comenz siendo una matriz y hasta
que la GTZ estableci la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del mtodo ZOPP, la identificacin entre un trmino y otro fue
71
absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa secuencia como un todo, la matriz contina siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos
del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprender la lgica interna de una intervencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agencia Estadounidense de Cooperacin Internacional (USAID) comenzara a utilizar las matrices
de planificacin de los proyectos, stas siguen cumpliendo esa funcin. A las matrices de los
proyectos se las suele criticar por su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero
compensan esas deficiencias gracias a su claridad y fcil comprensin. De momento, no
parecen existir opciones realistas que puedan sustituir con ventaja al modelo actual de matriz. En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseo de un
proyecto.
GRAFICO N 18
MARCO LOGICO DEL PROYECTO
OBJETIVOS
INDICADORES
SUPUESTOS
FIN
Alta calidad del servicio de
trasporte en autobs.
90% de salidas con menos

de 5 minutos de retraso
incrementa la participacin de
la compaa en al mercado.
Reportes de salidas de autobuses.
Los pasajeros siguen utilizando los

autobuses de la compaa.
Menos de 100 accidentes

anuales despus de 12
meses.
Informes del numero de accidentes

de transito de la Polica.
Mejoran las condiciones en

carreteras.
Menos de 50 heridos de
gravedad despus de 12
meses.
Informes de fallecidos y heridos por

accidentes de transito de la Polica.
No habrn desastres naturales.
60% de conductores se
capacita en el ao 1 y 40%
en el ao 2.
Quejas se reducen a 20% de
los niveles actuales.
Informes de compaa de autobuses.
No habr incremento de aranceles en

aduanas,
Registro de quejas de la compaa

de autobuses.
Se mantienen estables los precios de

las divisas.
2 Renovacin de flota de
autobuses.
!0 nuevos buses adquiridos
Informes compaa de autobuses
1. Equipamiento del taller de

mantenimiento.
10 talleres de mantenimiento
operativos.
Informes compaa de autobuses
INSUMOS/COSTOS
Informes financieros y contables del

proyecto
PROPOSITO
Reduccin del ndice de
accidentes de transito en
autobuses.
COMPONENTES
1. Conductores capacitados.
ACTIVIDADES
1.1.1Implementacin de
programa de capacitacin.
US $.
5,000.00
2.1 Adquisicin de autobuses

nuevos.
US $
500,000.00
US $
50,000.00
Choferes dispuestos a participar en

programa de capacitacin
3.1 Adquisicin de herramientas.
72
Captulo 7
Marco Lgico y Estudios de Factibilidad
El marco lgico fuerza a los planificadores a hacer explicita la lgica de causa-efecto,

pero no garantiza un buen diseo. La validez de la lgica causa-efecto depende de la calidad y experiencia del equipo de diseo del proyecto17
7.1 Marco lgico y anlisis econmico

Tal como ha sido sealado en captulos precedentes, el enfoque del marco lgico fue
elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes:
Proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples o confusos, que no estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto.
Ejecucin poco exitosa e indefinicin de la responsabilidad del gerente de la unidad ejecutora.
Ausencia de una imagen clara de cmo quedara el proyecto si tuviese xito, careciendo
de una base objetiva que permita a los evaluadores comparar lo que se plane con lo
que sucedi en la realidad.
El mtodo del marco lgico encara estos problemas y provee, adems, una serie de ventajas
sobre enfoques menos estructurados. As tenemos que, el enfoque del marco lgico:
1. Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin entre donantes y ejecutores de proyectos, convirtindose en un instrumento til para reducir ambigedades.
2. Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, actividades,
costos y riesgos del proyecto que comparten la institucin financiadora y el ejecutor, e incluso, en cierta medida tambin la poblacin beneficiaria.
3. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el donante, los consultores y el
equipo del proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de trmino del mismo.
Particularmente, durante la etapa de elaboracin del estudio de factibilidad, el marco lgico, a
travs de la columna de indicadores, incorpora los resultados del proceso de cuantificacin
de los costos y beneficios del proyecto (fase de formulacin), y luego la comparacin de costos y algn indicador de beneficio, generalmente a nivel de propsito (fase de evaluacin).
Ambos procesos formulacin y evaluacin- constituyen el ncleo de los estudios de factibilidad. En esta etapa es cuando tiene mayor incidencia el anlisis
17
73
GRFICO N 19
MARCO LOGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
programacin
global
formulacin y
evaluacin
sostenibilidad
estudio de mercado
estudio tcnico
estudio econmico
Identificacin
Anlisis econmico
Los principales objetivos del anlisis econmico son facilitar el diseo y ayudar a la seleccin
de aquellos proyectos que contribuyan al bienestar del pas. El anlisis econmico es ms til
cuando es usado en las etapas iniciales del proceso de preparacin de un proyecto, al permitir detener los malos proyectos o, alternativamente, remover los malos componentes de un
proyecto. Si es usado hacia el final del ciclo del proyecto, el anlisis econmico slo puede
ayudar en la decisin de aprobar o no el proyecto. Cuando es usado nicamente para calcular una simple medida de resumen, como el VAN o la TIR, el anlisis econmico sirve slo
para propsitos muy limitados.
Las herramientas del anlisis econmico ayudan a responder varias cuestiones acerca del
impacto del proyecto sobre la entidad ejecutora del proyecto, sobre la poblacin beneficiaria y
sobre la sociedad en su conjunto, as como sobre los riesgos y la sostenibilidad del proyecto.
En particular, puede ayudamos a:
Decidir sobre la pertinencia de emprender el proyecto o dejarlo al sector privado.

Estimar el impacto social del proyecto.
Determinar la financiacin de la inversin inicial y los arreglos institucionales
para la recuperacin de los costos operativos.
Evaluar el potencial impacto ambiental del proyecto.
Evaluar el potencial impacto fiscal del proyecto, en el caso de que requiera financiamiento pblico.
74
Contexto econmico
Un proyecto no puede ser separado del contexto en el que tendr lugar. Los vnculos
entre el proyecto y el sector y la estrategia del pas deben ser establecidos desde el inicio
en la presentacin del proyecto. El rol clave del marco poltico e institucional tambin necesita ser discutido. La investigacin indica que en los proyectos funcionan mejor en entornos con bajas distorsiones que en aquellos altamente distorsionados.
Por lo tanto, una de las primeras cuestiones a evaluar se refiere a si las condiciones macroeconomicas y sectoriales son satisfactorias para el proyecto. En particular, se debe
indagar si existen distorsiones clave que deberan ser superadas antes de la implementacin del proyecto para asegurar la efectividad del mismo. En proyectos con entornos polticos e institucionales poco propicios, la evaluacin del proyecto debe incluir la evaluacin
de los aspectos polticos e institucionales. La explicitacin de la relacin del proyecto con
los objetivos amplios de desarrollo del sector y del pas es parte integral de la justificacin
econmica del proyecto, por lo que siempre se debera comprobar que el proyecto encaja
en la estrategia amplia del sector y del pas.
Interrogantes econmicas fundamentales

El primer paso en el anlisis de un proyecto es definir claramente el objetivo (o los objetivos) que el proyecto tratar de lograr. Una clara definicin del objetivo es esencial para
reducir el nmero de alternativas consideradas y seleccionar las herramientas de anlisis
y los indicadores de desempeo.
Est el proyecto tratando de lograr un objetivo puntual, tal como mejoramiento de la

entrega de vacunas a una poblacin objetivo, o esta tratando de lograr un objetivo
amplio, como el mejoramiento del estado de la salud de la poblacin?
Si es lo primero, entonces el analista slo mirar las formas alternativas de entregar

vacunas a la poblacin objetivo, y juzgar el xito del proyecto en trminos de cobertura de vacunacin obtenida.
Si es lo segundo, entonces el analista buscar no solo las formas alternativas de

entrega de vacunas sino las formas alternativas de reducir la morbilidad y prolongar
la vida de la poblacin objetivo, y juzgar el xito del proyecto en trminos de sus
impactos sobre el estado general de la salud.
Las herramientas apropiadas de anlisis tambin dependen de la amplitud del objetivo.

Si el objetivo es mejorar el estado de la salud, entonces las intervenciones necesitan ser
comparadas en trminos de su impacto sobre la salud. Si el objetivo es aun mas amplio por decir, incrementar el bienestar del pas- entonces la comparacin debe ser hecha en
trminos de una unidad comn de medida, usualmente la unidad monetaria. En resumen, un objetivo claro es esencial para definir el conjunto factible de alternativas para
obtener el resultado deseado, y para seleccionar los instrumentos para analizar el problema y los indicadores de xito.
75
Qu ocurrir si se ejecuta el proyecto?

Una de las cuestiones ms importantes se refiere al factor contrafactual: Qu pasara en
la poblacin objetivo sin el proyecto y que ocurrira si se ejecuta el proyecto?; Cul ser
el impacto del proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? En particular, cual ser
el impacto del proyecto sobre la provisin de bienes y servicios en el sector privado: por
ejemplo, el proyecto agregar nuevos bienes y servicios, o sustituir (desplazndolos) a
los bienes y servicios que se habrn producida de todos modos.
La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la base para evaluar los
costos y beneficios incrementales del proyecto. El anlisis econmico del proyecto se
efecta sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias
totales.
Es el proyecto la mejor alternativa?

Una segunda cuestin importante, se refiere al anlisis de alternativas. Existen alternativas plausibles (mutuamente excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podran involucrar por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, diferentes reformas polticas o
institucionales, distinta localizacin, diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o timen del proyecto. Cmo los costos y beneficios
de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La
comparacin de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los
objetivos.
Ganadores y perdedores
Un buen proyecto contribuye a la produccin econmica nacional y, por ende, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos. Sin embargo, normalmente no todos se benefician en forma equitativa, y alguien podra perder. Ms aun, los grupos que se benefician
del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarn, aquellos que pagaran, y aquellos que perderan, permite al
analista una comprensin mayor sobre los incentivos que los distintos actores tendran en
tomo al proyecto. Es especialmente importante identificar los beneficios devengados y los
costos asumidos por lo pobres o muy pobres.
Es el proyecto financieramente sostenible?

El financiamiento de un proyecto es frecuentemente crtico para su sostenibilidad. Incluso proyectos con altos beneficios podran tener que afrontar un periodo en el cual deben
ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil del flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales. Por esta razn, es importante
saber como el proyecto ser financiado y quien proveerla los fondos y bajo que condiciones.
Es adecuado el financiamiento disponible para el proyecto?

Como las condiciones financieras afectaran la distribucin de los costos y beneficios del proyecto?
76
Estas son algunas de las cuestiones tpicas en lo que respeta al anlisis financiero del
proyecto.
Cual es el impacto ambiental del proyecto?

Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la sociedad y el punto de vista
privado se refiere a los costos (o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejado en
el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden ser medidos en trminos monetarios, ellos deberan ser integrados en el anlisis economito. En particular, los efectos
del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos
(beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y valorizados.
El impacto de estos costos y beneficios externos sobre grupos especficos dentro de la
sociedad, especialmente los pobres, deberan ser tomados en cuenta.
TABLA N 9
CUESTIONES CLAVE EN EL DISEO DE UN PROYECTO
CUAL ES
EL OBJETIVO DEL
PROYECTO?
El primer paso en el anlisis econmico de un proyecto es

definir claramente el objetivo (o los objetivos) que el proyecto tratar de alcanzar. Una clara definicin del objetivo es
esencial para reducir el nmero de alternativas consideradas, seleccionar las herramientas de anlisis as como los
indicadores de desempeo, y finalmente obtener el resultado deseado.
QUE OCURRIRA SI
SE EJECUTA
EL PROYECTO?
Una de las cuestiones ms importantes se refiere al escenario contrafactual: Qu pasara sin el proyecto y qu ocurrira si se ejecuta el proyecto? Cul ser el impacto del
proyecto sobre los distintos grupos de la sociedad? La diferencia entre la situacin sin proyecto y con proyecto es la
base para evaluar los costos y beneficios incrementales del
proyecto. Tanto el anlisis econmico como financiero del
proyecto son efectuados sobre las ganancias netas incrementales del proyecto, no sobre las ganancias antes / despus.
ES EL PROYECTO
LA MEJOR
ALTERNATIVA?
Otra cuestin importante, se refiere al anlisis de alternativas. Existen algunas alternativas plausibles (mutuamente
excluyentes) para el proyecto? Las alternativas podran
involucrar, por ejemplo, especificaciones tcnicas diferentes, reformas polticas o institucionales, distinta localizacin,
diferentes beneficiarios, diferentes disposiciones financieras, o diferencias en la escala o timing del proyecto. Cmo
los costos y beneficios de las alternativas lograran el mismo objetivo comparado con aquellos del proyecto? La comparacin de alternativas ayuda al proyectista a elegir la mejor forma de cumplir los objetivos.
77
ANALISIS DE COMPONENTES
GANADORES
Y PERDEDORES
Una cuestin estrechamente relacionada se refiere a la

separabilidad de los componentes. Es el proyecto un
paquete integrado, o tiene componentes separables que
podran ser comprendidos y justificados, por si mismos?
Si el proyecto contiene componentes independientes, entonces todos y cada uno de los componentes separables
deberan ser justificados como si fueran componentes independientes. Los componentes separables insatisfactorios deberan siempre ser eliminados del proyecto.
Un buen proyecto contribuye a la produccin nacional. Por
lo tanto, tiene potencial para hacer la vida mejor para todos.
Sin embargo, normalmente no todos se benefician, y alguien podra perder. Ms an, los grupos que se benefician
del proyecto no son necesariamente aquellos que soportan
los costos del proyecto. Identificar aquellos que ganarn,
aquellos que pagaran, y aquellos que perderan, permite al
proyectista una comprensin mayor sobre los incentivos
que los distintos actores tendran en torno al proyecto. Es
especialmente importante identificar los beneficios devengados y los costos asumidos por los sectores ms pobres
del pas.
CUAL ES EL
IMPACTO FISCAL DEL
PROYECTO?
Dada la importancia de la poltica fiscal para la estabilidad

macroeconmica, el impacto fiscal del proyecto debera
ser siempre analizado. Cmo y en qu extensin los
costos del proyecto sern recuperados? Qu cambios
en los gastos e ingresos pblicos sern atribuibles al proyecto? Estn estos efectos siendo tomados en cuenta
apropiadamente en el diseo del proyecto? Cules sern los efectos de la recuperacin de costos sobre la distribucin de los beneficios (ganadores y perdedores)?
ES EL PROYECTO
FINANCIERAMENTE
SOSTENIBLE?
El financiamiento de un proyecto es frecuente mente crtico para su sostenibilidad. Incluso los proyectos con altos
beneficios potenciales sufren un periodo relativamente
largo durante el cual deben ser sostenidos mediante fondos externos al proyecto. El perfil de flujo de caja es frecuentemente tan importante como los beneficios globales.
Por esta razn, es importante saber cmo el proyecto ser
financiado, quin proveera los fondos y bajo que condiciones.
CUAL ES EL
IMPACTO AMBIENTAL
DEL PROYECTO?
Una diferencia muy importante entre el punto de vista de la

sociedad y el punto de vista privado se refiere a los costos
(o beneficios) atribuibles al proyecto pero no reflejados en
el flujo de caja. Cuando estos costos y beneficios pueden
78
ser medidos en trminos monetarios, ellos deberan ser

integrados en el anlisis econmico. En particular, los efectos del proyecto sobre el medio ambiente, tanto los negativos (costos) como los positivos (beneficios), deben ser tomados en cuenta y, si es posible, cuantificados y asignados en un valor monetario.
7.2 Formulacin del proyecto

Los tres clsicos estudios que forman parte del proceso de formulacin del proyecto
podran tambin ser reflejados en el marco lgico. As tenemos que:
El estudio de mercado se encuentra presente en el anlisis que se efecta para completar los casilleros FIN, PROPOSITO y sus correspondientes indicadores. De hecho, el
indicador de propsito contiene por lo general datos sobre la poblacin objetivo, lo que en
un proyecto social equivale a decir el mercado del proyecto.
El estudio tcnico est implcitamente contenido en la fila de los PRODUCTOS y sus
correspondientes indicadores y medios de verificacin, toda vez que se refiere a la manera de lograr el propsito del proyecto. Esto equivale a la especificacin del proceso de
produccin, la localizacin y el tamao que son los elementos tradicionales del estudio
tcnico.
El estudio econmico est contenido muy claramente en la fila de las ACTIVIDADES y
COSTOS. Se trata en este caso de un tpico costeo basado en actividades, que permite determinar los requerimientos de inversin del proyecto.
El proceso de formulacin del proyecto, en trminos ms abstractos, consiste en la identificacin y cuantificacin de los costos y beneficios. A travs de los estudios de mercado, tcnico
y econmico van apareciendo, precisamente, los distintos rubros de costos y beneficios. En
este proceso cabe destacar el papel crucial de las actividades. Estas tienen doble connotacin: por una parte, son necesarias para generar los productos del proyecto (es decir, los
beneficios), y por otra parte, implican el consumo de insumos o recursos y, por ende, determinan los costos del proyecto.
GRFICO N 20
ESQUEMA DEL ESTUDIO DE FACTIBILIADAD
ESTUDIO
MERCADO
IDENTIF.
IDENTIF.
PROB./
ALTER
OPORTUNIDA
NATIVAS/
DES
MARCO
LOGICO
ANLISIS
COSTOBENEFICIO
ESTUDIO
ECONOMICO
ESTUDIO
TECNICO
FORMULACION
FLUJO
DE
CAJA
DECISION
DE
INVERSION
ANLISIS
COSTOEFECTIVIDAD
EVALUACION
79
7.3 Evaluacin ex-ante del proyecto

Una razn de fondo por la que el marco lgico se ha convertido en un instrumento metodolgico muy importante en el manejo de proyectos sociales, tiene relacin con su utilizacin en el proceso de evaluacin ex-ante. El marco lgico incorpora dentro de su estructura
tanto el aspecto general como el aspecto particular de los proyectos sociales. Nos explicamos:
Los proyectos sociales (como cualquier proyecto de inversin) tienen costos y beneficios,
y ambos giran alrededor de las actividades a ser realizadas durante un determinado periodo de tiempo. Estos tres elementos (actividades, costos y beneficios) estn contenidos
en el marco lgico, y este es su aspecto general.
Pero los proyectos sociales tienen la particularidad de presentar beneficios mayormente
no mensurables en trminos monetarios. Con frecuencia, ellos estn referidos a productos intangibles. Ocurre que el marco lgico permite a los planificadores que estos beneficios, que se expresan en la columna de objetivos (especialmente en las casillas de componentes, propsito y fin), sean medidos a travs de la columna de indicadores. Por
ejemplo, un proyecto de planificacin familiar tendr como indicador de beneficio probablemente el nmero de parejas protegidas; as como un proyecto de construccin y operacin de Wawa Wasis, tendr como indicador de beneficios al nmero de nios de 0 a 3
aos que reciban atencin en alimentacin, salud y desarrollo psicomotor.
Estos indicadores son relacionados con los costos, en un cociente que toma los costos como numerador y los indicadores de los beneficios como denominador. El resultado es una ratio de costo efectividad del proyecto. De este modo, el marco lgico
permite adelantar una evaluacin econmica del proyecto, a travs de la interrelacin
entre los casilleros de costos y el de sus componentes o del propsito.Por todo ello
es que para muchos, el marco lgico representa el estudio de factibilidad del
proyecto.
EVALUACIN DE PROYECTOS DE PROMOCIN DEL EMPLEO

Tpicamente, los proyectos de promocin del empleo generan efectos en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores: capacitacin laboral, mejoramiento del empleo y aumento de los ingresos en la poblacin de bajos recursos. Para evaluar estos proyectos se
debe realizar un anlisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes
mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. Si se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se
obtendr un indicador de rentabilidad social. Esto, sin embargo, no siempre es posible,
debido a dos importantes razones: la dificultad para estimar los ingresos incrementales y
la dificultad an mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables
al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal motivo, se suele recurrir a un anlisis
costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de beneficio no monetario
(por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o nmero de personas capacitadas), con el
costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del
proyecto.
80
Marco lgico y flujo de caja

El marco lgico y el flujo de caja constituyen los dos instrumentos metodolgicos fundamentales de preparacin de proyectos que impliquen la ejecucin de planes de negocios para la
generacin de ingresos. El marco lgico es el instrumento cualitativo central, en tanto que el
flujo de caja es el instrumento cuantitativo principal: ambos son, al mismo tiempo, necesarios
y mutuamente complementarios en el proceso de diseo de un proyecto productivo.
GRFICO N 21
EVALUACIN BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
Incremento
de ingresos
PROPSITO:
Mejoramiento del
empleo
COMPONENTES:
Desarrollo de
capacidades
ACTIVIDADES:
Tpicamente, los proyectos de promocin empresarial generan efectos sobre la poblacin

beneficiaria en tres niveles sucesivos y secuencialmente superiores:
Desarrollo de capacidades
Mejoramiento del empleo
Incremento de los ingresos.
Para evaluar estos proyectos se debe realizar, partiendo del marco lgico, un anlisis costobeneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. As tenemos que si se comparan los ingresos nuevos (o
incrementales) obtenidos por los pobladores con el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad social, como por ejemplo el valor Actual neto (VAN). Previamente se
tendra que elaborar un flujo de caja del proyecto, en el cual se consignen en forma ordenada
los costos de inversin y los ingresos operativos netos. Estos son el resultado de la diferencia
entre los ingresos operativos incrementos y los costos operativos incrementales generados
por el proyecto.
81
GRFICO N 22
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO BENEFICIO
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
Ingresos
promovidos
PROPSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes razones: la dificultad
para estimar los ingresos incrementales y la dificultad an mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables al proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por
tal motivo, se suele recurrir a un anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un
indicador de beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o nmero
de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.
GRFICO N 23
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO EFECTIVIDAD
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN:
PROPSITO:
Nmero de
empleos
generados
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Costos del
proyecto
82
Marco Lgico y anlisis costo - efectividad

La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de los proyectos de
inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en consecuencia, la necesidad de encontrar un mtodo distinto para evaluar estos proyectos impuls el surgimiento del marco
lgico. Por ejemplo, los proyectos de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos de beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y
salvan vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada con
sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy controversiales. Por esta
razn, se ha convenido expresar el valor de estos beneficios a travs de indicadores no
monetarios, tales como nmero de vidas salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad
infantil, etc.
En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y productos. La cuantificacin de
esos beneficios son sealados en la columna de indicadores. De este modo, se operativiza el
anlisis costo-beneficio de los proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de anlisis costo-efectividad.
GRFICO N 24
MARCO LGICO Y FLUJO DE CAJA
Flujo de caja
Marco lgico
Objetivos
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
Partidas
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao N
I. Inversin
Costos directos.
Costos indirectos.
FIN
PROPSITO
COMPONENTE
ACTIVIDADES
II. Operacin
Ingresos operativos
incrementales Costos operativos
incrementales =
Beneficios
incrementales
III. Evaluacin
privada y/o social.
7.4 Interrelacin entre los estudios

