aptulo Uno

Principios de la ^
^dministricin
en Equipo

La calidad total es el resultado de una

cultura de trabajo total en equipo y
de un nuevo sistema de trabajo y organizacin.

Administracin

de la Calidad a Travs de Equipos

Objetivos:
1. Identificar las ventajas del equipo.
2. Definir los conceptos centrales de la administracin en equipo.
3. Identificar las funciones del equipo.

1991 TheMler Consulting Group. Inc.

Capitulo 1

Principios de la Administracin

en Equipo

Los equipos no son slo grupos de solucin de

problemas que voluntariamente se renen para resolver un problema. Los equipos tienen una
responsabilidad continuasobreeltrabajoquerealizan.
El propsito de este captulo es definir el Su labor es dirigir y mejorar continuamente su
TOceso en equipo, sus ventajas, y las funciones
desempeo.
bsicas del equipo. Tambin es imponante que se
comprenda el proceso en equipo en trminos de
Admin istrar en equipos no es slo una teora de
cambios de paradigmas,_cambios jen los supuestos administrac-in. No slo se trata de algo acertado
bsicos sobre organizaciones en el mimdo. En este porque involucra a las personas y las hace sentir
captulo, explicaremos los ggncipios que son la base mejor. Es un sistema de administracin que enfatiza
de la calidad y del proceso en equipo.
elmejoramientocontinuodentrodeunaorganizacin.

iPoT Qu Equipos?

Implantar la administracin en equipo requiere de

El proceso en equipo es el faaor clave para el esfuerzo y trabajo personales, y anadie debe pedrsele
mejoramiento de lacalidad. Puede mejorar el ambiente un esfuerzo adicional a menos que se puedan explicar
de una organizacin para maximizar el servicio a las ventajas y utilidades de esta inversin.
clientes, la satisfaccin personal y el desempeo de la
empresa. Los ambientes que motivan a la gente para
desempearse bien no son los ambientes de gran
conttx)l, sino los de auto conn-oL La candad es el
resultado de personas comprometidas con servir al
cliente y mejorar continuamente su trabajo.
Todas las compaas que han logrado
_ convertirse en el estndar mundial de calidad en su
"ramo, se han organizado en equipos para facultar a
'los empleados con una mayor responsabilidad de su
propio trabajo. La adnnistracin a travs de equipos
es el medio para lograr maybr auto direccin, mayor
responsabilidad individual, ma^or creatividad y
mejoramiento continuo.
Los equipos son unidades naturales de trabajo.
El presidente de la compaa y sus vicepresidentes
son un equipo. Juntos son responsables de un trabajo
comn. El uno no puede tener xito sin el otro. El
presidente no puede tener xito si su vicepresidente
de ventas no tiene xito. El vicepresidente de ventas
no puede tener xito si el vicepresidente de fabricacin
no tiene xito.

Los equipos mejoran

continuamente su
proceso de trabajo;
conocen y atienden a'
sus clientes; y,
se divierten!

Como en un equipo de ftbol, basquetbol o

bisbol, los equipos de trabajo tienen un inters
comn, un resultado comn y una meta comn. Cada
miembro puede contribuir de maneradiferente (como
lanzador o como jardinero), pero todos contribuyen
mutuamente al desempeo del equipo.

J 9 9 I The Aler Consulting Grov^j. /)

Administracin

de la Calidad a Travs de Equipos

Beneficios del Equipo

Mejoramiento Permanente

Muchos programas de capacitacin producen

un auge temporal en el desempeo. La gente se
entusiasma y se comporta de manera diferente
durante poco tiempo, despus las cosas vuelven a
ser como antes. Esto se debe a que no se ha creado
un nuevo sistema de administracin mejor, que
involucre a todos. La participacin de todos los
Motivacin
\J^'
directivos en equipos proporciona un apoyo activo y
modelos de trabajo en equipo. El involucramiento
Por qu disfiritamos al jugar en equipos? total manda el mensaje de que el proceso en equipo
Por qu se emocionan tanto los nns al estar en un es vlido para todos y que debe convertirse en el
equipo de bisbol o basquetbol? Los equipos celebran estilo normal de vida.
juntos el xito, suft-en unidos sus prdidas, y crean
lazos de amistad alrededordelaactividad del equipo.
Los equipos se divienen porque tienen metas en
Sentido de Pertenencia y ^
comn, registran su progreso, y reciben la
'
satisfaccin del xito. Es natural que los equipos Autoestima
traten de desempear sus habilidades al mximo.
Esto es motivacin.
Existe una sensacin especial de poder de
grupo y espritu de equipo al lograrimameta o ganar
una competencia siendo parte de un equipo. Los
Mejor Comunicacin
equipos proporcionan al empleado la oportunidad
de aportar su fperza personal al grupo y conocer la
El proceso en equipo involucra a todos en la
fuerza de los dems. Los equipos se convienen en
organizacin. Tanto empleados como gerentes se
grupos sociales imprtanles que brindan un
sirven de los equipos. Los equipos son foros de
sentimiento de pertenencia y el reconocimiento de
comunicacin. La comunicacin es ms eficiente
las contribuciones individuales, con lo que se eleva
porque todos en el grupo discuten, hacen preguntas,
la autoestima.
y aclaran juntos las decisiones. Frecuentemente
alguien hace una pregunta que est en la mente de
muchos. La eficacia y el nimo mejoran cuando los
miembros de un equipo manejan la misma
informacin y saben que esa informacin se
intercambia libremente.