Por lo general, los estudios de factibilidad exigen la realizacin de diversos estudios
parciales, tales como los de mercado, tcnico y econmico. En el proceso de diseo de
un proyecto, los resultados de estos estudios se retroalimentan mutuamente, configurando un proceso de mejoramiento continuo mediante aproximaciones sucesivas al optimo
tcnico y econmico. A continuacin se presenta un ejemplo que muestra la interrelacin
entre los mencionados estudios 18
a) El Estudio de demanda de un proyecto de desarrollo local estima que la poblacin objetivo actual-la que debe atender el proyecto- es de 5000 familias y que
este nmero crecer a 8000 dentro de 5 aos.
18
Tomado de Hctor Sanin, Proyectos de Desarrollo Local, ILPES, 1990.
83
b) Se ha considerado, preliminarmente, una solucin tecnolgica (tamao, localizacin, ingeniera) cuya capacidad instalada inicial es suficiente para atender
8000 familias, con costo total de inversin de $ 30 millones.
c) Consultadas las posibilidades de financiamiento (Presupuesto de Inversin actual del municipio, ms aportes de la comunidad, ms una transferencia especial de la Nacin), apenas se llega a $ 15 millones.
d) Se revisan los aspectos de diseo tecnolgico y se exploran diferentes alternativas, encontrndose lo siguiente:
1. Con $ 15 millones slo es posible una solucin para 3000 familias.
2. Se podra atender a 4000 familias con una alternativa de $ 20 millones,
y
3. Para atender las 5000 familias actuales, sera necesario incurrir en una
inversin de $ 24 millones.
e) Se examinan con mayor cuidado las posibilidades financieras y se encuentra
que sera viable (y con capacidad de pago por parte del municipio) un crdito
hasta de $ 5 millones.
f) Inicialmente se haba pensado que el proyecto estuviera a cargo de la Oficina
de Desarrollo Municipal, pero al examinar conjuntamente con la entidad crediticia las conveniencias institucionales de administracin del crdito, se estima
mejor que sean las Empresas de Servicios Municipales las encargadas del proyecto.
g) Se revisan de nuevo los aspectos de diseo tecnolgico y se encuentra que es
viable pensar en una tecnologa de ampliacin modular que progresivamente
atienda a mayor poblacin, hasta llegar a 8000 familias dentro de 5 aos.
h) Se consultan las incidencias financieras de la anterior consideracin para los
prximos 5 aos y se verifica que, incluido el pago de la deuda, la municipalidad estara en condiciones de financiar el crecimiento progresivo de cobertura.
Adems la propia comunidad beneficiaria, con quien se ha venido discutiendo
el problema, est dispuesta a efectuar mayores aportes dentro de los aos siguientes y acepta, inclusive, incrementos razonables en las tasas siempre y
cuando la prestacin del servicio sea satisfactoria y se cumplan los compromisos de incremento de cobertura.
i) Se llega, finalmente, a la siguiente conclusin: adoptar la alternativa cuyo costo
inicial de la inversin es de $ 20 millones (incluido crdito de $ 5 millones), para
atender en el primer ao a 4000 familias y con crecimiento progresivo hasta
cubrir 8000 dentro de 5 aos. El proyecto ser ejecutado por las Empresas de
Servicios Municipales.
En el grfico se presenta la secuencia de interrelaciones que llev a cabo la decisin final. Se ha tratado de un proceso de aproximaciones sucesivas, mediante el
cual se asumen supuestos o hiptesis iniciales en uno o varios componentes, se
chequea su incidencia o repercusin en los otros componentes y se regresa para
compatibilizar los cambios generados. Y as sucesivamente, hasta llegar a una solucin integral, que sea coherente entre todos los componentes.
84
GRAFICO N 25
INTERRELACIONES ENTRE COMPONENTES. EJEMPLO
Demanda
Aspectos Tcnicos
Financiamiento
Aspectos Institucionales
(Poblacin-Objetivo)
8000 familias
Entidad ejecutora:
Solucin para 8000 familias

con un costo total de
inversin de $ 30 millones
Oficina de Desarrollo
Municipal
Restriccin: $ 15
millones disponibles
Cul es la solucin tcnica

para un presupuesto no
superior a $15 millones?
3000 familias
Alternativa: Solucin
tcnica para 3000 familias,
en $ 15 millones
Cul es la solucin tcnica

para un presupuesto no
superior a $ 20 millones?
4000 familias
Alternativa: Solucin
tcnica para 4000 familias,
con $ 20 millones y
ampliaciones futuras
Expansin a
8000 familias
en 5 aos
Es posible modificar
la restriccin de $ 15
millones?
Ampliacin $ 20
millones con $ 5
millones de crdito
Modificacin instituciones:
Entidad Ejecutora: Empresa
de Servicios Municipales
Es posible encontrar
fuentes adicionales
de financiamiento
para ampliar la
cobertura inicial?
No es posible en el
corto plazo
Se valida ltima alternativa:
4000 familias
Solucin tcnica para 4000

familias, con $ 20 millones
y ampliaciones futuras.
$ 200 millones, incluidos $ 5

millones de crdito.
Entidad responsable:
Empresas de Servicios
Municipales.
Fuente: Sanin, Hctor.
7.5 Documentos de proyecto

El proyecto es, desde una perspectiva fsica y tangible, un documento. A este documento se
le conoce, tambin, como estudio de pre-inversin y segn su nivel de detalle y precisin en
los clculos de costos y beneficios puede considerarse un perfil, un estudio de pre-factibilidad
o de factibilidad. Esta clasificacin debe ser manejada con cierta flexibilidad, siempre considerando la naturaleza de la inversin en cuestin. En los pequeos proyectos de asistencia
social la diferencia entre un perfil y un estudio de factibilidad es mnima, pudindose incluso
obviar la divisin en etapas, redactndose un solo documento que se utiliza en la gestin y
negociacin con la institucin financiera correspondiente. En general, los proyectos relativamente simples se trabajan con dos documentos bsicos: perfil y propuesta de proyecto.
85
TABLA N 10
DOCUMENTOS DE PROYECTO
DENOMINACIONES USUALES
PERFIL
Documento conceptual del

proyecto.
Sntesis del proyecto.
Estudio de oportunidad.
PROYECTO
Propuesta del proyecto.

Estudio de pre o factibilidad.
Estudio de viabilidad.
Proyecto definitivo.
Al tratarse del documento de proyecto, por otra parte, no debe perderse de vista que el objetivo del diseo de un proyecto es reunir la informacin necesaria para tener razonable seguridad de que el proyecto en cuestin puede contribuir al desarrollo, en el contexto relevante.
En este proceso resulta pertinente tener en cuenta el principio de economicidad, enunciado
por Roitman y Caldern (1975). Este principio establece que primero se haga un anlisis superficial de los proyectos, con la intencin de formar una primera opinin acerca de su potencial contribucin al desarrollo nacional. Luego, si la contribucin del proyecto al desarrollo no
resulta obvia, se puede tomar una decisin de descarte o postergacin, evitando que se
hagan costosos estudios que a la postre resulten innecesarios.
El proceso de preparacin de un documento de proyecto se inicia con la identificacin del
problema. La idea del proyecto nace como resultado de la bsqueda de una solucin a una
necesidad insatisfecha (en los proyectos de generacin de ingresos, frecuentemente el proyecto nace como una forma de aprovechar una oportunidad existente en el mercado), o en el
marco de un plan de desarrollo. Esta idea hay que afinarla, a los efectos de presentarla en el
primer tipo de documento de preinversin, el perfil de proyecto. En la etapa de perfil se debe
reunir toda la informacin de origen secundario relacionada con el proyecto: informacin sobre los beneficiarios, proceso de produccin, costos, condiciones del entorno social, etc. Toda esta informacin puede obtenerse en bibliotecas, Internet o, incluso, tomndola de proyectos similares anteriormente formulados por la institucin responsable u otras entidades. En
esta etapa deben verificarse todas las alternativas del proyecto y estimarse sus costos y beneficios de manera preliminar. Con esta informacin, se toma la decisin de descartar algunas (o todas) alternativas de solucin y sealar cuales ameritan estudios ms detallados. En
el caso de pequeos proyectos en donde no existen mltiples alternativas identificadas o en
donde no se amerita realizar estudios adicionales, puede pasarse desde aqu a la etapa de
diseo definitivo y ejecucin. Los estudios a nivel de perfil permiten, adems, que proyectos
obviamente positivos para algunos pasen a ser obvios para todos y que se respondan las
preguntas bsicas sobre tamao, localizacin y tecnologa, entre otras. Asimismo, en esta
etapa es posible tomar la decisin de aplazar o rechazar el proyecto.
86
GRFICO N 26
REDACCION DE UN PROYECTO
TEORIA
METODOLOGA
Manuales de
elaboracin de
proyectos
Formatos de
presentacin de
proyectos
PRACTICA
Documentos reales de
proyectos ya
aprobados
Existen tres formas de aprender a preparar proyectos de inversin.
Los estudios a nivel de pre-factibilidad permiten evaluar las alternativas no descartadas del
proyecto. A este nivel es comn tener que realizar investigaciones basadas en fuentes primarias de informacin, a fin de precisar la informacin recopilada en la etapa de perfil. Tanto en
la etapa de perfil como en esta etapa, deber considerarse siempre como alternativa la situacin actual optimizada que resulta de mejoras incrementales. En la etapa de pre-factibilidad
debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o de mercado, estudios
tcnicos o del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con informacin suficiente para poder realizar anlisis de sensibilidad de las variables
ms relevantes del proyecto. Dicho anlisis debe incluir los efectos que sobre el VAN privado
o social o, alternativamente, sobre el ACE del proyecto, tendrn las posibles variaciones de
los gastos de inversin y operacin de un lado, y de otro lado los cambios en el mercado o
poblacin objetivo del proyecto. Finalmente, deber recomendarse la ejecucin de una sola
de las alternativas en forma inequvoca.
La mayora de los proyectos que lleguen al nivel de estudios de pre-factibilidad podrn pasar
directamente a su diseo definitivo y ulterior ejecucin. Sin embargo, en los proyectos de
gran magnitud ser necesario realizar estudios de mayor profundidad, llamados estudios de
factibilidad, los mismos que usualmente son realizados por consultores altamente especializados. En esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa
anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio,
la estructura de financiamiento y la organizacin administrativa, entre otros. Los estudios de
factibilidad suelen ser necesarios solamente en proyectos muy complejos como hospitales y
grandes obras de irrigacin19.
19
En el marco del SNIP y, en general, de la legislacin relativa a la gestin pblica, en el Per todos los proyectos a ser
financiados total o parcialmente con endeudamiento externo, deben contar con estudios de factibilidad.
87
GRFICO N 27
CHECK-LIST PARA PREPARAR UN DOCUMENTO DE PROYECTO
Cual es el contexto
social, econmico y
poltico?
Existe un ttulo?
Existe un resumen ejecutivo?
Es el ejecutor confiable (y
exonerado del impuesto a la
renta)
Cmo se
financiara?
Existen fotografas?
Por que este

proyecto?
PROYECTO
Quin har el seguimiento?
Cmo surgi?
Quin conducir el proyecto?

Dnde ocurrir?
Quines se
beneficiaran?
Qu lograr?
Cmo lograrn sus
objetivos?
Adicionalmente, existe una fase de diseo que incluye ciertos estudios de ingeniera y de
arquitectura de detalle, que son necesarios para concretar los proyectos, pero cuyos resultados no cambian la eleccin de la mejor alternativa, por lo que se realizan en forma
posterior a la decisin de ejecutar los proyectos. Por ello mismo, estos estudios suelen
ser incorporados en la fase de ejecucin y no de formulacin, como parte de la puesta en
marcha o instalacin del proyecto.
TABLA N 11
PRICIPALES CARACTERISTICAS DE LOS DOCUMENTOS DE PROYECTO
DOCUMENTO
CARACTERISTICAS
Perfil
Montos globales de la inversin que se piensa realizar.

Perfil muy general de los posibles ingresos que generar
el proyecto.
Datos generales del tamao y localizacin del proyecto.
Usa fuentes secundarias de informacin.
Estudio de Pre-Factibilidad
La estructura es la misma que un Estudio de Factibilidad,

pero contiene menos detalles.
Usa fuentes de informacin primaria y secundaria.
Preparado por equipo de expertos que, normalmente,
incluyen a un profesional de inversiones y a un especialista sectorial.
Incluye estudios de apoyo para profundizar aspectos especficos del proyecto: estudio de mercado, estudio de
tecnologa, etc.
Estudio de Factibilidad
Cubre todos los aspectos y alternativas del proyecto.

La base de clculo de los costos son los precios unitarios.
Usa fuentes de informacin principalmente primarias.
88
Presentacin del proyecto

El arte de redactar proyectos, como todo arte que se respete, tiene sus secretos, que es
menester conocer a fin de formular un buen documento de perfil o una propuesta definitiva de proyecto. La redaccin de proyectos es un factor clave en el proceso de obtencin
de financiamiento, aunque, desde luego la importancia del documento de proyecto va
ms all. Los proyectos representan, desde esta perspectiva, un intento de persuasin al
potencial donante: usted debe convencerlo de que la mejor inversin de su dinero es el
proyecto que usted le propone.
En general, el propsito del proyecto es presentar informacin clara y concisa sobre las
necesidades o problemas a ser abordados con la inversin que se planea realizar. El
marco lgico es la base para la redaccin del documento de proyecto. La estructura del
marco lgico se despliega a travs de los distintos captulos del documento de proyecto y
torna virtualmente imposible que se produzcan incoherencias en la elaboracin de los
perfiles o propuestas de proyectos.
Casi existen tantos formatos como entidades de financiamiento de proyectos. En el marco de la metodologa propuesta, se recomienda redactar los proyectos tomando como
referencia el formato que se presenta a continuacin, aplicable a los proyectos de promocin productiva, en favor de pequeos productores.
GRFICO N 28
FORMATO ESTANDAR DE PRESENTACION DE PROYECTOS
I.
Informacin General
1.1 Ttulo del proyecto.
1.2 Instituciones participantes.
1.3 mbito del proyecto.
II. Justificacin del Proyecto

2.1 Problema central
2.2 Poblacin beneficiaria y anlisis
de involucrados.
2.3 Anlisis de causas y efectos.
2.4 Anlisis de objetivos y alternativas.
2.5 Impacto del proyecto.
III. Plan de Negocios
3.1 Concepcin del negocio.
a. Definicin del negocio.
b. Estrategia competitiva.
c. Aspectos legales y administrativos.
3.2 Sistemas de produccin
a. Localizacin.
b. Proceso de produccin y tecnologa.
c. Recursos humanos e insumos.
d. Organizacin del negocio.

e. Requerimientos de inversin.
3.3 Plan de operaciones
a. Plan de promocin.
b. Plan de produccin
c. Plan de comercializacin.
IV. Descripcin del Proyecto
4.1 Marco lgico: objetivos del proyecto.
4.2 Plan operativo del proyecto.
4.3 Sistema de monitoreo y evaluacin.
4.4 Riesgos del proyecto.
4.5 Organizacin del proyecto.
V. Evaluacin del Proyecto
5.1 Presupuesto del proyecto: costos
de inversin.
5.2 Proyeccin de costos operativos.
5.3 Proyeccin de ingresos operativos.
5.4 Flujo de caja e indicadores de rentabilidad.
5.5 Sostenibilidad del proyecto.
89
Captulo 8
Sistema de Monitoreo y Evaluacin
Idealmente el impacto es evaluado mediante la comparacin de los datos de la lnea de base
con los resultados del proyecto, para dar una idea de lo que ocurrira si el proyecto no se
realizara. Pero, debido a que en algunas oportunidades tal estudio no es factible, el anlisis
de indicadores puede usar otra clase de comparaciones: resultados reales frente a los esperados, resultados antes y despus del anlisis, series de tiempo y grupos de control20
8.1 Concepto general de evaluacin

Un proyecto es, por definicin, una intervencin puntual en el proceso de desarrollo del
pas, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El proyecto en si mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es
de carcter continuo y virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades ms comunes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversin. Bajo el enfoque
del marco lgico, los indicadores de desempeo ofrecen la base para la construccin de slidos sistemas de monitoreo y evaluacin.
La evaluacin es la disciplina que se ocupa de la comparacin de los resultados de un proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende, mide hasta que
punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. La evaluacin es una actividad que tiene por
objeto maximizar la eficacia de los proyectos en la obtencin de sus fines y optimizar la eficiencia en la asignacin de los recursos orientados a dichos fines. Las evaluaciones, por otra
parte, establecen un vnculo entre los resultados obtenidos en los proyectos y las ventajas
que aportan al desarrollo. Para la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI),
por ejemplo, Las lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisiones bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopcin de polticas, estrategias y
practicas de desarrollo mas eficaces y efectivas 21. Las evaluaciones nicamente son tiles si
los resultados que generan aportan un valor agregado, en trminos de lecciones aprendidas
que puedan ser incorporadas en el diseo de intervenciones futuras.
GRFICO N 29
PLANIFICACION Y EVALUACION
Lo planificado
Lo realizado
Objetivos
Objetivos
Costos
Costos
Tiempo
Tiempo
20
21
Vase: Gua de Evaluacin, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.
90
Tipos de evaluacin
En el contexto del enfoque del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos (monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su
razn de ser en el hecho que, por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a tres preguntas fundamentales:
Cmo est funcionando el proyecto?

Se logr o no el cambio proyectado?
Si se logr el cambio, en qu medida ste se puede atribuir al proyecto?
GRFICO N 30
TIPOS DE EVALUACION
TIPO
Evaluacin
de impacto
Evaluacin
de resultados
Evaluacin
de procesos
FRECUENCIA
Baja, luego de un
tiempo de
maduracin
INDICADORES
Cambios
sustentables en el
nivel de la
poblacin objetivo
PROPOSITO
Estimar impacto
en la poblacin
Anual o al final
del proyecto
Productos o
resultados
propuestos
Evaluar cumplimiento
de objetivos
especficos o
productos ofrecidos
Alta (mensual,
trimestral)
Actividades
realizadas, gasto
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Estimar avance
(monitoreo)
8.2 Cmo disear una evaluacin?

En trminos generales, el diseo de un sistema de monitoreo y evaluacin comprende
cinco pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial, en el
contexto de la implementacin de un proyecto. A continuacin se ofrece una breve descripcin de cada uno de ellos.
Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto

La determinacin o aclaracin de los objetivos de un proyecto se realiza sobre la base del
marco lgico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de objetivos: fin, propsito, productos y actividades. Dependiendo del tipo de evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u
otro tipo de objetivo. As por ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el
foco de atencin sern las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata
91
de una evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el propsito y
el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una evaluacin de impacto, en la
columna de objetivos del marco lgico del proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo:
se asume que los productos, mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un
tiempo dado, el propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo).
Esta son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto. Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la evaluacin.
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:
A quin?
Qu?
Cunto?
Cundo?
: Poblacin objetivo.
: Cambio deseado.
: Magnitud esperada del cambio.
: Horizonte temporal.
Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y metodologa pertinente

Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido sealado- de tres tipos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de impacto. Frecuentemente, la
evaluacin de un proyecto incluye los dos primeros tipos, y solo en pocos casos en aquellos
proyectos considerados de carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se realizan
evaluaciones de impacto. Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de
impacto estn vinculados a las siguientes interrogantes:
Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la reduccin de la pobreza?

Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento respecto de lo que funciona
y no funciona en estrategia de lucha contra la pobreza?
Est el proyecto probando enfoques innovadores para la reduccin de la pobreza?
Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en funcin del gnero o de tipo
cultural?
Paso 3: Identificar los indicadores adecuados

En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el desempeo de las
actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados obtenidos (evaluacin de resultados y
de impacto), tomando en consideracin tanto los criterios genricos de seleccin de indicadores como la data existente y la que podra ser obtenida a un costo razonable.
Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden nmero, porcentaje, promedio, ndices u otras
magnitudes estadsticas, pero no siempre logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller,
se puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de participantes
que opinaron que las presentaciones fueron claras, interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (da92
tos cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando.
Paso 4: Recopilar la informacin

Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que permita viabilizar la
evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn disponibles, por lo que el trabajo se reduce
al anlisis de los mismos. En otros casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que
disear y conducir un estudio para obtener esos datos. La mayora de evaluaciones utilizan
datos cuantitativos y cualitativos. Si la fuente de informacin utilizada es de carcter primario,
las fuentes de datos cuantitativos ms importantes son:
Entrevistas estructuradas.
Estadsticas de servicio (datos administrativos).
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser complementados con datos
cualitativos, por su mayor contenido de informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas ms importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observacin directa.
Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe

Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un esfuerzo de equipo
para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y de calidad. Un primer problema
que debe ser abordado se refiere a la depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias. Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos
estadsticos, as como tambin existen muchas tcnicas para analizar datos cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos tcnicas son de uso frecuente: anlisis de
contenido y anlisis de casos.
El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en entrevistas, observaciones y
documentos. Sobre la base de un sistema de clasificacin de datos, la informacin es organizada de acuerdo con:
Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopil la informacin.

La forma como ser usada la informacin.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin.
Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de anlisis, que consiste en
buscar patrones en los datos e ir ms all de la descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, el anlisis de esa informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para anlisis cualitativos.
93
El anlisis de casos se basa en estudios de detalle de un determinado grupo o individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso, los resultados e impactos del proyecto.
Los procesos de recopilacin y anlisis de los datos se llevan a cabo en forma simultnea,
puesto que los evaluadores realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego
pueden elaborar y ensayar explicaciones que formarn parte del informe de evaluacin.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben planificar como parte de
una estrategia de difusin, que puede incluir, adems del informe tcnico propiamente dicho,
la realizacin de presentaciones ante diversos pblicos y la publicacin en los medios de
comunicacin de resmenes ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.
8.3
Elaboracin de lnea de base
En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin que permite conocer la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las dimensiones o problemas que
el proyecto pretende abordar. Es el valor actual de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables relacionadas a los efectos e impactos esperados. Los indicadores de
producto y de proceso slo en situaciones excepcionales requieren de una lnea de base,
dado que un proyecto los genera independientemente de la situacin precedente. 22
A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los potenciales beneficiarios
de una intervencin, constituyndose en el punto de partida que alimentar a las dems
etapas del ciclo del proyecto y proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y
evaluacin de impacto de la intervencin. Las lneas de base pueden existir an cuando no
hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversin o en el momento de inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado cul era la lnea de base al
inicio del proyecto recurriendo a series histricas de las estadsticas relevantes o la revisin
de los datos provenientes de fuentes administrativas gubernamentales.
Objetivos de la lnea de base

El objetivo general de una lnea de base es generar datos que permitan realizar comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e impactos de una intervencin, as
como producir conocimiento que ser utilizado en la toma de decisiones y en la planificacin
estratgica.
Los objetivos especficos de una lnea de base son:
22
Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y suficientes antes de

iniciarse el proyecto.
Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada peridicamente con la informacin
de campo recopilada., la cual permitir un anlisis detallado con el fin de establecer prioridades, planificar actividades en forma estratgica y medir los efectos generados por las
acciones del proyecto.
De aqu surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los indicadores de producto y proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores de efecto e impacto).
94
Estudio de lnea de base

Cabe destacar que para efectos de la presente gua, se define como Estudio de Lnea de
Base (ELB) al instrumento de gestin y evaluacin que contiene la informacin sobre la situacin de inicio de las principales variables socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de
intervencin del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que se ofrecer a
travs del proyecto. Esta informacin ser fundamental para medir el impacto resultante de
las acciones del proyecto en la zona y en la poblacin atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales caractersticas de los estudios de lnea de base se encuentran las
siguientes:
Ocurren al inicio del proyecto.
Pueden incluir la recoleccin de informacin cuantitativa y/o cualitativa.

Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de informacin (censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios previos y otras).
Las lneas de base son fundamentalmente de uso prctico, es decir, estn orientadas a
proporcionar informacin con fines concretos.
Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad econmica y/o un rea
geogrfica definida en donde, eventualmente, se ejecutar un proyecto.
Por lo general recoge datos ms precisos sobre la poblacin objetivo, lo que mejora el
diseo del proyecto.
Cuando no existe informacin secundaria o sta no es confiable, se recurre a fuentes
primarias. Esta puede obtenerse a travs de entrevistas a informantes calificados, grupos
focales, observacin directa y encuestas por muestreo.
GRFICO N 31
LOGICA DE LA INTERVENCION SOCIAL
Antes
(situacin inicial)
Intervencin
Despus
(situacin al
momento de medir)
Poblacin objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
Antes
(situacin inicial)
Despus
(situacin al
momento de medir)
95
Lnea de base y metas

Antes de iniciar una intervencin, se requiere comprender claramente el problema de desarrollo que se quiere abordar. El anlisis exhaustivo de los factores claves que influyen en un
problema de desarrollo complementa la formulacin de datos de la lnea de base y la determinacin de metas. En el contexto de la implementacin de un proyecto, para que la informacin sea lo ms precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los anlisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeo. Desde esta perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervencin, tienen dos aspectos: lnea de base y lnea
de salida, valor actual y valor futuro deseado, situacin previa y situacin posterior.
La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del proyecto, por lo que constituye
el punto de partida en los procesos de seguimiento y evaluacin.
La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo de ejecucin del proyecto. Es, en cierto modo, la situacin posterior a la intervencin.
GRFICO N 32
LA LINEA DE BASE EN EL PROCESO DE EVALUACION
OBJETIVO:
Mayor acceso a la educacin
INDICADOR:
Tasa de matricula neta
BASELINE:
TARGET:
55% de inmatriculacin
escolar en el 2000
80% de inmatriculacin
escolar en el 2005
Lnea de base y evaluacin

La lnea de base es un elemento clave del sistema de monitoreo y evaluacin. Supone la
identificacin de una serie de variables clave y su organizacin en un conjunto de indicadores.
Los indicadores son informacin utilizada por los mecanismos de control para monitorear y
ajustar las acciones dirigidas al logro de determinados objetivos, las cuales son efectuadas en
el marco de un proyecto o sistema dado. La comparacin de los valores metas establecidos
con los valores de la lnea de base permiten evaluar una intervencin.
Hitos de referencia. Entre la lnea de base y las metas puede haber varios hitos de referencia que correspondan a resultados intermedios previstos para intervalos peridicos entre la
fecha de inicio y la de trmino del proyecto. La lnea de base provee informacin que puede
ser utilizada para disear e implementar intervenciones. Tambin provee un importante conjunto de datos con cuya comparacin se puede determinar el xito (o, al menos, el cambio), lo
cual permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificacin de resultados
depende del conocimiento del cambio que se producir en el tiempo.
96
GRFICO N 33
HITOS DE REFERENCIA
Valor del
indicador
A3
A2
A1
A0
Aos
Fuente: INCAGRO
8.4
Evaluacin de procesos
Se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de

los indicadores y metas especificadas en el plan operativo. Nos permite conocer a fondo la
dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo: la cantidad, calidad y costo de las actividades realizadas.
Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como Cunto hemos hecho?
Qu tan bien lo hemos hecho? y Cmo podramos mejorar?
Este tipo de evaluacin no investiga cun eficaces fueron las actividades en producir resultados. La gran utilidad de este tipo de evaluacin es identificar mientras el proyecto est es
plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes para mejorarlos. Efectuada oportunamente, la evaluacin de procesos, permite realizar modificaciones en
la ejecucin de actividades con base en los hallazgos, incrementando as la probabilidad de
que el proyecto logre sus objetivos.
8.5 Evaluacin de resultados

Se interesa principalmente, por el control del avance en el logro de los productos y el propsito, y tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto. Permite determinar en que grado
se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar la medida en la que se ha logrado el
resultado deseado en la poblacin objetivo. Al evaluar los resultados de un proyecto, a fin de
determinar si el diseo y la gerencia del mismo fueron adecuados, se pone nfasis en cinco
aspectos importantes:
1.
Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin objetivo y las polticas de la entidad ejecutora y el organismo donante o financiador.
97
2.
3.
4.
5.
Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el propsito del proyecto.
Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo; es decir un anlisis de la
transformacin de los insumos en producto mediante la realizacin de determinadas actividades.
Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y estaban previstos, como los no previstos y no
deseados.
Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los impactos positivos del
proyecto por un largo periodo de tiempo. Anlisis sobre si el efecto global en trminos,
por ejemplo, de empleo e ingresos es positiva tambin en el largo plazo.
Estos aspectos estn estrechamente relacionados al enfoque del marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la eficiencia es una comparacin de los insumos con
los productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto
y el fin; y, por ltimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el concepto de
resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco lgico: los productos (o
componentes), los efectos (propsito) y los impactos (o fin). En ocasiones se suele diferenciar
a la evaluacin de resultados del anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativa y
cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A este anlisis se le denomina evaluacin de impacto.
GRFICO N 34:
MARCO LOGICO Y EVALUACION DE RESULTADOS
Objetivos
Indicadores
objetivamente
verificables
Medios de
verificacin
Supuestos
FIN
INDICADORES
DE IMPACTO
PROPSITO
INDICADORES
DE EFECTO
Resultados
COMPONENTES
INDICADOR DE
PRODUCTO
ACTIVIDADES
Procesos
COSTOS (INSUMOS)
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario contar con datos
antes y despus de la intervencin sobre la poblacin beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con la meta realmente lograda al final de la ejecucin del
proyecto.
98
8.6 Definicin de evaluacin de impacto

Una evaluacin de impacto est destinada a revelar la magnitud de los cambios en el
bienestar de las personas que se pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de mtodos
cuantitativos y cualitativos. Permiten determinar con mayor certeza la relacin causa-efecto
de un proyecto dado y sus resultados en la poblacin beneficiaria. Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados
obtenidos. La evaluacin de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto?
Como sealan algunos autores, para asegurar rigor metodolgico, una evaluacin del impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario simulado alternativo, que seria lo que
habra ocurrido si el proyecto nunca se hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Para determinar el escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de control
(aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban beneficios), que luego se
comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervencin).
Los grupos de control se seleccionan en forma aleatoria de la misma poblacin que los participantes del proyecto, mientras que el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no
recibe el proyecto que se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben
ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre ellos es la
participacin en el proyecto.
El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas metodologas que entran en dos
categoras generales: diseos experimentales y diseos cuasi experimentales. Tambin se
pueden usar mtodos cualitativos y participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con
frecuencia proporcionan informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios, el
valor que los programas revisten para stos, los procesos que pueden haber afectado los
resultados y una interpretacin ms profunda de los resultados observados en el anlisis
cuantitativo.
En esencia, la evaluacin de impacto es un mtodo para evaluar la contribucin de un proyecto al bienestar de la poblacin. El objetivo de la evaluacin de impacto es, en consecuencia, determinar cul es la mejora alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios en
trminos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y acceso a servicios
bsicos, entre otros. Bsicamente, se busca responder a la pregunta: qu ganan los participantes de un proyecto en comparacin a no haber participado en el mismo? Ntese que est
pregunta es distinta a la pregunta: cul es la situacin de un individuo despus del proyecto
en comparacin a su situacin antes del mismo? Ello es as, porque entre los beneficiarios de
un proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervencin.23
23
Esta seccin est basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluacin de impacto. Sin embargo, pueden
encontrarse magnficos trabajos en el Banco Mundial, especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo
de Abdala. En el Per, los trabajos de GRADE, especialmente el de evaluacin de impacto del programa PROJOVEN
constituye una excelente aplicacin del mtodo.
99
GRFICO N 35
EVALUACION DE IMPACTO
INSUMOS
Intervencin:
ACTIVIDADES
DEL
PROYECTO
PRODUCTOS
Efectos o
impactos
Factores intervinientes observados
Eventos contemporneos
De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se podra determinar de

manera exacta si fuera posible observar a un individuo despus de haber participado en el
proyecto y al mismo individuo en el estado contrafactual, es decir, sin haber participado en l.
Conceptualmente, estos dos estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el primero
est integrado por individuos que tienen una participacin directa en el proyecto, a diferencia
del segundo grupo, que est conformado por individuos que por alguna razn no participan
del proyecto. Lo crucial es lograr que el grupo de control y el de beneficiarios sean los ms
similares posibles.
Para construir un escenario contrafactual que simule la situacin de los beneficiarios en el
escenario de no participacin en el proyecto, se pueden utilizar tres tipos de diseos de evaluacin: experimentales, cuasi-experimentales y no experimentales. La diferencia entre los
dos primeros diseos radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de
tratamiento y control. As:
En el diseo experimental los participantes son asignados aleatoriamente antes del inicio
del proyecto. Ello permite conformar grupos que sean en promedio similares en todas sus
caractersticas excepto por su participacin en el proyecto.
En los diseos cuasi-experimentales la asignacin es no aleatoria, de modo que el grupo de
control puede conformarse una vez que el proyecto ha empezado. En estos diseos el mtodo de asignacin dificulta la conformacin de grupos similares, lo que hace necesario el uso
de tcnicas estadsticas y economtricas para corregir el sesgo de seleccin generado.
Los mtodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo de control con personas que quisieron participar en el proyecto pero que llegaron tarde o al ltimo a la inscripcin
y por tanto no pudieron hacerlo; o bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto
por cualquier otro motivo no pudieron participar del mismo.
As mismo, la evaluacin de impacto, al igual que cualquier otra evaluacin, puede realizarse
antes (ex- ante) o despus (ex-post) de la ejecucin del proyecto. En trminos generales, es
conveniente realizar evaluaciones de impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o
la combinacin de los mismos que pueda contribuir de forma ms efectiva a la reduccin de
100
la pobreza; y evaluaciones ex-post cuando la evaluacin de impacto puede retroalimentar la

efectividad del proyecto en cuestin.
Cuantificacin del impacto

Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluacin de impacto de un proyecto
intervencin: el estimador antes y despus, el estimador de diferencia en diferencias y el
estimador de corte transversal.
Estimador: Antes y Despus. En trminos del Grfico N 36, el estimador antes y despus
resulta de comparar la situacin de los beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con
su situacin despus de haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo
de control a los mismos beneficiarios en su situacin anterior al proyecto, siendo el estimador
de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrs de la utilizacin correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situacin de los beneficiarios en caso no hubieran
participado en el proyecto (B), lo cual requerira que no hubieran habido cambios en la situacin econmica en general durante ese lapso. El problema de este mtodo radica en que
tpicamente, la simple comparacin antes y despus puede llevara a atribuir errneamente al
proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de beneficiarios independientemente
de su participacin en el proyecto.
GRFICO N 36
ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES
Antes del programa
Beneficiarios
E: Situacin antes
del programa
Despus del programa
A: Estados de tratamiento
B: Estados de no tratamiento
Controles
F: Situacin antes
del programa
C: Estados de tratamiento
D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables
Situaciones no observables
Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en diferencias resulta de

comparar las situaciones antes-despus de los beneficiarios con aquella de los controles. As,
el impacto del proyecto se estima mediante la siguiente frmula (A-E) (D-F). El supuesto
detrs de este estimador es que el cambio en la situacin de los controles (D-F) entre el momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena aproximacin del
cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios durante ese mismo perodo de no
haber pasado por el proyecto (B-E).
Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal slo toma en cuenta la
situacin de beneficiarios y controles despus del proyecto. Directamente el impacto se estima a travs de A-D. Aqu, el supuesto es que D es una buena representacin de B. Esta
101
metodologa se utiliza en los casos en los que no hay informacin acerca del proyecto al inicio
del mismo, (lnea de base), y slo se puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese
que si las situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior al
proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador de corte transversal.
Aplicacin al Sector Agrario

En la Tabla N 12 se ofrece un ejemplo de aplicacin del mtodo de evaluacin de impacto
en un proyecto de inversin agraria, relacionado a la promocin de la agrobiodiversidad en el
Per. Tal como se puede observar, el mtodo contempla varios elementos:
En primer lugar, la determinacin de la poblacin beneficiaria, que en este caso son 15

000 productores agrarios conservadores la agrobiodiversidad en el Per.
En segundo lugar, la determinacin de la poblacin testigo o grupo de control, que en
este caso comprenden tambin 15,000 productores conservadores de la agrobiodiversidad, pero que pertenecen a localidades que no fueron incluidas en el mbito del proyecto.
En tercer lugar, la seleccin del indicador a travs del cual se observarn los cambios
generados por el proyecto.
En cuarto lugar, la comparacin antes y despus del proyecto, que en este caso implica
la comparacin de los datos de ingreso de la poblacin beneficiaria en el ao 1 (lnea de
base) y en el ao 10 (lnea de salida). As, tenemos que en el ao 1 el ingreso promedio
de la poblacin ascenda a S/. 2,275 para ambos grupos, mientras que al ao 10 se estima un ingreso de S/. 65523,963 para el grupo beneficiario y de S/. 41143,794 para el
grupo de control.
En quinto lugar, la comparacin entre la evolucin de los ingresos observada en la poblacin beneficiaria con la misma evolucin en el grupo de control. Por definicin, los cambios en el ingresos de la poblacin beneficiaria representan el efecto bruto generado por
el proyecto; en tanto que los cambios en el ingreso del grupo de control representan el
escenario contrafactual; es decir, aquello que hubiera ocurrido con toda la poblacin, inclusive con la poblacin beneficiaria, en el caso de que el proyecto no se hubiera ejecutado. Este es precisamente el impacto del proyecto.
Expresado en trminos simblicos, tendramos la siguiente frmula:
Im pacto del Pr oyecto = (IGBn
IGBb ) (IGC n
IGCb )
Donde:
IGBb: Ingresos del grupo beneficiario en el ao base.
IGBn: Ingresos del grupo beneficiario en el ao final del proyecto.
IGCb: Ingresos del grupo de control en el ao base.
IGCn: Ingresos del grupo de control en el ao final del proyecto.
En el ejemplo que estamos revisando se tiene que el incremento total de los ingresos en el
grupo de beneficiario es de S/. 26849,759, asumiendo una tasa de crecimiento de de 11%
durante los aos 3, 4,5 y 6; y de 5.5% en los aos 7, 8, 9 y 10; mientras que el grupo de control de registra para el mismo periodo un incremento total de sus ingresos S/. 5570,945,
asumiendo una tasa de crecimiento de 2.1% para el conjunto del periodo. Por consiguiente,
la diferencia observada, de S/ 21279,264, es el impacto real atribuible al proyecto.
102
TABLA N 12
EVALUACION DE IMPACTO. EJEMPLO
DESPUES
RUBROS
ANTES
COMP. A/D
1
Ingresos Grupo Beneficiario
34 125 000 34 125 000 34 841 625 38 674 204 42 928 366 47 650 486 52 892 040 55 801 102
10
58 870 163
62 108 022
65 523 963
Productores beneficiarios(**)
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Ingreso promedio familiar (s/)
2 275
2 275
2 323
2 578
2 862
3 177
3 526
3 720
3 925
4 141
4 368
34 125 000 34 125 000 34 841 625 35 573 299 36 320 338 37 083 066 37 861 810 38 656 908
39 468 703
40 297 546
41 143 794
Ingresos Grupo de Control
Productores no beneficiarios
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
15 000
Ingreso promedio familiar (s/)
2 275
2 275
2 323
2 372
2 421
2 472
2 524
2 577
2 631
2 687
2 743
3 100 905
6 608 028 10 567 421 15 030 230 17 144 194
19 401 460
21 810 476
24 380 169
INGRESOS INCREMENTALES
26 849 759
5 570 495
21 279 264
103
Captulo 9
Errores en la Aplicacin del Enfoque del Marco Lgico
Una reciente estimacin de la evaluabilidad de los prstamos aprobados en 1994 revel que
no todos los proyectos contenan los elementos bsicos requeridos para el monitoreo de sus
progresos en base a sus resultados o bien para determinar posteriormente, si se alcanzaron o no
los objetivos de desarrollo de los mismos. Para mejorar esta situacin, a nivel de diseo de
proyectos, se pueden utilizar dos herramientas. Primero, en la etapa de diseo se puede incorporar el marco lgico a fin de establecer un propsito claro para cada proyecto a ese nivel. Segundo, se pueden utilizar criterios de evaluabilidad para verificar si los proyectos tiene elementos necesarios para poder hacer mas adelante una evaluacin basada en los resultados obtenidos.24
9.1 Insuficiente precisin en la definicin de los beneficiarios

Con alguna frecuencia los beneficiarios quedan definidos en los proyectos de desarrollo
de manera muy general e imprecisa, con denominaciones del tipo: la poblacin beneficiaria,
los pobres, los ms desfavorecidos, etc. Dado que los proyectos de desarrollo se dirigen
bsicamente a resolver los problemas de determinados grupos poblacionales, resulta indispensable precisar las caractersticas sociales y econmicas, as como los principales intereses y prioridades, de la poblacin potencialmente beneficiaria. Idealmente, cada proyecto
debiera contar con su respectivo padrn de beneficiarios.
GRFICO N 37
IDENTIFICACIN DE LA POBLACIN BENEFICIARIA.
Proyectos de
desarrollo
Dirigidos
Precisar
Analizar
Poblacin
Caractersticas
sociales
Beneficiarios
indirectos
Pobres
Caractersticas
econmicas
Excluidos y
perjudicados
Ms
desfavorecidos
Intereses y
prioridades
Posibles
conflictos
Poblacin beneficiaria
Poblacin no beneficiaria
Involucrados en el proyecto
24
Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Oficina de evaluacin
(EVO). Banco Interamericano de Desarrollo. Marzo 1997.
104
Asimismo, es preciso analizar los intereses, funciones y competencias de los dems colectivos presentes en el rea de influencia del proyecto, y las relaciones de stos con los beneficiarios, con el objeto de analizar y prever convergencias de intereses o posibles alianzas, o
situaciones potenciales de conflicto que puedan influir de manera positiva o negativa en la
ejecucin del proyecto. Por ello, adems de los destinatarios de la intervencin, hay que referirse a los llamados beneficiarios indirectos, a los excluidos y a aquellos que pueden verse
perjudicados por el proyecto (y que, por tanto, podran llegar a constituirse en posibles oponentes al mismo). Todos los grupos de la poblacin que participaran o seran afectados por
la ejecucin del proyecto constituyen los involucrados en el proyecto.
Los proyectos de desarrollo van dirigidos a resolver los problemas de un determinado sector
de la poblacin, denominado grupo meta, poblacin objetivo, poblacin beneficiaria,
grupo de tratamiento, etc., el cual debe ser adecuadamente identificado, caracterizado y
cuantificado.
9.2 Determinacin de problemas sin participacin de los involucrados

El propsito universal de los proyectos de inversin pblica consiste en mejorar la situacin o resolver los problemas de los grupos beneficiarios y, por tanto, es a ellos a quienes
los proyectos, en ltima instancia, debern pertenecer. Esta consideracin tiene enormes
consecuencias para el proceso de diseo del proyecto. Implica, en primer lugar, la necesidad
de que todos los involucrados, especialmente los beneficiarios, participen activamente en la
definicin de los problemas que les afectan, as como en la definicin de las alternativas de
solucin. Las razones que respaldan esta participacin, no son slo de ndole tica o poltica
sino tambin de carcter eminentemente prctico: habitualmente los beneficiarios conocen
bien cules son sus principales problemas y el contar con ellos para su identificacin resulta
clave para que se apropien del proyecto y continen impulsndolo de manera autnoma tras
la ejecucin.
Es imprescindible que los beneficiarios participen activamente en la identificacin del problema que el proyecto pretende resolver y en la seleccin de las correspondientes alternativas
de solucin. De hecho el proceso de diseo de un proyecto no compete exclusivamente a los
tcnicos y expertos, sino a ellos y al conjunto de la poblacin involucrada.
9.3 Formulacin de objetivos de forma imprecisa

El anlisis de objetivos constituye un paso central del proceso de diseo de un proyecto, toda
vez que esboza las futuras soluciones posibles a los problemas detectados. Por ello, los proyectistas deben poner especial cuidado en evitar, en lo posible, enunciados de objetivos demasiado generales, complejos y multidimensionales, esto es, que se refieran a varios problemas de desarrollo (reducida la marginalidad, mejorada la integracin social, aumentado el desarrollo, etc.). Este tipo de enunciados pueden dificultar con posterioridad la seleccin y asignacin de indicadores verificables objetivamente, que servirn de base para el
105
seguimiento y para la evaluacin.