Cientos de organizaciones ya estn

implantando un proceso de administracin basado
' en el trabajo en equipo. A continuacin se enumeran
algunos de los beneficios que estn experimentando
en este momento:

BENEHCIOS

mm

The Miller Consulting Group. Inc.

14

Motivacin

Mejor Comunicacin

Mejoramiento Permanente

Pertenencia y Autoestima

Principios de la Administracin

IsCapitulo 1

en Equipo

Duracin del ciclo: Un proceso de trabajo va \

desde el insumo a la organizacin, hasta el resultado
para el cliente. Por ejemplo, una panadera recibe ,
harina, azcar, leche y otras materias primas. Estos
' Con el proceso en equipo mej ora el desempeo. materiales se transforman al mezclarlos, hornearlos,
De hecho, los componentes ms detemiinantes de la etc. DespuSv se entrega al cliente. Este es un proceso _ ^
, ventaja competitiva'en la organizacin moderna son con un ciclo normal. Ese ciclo normal puede ser de 24 .
el resultado de cmo funcionan los grupos de perso- horas, 48 horas, etc. La duracin del ciclo puede ser
as. He aqu cuatro reas de desempeo que son el tiempo que el correo tarda en entregar las cartas
s^-,afectadas por este proceso:
desde que se_ponen en el buzn. Otro ejemplo puede
ser el tiempo-que lleva escribir un programa de
Calidad: El primer objetivo del equipo es computadora, o disear y fabricar un "chip" para
definir a sus clientes y mejorar el servicio que les computadoras. Mientras ms tiempo lleve el ciclo,
brinda a calidad consiste en anticipar, cumplir, o menos se puede responder a las necesidades del
superar los requisitosiiel climte. La calidad puede cliente y ms alto es el costo. Cules son algunos de
fe consisrir en entregar a tiernpo, en la qonfiabilidad, en los ciclos clave para su equipo?
el desempeo apegado aias especificaciones, en la
conesa y la capacidad de respuesta, o en otros
Costo: Es bastante obvio que mientas ms
faaores que se consideran deseables ante los ojos del bajos sean los costos en el proceso de obtener el
cliente. Cules son algunos de los requisitos del servicio al cliente, mayores sern las ventajas. Cada
cliente en los que influye su equipo?
ao cientos de compaas van a la quiebra debido a
que sus costos son demasiado altos. Cuando los
Creatividad: Para competir en los negocios, costos son bajos, aumenta la seguridad del empleo.
una organizacin continuamente debe encontrar Los fondos pueden destinarse a la investigacin y
maneras para hacer mejor las cosas. El xito no se desarrollo, el mercadeo, y la creacin de nuevos
obtiene permaneciendo inactivo. Encontrar mejores productos y servicios que amplen el negocio. Cules
maneras es el resultado de la creatividad humana. son algunos de los costos en los que puede influir su
Los grupos de personas intercambiando ideas equipo?
abienamente, escuchndose entre s y trabajando por
una meta comn, se esmulan mutuamente para
producir ideas nuevas. Recuerdaalgn mejoramiento
en su organizacin que hayasido resultado del trabajo
conjunto de grupos?

|Itesiiitados del Desemx)eo

Una organizacin de calidad se ve

diferente a la organizacin tradicional. De
arriba a abajo, se nota que se realiza mejor el
trabajo, se toman mejores decisiones, y se
resuelven mejor los problemas cuando la gente
trabaja en equipos.

VJ>.

V.P.

Coordinadores da E q u i p o

S 7

V.P.

Coordinadores de Equipo

i 991 The Miller

CDtrjjitirig

Grorjp. Inc.

Administracin

de la Calidad a Travs

de Equipos

Ejercicio:
'

Identifique las maneras especficas en que su equipo podra ayudar amejorar el desempeo de lacalidad
en cada vma de las siguientes reas de calidaJd:
Calidad: Calidad es anticipar, cumplir con, o superar los requisitos del cliente.