Asimismo, se debe evitar plantear objetivos poco realistas. Si la tarjeta-problema es, por
ejemplo, escasez de cosechas, el objetivo no debera enunciarse como cosechas abundantes, resultando ms razonable expresar el objetivo como incrementadas o aumentadas las cosechas.
Un proyecto debe tener un objetivo claro, nico y mensurable, y evitar definir los objetivos de manera vaga o imprecisa, incorporando en el enunciado numerosas dimensiones de desarrollo, de manera excesivamente ambiciosa y poco realista, o en el otro extremo enunciar objetivos con un carcter marcada o exclusivamente operativo (dar un
curso, equipar, construir, etc.), expresando lo que el proyecto va a hacer, en lugar de lo
que pretende lograr.
9.4 Existencia de ms de un objetivo especfico por proyecto

El objetivo especfico es precisamente lo que define la naturaleza y alcance del proyecto. Por
ello, en su concrecin, conviene recordar que cada proyecto ha de tener un nico objetivo
especfico. No se pretende expresar, con esto, que una intervencin amplia no pueda perseguir ms de una finalidad. Ahora bien, si en una determinada intervencin de desarrollo se
plantean tres objetivos especficos, lo que tendramos en realidad seran tres proyectos y,
consecuentemente, tres matrices de planificacin. Por lo tanto, dicha intervencin constituira
ms bien un programa. Hay que evitar mezclar en el enunciado del objetivo especfico medios y fines. El objetivo es lo que se pretende lograr y los resultados los medios para alcanzarlo, los cuales a su vez se obtendrn a travs de las actividades. Aunque la formulacin
del objetivo especfico no debe ser tan sinttica que dificulte su comprensin, tampoco debe
ser tan amplia que pretenda resumir todo el proyecto en su enunciado.
El objetivo especfico ha de definir qu es lo que se lograr y, por tanto, qu habr de medirse para conocer el xito del proyecto.
106
GRFICO N 38
IDENTIFICACIN DEL OBJETIVO ESPECFICO
Objetivo
general:
Objetivo
especfico:
Disminuida la
mortalidad
infantil
Reducida la
incidencia del
clera entre la
poblacin rural
de la provincia
X.
Resultados:
Actividades:
1. Reforzada la
atencin
hospitalaria.
1.1 Formacin
del personal
mdico.
2. Prcticas
higinicas
adecuadas en
relacin con el
uso del agua
1.2 Dotacin de
equipamiento
sanitario.
2.1 Realizacin
de campaas
preventivas.
2.2 Reparto de
filtros de agua.
2.3 Formacin
en la utilizacin
de filtros.
9.5 Falta de justificacin de la alternativa seleccionada

Por mtodo, en la fase de diseo del proyecto se maneja toda la informacin relevante sobre
la alternativa de intervencin seleccionada sobre la cual se basar el futuro proyecto. Pero
antes de finalizar la etapa de identificacin se debe explicar por qu se ha optado por esa
alternativa, qu otras alternativas posibles existan y cules han sido las razones que han llevado a desecharlas. Sin embargo, a menudo los proyectos de desarrollo presentan la alternativa seleccionada como si fuera la nica posible, sin hacer referencia a otras estrategias que,
a partir del rbol de objetivos, podran tambin llevarse a la prctica y a las posibles ventajas
o desventajas de aqulla frente a estas otras. Por ello, conviene recoger en el documento de
proyecto, aunque sea someramente, la comparacin que se ha llevado a cabo entre las diferentes alternativas mencionndose los criterios utilizados.
Hay que justificar y fundamentar la alternativa que ha sido seleccionada frente a otras posibles alternativas existentes, as como los criterios que condujeron a su eleccin.
107
GRFICO N 39
TABLA PARA EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS
Criterios
Coeficiente
asignado
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Valoracin
Valoracin
Valoracin
Alt. 1
Alt. 2
Alt. 3
Coste
Tiempo
Sostenibilidad
Riesgos
Implicacin de
beneficiarios
Prioridades de poltica de
desarrollo
Impacto
Otros posibles criterios
9.6 Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo

La primera columna de la matriz de planificacin, denominada lgica vertical o resumen descriptivo, est constituida por los principales elementos del esquema medios-fines
que vertebran el proyecto. Desde la perspectiva del EML, un proyecto consiste bsicamente
en una conjuncin de medios para el logro de un objetivo especfico. El objetivo especfico es
el elemento que define la intervencin y por ende el punto a partir del cual se seleccionan los
medios ms idneos para alcanzarlo en una secuencia descendente.
Cada uno de los elementos de esa secuencia necesita para su realizacin el aporte de varias
unidades del elemento que le precede. As, la ejecucin de una actividad requiere la utilizacin de un conjunto de recursos (materiales, humanos, tcnicos, financieros, etc.); la consecucin de un resultado precisa de la realizacin de varias actividades especialmente diseadas para su logro y el cumplimiento del objetivo especfico depender de la obtencin de los
diferentes resultados que llevan a hacerlo posible. Aplicando esta misma lgica, y aunque el
proyecto slo deba tener un objetivo especfico, al objetivo general del mismo podrn contribuir tambin los objetivos especficos de otros posibles proyectos convergentes. Por tanto,
podra representarse grficamente la lgica vertical de un proyecto como una pirmide de
distintos niveles, donde el objetivo especfico ocupa el nivel superior (por encima del cual
estara an el objetivo general u objetivo de desarrollo al que el proyecto contribuye).
El objetivo especfico o propsito del proyecto es el elemento que justifica y fundamenta

los dems elementos inferiores es decir los medios (resultados actividades recursos) ms
idneos para su consecucin.
108
Obsrvese que esta manera de razonar es totalmente contraria a aquella otra en la que, en
lugar de tomar como punto de partida el objetivo especfico, se comienza determinando los
elementos de los niveles inferiores, habitualmente las actividades (equipamiento sanitario,
compra de un vehculo, dotacin de libros a una biblioteca, adquisicin de ordenadores, curso de formacin, etc.) para deducir a partir de ellas cules sern hacia arriba los efectos que
se producirn, a veces exagerando su amplitud o su efecto beneficioso. Esto ltimo es lo que
grficamente podramos denominar proyectos embudo, que revela una forma de planificacin activista inversa a la lgica de la planificacin por objetivos, y por tanto al EML, y que,
en ocasiones, se emplea inadecuadamente en la elaboracin de proyectos.
Se ha de evitar comenzar por definir las actividades para luego deducir los efectos (resultados y objetivos) a que aquellas podran dar lugar.
GRFICO N 40
PROYECTO PIRMIDE
Objetivo /s
General /es
Disminuida la mortalidad infantil
Objetivo
Especfico
Resultados
Reducida la incidencia del clera
1. Establecido el suministro de agua potable.

2. Prcticas higinicas adecuadas en relacin con el uso del agua.
3. Mejorada la atencin sanitaria.
1. 1 Estudios de captacin.
1.2 Instalacin de fuentes, etc.
2.1 Campaas de sensibilizacin
2.2 Reparto de filtros, etc.
3.1 Equipamiento sanitario
3.2 Formacin de personal sanitario
Actividades
Ingeniero hidrulico, tuberas, bomba de
Recursos
agua, promotores de salud, folletos y afiches,

filtros de agua, material didctico, sueros
salinos, aula, docentes, etc., (cada recurso
debe ir asignado a las actividades
correspondientes)
109
GRFICO N 41
PROYECTO EMBUDO
rea de objetivos y resultados
La poblacin est mejor informada del uso adecuado del agua.
El personal sanitario est mejor formado.
Mejora la atencin sanitaria.
Mejora el entorno ambiental.
Mejora el acceso a los servicios de salud.
Se reduce la mortalidad infantil, etc.
Actividades
Equipamiento de un centro de salud
Material sanitario desechable: jeringuillas, agujas

hipodrmicas, gasas, vendas, sueros, etc.
Recursos
Equipamiento quirrgico
Mobiliario salas de maternidad.
Rayos X, etc.
9.7 Inclusin de indicadores objetivamente inverificables

Los indicadores objetivamente verificables concretan los contenidos del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados. Por tanto, son necesarios para saber si durante el perodo de ejecucin se est produciendo un avance, y en qu medida, hacia el logro de
un objetivo o un resultado determinado o bien si ya se ha alcanzando ese objetivo o resultado
en un determinado momento. Aunque los indicadores no informan directamente de por qu
se est o no se est produciendo un avance, proporcionan una referencia para la interpretacin y la toma de decisiones y sirven de base para el seguimiento y la evaluacin. Para ello,
los indicadores traducen el objetivo general, el objetivo especfico y los resultados a trminos
cuantitativos y, como su denominacin indica, objetivamente verificables.
Un indicador es verificable objetivamente cuando traduce de manera inequvoca el objetivo o resultado al que se refiere sin favorecer algn tipo de interpretacin subjetiva.
Para que un indicador sea verificable objetivamente, deben tenerse en cuenta en su formulacin una serie de elementos a los que se refiere con detalle el siguiente ejemplo:
Objetivo: Aumento de la integracin de mujeres cabezas de familia en el mercado laboral
Elementos en la formulacin del indicador
Ejemplo
1. Identificacin de la variable
Aumento de contratos laborales
2. Grupo beneficiario
Mujeres cabezas de familia

110
3. Cuantificacin
Aumento de la contratacin en un 25%
4. Calidad
Contratos indefinidos a tiempo completo
5. Tiempo
Entre mayo 2003 y mayo 2004
6. Ubicacin
Municipio de Villa El Salvador.
Los indicadores tienen que expresar al menos CCT (calidad cantidad y tiempo). Esto
es, han de establecer la cantidad de producto o servicio que se pretende alcanzar su calidad y el periodo temporal para su logro. Los indicadores debern hacer tambin referencia al grupo beneficiario y al rea geogrfica si estos previamente no han sido definidos
con claridad.
Todo objetivo y todo resultado debe tener asociado, al menos, un indicador con las caractersticas anteriormente mencionadas, o ms de uno si se trata de indicadores indirectos (aquellos que no reflejen exactamente el objetivo o resultado al que estn asociados, sino que suponen una aproximacin vlida al mismo).
Por otra parte, cada indicador debe tener, adems, una fuente de verificacin (es decir, un
soporte material, un lugar o un procedimiento) que permita su obtencin ya que, de lo contrario, sera un indicador inservible al carecer de medios para su comprobacin. Estas fuentes
debieran ser asequibles, fiables, actualizadas, disponibles a un coste razonable y suficientemente desagregadas para los propsitos del proyecto. De lo contrario, el proyecto tendr que
valorar la conveniencia de elaborar sus propias fuentes de verificacin.
9.8 Escasa atencin a factores externos

Todo proyecto se ejecuta en un contexto (fsico, social, poltico, econmico, cultural, institucional, etc.) sobre el que trata de incidir provocando efectos positivos de desarrollo, a la par
que ese mismo entorno influye sobre el proyecto en una interaccin mutua. El entorno de
cualquier proyecto, por su propia naturaleza, es dinmico y est sujeto a cambios no siempre
previsibles que pueden condicionar materialmente el cumplimiento de la lgica interna de la
intervencin.
Recordemos que los factores externos (tanto en su aspecto positivo: hiptesis o supuestos;
como negativo: riesgos) son aquellos acontecimientos, situaciones o decisiones que, estando
al margen del mbito de competencia o del control interno del proyecto, tendrn una incidencia real sobre el mismo y, por tanto, condicionarn su xito. Por ello, en el momento de valorar la inclusin o no de determinados factores externos en la ltima columna de la matriz de
planificacin ha de tenerse en cuenta:
Que se trate realmente de un factor externo. Es decir que est fuera del mbito estricto
de control y competencia de los gestores del proyecto.
Que constituya un factor externo que resulte importante para el cumplimiento de la lgica
de la intervencin o, dicho de otro modo, para el xito del proyecto. nicamente deben
incluirse en la matriz las hiptesis relevantes para el proyecto y, por tanto, aquellas cuya
evolucin sea conveniente seguir con atencin.
Que tenga una probabilidad razonable de ocurrir, desechando las hiptesis de cumpli111
miento casi seguro o las que, por el contrario, sean altamente improbables.
Que cada hiptesis se site en el nivel que le corresponda, de acuerdo al siguiente esquema:
Que es recomendable incluir hiptesis en todos los niveles, lo que indica que la planificacin se ha realizado teniendo presente la posible influencia del entorno del proyecto en
todo momento.
No conviene olvidar que en esta ltima columna deben incluirse necesariamente los factores externos que estimamos tienen una probabilidad razonable de producirse, es decir
los supuestos o hiptesis con los que contamos para el xito del proyecto.
En lo que respecta a los riesgos podramos decir que se trata del reverso de las hiptesis o
supuestos, esto es, la probabilidad de que stos no se cumplan. Por ello, slo se har mencin a los riesgos vinculndolos a las correspondientes hiptesis positivas que creemos van a
darse en el entorno del proyecto para que sea posible alcanzar su objetivo.
Hay que resaltar que la identificacin de factores externos debe conducir, cuando sea posible, a incorporar nuevas actividades, resultados, o condiciones previas, que hagan que aumente la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis, minimizando o haciendo desaparecer
los riesgos, y asegurando as el cumplimiento del proyecto. Esto sera lo que coloquialmente
se llama introducir la hiptesis dentro del proyecto
En la columna de los factores externos solo se incluyen aquellos supuestos o hiptesis fuera del mbito de control del proyecto, relevantes para el xito del mismo y que tengan una
probabilidad razonable de ocurrir.
GRFICO N 42
VINCULACIN DE RIESGOS E HIPTESIS
Lgica vertical
Objetivo especfico:
Incrementada la financiacin de proyectos
a ONGD procedente de fondos del
donante X.
Resultados:
1. Aumentada la aplicacin del Enfoque
del Marco Lgico en la gestin de
proyectos por parte de las ONGD.
Actividades:
1.1 Curso del Enfoque del Marco Lgico
para responsables tcnicos de ONGD.
1.2 etc.
Hiptesis / factores externos
Etc.
El marco donante X contina aplicando el

enfoque del marco lgico (EML), como
procedimiento de gestin para el
otorgamiento de financiacin de proyectos
en los prximos aos.
Los tcnicos, una vez finalizado el curso,
siguen desempeando las funciones de
gestin de proyectos en sus instituciones
de origen.
112
9.9 Olvido de la razn de ser de las condiciones previas

Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carcter jurdico
o administrativo, que es necesario cumplir con anterioridad a que comience la ejecucin del
proyecto, para que sta pueda llevarse a cabo sobre bases slidas. Esto significa que mientras esas condiciones no estn garantizadas, no se deben desembolsar los recursos que
hagan posible el inicio del proyecto.
Las condiciones previas de cada proyecto deben ser establecidas en el proceso de diseo ya
que, de iniciarse la ejecucin del mismo sin que se hayan cumplido esas condiciones, podra
ponerse en peligro la estrategia de intervencin seleccionada, el cumplimiento del objetivo y
la sostenibilidad del proyecto.
Algunas condiciones previas pueden ser la aprobacin de una norma jurdica que afecte al
proyecto, la cesin de la titularidad de un terreno o un inmueble, la firma de un convenio o la
formalizacin del determinado acuerdo, entre otras posibles. Las condiciones previas tambin
pueden estar relacionadas con la necesidad de que las instituciones involucradas asuman
compromisos esenciales para garantizar la sostenibilidad del proyecto como, por ejemplo, el
compromiso para asumir el pago de salarios o el mantenimiento de instalaciones y equipos,
una vez finalice el proyecto.
Las condiciones previas son actos, decisiones o requisitos, generalmente de carcter jurdico
o administrativo, que es necesario se cumplan antes de iniciar la ejecucin, para que el proyecto llegue a alcanzar su objetivo.
GRFICO N 43
CONDICIIONES PREVIAS DEL PROYECTO
Lgica vertical /
Indicadores
Fuentes de
Resumen
verificables
verificacin
descriptivo
objetivamente
Hiptesis / Factores
externos /
Supuestos
Objetivo/s
General/es
Objetivo especfico
Resultados
Actividades
Recursos
Presupuesto
Condiciones previas
113
9.10 Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez

Las actividades del proyecto, descritas en la matriz de planificacin, slo pueden llevarse a
cabo con una dotacin de recursos cuyo coste se especifica en el presupuesto del proyecto.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la informacin desde dos
perspectivas diferentes, aunque complementarias:
Presupuesto por actividades, en el que se determina el coste de cada una de las actividades del proyecto.
Presupuesto por tipo de gasto, en el que los recursos y sus costes se agrupan mediante
determinadas categoras (construccin, alquileres, sueldos, dietas, viajes, suministros,
equipos, etc.).
La utilizacin del EML facilita la elaboracin de un presupuesto por actividades. Para ello
habr que trasladar la informacin de la matriz de planificacin a una tabla, en la que en la
primera columna de la izquierda se despliegan las actividades que aparecen en la matriz de
planificacin, desagregadas en tareas. En la segunda y tercera columnas se indican los recursos necesarios para su ejecucin y sus costes respectivos.
TABLA N 13
MARCO LOGICO Y PRESUPUESTO
Actividades
Tareas
Recursos
Costes
Actividad 1
Tarea 1.1
Tarea 1.2
Tarea 1.3
Actividad 2
Tarea 2.1
Tarea 2.2
Tarea 2.3
Actividad 3
Tarea 3.1
Tarea 3.2
Tarea 3.3
En el presupuesto por la naturaleza del gasto, los diferentes conceptos, agrupados por categoras, se integran en un cuadro de doble entrada en el que las filas corresponden a cada
concepto y a su valor monetario y las columnas sirven para recoger los aportes concretos
que van a realizar cada una de las fuentes de financiacin que tendr el proyecto. Entre estas
ltimas caben distribuciones diversas que suelen agruparse en aportes locales o del pas en
el que se ejecutar el proyecto y aportes de la cooperacin internacional.
El presupuesto de un proyecto puede elaborarse presentando la informacin desde perspecti-
vas diferentes aunque complementarias: presupuesto por actividades, presupuesto por partidas
(o rubros) y presupuesto por cofinanciadores.
114
GRFICO N 44
MODO INADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos
Presupuesto
Aportes
Cooperacin
Internacional
Aportes Pas Receptor

Gobierno
Municipio
ONG Local
Total
Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
-
GRFICO N 45
MODO ADECUADO DE ELABORAR EL PRESUPUESTO
Conceptos
Presupuesto
Aportes
Cooperacin
Internacional
Aportes Pas Receptor

Gobierno
Municipio
ONG Local
Total
Beneficiarios
Costes
Directos
Costes
Indirectos
-
FUENTE: CIDEAL
115
Captulo 10
Marco Lgico y Anlisis Estratgico de Negocios
La viabilidad futura es una dimensin que depende en gran medida de la propia lgica interna
del proyecto. El diseo del proyecto debe incorporar, siempre que sea necesario, elementos
especficos que contribuyan a mejorar las perspectivas de sostenibilidad.25
La viabilidad de un negocio descansa sobre dos cimientos fundamentales. Por un lado,

las caractersticas estructurales del sector en el cual se ubica, lo que implica el anlisis
del potencial de crecimiento, potencial de rentabilidad y potencial de diversificacin, todos
los cuales se refieren a los factores que se encuentran fuera del control del proyecto y
que se relacionan con las cambiantes circunstancias del entorno. Por otro lado, la obtencin de una ventaja competitiva sostenible que le permita al empresario superar a los
competidores que hayan logrado ingresar al negocio que es materia del proyecto, hecho
que implica el diseo de una estrategia competitiva. Todo ello, bajo el supuesto de que el
pas y la regin cuentan con un adecuado clima de negocios.
GRAFICO N 46
DESARROLLO DEL PAS Y NEGOCIOS
Contexto nacional y
regional
Sector o segmento
del mercado
Desempeo de
las
organizaciones
Estrategia
competitiva
En trminos del marco lgico, los distintos aspectos involucrados en el anlisis estratgico de los negocios pueden ser visualizados a travs de las columnas de objetivos y supuestos. Mientras el anlisis de las caractersticas estructurales del negocio se refleja
grosso modo en los supuestos, los elementos constitutivos de la estrategia competitiva se
incorporan resumidamente en la columna de objetivos. La columna de objetivos incorpora
a los factores controlables, intencionales; mientras que la columna de supuestos incorpo25
Manuel Gmez Galn Luis Cmara: Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico.
116
ra a los factores no controlables por las entidades ejecutoras y slo hasta cierto punto
previsible.
GRAFICO N 47
MARCO LOGICO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Estrategia
competitiva
OBJETIVOS
Condiciones del
entorno
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
10.1 Potencial de rentabilidad

La rentabilidad de un proyecto es la resultante de la diferencia entre los ingresos y los
costos. Mientras los ingresos se derivan de las ventas de bienes o servicios, los costos
emergen de la compra de insumos y recursos productivos. Desde esta perspectiva, para
identificar un buen proyecto bastara con ubicar inversiones que generen ingresos mayores a sus costos y cuyo excedente resulte ser mayor que el costo de oportunidad del capital pertinente. Sin embargo, el proceso es ms complicado de lo que parece, tal como
quedar claro al leer el siguiente ejemplo.
Pensemos en el negocio del transporte pblico, especficamente en las unidades conocidas con el popular nombre de combis. Hace unos aos, a mediados de 1990, cuando el
Gobierno dictamin la liberalizacin de las rutas y, paralelamente, la libre importacin de
unidades de transporte, estaba claro que ste era un buen negocio. La demanda era aparentemente ilimitada, no slo por la alta tasa de crecimiento demogrfico en Lima, sino
tambin y sobre todo, por el dficit profundo que exista en el mercado automotor. En
este contexto, hubo gente muy despierta que rpidamente compr una o varias combis e
ingres fcilmente al entonces floreciente negocio del transporte pblico.
El resultado no se hizo esperar. Las combis contaban con suficiente demanda y las deseadas ganancias aparecieron a manos llenas. As transcurri todo el ao 1990 y algn
tiempo ms. Qu ocurri despus? Pues que otras personas, igualmente deseosas de
ganar dinero, tambin compraron y pusieron a trabajar sus propias combis. Por supuesto,
dada la enorme cantidad de pblico que necesitaba de este servicio, muchas de las nuevas combis tambin encontraron mercado. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar
117
dinero con un negocio relativamente fcil, consistente en comprar una unidad mvil y
contratar un chofer, segua creciendo. Y as ocurri hasta que lleg un momento en el
que las combis que ingresaban al mercado ya no tenan suficientes pasajeros y los costos no podan ser cubiertos totalmente.
La llegada de nuevos competidores, as como el estancamiento de las tarifas de transporte condujo a una situacin en la cual incluso los costos operativos no podan ser cubiertos
y con mucha mayor razn resultaba prcticamente imposible afrontar los costos de reposicin de las unidades. Esto no significa que las combis hayan desaparecido o vayan a
desaparecer en Lima. En realidad, lo que ocurre es que salieron y salen del mercado
aquellas personas o empresarios cuyos costos son ms altos que el promedio, incorporando en esta definicin de costos tanto los costos explcitos como los costos de oportunidad de los conductores de estos negocios. Con la salida de estas combis del mercado,
la situacin de los que quedan mejoran al menos ligeramente pues hay menos competencia. Esto podra provocar, como de hecho ya ha ocurrido, el ingreso de nuevas combis
al mercado, pero todo ello no debe impedir ver un hecho fundamental: es imposible en
este mercado hacer grandes utilidades debido, precisamente, a la facilidad para el ingreso de nuevos competidores.
GRAFICO N 48
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
COMPETIDORES
CLIENTES
DEL SECTOR
SUSTITUTOS
Fuente: Michael Porter, Ventaja Competitiva.
Mercados imperfectos
Este ejemplo ilustra vvidamente la connotacin bsica de un mal negocio, aquello que
debe ser evitado a toda costa al elaborar un proyecto. En un negocio que presente caractersticas propias de un mercado de competencia perfecta es absolutamente imposible
obtener a medio y largo plazo beneficios reales. Siempre que stos aparezcan, la entrada
de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargar de
rebajar los mrgenes hasta que desaparezcan los beneficios empresariales y se deterioren, por ende, los flujos de caja netos previstos en el proyecto. Los mercados de competencia perfecta son aqullos negocios o sectores que presentan las siguientes caractersticas:
118
El producto est estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo

mismo comprar a una empresa que a otra. En principio, cualquiera que quiera entrar a
competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es necesaria una gran inversin de capital, ni hay legislacin que lo impida. La tecnologa de fabricacin es conocida
y todos los fabricantes obtienen costes similares. La tcnica de produccin es virtualmente accesible para todos.
Ahora bien, como el producto est muy estandarizado y existen muchos productos, los
compradores deciden a quin comprar en funcin exclusivamente del precio. Aqu, efectivamente, el cliente siempre tiene la razn: la gente compra a quien le ofrece el producto
ms barato.
Es importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a mediano y largo plazo. Hay circunstancias en las que incluso en este
tipo de mercado se puede ganar dinero a corto plazo, aunque por lo general aqu se presentan los negocios psimos, aquellos que no le ofrecen mayores posibilidades de xito.
Por desgracia, stos siempre van a estar a nuestro alrededor. Se les puede identificar por
una caracterstica esencial: ofrecen pocos obstculos al ingreso de nuevos competidores
y por ende tienden a fragmentarse entre mas y ms gente hasta que los ingresos representan algo ms que el costo de oportunidad del empresario. En estos negocios se puede sobrevivir, pero nunca sobresalir.
GRAFICO N 49
CARACTERISTICAS DEL MERCADO
Mercados Perfectos
Mercados Imperfectos
PRODUCTO
FUERTES PREFERENCIAS DE
ESTANDARIZADO,
LOS CONSUMIDORES POR
HOMOGENEO
DETERMINADOS PRODUCTOS
TECNOLOGIA ACCESIBLE
LA TECNOLOGIA NO ES
ACCESIBLE FACILMENTE
PARA TODOS
VIRTUALMENTE A TODOS
LOS COMPRADORES
LOS COMPRADORES
DECIDEN EN FUNCION
DECIDEN EN FUNCION
DEL PRECIO
DEL PRODUCTO
Existen, sin embargo, negocios que si dan mucho dinero, ao tras ao. La industria farmacutica es altamente rentable, del mismo modo que lo son los servicios sofisticados,
como las intervenciones cardiovasculares y la ciruga plstica. Si estos sectores tuviesen
las caractersticas propias de los sectores de competencia perfecta, no ofreceran buenas
perspectivas. Es precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en
ellos. La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector radica justamente en
sus imperfecciones. A mayor imperfeccin, mayor potencial de rentabilidad.
119
Barreras de entrada
Las imperfecciones del mercado pueden dar lugar a la aparicin de barreras de entrada:
factores econmicos o extra econmicos que imposibilitan o dificultan seriamente el que
nuevos competidores participen de los beneficios del negocio o sector. Algunas barreras
pueden ser lo suficientemente fuertes como para que los competidores potenciales decidan no competir con usted. El sentido extremo de las barreras de entrada es hacerlas tan
fuertes y elevadas que usted pueda ejercer un monopolio en el negocio. Aunque en realidad los monopolios puros, sin regulacin estatal, son difciles de crear, en cambio existen
no pocos ejemplos de cuasi monopolios. En sntesis, el primer criterio de evaluacin
estratgica de un proyecto est relacionado al anlisis de la naturaleza del sector o negocio en el que se planea realizar la inversin: la rentabilidad esperable de un proyecto est
en funcin directa a las barreras de entrada. Cuanto ms altas y fuertes sean stas, mayor xito tendr el proyecto.
Tipos de barreras
En concordancia con todo lo sealado las dos caractersticas esenciales de un proyecto o
negocio, que hace de ste un mercado imperfecto, son:
El hecho de que sean productos respecto de los cuales los clientes tienen marcadas
preferencias.
El hecho de que por razones tcnico-econmicas algunas empresas puedan elaborar
el producto a costos sustancialmente inferiores a los que obtendran otras empresas
que quisieran entrar en el negocio.
De lo anterior se deduce la necesidad de apreciar al momento de evaluar un proyecto la

existencia de barreras de entrada, ya sea derivada de la diferenciacin del producto o de
la diferencia en costos. Entre las barreras derivadas de la diferenciacin del producto,
tenemos aquellas que se crean mediante el prestigio de marca, patentes y relaciones a
nivel gubernamental. Prestigio de marca es lo que protege a Harvard y ESAN en el negocio de la capacitacin de alto nivel, en tanto que los laboratorios farmacuticos suelen
protegerse legalmente mediante el registro de patentes. En el campo en la telefona fija,
como es sabido, es por una decisin gubernamental que la empresa Telefnica del Per
tenia en sus manos la exclusividad hasta pocos aos.
Por su parte, las barreras derivadas de la diferencia en costos existen en aquellos mercados de productos susceptibles de operar bajo regmenes de economas de escala. Y
estas se dan slo cuando existen unos costes fijos importantes (diseo, investigacin y
desarrollo, publicidad, etc.) que se distribuyen entre muchas unidades de bienes o servicios. Es lo que ocurre, por ejemplo, en el mercado de transferencias de dinero con el
Banco de Crdito. Pero tambin pueden producirse diferencias en costos porque hay
distintos mtodos productivos, tiles a diferentes volmenes de produccin. Pensemos en
la fabricacin de autos. Un auto podra ensamblarse a mano, uno a uno, con un coste
determinado. Pero tambin puede producirse en una cadena de montaje, con lo que su
coste unitario disminuye. En este ltimo caso, sin embargo, encontramos que, para poder
amortizar la cadena de montaje, hay que producir varios cientos de miles de autos al ao.
120
Esto es, tambin, economa de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale ms barato que si se fabrican pocos (a mano). Es la produccin en
masa de la segunda ola, en la visin de Alvin Toffler.
No todos los productos, sin embargo, estn sujetos a produccin bajo un rgimen de
economa de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una habitacin de una casa
que pintar tres. Las nicas economas de escala que obtendra un pintor seran, quiz, las
derivadas de obtener la pintura algo ms barata, en el caso de comprar una gran cantidad. Pero como el coste fundamental es el de la mano de obra, no se produciran apreciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes tamaos. Esto
hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de pintado de casas,
pueda hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequea
inversin, y sin ninguna penalizacin en sus costes. En cualquier circunstancia, el nuevo
pintor puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos
mrgenes semejantes.
En resumen, a la empresa que quiere entrar en un sector en el que las economas de
escala son importantes, se le plantea una disyuntiva tajante: o empieza poco a poco, con
un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una fbrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los dems competidores, esto es, para obtener todas las economas de escala.
En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos que le harn perder muchsimo dinero.
En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande, pues, si para obtener economas de escala hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme cantidad de
unidades (por ejemplo, el equivalente al 20% del mercado total), es evidente que tendremos que arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarn con dureza ante un nuevo competidor.
Esta necesidad de empezar ya desde el principio como un competidor grande constituye,

en muchos casos, una efectiva barrera de entrada. El tamao de esta barrera puede ser
calculado a partir del concepto de tamao mnimo eficiente.
GRAFICO N 50
IDENTIFICACION DE BARRERAS DE ENTRADA
Son posibles las

diferencias estructurales en
costes?... Por ejemplo:
Hay posibilidades de
diferenciacin en el
sector?... Por ejemplo:
Hay economas de escala?

Hay posibilidad de
compartir costes con otros
productos?
Se puede desarrollar un
modo propio de hacer las
cosas que abarate los
costos?
Se puede ofrecer algo

nico a los clientes que
abarate sus costes y/o
incremente su
diferenciacin?
Cabe introducir costes de
cambio?
121
10.2 Potencial de crecimiento

Si hay algo que hace que un negocio sea completamente bueno, esto consiste en el hecho de tener un alto potencial de crecimiento. Si sobre la base de la constatacin de la
existencia de imperfecciones en el negocio seleccionado para el proyecto, se verifica
adems la prevalencia de una tendencia ascendente de la demanda, tenga la seguridad
de que se encuentra ante un negocio realmente bueno. Si el proyecto permitiera que la
empresa se estableciera como lder en este negocio, se tendra absolutamente garantizada una alta rentabilidad para la empresa y amplia masa de beneficios. Vale decir, creceran tanto la TIR como el VAN del proyecto.
Ahora bien, el instrumento metodolgico que permite una rpida evaluacin del potencial
de crecimiento del negocio est basado en el concepto de ciclo de vida. Los negocios,
por similitud a la biologa natural, tienen ciclos de vida. Los ciclos de vida de los negocios
adoptan una forma grfica parecida a la letra S, con cuatro fases tpicas sucesivas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.
GRAFICO N 51
POTENCIAL DE CRECIMIENTO
INTRODUCIN CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIN
En la fase de INTRODUCCIN, los productos ingresan al mercado y se crea un nuevo negocio. Se ha inventado un mercado.
En la fase de CRECIMIENTO, el negocio incrementa la riqueza de la empresa o de
los promotores del proyecto.
En la fase de MADUREZ, el crecimiento se estanca mas o menos al nivel alcanzado
en la fase anterior. Las ganancias en cierto modo se estabilizan.
En la fase de DECLINACIN, obviamente, las ganancias disminuyen.
122
Algunos problemas comunes que surgen al evaluar el potencial de crecimiento son los
siguientes:
Mientras ms nuevo sea un negocio, ms difcil ser predecir su potencial de crecimiento.

Es posible aparecer demasiado temprano en un negocio, o bien demasiado tarde. En
cualquier caso, el proyecto podra fracasar.
Si el ciclo es muy corto, el negocio se llama moda. Si es muy largo, se llama necesidad. Esto ltimo es lo que se busca en un proyecto, aunque, claro, mucho depende
del horizonte temporal de la inversin.
Tipos de cambios
Por otra parte, el ciclo de vida sigue una pauta que tiene su origen en tres tipos de cambios: estacionales, cclicos y estructurales. Si se puede predecir la naturaleza de los
cambios que estn sucediendo en un negocio, entonces se puede evaluar correctamente
el potencial de crecimiento del proyecto o de la empresa.
El cambio estacional es el ms fcil de predecir y el ms fcil de afrontar. Todos

conocemos el impacto de las estaciones en negocios como el turismo y la agricultura,
pero uno de los negocios estacionales ms asombrosos es la venta de panetones navideos. Casi todo negocio se ve afectado de algn modo por las estaciones. Ya sea
en la venta de ropa o de la publicidad que se coloca en los medios de comunicacin,
las estaciones siempre tienen algn efecto.
Los cambios cclicos tienen su fuente en factores econmicos globales, como la

magnitud de la inversin extranjera, la tasa de inflacin, las tasas de inters, la oferta
monetaria, la confianza de los consumidores, el gasto pblico, etc. Estos factores
econmicos son particularmente importantes en negocios maduros con productos que
dependen de la discrecin o voluntad de los clientes.
El cambio estructural ocurre cuando una de las fuerzas del cambio tiene tal impacto
en los negocios que cambia de un modo permanente la estructura del negocio y, en
algunos casos, elimina por completo un negocio determinado. Este es el caso de los
ferrocarriles, o el de las mquinas de escribir mecnicas, margaritas incluidas.
Decidir que tipo de cambios enfrentar el negocio del proyecto es fundamental en la evaluacin del mismo. La tabla adjunta tomada de Dan Thomas- muestra una forma prctica de realizar esta evaluacin, basada en el concepto de ciclo de vida del negocio.
123
TABLA N 14
CAMBIOS Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Si usted cree que es ...
Estacional
As es
Estacional
Realmente ...
Cclico
Estructural
Elija su estrategia para Buenas noticias
Lejos de base; puede
las temporadas
llegar ms pronto
hacer cambios inne-
de lo que usted
cesarios.
imagina
Cclico
Estructural
Problema:
Cierre las escotillas y Puede hacer cambios
Necesita ms recursos aguante
innecesarios o ven-
de los que imaginaba.
der muy pronto
Gran problema: esta
Problema:
Cambie para conocer
situacin puede ani-
Intentar aguantar
los nuevos requeri-
quilarlo.
una situacin cam-
mientos o slgase
biante.
pronto!
10.3 Potencial de diversificacin

El potencial de diversificacin es deseable porque ningn negocio crece para siempre.
Cuando el negocio que es materia del proyecto muestre una tendencia declinante ser
necesario contar con otro haca el cual desplazarse utilizando al mximo los activos y la
experiencia ganada en la ejecucin del proyecto.
El potencial de diversificacin es la diferencia marginal entre un buen negocio y uno an
mejor. Si el negocio del que trata su proyecto tiene potencial de crecimiento y potencial
para generar utilidades, entonces es un buen negocio. Pero si, adems, tiene potencial
de diversificacin, entonces usted lo que tiene es un negocio brillante.
Una de las claves para evaluar el potencial de diversificacin consiste en comprender
como lo que aprendi en un negocio le puede servir y le otorga una ventaja sobre sus
competidores- para ingresar y desenvolverse en otro. Las tres fuentes primarias de diversificacin estn dadas por el conocimiento que usted obtiene en tres aspectos: los clientes, el producto y la tecnologa de produccin. El conocimiento adquirido sobre estos aspectos del negocio al momento de iniciar el proyecto puede utilizarse para construir conexiones con negocios nuevos y tal vez mejores que constituyan la base de futuros proyectos.
Matriz del Boston Consulting Group

Se puede evaluar el potencial de diversificacin mediante las llamadas tcnicas de planificacin de cartera. Aunque la evolucin de estas tcnicas es larga, nosotros nos concentraremos en su final feliz: la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Esta pone nfasis
en el flujo de caja generado por los distintos negocios. La generacin de efectivo depende de dos variables: el crecimiento del mercado y la participacin de mercado relativa de
124
la empresa. La idea de fondo es que un producto (o unidad estratgica de negocios,

UEN, como suele llamrsele) de la empresa que compite en un mercado en rpido crecimiento, necesita de fondos adicionales, mientras que los mercados maduros suelen requerir menos inversiones.
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. Segn este modelo, existen cuatro estados por los que los negocios pueden atravesar, a
saber: estrellas, vaca lechera, interrogante y perro.
Negocios estrellas. Se presenta cuando un determinado giro de la empresa o negocio cuenta con una alta participacin en el mercado y con una alta tasa de crecimiento.
Como su nombre lo indica, se trata de aquellos negocios que son ms atractivos para la
empresa y que le reportan importantes ingresos, por lo que pueden ser calificados como
negocios exitosos. Este puede ser el caso de la cerveza Cristal para la empresa Backus
& Johnston.
Negocio vaca lechera. Esta situacin se presenta cuando un negocio se caracteriza
por contar con una alta tasa de participacin en el mercado y una baja tasa de crecimiento. Por lo general, los ingresos obtenidos en este negocio son derivados por la empresa
diversificada hacia los otros negocios, que muestran altas tasas de crecimiento.
Negocio interrogante. Este tipo de negocio presenta la situacin contraria al de la
vaca lechera. En este caso, el negocio se caracteriza por tener una baja participacin
en el mercado y una alta tasa de crecimiento. El nombre de interrogante que se le adjudica se debe a que no se sabe si, a travs del tiempo, llegar a convertirse en un negocio
estrella.
Negocio perro. Se le califica como tal a aquel negocio que presenta tanto una baja
participacin en el mercado como una baja tasa de crecimiento. Pueden ser varias las
razones por las que la empresa diversificada decide mantener estos negocios en su portafolio, y entre ellas se encuentra la contribucin de este negocio a la estructura de costos
de la empresa corporativa como un todo.
Idealmente, una empresa lanza nuevos productos o negocios que empiezan como interrogantes, pasan a estrellas y cuando el mercado madura, se convierten en vacas que
dan el dinero necesario para lanzar los siguientes nuevos negocios. Si se produce algn
fallo, y la Unidad Econmica de Negocios UEN cae en la zona de los perros, la recomendacin inmediata es la de venderla, aprovechando los fondos que se pueden salvar
para financiar las estrellas e interrogantes.
Ahora bien, para considerar adecuada una maniobra de diversificacin, una empresa
debe encontrar nuevos negocios en los que debido a sus otras actividades las barreras
de entrada le resulten particularmente bajas. Es decir, negocios en los que por alguna
razn las barreras de entrada sean ms bajas para la empresa que para cualquier otro
posible competidor. Se encontrara as la empresa en un negocio que redita muy alta
rentabilidad.
125
Para encontrar esos agujeros en las barreras existen dos vas:
La primera consiste en compartir actividades de la cadena de valor con otros negocios en los que ya est la empresa; y
La segunda, consiste en obtener ventajas competitivas especiales de las interrelaciones entre los distintos negocios de la empresa.
Compartir actividades de la cadena de valor entre distintos productos es el modo intuitivamente ms claro de obtener una entrada privilegiada en un negocio, asegurndose
as una rentabilidad futura real. Un ejemplo tpico lo proporcionan los activos intangibles,
tales como el prestigio de marca y la curva de la experiencia. No fue, por ejemplo, muy
difcil para los bancos peruanos ingresar al negocio de las AFPs. Despus de todo ambos
negocios, el bancario y el de pensiones, comprenden la administracin de dinero del publico. La otra va es la de las interrelaciones: una empresa puede tener una posicin
competitiva superior en unos negocios precisamente porque entra en otro que los refuerza y que se ve a su vez reforzado por aqullos: hay ocasiones en las que ofrecer un servicio completo es superior, competitivamente hablando, a ofrecer partes del servicio. No
cabe duda de que una de las claves del xito de las grandes cadenas de supermercados
es que el cliente acude sabiendo que podr realizar, en un solo desplazamiento, todas
sus compras de la semana.
GRAFICO N 52
POTENCIAL DE DIVERSIFCACION
20%
Tasa de
crecimiento
del
mercado
Estrellas
Dilemas
10%
Perros
Vacas lecheras
0%
$
4
0.5
Cuota relativa de mercado
Fuente: BCG.
10.4 Diseo de estrategias competitivas

La pregunta base de la discusin alrededor del tema de estrategias competitivas es la
siguiente: Por qu, dentro de un mismo mercado, algunas empresas tienen mayor xito
126
que otras? La respuesta a esta interrogante se relacionada con la existencia de determinadas ventajas competitivas, tema que pasamos a explicar a continuacin.
Qu es una estrategia competitiva?

Segn Hill y Jones (1996), una empresa posee una ventaja competitiva cuando su rentabilidad es superior al promedio de su industria. La rentabilidad se mide como cierto ndice: por ejemplo, el rendimiento sobre las ventas o el rendimiento sobre los activos.
El determinante fundamental de la tasa de rentabilidad es el margen de utilidad bruta
(MUB), el cual se expresa mediante la frmula siguiente:
MUB
( IT CT )
CT
Donde IT son los ingresos totales y CT son los costos totales. Esta frmula puede ser
descompuesta en los trminos siguientes:
MUB
(Q . p) - (Q . cu)
(Q . cu)
Donde Q son unidades vendidas, p es precio unitario y cu es costo unitario.