Creatividad: La bsqueda continua de maneras para hacer mejor las cosas y encontrar mejores cosas qu
hacer.

Duracin del ciclo: El tiempo que se lleva en transformar los insumos en resultados.

Costo: Rectirsos consumidos diu^ante el proceso de transformacin.

i 991 The Miller Consulting Group. Inc.

16

Capitulo 1

Principios de la Administracin

en Equipo

Principios del Mejoramiento de la Calidad

4. Aplicar estndares de calidad a los
Actualmente, laprimeraprioridad de muchas /
corporaciones es mejorar lacalidad y obtener ventaja proveedores. .No acepte negocios basndose slo
en el precio. Establezca una relacin duradera
competitiva a travs de la calidad.
de lealtad y confianza con sus proveedores. Si
La razn por la que se le pide que participe en queremos producir lamsica de ms alta calidad no
el proceso en equipo probablemente sea el saldremos a la calle a contratar a los^sicos que
cobran ms barato. Queremos un msico que ya
*. reconocimiento de la imponancia de la calidad.
-hayamos escuchado, con ciena trayectoria de
He aqu algunos principios bsicos del actuacin y en quien podamos confiar.Acmalmente
mejoramiento de lacalidad. Estos principios son los debemos trabajar con nuestros proveedores, internos
14 puntos para el mejoramiento de la direccin del y extemos, paramejorar continuamente sus insumos
Dr. W. Edward*Deming.* El Dr. Deming, ms que a nuestro proceso. Esto slo puede lograrse si hay
ninguna otra persona, es responsable de larevolucin una relacin duradera, como un matrimonio.
de la calidad tanto en Estados Unidos como en
5. Mejorar continuamente y para siempre
Japn.
el sistema de produccin y servicio, para mejorar
1. Lograr constancia de propsito para la calidad y la productividad, y as disminuir
mejorar el producto y el servicio. Las grandes constantemente los costos. La baja calidad y los
cosas, los equipos ganadores, los productos o las altos costos son casi siempre el resultado de un
naciones no logran el xito de la noche a la maana. sistema o proceso de trabajo deficiente. La meta de
El xito viene de la visin y la bsqueda constante de todo equipo es la de mejorar constantemente su
lacalidad y de la decisin de mantener el rumbo. Los propio proceso de trabajo. Esta es la clave de la
equipos deben conocer su propsito y esforzarse calidad, de la productividad y de los resultados
financieros. Una de las filosofas ms importantes
por obtener el mejoramiento.
en cuanto a calidad es "el mejoramiento continuo".
2. Adoptar una nueva niosofa. John Adams Los equipos y las compaas con calidad reconocen
dijo que "la verdadera revolucin ociuri diez aos que este proceso nunca lemna.
antes de la guerra, en los corazones y las mentes de
los colonizadores". En otras palabras, no se puede
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. El
lograr un gran avance apoyndose en los principios nivel de calid? i de un producto o servicio slo
del pasado. Uno debe conocer su propia filosofa. refleja el ni\c. de competencia de quienes-la
Hable acerca de su filosofa como equipo.
producen. Para mejorar el trabajo, las personas
tienen que mejorar. Una de las grandes ventajas de
3. Dejar de depender de la inspeccin para los equipos es que los empleados aprenden unos de
lograr calidad. La antigua idea del "control" de otros, se ensean unos a otros y juntos buscan
calidad consistaenteneruninspectorque "pescara" aprender ms.
los errores de los trabajadores. Se ha demostrado
que esta idea aumenta los costos y destruye la
7. Instituir el liderazgo. Las organizaciones
calidad. En lugar de esto, los empleados deben y las culturas no cambian sin liderazgo. Necesitamos
trabajar juntos, en equipos responsables de su proceso ejemplos que nos den nimo. Esta es la labor del
de trabajo, a fin de mejorarlo de tal forma que los liderazgo. Si en el nivel ms alto falta el trabajo de
errores no ocurran desde el principio. Al mejorar su equipo o ladedicacin alacalidad,sercasiimposible
proceso, pueden mejorar la calidad y reducir los lograrlo en los niveles medio o bajo. El equipo de
costos, y al mismo tiempo tener la satisfaccin de altos directivos debe trabajar en el mejoramiento de
controlar su propio trabajo.
su propio trabajo y su propio proceso.
* Deming, W. Edwards. Oui of th Crisis, Cambridge, MA; M I T Cerner for Advanced Enginecring Study, 1988.