De esto se deduce que para que el MUB de una empresa sea superior al del promedio de
la industria debe ocurrir una de las siguientes opciones:
El precio unitario de la compaa debe ser superior al de la compaa promedio y su

costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio.
El costo unitario de la empresa debe ser inferior al de la compaa promedio y su
precio unitario debe ser equivalente al de la compaa promedio.
La firma debe tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el de la
compaa promedio.
Por tanto, para que una organizacin alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos opciones en forma
simultnea. Cuando una compaa cobra un precio unitario mayor que el promedio industrial, se involucra en una escala de precios superiores. Con el fin de que un consumidor
est preparado para pagar un precio superior, la empresa debe agregar valor al producto,
desde la perspectiva del consumidor, en una forma que los competidores no puedan
hacerlo. Agregar valor requiere diferenciar el producto respecto de los ofrecidos por los
rivales en una o ms dimensiones, como calidad, diseo, tiempo de entrega, servicios y
apoyo post-venta. Con mayor exactitud, significa lograr desempeo superior en estas
dimensiones.
127
Con base en estos conceptos primordiales Michael Porter se ha referido al bajo costo y
a la diferenciacin como estrategias genricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias genricas representan las dos maneras fundamentales de intentar obtener una
ventaja competitiva en una industria. Una estrategia de bajo costo consiste bsicamente
en hacer todo lo necesario para disminuir costos unitarios. Una estrategia de diferenciacin se fundamenta en hacer todo lo necesario para diferenciar los productos de aquellos
ofrecidos por los competidores, con el propsito de poder cobrar un precio superior. En
conclusin, una estrategia competitiva es el acto deliberado de la empresa por obtener
determinadas ventajas competitivas sobre las empresas rivales, ya sea en trminos de
ventajas en cuanto al producto mismo o en cuanto a su precio.
Mtodo para crear una estrategia

Un negocio puede considerarse como el conjunto de operaciones distintas, colocadas
entre las que realizan, por un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio
ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas
hasta el consumidor final. La posicin ocupada por la empresa o negocio, sin embargo,
no es un punto homogneo, sino que est constituida por toda una serie de operaciones
que realiza, aadiendo valor a las materias primas y suministros que compra del exterior.
Una empresa aade valor cuando vende aquellos imputs que compra al exterior por un
precio superior al de compra. La razn de ese incremento (valor agregado) es que la
empresa ha hecho algo con aquellos imputs que es valorado por sus clientes, de modo
que stos prefieren pagar ms por una torta de chocolate que por una serie de insumos
de panadera o pastelera, que es lo que compr la empresa.
GRAFICO N 53
CADENA DE VALOR
Infraestructura Administracin
EN
RG
Desarrollo tecnolgico
Servicio
Marketing
Distribucin
Operaciones
Aprovisionamiento
Suministros
MA
RG
E
ACTIVIDADES DE APOYO
MA
Personal
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Obviamente, el modo de hacer dinero es que el cliente est dispuesto a pagar ms por el
valor que la empresa aade que lo que a sta le cuesta aadirlo. Debemos, por tanto,
analizar el mecanismo por el que una empresa aade valor a los imputs que compra en el
exterior, y esto se hace considerando la empresa como una cadena de valor agregado.
128
Este modo de anlisis, popularizado a partir de la publicacin del libro de Michael Porter,
Ventaja Competitiva, con frecuencia resulta poco comprendido, por lo que valdr la pena
explicar en detalle. El valor dice Porter- es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa. La cadena de valor muestra el
total del valor y la componen las actividades de creacin de valor y el margen de utilidad
de la empresa. Las actividades de creacin de valor son las actividades, materiales y
tecnolgicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos tipos generales: las
actividades primarias y las actividades de apoyo.
Las actividades primarias son las que requiere la creacin material del producto o servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a Las ventas. Estas actividades primarias se pueden dividir en las categoras siguientes:
1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin de los insumos para el producto (incluye almacenamiento, control de inventarios, programacin de vehculos, etc.).
2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento del equipo).
3. Distribucin. Cobrar, almacenar y distribuir el producto a los compradores.
4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores
puedan adquirir el producto y para inducirlos a comprarlo (publicidad, ventas, seleccin de canales, polticas de precios, promociones, etc.).
5. Servicio Post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa
mantener o elevar el valor del producto (instalacin, capacitacin, suministro de piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).
Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categoras:
1. Adquisicin. Se trata de la funcin de adquirir insumos. Incluye todos los procedimientos necesarios para tratar con los proveedores. Aunque los costos de la actividad
de adquisicin en s solo representa una mnima parte de los gastos indirectos, el impacto de una mala adquisicin puede ser drstica y conducir a costos de produccin
ms elevados y mala calidad de los productos.
2. Tecnologa. Este punto abarca no solo las mquinas y los procesos, sino tambin los
conocimientos, procedimientos y sistemas. En algunas industrias (como refinera de
petrleo y el saneamiento legal de inmuebles) la tecnologa de proceso puede ser una
fuente de ventaja competitiva.
3. Personal. Esta actividad incluye todas las actividades necesarias para el reclutamiento, capacitacin, superacin, y remuneracin del personal. Algunas empresas reconocen la ventaja potencial que se puede derivar de coordinar estas actividades a lo largo
y ancho de la empresa y hacen grandes inversiones en ellas. El reclutamiento y la
conservacin de un personal calificado es un elemento importante de la estrategia en
empresas como los estudios contables, ingenieros contratistas y buffette de abogados.
4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administracin general, finanzas y planeacin, as como la administracin de las instalaciones y el control de calidad. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor (a diferencia de las otras tres activi129
dades de apoyo que pueden estar ligada concretamente a una o dos actividades primarias). La infraestructura sirve para lograr una ventaja competitiva o impedirlo.
La cadena de valor nos sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos aspectos del proceso de produccin en los que la empresa podra obtener una ventaja competitiva. Estas pueden ser, en trminos genricos, de dos clases: ventajas derivadas de la diferenciacin del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por
ello mismo, las estratgicas genricas entre las que deber optar la empresa son las de
diferenciacin y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida como estrategia de focalizacin o concentracin.
Para disear una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un
cuidadoso anlisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte
medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas
competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,
sino mas bien descomponindolas en sus muchas actividades discretas que se realizan
en sus diferentes reas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de
valor pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podra sustentarse una
ventaja competitiva.
Pasos para la creacin de una estrategia

Esencialmente son tres los pasos para la creacin de una estrategia competitiva. El primer paso consiste en realizar un anlisis de la cadena de valor a nivel de la industria o
sector en el que se est compitiendo. Es lo que en los procesos formales de planeacin
se denomina anlisis externo o anlisis del entorno.
GRAFICO N 54
CREACION DE ESTRATEGIAS
Personal
Desarrollo tecnolgico
EN
RG
MA
Suministros
Aprovision
amiento
Operaciones
M
A
RG
EN
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura
Distribucin Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ANLISIS
INTERNO
ANLISIS
EXTERNO
OPOTTUNIDADES Y
AMENAZAS
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
130
El segundo paso es el anlisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras

de Jarillo: ?Cmo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado
que se han detectado en el paso anterior?. Este anlisis conduce implcitamente a la
identificacin de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y dbiles de la
empresa en relacin al sector correspondiente. Este anlisis, conocido acadmicamente
como anlisis interno, debe realizarse simultneamente en dos planos:
Qu es preciso para aprovechar una determinada imperfeccin del mercado?

Puede hacerlo la empresa?
Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economas de escala en operaciones, la cuestin siguiente es si la empresa est en condiciones o puede estar en condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de gestin, etc. El tercer
y ultimo paso se desprende del doble anlisis realizado en los dos pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la seleccin del tipo de ventaja
competitiva a conquistar, de liderazgo en costos o de diferenciacin. Estos tres pasos
esenciales para el diseo de una estrategia competitiva, basado en el instrumento porterniano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicionalista anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del

sector que la empresa podra aprovechar.
Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitiran aprovechar efectivamente las oportunidades. Por el contrario, las debilidades son las caractersticas de la empresa que le impiden aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.
GRAFICO N 55
MATRIZ FODA
FORTALEZAS - F
DEBILIDADES - D
Anotar las
fuerzas
Anotar las
debilidades
OPORTUNIDADES - O
ESTRATEGIAS-FO
ESTRATEGIAS-DO
Anotar las
oportunidades.
Usar las fuerzas para

aprovechar las
oportunidades.
Superar las debilidades

aprovechando las
oportunidades.
ESTRATEGIAS-FA
ESTRATEGIAS-DA
Usar las fuerzas para

evitar las amenazas
Reducir las
debilidades y evitar
las amenazas
OBJETIVO
ESTRATEGICO:
____________
AMENAZAS - A
Anotar las
amenazas
131
Como obtener liderazgo en costos

Para establecer una ventaja competitiva a travs del liderazgo en costos, la empresa debe ser capaz de obtener unos costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto
se consigue, normalmente, a base de conseguir ventajas en costes en varias de las actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeas mejoras acumulativas.
En cualquier caso, es necesario un anlisis detallado del comportamiento de los costes
en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de rebajar cada uno de
ellos. En otras ocasiones, ser bueno incrementar algunos costes, en orden a bajar la
totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede obtener una mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-venta
inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad en concreto, aunque ya hemos visto por qu el anlisis tiene que hacerse separadamente.
GRAFICO N 56
TIPOS DE VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACION
VENTAJA
BAJO COSTO
COMPETITIVA
El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen. Hay muchas

actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se incrementa el volumen, hasta llegar al tamao mnimo eficiente para esa actividad. Pero hay otros factores
que determinan los costos, tales como el aprendizaje, segn el cual una actividad se
efecta ms eficientemente a medida que se acumula experiencia en su realizacin. El
aprendizaje es un extremadamente importante del costo en algunas actividades, y proporciona una posicin competitiva casi imbatible al que consigue ser primero, pues a medida que se produce ms, sale ms barato, lo que facilita el vender cada vez ms. En
otras muchas actividades, sin embargo, el aprendizaje tiene relativamente poca importancia, especialmente a partir de un cierto tiempo inicial de rodaje.
El siguiente factor fundamental en la determinacin del costo de una actividad de la cadena de valor est constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor, o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de
la empresa. En el primer lugar tenemos las ventajas que se derivan de la coordinacin
entre las distintas actividades: una fabricacin de mayor calidad reduce los costos en
servicios postventa, por ejemplo. En el segundo lugar tenemos las economas por costos
compartidos: muchos de los diversos negocios en que est Nestl tiene una cadena de
valor muy diferente, pero todos se ahorran mucho dinero en marketing, pues el esfuerzo
de creacin de marca es conjunto.
En negocios con una alta proporcin de costos fijos (en general, donde las compras de
materias primas son una pequea parte de la cadena de valor), tales como la hostelera,
132
la tasa de utilizacin se convierte en el determinante fundamental del costo: puesto que el

costo total va a ser siempre el mismo (es fijo), el costo unitario depende del volumen. Es
importante recalcar que, aunque el costo venga determinado por el volumen, no estbamos hablando aqu de economas de escala propiamente dichas: una lnea area puede
estar bien dimensionada desde el punto de las economas de escala (suficiente nmero
de aviones para poder servir una buena red de destinos, por ejemplo), pero si slo consigue un 60% de ocupacin de sus asientos, no ganar dinero, pues tendr unos costos
excesivamente altos en relacin a sus ingresos.
Hay otros muchos determinantes del costo, tales como la localizacin geogrfica de una
determinada actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada actividad, etc. Lo importante es aislar los fundamentales para cada actividad y
proceder a analizar cmo se determina el costo de cada una de las actividades de la cadena de valor, y qu puede hacer la empresa para rebajarlo.
Ya hemos visto la necesidad de este anlisis pormenorizando: las economas de escala,
por ejemplo, afectan de modo normalmente muy distinto a cada una de las actividades de
la cadena de valor, y no tendra sentido pretender bajar los costos de alguna de estas
actividades a base de mayor volumen (si se super hace tiempo el tamao mnimo eficiente), del mismo modo que sera intil buscar bajos costos con un volumen inferior al
tamao mnimo eficiente. Del mismo modo, est estudiado que la experiencia acumulada
reduce ciertamente los costes globales de produccin, pero ello no quiere decir que esa
reduccin de costos se produzca del mismo modo en todas las actividades de la cadena
de valor: en muchas de ellas, no se produce variacin alguna.
La esencia del anlisis estratgico para obtener el liderazgo en costos es el estudio diferenciado del comportamiento de los costes en cada actividad de la cadena de valor: en
primer lugar, porque el comportamiento es distinto en las distintas actividades, por lo que
no tiene sentido tratar de analizarlo conjuntamente; en segundo lugar, porque es la nica
forma de poder llegar a planes operativos para reducir los costos, que son la esencia de
una estrategia competitiva basada en el liderazgo en costos: reducir costos no es una
decisin que se pueda tomar sin ms. La decisin (o decisiones) que s se pueden tomar
son de volumen, tecnologa, interrelaciones, etc., en cada una de las distintas esferas de
la empresa.
Como obtener diferenciacin

La diferenciacin consiste en que el producto ofrecido por la empresa es, de algn modo,
nico para su cliente. Esta singularidad se puede obtener de muchos modos distintos, a
travs de cada una de las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda basan su diferenciacin en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de sus componentes como base de su calidad.
Obviamente, tambin la maestra en fabricacin puede ser un determinante importante de
la diferenciacin: hay productos intrnsecamente difciles de fabricar, como cualquier aparato de precisin, y ello permite a aquellos fabricantes que dominan la produccin el distinguirse de los dems. La capacidad tecnolgica, mediante un vigoroso esfuerzo de in133
vestigacin y desarrollo es tambin una fuente importante de diferenciacin, ofreciendo a

empresas que compiten en sectores innovadores la posibilidad de adelantarse a sus
competidores. En una lnea similar, el diseo puede ser tambin origen de la diferenciacin, del mismo modo que un servicio post-venta excepcional puede convertir a una empresa en nica a los ojos de sus clientes. Todas las actividades de la cadena de valor
pueden, como vemos, ser fuente de diferenciacin,
En cualquier caso, para que una empresa tenga una posicin de diferenciacin son autntica son necesarias las siguientes condiciones:
a) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de rebajar sus costes (porque es ms
barato o porque mejora el rendimiento).
b) Su producto ofrece a los clientes la posibilidad de incrementar su diferenciacin.
c) La empresa ofrece bienes y servicios, con al menos una de las caractersticas sealadas en a) y b), que son nicos o muy difciles de imitar por parte de sus competidores.
Del mismo modo que la posicin relativa de costos de una empresa venia determinada
por una serie de variables, tambin hay factores que determinan la capacidad de diferenciacin. Ocurre, sin embargo, que la diferenciacin es, por definicin, algo nico y, como
hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque slo
puede, lgicamente, haber un lder en costos, es posible que en un mismos sector coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una va tpica de
diferenciacin es especializarse en algn aspecto del negocio, y especializaciones, por
definicin, caben muchas en un mismo sector.
Por eso, el factor ms importante en el grado de diferenciacin que alcanza una empresa
viene determinado, con frecuencia, por decisiones estratgicas de la misma. Especializarse, por ejemplo, ofrece claras posibilidades de diferenciacin en muchos sectores; y el
hacerlo es una decisin a tomar por la empresa. Del mismo modo, ofrecer mayor o menor
calidad sabiendo calibrar si el cliente la valorar en ms de lo que a la empresa le cuesta,
es una decisin propia. Aunque pueda resultar paradjico, el volumen es en bastantes
casos una fuente importante de diferenciacin: una red de cajeros automticos es tanto
ms til cuantos ms puntos de servicio ofrece al cliente. Tambin el tamao es una
fuente de diferenciacin cuando implica solidez y seguridad, como en el caso de instituciones financieras.
Tambin las interrelaciones de las distintas actividades de la cadena de valor pueden ser
en s mismas una fuente de diferenciacin. El que un proveedor ofrezca un servicio completo, en todas las actividades de la cadena de valor, puede ser algo apreciado por sus
clientes. Tambin, una correcta coordinacin entre los distintos departamentos de la empresa puede estar en la base de un servicio de superior calidad.
Por ultimo, las conexiones con los clientes pueden ser tambin fuentes importantes de
singularidad. Cuando se logran establecer nexos especiales entre la cadena de valor de
la empresa y la de sus clientes, de modo que alguna o algunas de las actividades de stos se pueden realizar mejor gracias a su conexin con las actividades de la empresa, se
obtiene una posicin competitiva nica. Esto ocurre, por ejemplo, cuando el cliente y el
134
proveedor conectan sus sistemas informticos para procesar pedidos de modo automtico o, mejor aun, para realizar conjuntamente el diseo de los productos en cuestin, como est ocurriendo cada vez ms en el sector automovilstico entre los fabricantes de
coches y sus proveedores. En estos casos, se generan fuertes costos de cambio que,
atenan grandemente la rivalidad, pues confieren una posicin nica a la empresa que
los disfruta.
Bloques genricos de ventajas competitivas

Existen cuatro maneras de lograr ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de diferenciacin que una organizacin puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o servicios que ofrezca.
La eficiencia ayuda a que una organizacin logre una ventaja competitiva de BJ.
El impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es doble. Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca, y esta reputacin incrementada permite que la organizacin cobre un mayor precio por sus productos. El
segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.
La innovacin es el bloque de ventaja competitiva ms importante. Por lo general la
creacin exitosa proporciona a la organizacin algo exclusivo, algo que sus competidores no tienen, lo cual permite la diferenciacin.
GRAFICO N 57
BLOQUES GENERICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
CALIDAD
SUPERIOR
VENTAJA
COMPETITIVA
EFICIENCIA
SUPERIOR
DIFERENCIACIN
DE BAJO COSTO
SUPERIOR
CAPACIDAD DE
SATISFACCIN
AL CLIENTE
INNOVACIN
SUPERIOR
135
Eficiencia. Una compaa es un instrumento para la transformacin de insumos en productos. Los insumos son los factores de produccin como mano de obra, terrenos, capital, administracin, know-how tecnolgico y otros. Los productos son los bienes y servicios que genera una empresa. La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Cuanto ms eficiente sea una organizacin, menor ser el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda a que una firma logre una ventaja competitiva de bajo costo.
Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma
ms productiva posible. El componente de la eficiencia ms importante para la mayora
de las compaas es la productividad del trabajador, la cual usualmente se mide teniendo
en cuenta la produccin por empleado. Al tener como constante esta condicin, la empresa con la mayor productividad por trabajador en una industria usualmente tendr los
menores costos de produccin. En otras palabras, esa organizacin tendr una ventaja
competitiva con base en sus costos.
Por supuesto, el aspecto interesante consiste en cmo lograr alta productividad y eficiencia. Ntese que con el fin de lograr alta productividad y eficiencia, la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiados.
Calidad. Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de

que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. El impacto de la
alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.
Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputacin de marca para
los productos de una compaa. A su vez, esta reputacin incrementada permite que
la empresa cobre un mayor precio por sus productos.
El segundo impacto de la calidad en la ventaja competitiva proviene de la mayor eficiencia, y por consiguiente menores costos unitarios originados por una mayor calidad
del producto. En este caso el mayor efecto lo constituye el impacto de la calidad en la
productividad. Una mayor calidad del producto significa que se pierde menos tiempo
por trabajador realizando productos defectuosos o suministrando servicios fuera de lo
normal, y se emplea menos tiempo corrigiendo errores. Esto se traduce en mayor
productividad por trabajador y menos costos por unidad. En consecuencia, la alta calidad de producto no slo permite que una compaa establezca mayores precios;
tambin disminuye los costos.
La importancia de la calidad en la formacin de una ventaja competitiva ha aumentado

considerablemente durante los ltimos aos. En verdad, es tan importante el nfasis en la
calidad de muchas compaas que lograr un producto de alta calidad ya no puede considerarse como una forma exclusiva de obtener ventaja competitiva. En muchas industrias,
ste se ha convertido en un absoluto imperativo para la supervivencia.
136
GRAFICO N 58
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
CONFIABILIDAD
INCREMENTADA
MAYORE
PRECIOS
CALIDAD
INCREMENTADA
MAYORES
UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTADA
MENORES
COSTOS
Innovacin. La innovacin puede definirse como algo nuevo o novedoso con respecto
a la forma como una empresa opera o sobre los productos que sta genera. Por consiguiente, la innovacin incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas
por una organizacin.
GRAFICO N 59
INNOVACION Y VENTAJA COMPETITIVA
PRECIOS
INNOVACIN
SUPERIOR
PROPORCIONAR
MAYORES
COMPETITIVA
ALGO
EXCLUSIVO
VENTAJA
MENORES
COSTOS
La innovacin es quiz el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante. A largo

plazo, la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin.
Aunque no todas las novedades tienen xito, aquellas que lo alcanzan pueden ser una
fuente importante de ventaja competitiva. La razn es que, por definicin, la creacin exitosa proporciona a una firma algo exclusivo, algo que sus competidores no tiene (hasta
que imiten esa innovacin). Esta exclusividad puede permitir que una compaa se diferencie se diferencie de sus rivales y cobre un precio superior a su producto. En forma
alternativa, sta puede permitir que una empresa reduzca sus costos unitarios mucho
ms que sus competidores.
137
Capacidad de satisfaccin al cliente. A fin de lograr la aceptacin por parte del

cliente, una compaa debe proporcionarles exactamente lo que desean en el momento
que lo requieran. En consecuencia, una firma debe hacer todo lo posible para identificar
sus necesidades y satisfacerlas. Entre otras cosas, lograr una superior capacidad de corresponder al cliente implica proporcionarle el valor de lo que pag. Las medidas emprendidas para mejorar la eficiencia del proceso de produccin de una compaa y la calidad de su produccin son consistentes con esta meta. Adems, satisfacer las necesidades del cliente puede requerir el desarrollo de nuevos productos con caractersticas que
no poseen productos existentes. En otras palabras, alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin
por parte del cliente.
Otro factor que se destaca en cualquier anlisis de la capacidad de corresponder al cliente es la necesidad de personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas
individuales de los clientes. Un aspecto de la capacidad de corresponder al cliente que ha
originado creciente atencin es el tiempo de respuesta al cliente, el lapso que se emplea
en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. Para un fabricante de maquinas, el
tiempo de respuesta es el lapso que emplea en despachar los pedidos de los clientes.
Para un banco, es el lapso para diligenciar un prstamo o el tiempo que el cliente debe
esperar en fila para utilizar un cajero libre; y para un supermercado, consiste en el tiempo
que los clientes deben esperar en fila para pagar en las cajas. Las encuestas a los clientes han demostrado que el lento tiempo de respuesta es la mayor causa de su insatisfaccin. La forma como Citicorp cambi sus procesos de prstamos para reducir el espacio
que le tomaba procesar solicitudes de crdito hipotecario ilustra cmo reducir el tiempo
de respuesta puede generar una ventaja competitiva.
Adems de la calidad, la personalizacin y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la capacidad de satisfacer al cliente son el diseo superior, el servicio superior,
y el servicio y apoyo posventa superiores. Todos estos factores incrementan la capacidad
de conformidad del cliente y permiten que una compaa se diferencie de sus competidores que ofrece una menor aceptacin. A su vez, la diferenciacin posibilita que una empresa genere lealtad a la marca y establezca un precio superior a sus productos.
10.5 Potencial de riesgo