1991 The Miller Consulting Group, /nc.

Administracin

de la Calidad a Travs de BUjuipos

8. Erradicar el miedo para que todos

trabajen con efectividad. Tradicionalmente, la
direccin utiliza la amenaza de castigo para motivar
y controlar el trabajo. El castigo provoca muchos
problemas, tales como la prdida del mejor personal,
la destruccin de la creatividad y la inhibicin de
autnticas aportaciones al mejoramiento. Una
oi^ganizacin basada en el equipo es aqueUaen la cu al
el personal adopta la filosofa de qiie siempre hay
lugar para el mejoramiento y de que todos trabajan
juntos para mej orar sin necesidad de cip araadle en
particular.

12. Quitar las barreras^que privan a los

empleados del derecho a enorgullecerse de sus
habilidades. Los empleados estn despojados del
orgullo cuando su trabajo est diseado slo para
realizar tareas simples, sin laresponsabilidadde todo
el proceso. Se les despoja del orgullo cuando se les
niega el acceso a la informacin relacionada con su
propio desempeo. Se les despoja del orgullo cuando^
se les dan evaluaciones meritorias y calificacionesque tienen poco que ver con su desempeo verdadero.
Se les despojadel orgullo cuando se les pide hacer un
trabajo inferior con pocas posibilidades para efectuar
cambios. El proceso en equipo ayuda a elimin ar estas
9. Derribar barreras entre departamentos. barreras.
- .
Muchos problemas de calidad son el resultado de la
comimicacin insuficiente y de las barreras que
13. Instituir un vigoroso programa de
separan a los departamentos en la organizacin. Una educacin y auto mejoramiento. La direccin es
solucin es comprender que todos nosotros tenemos responsable de proporcionar oportunidades para que
clientes y proveedores dentro de la organizacin. El los empleados perfeccionen sus habilidades.
departamento de ingeniera sirve a su cliente, Estas oportunidades deben fortalecerel mejoramiento.
manufactura Manufactra sirve a su cliente, ventas y De modo similar, todo equipo, en todos los niveles,
mercadotecnia, etc. Cadauno debe mejorar el servicio debe preguntarse cmo puede aumentar su
asus clientes y dar a los proveedores retroalimentacin competencia colectiva y cmo puede ayudar a sus
t.
miembros a mejorar. Cada miembro del equipo debe
aceptar tambin la responsabilidad de su propio
10. Eliminar lemas, exhortaciones y metas mejoramiento.
de produccin para la fuerza de trabajo. En el
pasado, la direccin haba buscado mejorar la
14. Lograr que todos en la compaa
motivacin con campaas y palabras. El autntico trabajen para lograr la transformacin. La
mejoramientorequieretrabajo autntico! El autntico transformacin es labor de todos. Todos en la
mejoramientorequiereque se cambie a un sistema de compaacomparten un inters en el xito. Directivos,
trabajo en el que todos los empleados se concentren empleados y accionistas son todos "protagonistas".
en sus propios objetivos, con base en su propio Todos ellos corren unriesgoen el xito de la empresa.
conocimiento de los hechos y su experiencia directa. La administracin de calidad total slo puede
La motivacin mejora con la responsabilidad, la obtenerse si hay una panicipacin total en el
capacitacin y el respeto por los logros reales.
mejoramiento continuo. Los equipos son el nedio
para lograr esta participacin total.
11. Eliminar los estndares de trabajo y la
administracin basados en nmeros. Los sistemas
tradicionales de estndares de trabajo implican la
amenaza de un castigo si no se cumple con los
nmeros. Tambin implican que los empleados no
estn motivados para trabajar a menos que ladireccin
acte pararevisar los nmeros y establecer las metas.
El proceso en equipo est basado en una nocin
opuesta. Altrabajarjuntos, los empleados establecen
sus propias metas, llevan su propio registro del
progreso y logran, incluso, nmeros ms altos de lo
que la direccin se atrevera a imponer desde arriba.

1991 The Mu. Consulting Gmp, Inc.

f-. Capitulo 1

Principios de la Administracin

en Ekjuipo

"*

BJercicio:
Cules cree que seran los beneficios
especficos en su organzacin al hacer que todo su
^personal participe en equipos para dirigir su
propio desempeo y as servir mejor y mejorada
calidad para sus clientes?