Los riesgos estratgicos no se refieren a la perdida de la ventaja competitiva de la
empresa como consecuencia de la imitacin de los competidores. Esto tiene solucin en
el marco de la estrategia de la empresa, y en general consiste en apoyar la ventaja competitiva en varias y no sola una de las actividades de la cadena de valor; en protegerla
mediante patentes, publicidad, alianzas con los canales de comercializacin, etc., y sobre
todo, en seguir siempre en movimiento: cada vez mayor innovacin, mayor calidad y eficiencia, mayor satisfaccin del usuario, etc. Los riesgos estratgicos se refieren a los
cambios que podran producirse al margen de la voluntad y la accin de los actores: el
proyecto de la empresa y los competidores. Los riesgos estratgicos caen dentro del
campo de la estructura de mercado, cambios que podran provocar la desaparicin de las
bases de la rentabilidad, crecimiento, diversificacin y de la competitividad. En el fondo,
138
estos riesgos implican la consideracin de que el mercado se est dirigiendo hacia un

mercado de competencia perfecta, donde, por definicin, no es posible obtener utilidades.
En trminos amplios se trata del riesgo de que desaparezcan las bases objetivas de la
diferenciacin o de la ventaja en costos, segn sea el caso. Son ejemplos de riesgos estratgicos los siguientes:
1. La tendencia a la generalizacin de la tecnologa del proyecto.
2. La reduccin del tamao mnimo eficiente, debido a desarrollos tecnolgicos que
posibilitan el ingreso al mercado de empresas que antes resultaban pequeas.
3. El hecho de que nuevas realidades poltico-sociales permitan alianzas estratgicas que reconfiguren el mbito de la empresa.
Los riesgos estratgicos pueden ser evaluados a travs del seguimiento a los procesos
globales o meta procesos que conforman el entorno del negocio. Incluyen los procesos
de ndole econmico, tecnolgico, poltico, legal, social y natural.
GRAFICO N 60
RIESGOS ESTRATEGICOS
ENTORNO
MACROECONOMICO
ENTORNO
DEMOGRAFICO
ENTORNO
TECNOLOGICO
ORGANIZACION
ENTORNO
SOCIALCULTURAL
ENTORNO
POLTICOLEGAL
Todo negocio existe en una economa que lo afecta. Ya sea que se trate de la economa
de un pas asitico que afecta hoy el precio del arroz, o la cotizacin de las acciones en la
Bolsa de Valores de Lima, o de la alteracin de los flujos comerciales por efecto de la
Guerra del Golfo, siempre existen factores del entorno econmico que son relevantes
para cada negocio.
Los factores polticos como la Guerra del Golfo Prsico, la reunificacin de Alemania y la
cada del comunismo en la antigua Unin Sovitica, son heraldos de cambio que generan
o generarn oportunidades de crecimiento para algunos negocios, a la vez que significa-
139
rn la muerte para otros. Los negocios se pueden mantener basados en decisiones polticas, incluso cuando fabrican productos que no son competitivos.
Si usted est en el negocio de armas, indudablemente tendr un inters profundo en la
legislacin referente al control de armas de fuego. Podra afectar el potencial de crecimiento y quizs hasta la existencia misma de su negocio, dada la existencia de fuertes
restricciones para su uso en el pas. Si usted vende comidas, tenga mucho cuidado. Existe una tendencia creciente por los platos bajos en caloras y que eviten la ingesta de colesterol. Otra tendencia social que favorece el crecimiento de este negocio es la creciente
incorporacin de la mujer al mercado laboral: cada vez ms personas toman sus alimentos fuera de casa y cada vez cada uno de ellos lo hace con mayor frecuencia.
Los metaprocesos naturales incluyen todas las fuerzas de la naturaleza, como el clima
que impacta en algunos negocios. El llamado Fenmeno de El Nio al parecer va a cambiar la programacin de la produccin y ventas en muchos tipos de negocios: textiles,
confecciones, bebidas y materiales de construccin, entre otros.
La tecnologa avanza de manera virtualmente incontrolable hacia adelante. La lista de
negocios tecnolgicamente complejos es interminable. Los transistores reemplazaron a
los bulbos al vaco. Los circuitos integrados reemplazaron a los transistores. La televisin
por cable reemplaza ampliamente a la televisin de seal abierta. Las microcomputadoras que permiten el procesamiento de millones de datos hacen las veces de calculadoras
y realizan otras funciones en muchas oficinas. El trabajo de muchos artistas ha sido reemplazado por el de los diseadores grficos, quienes a su vez han reemplazado la paleta por paquetes de software como el Paintbrush o el Corel.
Los seis metaprocesos cambian de manera continua y dinmica, en forma independiente
e interdependiente, y podran afectar las bases de la rentabilidad de su proyecto.
En resumen, el entorno socio econmico, poltico y natural, al tiempo que constituye la
base objetiva para el funcionamiento de un negocio exitoso, bajo determinadas circunstancias, podra representar riesgos a la existencia del mismo. Dichos riesgos podran, en
ocasiones, ser neutralizables, pero en otras podran ser el indicio de una alteracin estructural del mercado. En el primer caso, deben ser incorporadas las correspondientes
medidas de neutralizacin en el marco de la estrategia competitiva del proyecto. Si, en
cambio, los riesgos no fueran neutralizables, podran invalidar el proyecto, si se estima
que sus efectos negativos se produciran durante el perodo de ejecucin del proyecto.
140
GLOSARIO DE TRMINOS
A
1.
Actividades
Conjunto de acciones realizadas en el marco de un proyecto que implican la inversin de
recursos con el fin de generar productos o resultados, en un tiempo determinado.
2.
Alternativas
Constituyen diferentes formas de dar solucin a un problema; o lo que es igual, distintos
medios o combinaciones de medios para alcanzar un objetivo.
3.
Amenazas
Factores externos que escapan a nuestro control, perjudicando y/o limitando el desarrollo del
proyecto. Representan riesgos para el logro de los objetivos del proyecto.
4.
Anlisis costo - beneficio
Anlisis que consiste en comparar el costo relativo de un proyecto (gastos del proyecto,
sueldos del personal, y otros gastos) con los beneficios que ste genera (logros alcanzados
por las personas o la sociedad).
5.
Anlisis costo - efectividad
Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno de sus componentes)
con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costo-efectividad
puede realizarse en forma previa o posterior al proyecto.
6.
Anlisis de estrategias
Apreciacin crtica de las distintas alternativas para alcanzar objetivos, y seleccin de una o
varias de ellas para incluir en el proyecto propuesto.
7.
Anlisis de objetivos
Identificacin de beneficios futuros priorizados por los beneficiarios de un proyecto. El producto del anlisis de objetivos es el rbol de objetivos, que constituye un diagrama que representa las relaciones medio-fin de las intervenciones del proyecto propuesto, planificadas
de manera lgica y elaborado a partir de la conversin positiva de las situaciones negativas
sealadas en el rbol de problemas.
8.
Anlisis de partes interesadas
Implica la identificacin de todos los grupos susceptibles de ser afectados (de manera positiva o negativa) por la intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los intereses,
problemas, potencialidades, etc. Luego, las conclusiones del anlisis se integran en el diseo del proyecto.
9.
Anlisis de problemas
Investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para establecer sus
141
causas y efectos. El producto del anlisis de problemas es el rbol de problemas, que constituye un diagrama que representa las relaciones causa-efecto de la situacin analizada,
relacionadas de manera lgica.
10. Anlisis de riesgos
Anlisis o evaluacin de factores (llamados supuestos en el marco lgico) que afectan o
pueden afectar el logro de los objetivos de un proyecto. Examen detallado de las consecuencias negativas que pudiera tener una intervencin de desarrollo para la vida humana, la
salud, la propiedad o el medio ambiente.
11. Anlisis de sensibilidad
Herramienta utilizada para medir la relacin existente entre los resultados esperados de la
inversin analizada y las variables de las que dependen tales resultados. Evala la rentabilidad de un proyecto ante variaciones de costos o beneficios.
12. Anlisis FODA
Metodologa de anlisis que consiste en identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades,
y amenazas, como base para la determinacin de objetivos estratgicos. Es un instrumento
de utilidad para proyectos de gran envergadura en el marco de la gestin integral de una
organizacin.
13. rbol de objetivos
Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin de las intervenciones del
proyecto propuesto, planificadas de manera lgica basndose en el anlisis de problemas.
14. rbol de problemas
Representacin en forma de diagrama de una situacin negativa con sus causas y efectos.
15. Atribucin
Imputacin de un vnculo causal entre cambios o resultados observados (o que se espera
observar) y una intervencin especifica. La atribucin esta conceptualmente relacionada a la
evaluacin de impacto de un proyecto.
16. Auditoria
Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el cumplimiento, por parte
de la institucin ejecutora, de las condiciones previstas en el Convenio de Donacin y el
Manual de Implementacin del Proyecto.
17. Autoevaluacin
Evaluacin realizada por la propia institucin ejecutora del proyecto. Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluacin de procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y trimestral) y en los informes de evaluacin (interno y externo).
18. Avance fsico
Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la intervencin del proyecto en
un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
142
B
19. Beneficiarios
Es el grupo de la poblacin que goza de un beneficio, beneficiarios de mltiples prebendas.
Son quienes han de recibir, en ltima instancia, los resultados del proyecto y en muchos
casos los bienes de capital adquiridos en vida del mismo. Por consiguiente no deben confundirse con los receptores inmediatos del producto del proyecto como, por ejemplo, los pasantes (que reciben capacitacin).
20. Beneficiarios directos
El grupo especifico para beneficio del cual se emprende el proyecto o programa.
21. Beneficiarios indirectos
Es el grupo de personas que estn localizadas alrededor o en un rea muy cercana de ejecucin de un proyecto, cuyos beneficios generados por el mismo son marginales a los resultados esperados y programados el proyecto.
22. Beneficio
Ganancia que se obtienen de una inversin, utilidad, provecho, beneficio.
C
23. Ciclo del proyecto
Conjunto de etapas que recorre un proyecto. Las principales etapas del ciclo de proyecto
son: pre-inversin, inversin y operacin.
24. Cierre del proyecto
Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto, en concordancia con lo
establecido en el convenio de donacin.
25. Circuito de aprobacin
Es la ruta de comunicaciones por la cual se someten a verificacin y aceptacin los documentos de gestin del proyecto.
26. Componente
Resultado especfico o producto resultante de una o varias actividades, expresado como un
trabajo terminado. Algunos ejemplos de componentes son: obras de infraestructura, asistencia tcnica, fortalecimiento institucional, capacitacin y sensibilizacin.
27. Condicin previa
Condicin que debe cumplirse previamente al otorgamiento de financiamiento para la ejecucin de un proyecto. Tambin se le conoce como condicin de efectividad.
28.
Contexto
143
Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la necesidad de contar

con la donacin del Fondo. Adicionalmente, son las condiciones imperantes que encuentra
un proyecto en el rea de intervencin al momento de ejecutar sus actividades.
29. Corto plazo
Periodo de ejecucin no mayor de un ao en proyectos sociales.
30. Costos
Egresos y recursos que se sacrifican para la realizacin de un proyecto. Los costos pueden
ser directos e indirectos.
31. Costo de oportunidad
El costo de oportunidad representa la prdida de bienestar en que se incurre al decidir asignar recursos econmicos a una actividad determinada y por ello no poder asignarlos a la
mejor alternativa identificada.
32. Costo directo
Gasto destinado a una actividad, contemplado en el marco lgico del proyecto. Constituye
un elemento en el clculo de la tasa de retorno interno.
33. Costo - efectividad
Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno d sus componentes)
con indicadores no monetarios de los resultados obtenidos. El anlisis costo-efectividad
puede realizarse en forma previa o posterior.
34. Costo indirecto
Gasto de administracin no contemplado en el marco lgico del proyecto, necesario para el
funcionamiento de la institucin ejecutora. Tambin conocido como gasto administrativo general (overhead).
35. Costo recurrente
Gasto necesario para el normal funcionamiento u operacin del proyecto, aun cuando la
ayuda externa ha concluido.
D
36. Debilidades
Limitaciones o carencia de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos
financieros que afecta a la organizacin ejecutora del proyecto, que le impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y defenderse de las amenazas.
37. Desarrollo
Proceso de mejoramiento contino de la calidad de vida de la poblacin. Comprende el acceso a adecuados niveles de empleo e ingreso, servicios bsicos y el ejercicio de derechos
ciudadanos.
144
38. Diseo
Una vez decidida la ejecucin del proyecto, se elabora el diseo definitivo del mismo. Sin
embargo, es posible que en las etapas anteriores (perfil, pre-factibilidad, factibilidad), se elaboren diseos preliminares.
39. Disponibilidad de recursos
Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que cuenta el proyecto,
para la realizacin de sus actividades.
40. Duracin del proyecto
Es el perodo, en nmero de aos y/o meses, previsto para la ejecucin del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del Convenio de Donacin.
E
41. Efecto
Cambio real buscado por el proyecto en la situacin de la poblacin beneficiaria, especialmente en sus condiciones de empleo.
42. Efecto ambiental
Hace alusin a las consecuencias positivas o negativas que la ejecucin de un proyecto
puede causar sobre la salud humana y sobre el medio ambiente.
43. Efecto directo
Resultado obtenido a nivel de propsito en la jerarqua de objetivos.
44. Efecto indirecto
Cambio no planeado que se ha producido como resultado de una intervencin.
45. Eficacia
Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas planea-das, de conformidad con lo establecido en el marco lgico y los planes operativos.
46. Eficiencia
Relacin entre el uso de los insumos (recursos financieros, humanos, tcnicos y materiales)
y el nmero de unidades de productos de un proyecto. La gerencia eficiente del proyecto
implica la obtencin del mximo producto con el mnimo costo.
47. Ejecucin
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante la cual se realizan las inversiones del mismo. En
los proyectos continuos es difcil separar las etapas de ejecucin y de operacin.
48. Ejecucin financiera
Se refiere a la ejecucin de gastos, relacionados a las actividades del proyecto en trminos
econmicos.
145
49. Ejercicio anual de referencia

Es el perodo considerado para el plan operativo bajo preparacin y/o anlisis.
50. Enfoque del marco lgico
Metodologa de planificacin y administracin de proyectos orientados hacia la obtencin de
resultados. Incluye la determinacin de indicadores a ser utilizados durante el seguimiento y
evaluacin del logro de los resultados del proyecto.
51. Enfoque de proyecto
Consiste en la promocin del desarrollo a travs de la financiacin y ejecucin de proyectos.
Es la metodologa general de trabajo prevaleciente en los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor de desarrollo.
52. Estrategias
Son las diferentes posibilidades de conseguir los objetivos y la eleccin de una de ellas para
la intervencin. El conjunto de estrategias incorpora-das en un proyecto configura la alternativa elegida para la ejecucin de la intervencin.
53. Estrategia competitiva
Es el proceso de obtencin y sostenimiento de ventajas competitivas.
54. Estrategia del proyecto
Marco general de lo que alcanzar el proyecto y el modo en que se ejecutar.
55. Estudio de factibilidad
Documento de proyecto de mayor profundidad que el estudio de pre factibilidad destinados a
proyectos de gran magnitud. Suelen encargarse a consultores altamente especializados. En
esta etapa se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior, prestndole particular atencin al tamao ptimo del proyecto, el momento de inicio, la estructura
de financiamiento y la organizacin administrativa.
56. Estudio de pre - factibilidad
Documento de proyecto de mayor profundidad que el perfil donde debern realizarse estudios detallados sobre la poblacin beneficiaria o estudios de mercado, estudios tcnicos o
del proceso de produccin, localizacin y tamao, as como tambin deber contarse con
informacin suficiente para realizar anlisis de sensibilidad de las variables ms relevantes
del proyecto.
57. Evaluabilidad
Nivel de fiabilidad y credibilidad con que puede evaluarse una actividad o programa. Grado
hasta el cual el diseo ha sido definido, en trminos de hitos, indicadores y otros parmetros,
de tal manera que permita una posterior evaluacin.
58. Evaluacin conjunta
Evaluacin a la que contribuyen diversos organismos donantes y/o socios.
59. Evaluacin de impacto
Tipo de evaluacin ex post que se realiza con el objetivo de determinar si un proyecto ha
146
producido los efectos necesarios en el bienestar de la poblacin y en qu magnitudes stos

pueden ser atribuidos a la intervencin.
60. Evaluacin de medio trmino
Evaluacin llevada a cabo durante la ejecucin del proyecto, generalmente en un momento
que existe la posibilidad de que la evaluacin genere recomendaciones tiles para mejorar
substancialmente los resultados. Su objetivo es sacar conclusiones para una mejor administracin del proyecto.
61. Evaluacin de procesos
Tambin conocida con el nombre de monitoreo, se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal a travs de los indicadores y de las metas contenidos en
el plan operativo.
62. Evaluacin de resultados
Modalidad de evaluacin que se interesa principalmente por el control del avance en el logro
de los productos y el propsito, que tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto.
63. Evaluacin econmica
Se realiza bajo el supuesto de que el conjunto de la inversin ser financiado con recursos
propios; es decir, recursos del inversionista o entidad ejecutora.
64. Evaluacin ex - ante
Evaluacin del proyecto realizada antes de que sea ejecutado, tanto para determinar su
viabilidad como para contribuir a mejorar el diseo del mismo.
65. Evaluacin ex - post
Evaluacin realizada despus de finalizada la ejecucin del proyecto. Tiene por objetivo analizar el logro de los objetivos del proyecto y extraer lecciones para mejorar el diseo de las
intervenciones futuras.
66. Evaluacin externa
Evaluacin realizada por personas que no participan en la formulacin, implementacin y/o
gestin del objeto de la evaluacin. Normalmente la llevan a cabo personas ajenas a las
instituciones interesadas.
67. Evaluacin financiera
Se realiza, bajo el supuesto de que toda o parte de la inversin ser financiada con recursos
de terceros.
68. Evaluacin interna
Equivale a auto evaluacin.
69. Evaluacin participativa
Examen y valoracin colectiva de un proyecto por parte de los interesados y los beneficiarios. Las evaluaciones participativas son reflexivas, orientadas a la accin y el fortalecimiento
de capacidades. Las evaluaciones participativas estn orientadas principalmente a satisfacer
principalmente las necesidades de informacin de la poblacin beneficiaria y otros involu147
crados en el proyecto.
70. Evaluacin privada
Evaluacin de un proyecto considerando el inters de una unidad econmica concreta, que
puede ser una empresa. Los costos y beneficios en este caso se valan a travs de precios
de mercado y considerando nicamente los efectos del proyecto en la situacin de la entidad ejecutora.
71. Evaluacin social
Evaluacin de un proyecto considerando el efecto que produce el proyecto en el colectivo
econmico-social. Los costos y beneficios se suelen estimar con los llamados precios sociales, precios de cuenta o precios sombra, considerando no solo los efectos directos, sino
tambin los efectos indirectos o externalidades del proyecto.
72. Externalidades
Efectos externos del proyecto que, por definicin, no son considerados en el clculo de los
costos y beneficios de la institucin ejecutora (evaluacin privada), pero que debieran tomarse en cuenta al hacer un anlisis de costos y beneficios desde el punto de vista social.
F
73. Factibilidad
Consiste en perfeccionar la alternativa recomendada en la etapa de pre-factibilidad, mediante el uso de informacin primaria y la realizacin de todos los estudios que sean necesarios.
74. Factores controlables
Acciones que estn bajo el control de la entidad ejecutora del proyecto.
75. Factor de valor presente
Es un factor que traduce una suma futura, sea sta un costo o un beneficio, a su valor equivalente en el ao cero. Al traer los valores de los diferentes aos a un solo ao, estos se
tornan comparables, posibilitando de esta forma su agregacin.
76. Factores de calidad
Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben considerar en el diseo y la ejecucin de
cada proyecto (se llamaban factores de sostenibilidad anteriormente): la apropiacin por
los beneficiarios, poltica de apoyo, factores econmicos y financieros, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales, y
capacidades institucionales y de gestin.
77. Factores externos
Condiciones o eventos externos sobre los cuales se tiene poco o ningn control y que pueden afectar de alguna forma el desarrollo de un proyecto. Son los supuestos en el marco
lgico.
148
78. Fase de ejecucin

Quinta fase del ciclo de proyecto en la que se ejecuta el proyecto, y se efecta el monitoreo
de su avance hacia la realizacin de los objetivos
79. Fase de evaluacin
Sexta y ltima fase del ciclo de proyecto durante la que se examina el proyecto en funcin
de sus objetivos, y se utilizan las enseanzas para influenciar las acciones futuras.
80. Fase de financiacin
Segunda fase del ciclo de proyecto que supone la elaboracin inicial de la idea del proyecto
en trminos de objetivos, resultados y actividades, con fin a determinar si se procede o no a
un estudio de factibilidad.
81. Fase de instruccin
Tercera fase del ciclo de proyecto. Supone que se determinen los detalles del proyecto basndose en un estudio de factibilidad.
82. Fase de programacin
Primera fase del ciclo de proyecto. En la que se prepara e programa indicativo. Vase tambin programas indicativos.
83. Fiabilidad
Es la coherencia de los datos y los juicios de evaluacin, as como la medida en que se
puede confiar en ellos, con referencia a la calidad de los instrumentos, procedimientos y
anlisis empleados para recopilar e interpretar datos de evaluacin.
84. Ficha de accin
Es la presentacin esquemtica, y segn un formato homogneo de las diferentes actividades que, en su conjunto, constituyen el Plan Operativo del Proyecto. Permite racionalizar la
planificacin y el seguimiento, de manera lgica y estructurada.
85. Fin
Objetivo global hacia el cual se prev que contribuya una intervencin para el desarrollo.
86. Financiadores
Son los organismos que contribuyen con fondos financieros a la realizacin del Proyecto.
87. Flujo de caja
Instrumento metodolgico que permite visualizar los ingresos y egresos que tendrn lugar
durante la vida del proyecto a travs de un estado financiero.
88. Fondos de crdito
Uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el desarrollo empresarial de la
poblacin beneficiaria. Constituyen una donacin que el Fondo realiza a la Institucin Ejecutora, pero que no debe ser una subvencin para el beneficiario final. Los beneficiarios del
crdito tienen que reembolsarlo, segn los criterios establecidos en los reglamentos de crdito respectivos.
149
89. Fortalezas
Recursos y capacidades con las que cuenta la organizacin para adaptarse y aprovechar al
mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de
xito las posibles amenazas.
90. Fuente de financiacin
Hace alusin a los aportes destinados a la ejecucin del proyecto, provenientes del Estado,
de los organismos de cooperacin internacional, de los propios beneficiarios.
91. Fuente de verificacin
Aparecen en la tercera columna del marco lgico e indican donde y en que forma se pueden
encontrar las informaciones en cuanto a la realizacin de los objetivos globales, del objetivo
especfico y de los resultados (operacionalizados en indicadores objetivamente verificables).
G
92. Gestin del ciclo de proyecto
Metodologa de preparacin, de implementacin y de evaluacin de proyectos y programas
basndose en el enfoque integrado y en el mtodo del marco lgico.
93. Grupo beneficiario
Individuos u organismos especficos en cuyo beneficio se lleva a cabo la intervencin para el
desarrollo. Tambin se le conoce con el nombre de poblacin beneficiaria.
94. Grupo de control
Subgrupo de personas especialmente seleccionadas que, deliberadamente, no reciben el
mismo trato, ni los mismos insumos, capacitacin, etc., que el grupo beneficiario del proyecto. Ello permite medir y evaluar las diferencias entre el grupo de control y el grupo beneficiario, y de este modo contar con una estimacin del impacto del proyecto.
95. Grupo focal
Grupo generalmente compuesto por un total de siete a 10 miembros seleccionados con el
objeto de intercambiar conocimientos y observaciones, recabar percepciones u opiniones,
sugerir ideas o recomendar medidas sobre un tema de inters. El grupo focal constituye un
mtodo de reunin de informacin con fines de seguimiento y evaluacin.
96. Grupo meta
Grupo/entidad que ser afectado positivamente por el proyecto a nivel del objetivo especfico
y con el/la que el proyecto trabajar de muy cerca e inversamente.
97. Grupo objetivo
Principales interesados en un programa o proyecto que se prev que se favorezca de los
resultados de dicho programa o proyecto; los sectores de la poblacin a los que va dirigido
un programa o proyecto para atender a sus necesidades.
150
H
98. Hallazgo
Declaracin fctica sobre un programa o proyecto basada en evidencia emprica obtenida
mediante actividades de seguimiento y evaluacin.
99. Hiptesis
Factores exteriores que pueden influir en el progreso o el xito del proyecto, pero fuera del
control directo de la gestin del proyecto. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y
suelen ser formuladas en forma positiva, P. Ej. reforma de procedimientos penales aplicados con xito.
100. Hiptesis de desarrollo
Condiciones importantes para el xito del proyecto, pero que no dependen de la entidad
ejecutora del mismo, o del propio proyecto. Se definen para las actividades, los resultados y
el objetivo especfico.
101. Hitos de referencia
Norma o punto de referencia que sirve para comparar los progresos o logros del proyecto.
Tambin se aplica a una meta intermedia que sirve para medir los avances n un perodo
dado.
I
102. Idea
Consiste en identificar en forma muy preliminar la necesidad o problema existente, y las acciones mediante las cuales se podra satisfacer o resolver.
103. Impacto
Cambio logrado en la situacin de la poblacin como resultado de un proyecto. Se refiere a
los cambios en el nivel de bienestar de la poblacin que puede ser considerado de carcter
duradero o sostenido.
104. Impacto ambiental
Efecto o alteracin, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes
del medio ambiente.
105. Indicador
Medida cuantitativa o cualitativa del rendimiento de un proyecto, que se utiliza para demostrar el cambio operado y que detalla en qu grado se estn logrando o se han logrado los
objetivos del proyecto.
106. Indicador de desempeo
Variable que permite verificar cambios debidos a la intervencin para el desarrollo o que
151
muestra resultados en relacin con lo que se ha planeado.