Principios Centrales
No se puede lograr la calidad total con slo
entender tcnicas especificas como el control
estadsticodelproceso, laiormentade ideas o cualquier
otra dinmica de cmo ftmciona un equipo. La
administracin en equipo no es como un nuevo tipo
de nlaquinaria. Si bien es cieno que existen dinmicas
y mtodos que deben aprenderse, existe ms que eso.
La calidad es un conjunto de ideas, sentimientos y
valores que llevan a las personas a actuar de manera
diferente cada hora de cada da El proceso en equipo
representa una nueva cultura, y las culturas son
creadas a partir de las creencias, los valores y las
visiones de la lderes y miembros de una
organizacin.
La historia del mundo muestra que las culturas
entran en perodos de transformacin cuando chocan
con otras culturas o cuando tienen que competir.
Cuando el Oriente se encontr con el Occidente
durante las Cruzadas europeas, se inici una
transformacin que se convirti en el Renacimiento
de Europa Occidental Esta transformacin cultural
llev tanto hacia ideas nuevas como hacia estnicturas
organizacionales nuevas.

'

Actualrnente estamos en medio de un

renacimiento en la vida de las organizaciones
occidentales. Este renacimiento es el resultado de la
competencia y del choque con una cultura oriental,
pero esta vez es el resultado de la competencia
comercial en lugar de la militar. La competencia con
compaas japonesas y europeas est produciendo
una transformacin mundial en la culmra de las
organizaciones. Est ocurriendo un cambio en los
paradigmas, im cambio en los razonamientos bsicos
que rigen las prcticas administrarivas. Y de nuevo,
esta transformacin es en parte el resultado del reto de
otra cultura. En lahistoria, conftecuencia,haresultado
que la respuesta a un reto es superior al reto mismo.
Los equipos son una manera de tomar las ideas
y conceptos centrales de la base de este renacimiento
o cambio de paradigma, y ponerlos en prctica en su
organizacin. A continuacin se presenta un resumen
- de los cambios en el paradigma, que se manifiestan en
el proceso de la calidad.
1991 The Aler Consulting Group. Inc.

19

Administracin

de la Calidad a Travs de Equipos

E l Compromiso es Superior al
Control
El proceso en equipo pide a los directivos que
compartan su control, para obtener el compromiso de
los dwns. La calidad no puede lograrse a travs del
control de las personas. Son los procesos y los
sistemas los que deben controlase para lograr la
calidad El concepto dexontrolestadstico del proceso,~
que es el punto de partida de la administracin (Je la
caKdad, se aplica al control de fabricacin u oos
procesos de trabajo. Aquellos con la mejor posicin
para controlar el trabajo, o el sistema de trabajo son
los que esf3h cerca del trabajo y haciendo el trabajo.
Para que la calidad del producto sea la que tenga el
control, primero debe obtenerse el compromiso de
quienes controlan el proceso.
Quienes estn ms cerca del trabajo, en el
lugar, con manos, ojos y mentes en el trabajo, estn
en la mejor posicin para administrar la calidad. Los
directivos estn a un paso del trabajo y no estn en
posicin para responder inmediatamente a las
desviaciones que siiifican mala calidad. El empleado
ms cercano al trabajo est en la mejor posicin para
admini strar la calidad, pero debe estar comprometido
con las metas de la organizacin, comprometido con
servir al cliente, y comprometido con el mejoramiento
continuo de la calidad. Estas son las metas del proceso
en equipo.

Cuando las tropas van a la batalla, lo que se busca es

conformidad, no creatividad. La toma de decisiones
por mandato produce confonmidad. En das pasados,
habauna autntica diferencia de conocimientos entre
los oficiales y sus tropasrtos oficiales eran instruidos
y la mayora de los soldados no saban leer ni escribir
y por lo general no saban por qu luchaban. Todo el
sistema para^mar decisiones estaba basado en la
premisa de que los oficiales saban ms y los soldados
tem'an que obedecer. Todo el sistema era lo adecuado
para el combate.
Los estilos para tomar decisiones en todas las
organizaciones estn cambiando porque la tarea, el
ambiente y la gente han cambiado. Ya no somos
tropas que marchan a la batalla. No queremos
obediencia ciega. Ser ms competitivo es ahora el
resultado de m p i d o s que toman decisiones,
piensan, son creativos y hacen preguntas. Cuando la
mayora de los directivos son honestos, reconocen
que muchas veces sus empleados tienen mayor
conocimiento del Irabajo que ellos mismos.
Evidentemente, la efectividad slo puede obtenerse
con su panicipacin total. Esta es la razn por la cual
estamos cambiando los paradigmas del mandato al
consenso.

Las Decisiones por Consenso

llevan a la Calidad
Por mes de aos, la organizacin dominante
en la sociedad fue la militar. Toda la cultura que
conformaba a la milicia estableci tradiciones y
hbitos que todava influyen en las organizaciones
modernas. La distincin bsica entre oficiales y
soldados, entre quienes toman decisiones y obreros,
entre pensadores y hacedores, se conserva en la
distincin enme trabajadores asalariados y trabajadores
pagados por hora, entre directivos y empleados.
La cultura de la organizacin militar es una
respuesta al ambiente de crisis del campo de batalla.

1991 The Miller Consulting Group, Inc.

PRINCIPIOS CENTRALES

El compromiso e s superior
ai control
El consenso lleva a la
calidad
Los equipos juegan para
ganar
Alta autoestima = alta
calidad

Capitulo 1

Principios de la Administracin

en Equipo

Los Equipos Juegan para Ganar La Calidad es igual al

Mejoramiento Continuo

Imagnese a 22 nios de 12 aos de edad

.caminando por una calle. Llegan a un campo con
' unas rayas blancas pintadas, aproximadamente cada
^ diez yardas, y ah en el centro del campo hay ima
pelota ovalada. No hay ningn adulto presente.
Cunto tiempo cree usted que les llevar a estos
nios decidirse sobre el juego, identificar el liderazgo,
acordar en un procedimiento de seleccin, formar
, equipos, acordar las reglas y empezar a jugar?
|_Probablemente les llevar de diez a quince minutos.
Durante horas trabajarn duro, haciendo su mayor
esfuerzo. Podemos confiar en que jugarn para
ganar!

Toda compaa que ha tenido aumentos

significarivos de calidad Jia cambiado su idea de
alcanzar el estndar o procedimiento "correcto" por
la del mejoramiento continuo. El mejoramiento
continuo acepta a idea de que siempre hay ms qu
aprender, de que hay un estndar ms alto de
desempeo, de que hay una distancia entre dnde_
estamos y dnde podemos estar. Los equipos trabaj an constantemente para cerrar sa distancia

Existe algo natural en nuestra cultura o en

nuestro cdigo gentico que hace que disfiiitemos el
juego. Cuando formamos grupos, conocemos el juego,
llevamos el marcador, y 'seniimos que podemos
cambiar las cosas, haremos nuestro mejor esfuerzo.
Si podemos confiar en nios de doce aos, por qu
no podemos confiaren adultos? Ellos tambin quieren
jugar para ganar!

i Alta Autoestima es igual a Alta

Calidad
Existe una relacin directa entre cmo las
personas se consideran a s mismas y cmo se
desempean. Cuando las personas tienen una buena
opinin de s mismas, se sienten motivadas y con
energa. La gente que no est motivada tiene poca
energa y casi inevitablemente tiene una imagen
pobre de s misma.

El mejoramiento continuo se logra a travs de

constantemente plan{fcar. hacer, comprobar y
actuar. Este ciclo PHCA es un principio central del
mejoramiento continuo. Todo lo que se trata en este
manual sobre anlisis de proceso, registro del progreso,
solucin de problemas y planificxin de acciones
puede considerarse como elementos del ciclo PHCA.

Cundo tenemos buena opinin de nosotros

mismos? Nos sentimos valiosos cuando hacemos
una contribucin a algo ms grande; a un grupo ms
extenso, a un propsito ms amplio. Cuando las
personas estn aisladas, trabajando solas y sin
experimentar el contaao con un gmpo ms grande,
les falta ese propsito ms amplio. Carecen de
autoestima El contaao con un grupo, el sentir que se
hace una contribucin imponante al equipo, eleva la
autoestima la energa y el desempeo.

Los eqipos estn orientados hacia la accin.

Deben tener la capacidad de realizar acciones para
mejorar su trabajo. Si no pueden realizar acciones,
pronto renunciarn a todos los dems elementos del
proceso en equipo. Vern pocas razones para llevar
el registro del progreso, solucionar problemas, o
incluso para realizar reuniones. Las recompensas del
proceso en equipo surgen de ver los resultados de sus
esfuerzos. Esto surge del ciclo PHCA.

1991 The Mler Consulting Group, nc.

Administracin de la Calidad a Travs de Equipos

Ejercicio: Conozca sus Principios

Los grupos funcionan mejor cuando estn de acuerdo en principios comunes. Los grupos religiosos
conocen sus Mandamientos o enseaneas y estn unidos por su compromiso con los principios. Las naciones
que funcionan bien tienen unaconstimcin que establece claramente los principios segn los cuales el pueblo
y los gobiernos acuerdan vivir. La unidad social y el propsito comn se generan en el entendimiento en
comn de e_stos principiosrLas corporaciones y los equipos dentro de las organizaciones funcionan mejor cuando conocen sus
principios y se comprometen con estos principios. Su organizacin seguramente ha desarrollado ya una
declaracin de principios. De no ser as, que su equipo considere los principies expuestos previamente en este
captulo o en otras declaraciones de principios y llegue a un acuerdo sobre sus propios principios.
Si existe una declaracin de principios (puede llamarse "visin", "valores", o "misin"), analice lo
siguiente y considere las implicaciones para su equipo.
Cules son los principic*^n los cuales estamos comprometidos?