107. Indicadores de efecto
Medidas de desempeo a nivel del propsito del marco lgico, que por lo general reflejan el
logro del objetivo principal del proyecto.
108. Indicadores de impacto
Medidas de desempeo a nivel del Fin del marco lgico, que es el nivel ms alto de los objetivos a los cuales apunta un proyecto. Por este motivo, los indicadores de este nivel pueden
ir ms all del alcance del proyecto.
109. Indicadores de proceso
Indicadores a nivel de actividades. Generalmente son las metas fsicas del proyecto. Adicionalmente y sobre todo para efectos de monitoreo, se habla de indicadores de insumos, los
cuales se refieren a los insumos o costos relacionados a la ejecucin de actividades.
110. Indicadores de producto
Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de los resultados del proyecto, ya
que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.
111. Indicadores objetivamente verificables IOV
Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario, tiempo y localizacin) de
los objetivos y resultados de la intervencin; captan lo esencial del cambio deseado y pueden medirse de manera fiable a costo razonable.
112. Informacin cualitativa
Informacin del proyecto que no se expresa en forma numrica, tales como actas de reunin
o anotaciones generales procedentes de las observaciones. Los datos cualitativos suelen
describir los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas.
113. Informacin cuantitativa
Informacin que se mide en trminos de cantidad y se expresa en nmeros. La informacin
cuantitativa puede ser de fuente primaria y secundaria.
114. Informe anual
Es el documento que contiene la evaluacin en trminos cualitativos y cuantitativos de los
resultados obtenidos por el Proyecto durante el ao corriente. En la mayora de proyectos,
que deben producir informes trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimestre acta
como informe anual.
115. Informe de auditoria
Es el documento por medio del cual los auditores presentan la informacin sobre la revisin
de las cuentas del Proyecto, y su AUDITORA in-formacin sobre la revisin de las cuentas
del Proyecto, y su gestin / implementacin contable y financiera.
116. Instruccin (formulacin)
Anlisis del proyecto propuesto que permite determinar sus mritos y su conformidad con los
criterios establecidos. Se trata del ltimo paso antes del acuerdo de financiacin. Permite
152
comprobar si el proyecto resulta factible dentro de la situacin de terreno, si los objetivos son
apropiados y si los costes son razonables. Tambin se usan como sinnimos los trminos
siguientes: estudios de factibilidad / evaluacin ex ante
117. Insumo
Todo medio utilizado para la realizacin de las actividades del proyecto. En trminos ms
amplios, es el equivalente al concepto de recursos, por contraposicin al de productos.
118. Interesados (Stakeholders)
Personas, grupos o entidades que cumplen una funcin y tienen inters comprometido en
los objetivos y la implementacin de un programa o proyecto. Incluyen a la comunidad cuya
situacin el programa intenta cambiar, el personal del proyecto sobre el terreno encargado
de realizar las actividades, los administradores de programas y proyectos que supervisan la
implementacin, los donantes y otras instancias encargadas de adoptar decisiones que influyen en las actividades del programa o las determinan, as como los que apoyan el programa o proyecto, sus detractores y otras personas que influyen en el entorno del programa
o proyecto (vanse Grupo objetivo y Beneficiarios).
J
119. Jerarqua de objetivos
Diferentes niveles de objetivos, desde el Fin hasta las actividades, tal comos e indica en la
primera columna del marco lgico. Si el proyecto est bien diseado, el logro de cada nivel
de la jerarqua debera de conducir a la meta del proyecto.
L
120. Largo plazo
Perodo de ejecucin mayor de un ao en proyectos sociales.
121. Leccin aprendida
Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecucin de un proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, mtodos in-novadoras de promocin del desarrollo en los distintos campos y sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por
FONDOEMPLEO, estn relacionadas a las polticas y mtodos de promocin del empleo.
122. Lnea de base
Datos que describen la situacin que abordar un proyecto y que sirven como punto de partida para medir el desempeo del mismo. El estudio de lnea de base describe la situacin
anterior a la ejecucin del proyecto. Se utiliza para determinar los resultados y logros de una
actividad y sirve como referencia importante para la evaluacin.
123. Lgica horizontal
Nos permite asegurar la viabilidad del proyecto en el contexto global del mbito pertinente
153
del mismo.
124. Lgica de intervencin
Es el conjunto de etapas internas a la intervencin, las cuales deben realizarse para contribuir a los objetivos en una secuencia actividades resultados propsito fin.
125. Lgica vertical
Nos permite garantizar la coherencia interna del proyecto.
M
126. Marco lgico
Instrumento de gestin que consiste en una matriz de cuatro filas y cuatro columnas en el
cual se resume las caractersticas bsicas de un proyecto. Las columnas se denominan:
objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos. Las filas se denominan: fin, propsito, componentes y actividades.
127. Matriz del marco lgico
Presentacin esquemtica de los resultados obtenidos con la aplicacin de un criterio de
marco lgico a la formulacin de proyectos.
128. Matriz de seguimiento y evaluacin
Tabla en la que se establecen los indicadores de desempeo necesarios para el monitoreo y
evaluacin de los resultados del proyecto. Por lo general, para cada uno de los indicadores
se establece el nombre, definicin operativa, la formula de clculo, lnea de base, meta, hitos
y mtodo de recopilacin de informacin.
129. Medicin del desempeo
Recopilacin, interpretacin y presentacin de informes relacionados a los indicadores del
proyecto. La medicin del desempeo se realiza en el marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles: procesos, productos, efectos e impactos.
130. Medidas de mitigacin o prevencin
Se refiere a aquellas obras o actividades dirigidas a atenuar o aminorar los impactos o efectos negativos de un proyecto, obra a actividad sobre el entorno humano y natural.
131. Medios
Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las actividades planeadas. Por lo general, se distingue entre recursos humanos, materiales y financieros.
132. Medios de verificacin
Fuentes especficas a partir de las cuales se puede determinar la situacin de cada uno de
los indicadores de resultados en la matriz del marco lgico.
133. Meta financiera
Meta expresada en trminos de ejecucin de gastos de la intervencin del proyecto.
154
134. Meta fsica

Meta relacionada al logro de realizaciones concretas del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
135. Mtodo del marco lgico (MML)
Metodologa para la planificacin, la gestin y la evaluacin de programas y proyectos que
implica el anlisis de partes interesadas, de problemas, de objetivos y de estrategias, as
como la preparacin de la matriz del marco lgico y de los calendarios de las actividades y
de los recursos.
136. Metodologa
La metodologa describe la manera en que se realizar algo. Conjunto de mtodos, procedimientos y tcnicas analticos que se utilizan para reunir y analizar informacin apropiada
para la evaluacin de un programa, proyecto o actividad en particular.
137. Misin
Rol que se espera tenga la institucin responsable de la conduccin del proceso de ejecucin del plan y, por ende, de los cambios esperados en el mbito y/o poblacin objetivo.
138. Monitoreo
Procedimiento empleado para comprobar la eficacia y eficiencia del proceso de ejecucin de
un proyecto, que culmina generalmente recomendando medidas correctivas para optimizar
los resultados de un proyecto.
N
139. Normas de evaluacin
Conjunto de criterios a partir de los cuales se pueden valorar la integridad y calidad del trabajo de evaluacin. Las normas miden la utilidad, viabilidad, oportunidad y exactitud de la
evaluacin.
140. Norma de referencia
Base de comparacin o norma (estndar) en relacin con la cual pueden medirse los resultados o los logros obtenidos. Una norma se refiere a los resultados logrados en el pasado
reciente por otros organismos similares, o a lo que razonablemente puede inferirse que se
ha logrado en circunstancias similares.
O
141. Objetivo
Enunciado de un estado deseado hacia el cual un proyecto est dirigido. Un objetivo se debe formular en trminos de cambio en la situacin de la poblacin. El objetivo determina la
155
orientacin que se le debe dar a las actividades, componentes y productos de un proyecto.

142. Objetivo especfico
Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos para el grupo destinatario / beneficiarios al que va dirigida la intervencin del Proyecto. Equivale al propsito del
marco lgico.
143. Objetivo general
Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervencin de un Proyecto deber
contribuir a alcanzar. Equivale al fin del marco lgico.
144. Objetivos globales

Explican porque el proyecto es importante para la sociedad, en trminos de beneficios a
plazo ms largo para los beneficios finales y de beneficios ms amplios para otros grupos.
Tambin permiten asegurar que el programa cumpla con las polticas regionales / sectoriales
del gobiernos / organizaciones involucrados y de la CE, y con las metas polticas de la cooperacin con la (slo contribuye a la realizacin de los objetivos globales). Se necesita que
los dems programas y proyectos as como otros factores fuera del control del proyecto
tambin contribuyan.
145. Operacin
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se perciben los beneficios derivados de
todas las inversiones realizadas durante la ejecucin. En algunos casos la etapa de inversin se realiza simultneamente con la etapa de operacin (proyectos continuos).
P
146. Participacin
Proceso que permite a un grupo o comunidad la adopcin consensuada de una decisin
concreta sobre la cual puede ejercer un control especfico. Con frecuencia se aplica a procesos en los que los interesados directos participan activamente en la planificacin y toma de
decisiones, ejecucin, aprendizaje y evaluacin de un proyecto.
147. Perfil
Primer documento de preinversin, resultado de evaluar varias alternativas de solucin a un
problema. Suele utilizar informacin secundaria o de valores promedio de referencia, para
descartar alternativas que claramente no son viables.
148. Pertinencia
Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo vlidos, a la luz de las prioridades de la zona o de la poblacin beneficiaria. En lo que se refiere al fin del marco lgico, la
pertinencia debe ser evaluada en trminos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales y/o regionales.
156
149. Plan de ejecucin del proyecto

Marco de referencia dentro del cual se ejecutar el proyecto. El plan de ejecucin de un proyecto indicar un periodo para la implementacin de recursos y actividades del proyecto.
150. Poblacin afectada
Conjunto de personas o elementos donde se ha detectado la presencia de un problema o
necesidad, en razn de lo cual se constituye en la poblacin atendida con los productos del
proyecto.
151. Poblacin beneficiaria
Tambin llamada poblacin objetivo, es la poblacin directamente beneficiada por el proyecto, a travs de la entrega de productos orientados a superar el problema que los afecta.
Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluyen su totalidad.
152. Poblacin objetivo
Grupo o grupos a los cuales se les pretende solucionar el problema o necesidad a travs de
un proyecto. Esta poblacin forma parte de la poblacin afectada, pero no siempre es la
misma.
153. Pre - factibilidad
Consiste en realizar una evaluacin mas profunda de las alternativas consideradas viables y
en determinar la bondad de cada una de ellas.
154. Pre - inversin
Etapa dentro del ciclo del proyecto durante el cual se realizan todos los estudios necesarios
para determinar la viabilidad del proyecto, con el fin de tomar la decisin de modificarlos,
postergarlo, abandonarlo o ejecutarlo.
155. Presupuesto
Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y gastos relativos al
Proyecto y sus actividades, por el perodo de tiempo de-terminado, regularmente al perodo
cubierto por el POA
156. Producto
Resultado que el proyecto debe alcanzar. Constituye el primer nivel de resultados dentro del
ciclo de un proyecto. Los productos pueden ser bienes, servicios, cambios de calidad, cambios de eficiencia en produccin, etc.
157. Programa
Plan diseado para abordar un problema complejo; puede incluir varios objetivos y tiende a
ser de ms largo plazo que un proyecto. Conjunto de proyectos orientados a un objetivo
general comn.
158. Programa multianual de inversin pblica
Conjunto de proyectos de inversin pblica a ser ejecutados en el marco de los planes estratgicos de cada sector y/o institucin del Estado.
157
159. Propsito
Resultado situado entre Producto y Fin en la jerarqua de objetivos establecida en la matriz
del marco lgico. Refleja los resultados de corto a mediano plazos que razonablemente cabe esperar del programa del pas siempre que se generen los productos previstos, sigan
siendo vlidas las hiptesis y no se hayan materializado los riesgos.
160. Proyecto
Serie de actividades con objetivos establecidos, diseados para producir un resultado de un
plazo limitado y con recursos presupuestados. Es el conjunto de alternativas, cada una
compuesta por flujos de costos y beneficios que ocurren a lo largo de distintos periodos. Su
objetivo es contribuir a resolver un determinado problema y producir un impacto neto positivo
en el bienestar del pas. Normalmente forma parte de un programa. Los proyectos son las
unidades a travs de las cuales se materializan o ejecutan los planes y programas.
161. Proyectos de promocin empresarial
Variante especifica de un proyecto social, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los
pequeos productores para desarrollar negocios rentables que les permitan incrementar sus
ingresos y, por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
R
162. Recursos
Medios de los que dispone un proyecto o que necesita para funcionar, como tiempo de personal, tiempo de los gestores, conocimientos locales, fondos, equipo, personal capacitado y
oportunidades sociopolticas.
163. Recursos financieros
Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de sus intervenciones.
164. Relevancia
Grado en que los objetivos de un programa o proyecto son significativos o importantes, reflejan las prioridades nacionales y reciben apoyo de los socios claves.
165. Resultado
Trmino amplio utilizado para referirse a las consecuencias de un programa, proyecto y/o
actividades. Los trminos productos, efectos e impacto describen de modo ms preciso
los diversos tipos de resultados a niveles distintos de la jerarqua del marco lgico.
166. Resultados intermedios
Son los logros realizados por el Proyecto, en un perodo determinado, y que contribuyen al
cumplimiento de los resultados y objetivos globales de la intervencin
167. Riesgos
Factores de incertidumbre que pueden afectar la actividad de un agente econmico o el desarrollo de una operacin econmica. Muchos de ellos estn fuera del control de las partes
158
encargadas de la gestin e implementacin del programa o proyecto.
S
168. Seguimiento
Termino utilizado como sinnimo de monitoreo o evaluacin de procesos.
169. Situacin con proyecto
Corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir si se lleva a cabo el proyecto, considerando
el horizonte de tiempo determinado por la vida til del proyecto.
170. Situacin sin proyecto
Denominada tambin situacin base, corresponde a la proyeccin de lo que ocurrir a futuro
si no se lleva a cabo el proyecto, considerando un horizonte de tiempo determinado por la
vida til del proyecto.
171. Sostenibilidad
Durabilidad de los resultados del proyecto despus de concluida la cooperacin tcnica encauzada por ese proyecto. Continuacin de los beneficios de una intervencin para el desarrollo despus de concluida.
172. Supuestos
Hiptesis sobre los factores o riesgos que pueden afectar el avance o xito de una intervencin para el desarrollo.
T
173. Target
Meta planteada para un determinado indicador.
174. Tasa interna de retorno
La TIR representa la rentabilidad promedio por periodo, generado por un proyecto de inversin. La TIR es la tasa de descuento requerida para que el Valor Actual Neto (VAN) sea
igual a cero. Tambin denominada tasa interna de rendimiento medio, la TIR resume en un
nmero los mritos de un proyecto. La regla general de inversin consiste en aceptar el proyecto de inversin si la TIR es mayor que la tasa de descuento y rechazarlo si la TIR es menor que la tasa de descuento.
175. Trminos de referencia
Definicin de las actividades, productos y entregas que corresponden a un consultor externo. Por lo general, remite al contexto de la evaluacin, especifica su alcance, formula las
preguntas de evaluacin claves y enuncia las razones que la originan.
176. Transferencia
159
Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el Convenio de Donacin

o los acuerdos especficos entre las partes, de la pro-piedad de los activos, derechos y obligaciones del proyecto, generalmente despus del cierre del mismo.
U
177. Unidad de programacin, monitoreo y evaluacin
Es la unidad orgnica que, bajo la autoridad de la institucin, es responsable de la elaboracin de los planes, del seguimiento continuo de las actividades, y de la valoracin de los
logros y perspectivas de xito de las intervenciones.
178. Unidad ejecutora
Dependencia orgnica que cuenta con un nivel significativo de desconcentracin administrativa para contraer compromisos, devengar gastos, ordenar pagos e informar sobre el avance
y/o cumplimiento de metas, en el marco de determinado proyecto.
V
179. Validez
Grado de precisin con el que se mide un objetivo dado. Son evaluaciones vlidas las que
tienen en cuenta todos los factores pertinentes, dado el contexto ntegro de la evaluacin, y
los ponderan de manera apropiada en el proceso de formulacin de conclusiones y recomendaciones.
180. Valor actual neto o Valor presente neto
Se obtiene descontando el flujo de ingresos netos del proyecto, usando para ello la tasa de
descuento que representa el costo de oportunidad de los recursos econmicos que requiriere el proyecto. Ventaja que un productor o regin tiene respecto a otras compaas o regiones competidoras.
181. Viabilidad
Coherencia y calidad de la estrategia de un programa o proyecto que hacen probable su
aplicacin satisfactoria.
182. Vida til del proyecto
Periodo de tiempo en el que el proyecto genera todos los beneficios para los cuales fue concebido.
183. Visibilidad
Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de comunicacin, y en las
que se manifiesta la presencia tanto de la institucin ejecutora como del Fondo en los beneficios generados a favor de la poblacin beneficiaria y su entorno.
160
184. Visin
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla para la realidad sobre la cual
trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el
seno de nuestra poblacin objetivo, en trminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento.
161
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to control
efectide
predel
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de
del
preventivo
rol
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170

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1

CAPITULO 1. DEFINICIN DEL MARCO LGICO...

Cmo es el marco lgico?....

Evolucin histrica del marco lgico.........

Enfoque del marco lgico.......

CAPITULO 2. LA LGICA DE UN PROYECTO.

Principio fundamental del marco lgico....

Marco lgico e investigacin cientfica..

Marco lgico en cascada....

Planes, programas y proyectos.

CAPITULO 3. OBJETIVOS DEL PROYECTO..

CAPITULO 4. INDICADORES Y MEDIOS DE VERIFICACIN..

Indicadores de desempeo: definicin..................................................................

Criterios para seleccionar indicadores.

Reglas para la construccin de indicadores...

Errores en la construccin de indicadores

CAPITULO 5. SUPUESTOS DE UN PROYECTO..

Riesgos y anlisis de sensibilidad..........................................................................

Riesgos y medios de neutralizacin......................................................................

CAPITULO 6. MARCO LGICO E IDENTIFICACIN DE PROYECTOS..

Matriz de planificacin del proyecto..

CAPITULO 7. MARCO LGICO Y ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

Marco lgico y anlisis econmico....

Formulacin del proyecto.......

Evaluacin ex ante del proyecto....

Interrelacin de los estudios...

CAPITULO 8. MARCO LGICO Y SISTEMAS DE MONITOREO Y EVALUACIN

Concepto general de evaluacin.......

Cmo disear una evaluacin?.................

Elaboracin de lnea de base....

Definicin de evaluacin de impacto....

CAPITULO 9. ERRORES EN LA APLICACIN DEL ENFOQUE DEL MARCO LGICO....

Insuficiente precisin en definicin de beneficiarios....................................

Determinacin de problemas sin participacin de los involucrados.........

Formulacin de objetivos de forma imprecisa..............................................

Existencia de ms de un objetivo especifico por proyecto............................ 106

Falta de justificacin de la alternativa seleccionada.............................................

Inversin de la lgica vertical: proyectos embudo. 108

Inclusin de indicadores objetivamente inverificables.........

Escasa atencin a factores externos 111

Olvido de la razn de ser de las condiciones previas..

Elaboracin del presupuesto sin la debida solidez.

CAPITULO 10. MARCO LOGICO Y ANALISIS ESTRATEGICO DE NEGOCIOS..

Potencial de rentabilidad........ 117

Potencial de crecimiento. 122

Potencial de diversificacin.... 124

Diseo de estrategia competitiva..

Potencial de riesgo.. 138

El ciclo del proyecto...

Por qu es un marco lgico?..........................................................

Lgica vertical de un proyecto..

Lgica horizontal. Condiciones suficientes..........

Ejemplo de un proyecto de instalacin de agua potable..................

Marco lgico de proyectos de investigacin cientfica......................

Marco lgico en cascada...................................................................

Planes, programas y proyectos.........................................................

Indicadores objetivamente verificables.............................................

Diseo, ejecucin y evaluacin........................................................

Modelo para anlisis de riesgos y supuestos....

Marco lgico del proyecto.

Marco lgico y estudio de factibilidad..

Esquema del estudio de factibilidad....

Evaluacin bajo el enfoque del marco lgico....