Cules son las implicaciones de estt)s principios en cuanto a cmo vamos a trabajar juntos?
Cmo nos ayudarn a desempearnos bien?

";>1991 The Mler Consulting Group. Inc.

22

1^

Capitulo 1

Principios de la Administracin

:Del Involucran^ento a
la Facultad

en Ekiuipo

Los equipos son diferentes. Los equipos

involucran a lodosl "

Cuando los crculos de calidad fueron

implantados, los directivos aprobaron sus
"^Cuando las compaas americanas mvieron recomendaciones y muchas veces se quedaron con la
conciencia de la importancia de^a candad, varias carga de implantar las recomendaciones de varios
empezaron a desarrollar crculos de calidad. Se crculos diferentes. A los directivos tampoco se les
enteraron de que las compaas japonesas usaban dio capacitacin ni se les pidi que cambiaran sus,
^
crculos de calidad y vieron que estos grupos para la mtodos.
solucin de problemas eran un mtodo relativamente
Los equipos, por otro lado,, aceptan la
fcil de adoptar. Actualmente, sin embargo,
responsabilidad
de dirigir su propio desempeo.
entendemos que para alcanzar la calidad total,
Aligeran
la
carga
de los directivos. Los directivos y
necesitamos hacer mucho ms. Necesitamos que
todos
los
empleados
deben ser capacitados. Los
todos se involucren y 4^e todos acepten la
equipos
pueden
hacer
recomendaciones a los
responsabilidad del mejoramiento. Necesitamos un
directivos,
sin
embargo,
tsinfacultados
para tomar
sistema diferente, basado en principios nuevos.
decisiones y as mejorar su propio proceso de trabajo.
En los crculos de calidad se pide a voluntarios Los miembros del equipo son los mejores expertos
queparticipen con otros paraseleccionar un problema, del mundo en su propio trabajo.
concentrarse en solucionar ese problema y trabajar
Mientras los gmpos para la solucin de
paraimplantarunasolucin. Los crculos, en lugar de
problemas
son una estmctura temporal, los equipos
frustrar a los empleados que tienen el deseo de
son
una
estmctura
permanente. Son la estmctura que
mejorar, proporcionan un canal para que fluya la
representa
la
primera
piedra de la organizacin.
energa humana, la cual es uno de los bienes de la
organizacin. Sin embargo, muchos directivos y
empleados no han participado en los crculos de
calidad.

Tipos de Participacin
Grupos para solucin de problemas

Equipos

(Participacin
Involucramiento parcial
Voluntarios
Concentrados en los problemas
Hacen recomendaciones
Estructura temporal
Los sistemas y la estructura no cambian
Los directivos no necesitan cambiar
(crculos de calidad, equipos por tarea,
equipos de proyecto, etc.)

(Facultad)
Involucramiento total
No voluntarios
Concentrados en el desempeo
Tomar decisiones
Estructura permanente
Los sistemas y las estructuras tienen
que cambiar
Los directivos tienen que cambiar
(equipos naturales de trabajo,
equipos autodirigidos, equipos
semiautnomos)

19S .

Mler ConsuLtng Group, Inc.

Administracin

de la Calidad a Travs de Equipos

Los equipos interfuncionales tienen la ventaja

de reunir aun grupo de personas qiieentienden todo
el proceso y que pueden derribar las barreras entre
gmpos funcionales y acelerar el proceso. A diferencia
Existen tres tipos fundamentales de equipos.
de los empleados con ifria sola funcin, estos equipos
Cada uno es adecuado para simaciones diferentes.
tienden ms a concentrarse en el cliente, a tener
La decisin en cuanto a qu tipo de equipo adoptar
mayor capacidad de respuesta y - m a y o r
se basaporcompleto en el ambiente o naturaleza del
responsabilidad por la satisfaccin del cliente.
trabajo.

Tres Tipos de Equipo

Equipos Funcionales
~4Jn equipo funcional est formado por un
grupo de gente que tiene la misma habilidad y hace
el mismo tipo de labor. Un equipo de mantenimiento
en una refinera de petrleo est integrado por un
gmpo de empleados que conoce las mismas tcnicas
y realiza las mismas funciones. Un equipo de
contabilidad puede estar integrado por un grupo de
empleados que trabajan todos en cuentas por pagar
y que forman un equipo funcional de cuentas por
pagar.
Los equipos funcionales tienen la ventaja de
agrapar personas que hacen trabajo similar para
ayudarse entre s, trabajan para mejorar su propio
proceso de trabajo, y tienden a trabajar en el mismo
lugar.

Equipos Interfuncionales

Equipos Multifuncionales
Los equipos multifuncionales tienen miembrospermanentemente asignados. Cada uno con
habilidades mltiples. Poseen todaslas habilidades
requeridas para completar todo im proceso y cuentan
con la capacitacin para desempear funciones
diferentes. Ya que los miembros pueden hacer todas
las funciones en el equipo y cada individuo tiene
funciones mUiples, se adquiere mxima flexibilidad
y mxima habilidad para resolver problemas,
desarrollar habilidades personales y responder a los
clientes.
Una clula de trabajo en manufactura puede
ser un equipo multifuncional. En una fbrica de
muebles, los miembros de im equipo pueden realizar
todas las funciones desde el momento en que llega
la madera, hasta el ltimo paso del proceso cuando
la silla terminada se coloca en un camin para su
embarque. Los miembros del equipo pueden
capacitarse para realizar todas las funciones.

Un equipo interfuncional est formado por

individuos con diferentes funciones y diferentes
Todos estos tipos de equipos pueden ser
habilidades, pero que contribuyen al mismo proceso, adecuados en momentos diferentes o para diferentes
sirviendo a los mismos clientes. Los equipos grupos en su organizacin. Usted puede participar
interfuncionales tienen miembros que pueden en ms de un equipo. Puede estar en un equipo
reportarse con lderes con diferentes funciones. Por funcional al igual que en un equipo interfuncional.
ejemplo, un equipo de diseo de producto puede
estar formado por individuos con funciones de
ingeniera, de ventas y mercadotecnia, y de
manufactura. Pueden trabajar juntos por un ao
durante la fase de diseo de un producto y luego
pueden continuartrabajandoparaimplantarel diseo
nuevo, desde la planificacin hasta la distribucin
en el mercado.

1991 The Miller Consulting Group. Inc.

^Capitulo 1

Principios de la Administracin~en

ECules son las

iFunciones del Equipo?
' Un equipo tiene tres funciones bsicas:
1. Dirigir el desempeo
mejoramiento continuo.

para

~
el

^
2. ^centrar maneras creativas para
solucionar problemas.
3. Motivar e involucrar a todos.
Las reuniones peridicas del equipo ayudan a
las'compaas a implantar el mejoramiento de la
calidad. Cuando los equipos se renen, no lo hacen
''para decidir si hay un problema. S ino que se renen
para revisar el desempeo continuo de" su trabajo,
|,.rcvisarsus metas, y discutir la manerademejorarsu
l^desempeo. Esto puede llevar hacia la discusin de
yproblemas. Los equipos son responsables de dirigir
'SU desempeo y siempre hay lugar para el
mejoramiento de ese desempeo, as como siempre
I-hay lugar para el mejoramiento del desempeo de
un equipo atlrico.

Equipo

3) Desarrollan y supervisan las medidas

de los resultados de su desempeo. Qu equipo
puede desempearse bien sin conocer su progreso?
Es natural que los equipos se sientan satisfechos al
enterarse de su desempego, tanto equipos"de
atletismo como de negocios. Una vez que el equipo
ha escuchado a sus clientes y estudiado su proceso
de trabajo, tendr poca dificultad en identificar las
medidas para su desempeo.
4) Solucin de problemas y establecimiento
de metas. Siempre hay un problema. El problema
es cmo mejoraF. El mejoramiento continuar
siempre que el equipo identifique las oporwnidades
para mejorar, establezca metas y desarrolle planes
de accin.
5) Desarrollo e implantacin de planes de
accin. Los equipos son responsables de su trabajo
y pueden tomardecisiones para mejorar su proceso.
No slo hacen propuestas paraque otro las apmebe.
Es a partir de la implantacin de sus ideas que los
equipos obtienen mayor conocimiento. Este
conocimiento se traduce en niveles ms altos de
desempeo y esfuerzos mayores para mejorar. .

Ir
Estas son algunas de las funciones de un
equipo:
1) Los equipos definen los requisitos de su
p'- trabajo para satisfacer a sus clientes. Los equipos
se comunicarn con sus clientes. Pueden reunirse
^i" con ellos, llamarles por telfono, o aplicarles
encuestas. Todo ello para tenpr la seguridad de que
, comprenden lo que sus clientes .consideran un
> desempeo superior.

FUNCIONES D E EQUIPO

Dirigir el desempeo
Concentrarse en el cliente'
Medir el desempeo del equipo
Establecer metas
Planificar acciones
2) Los equipos estudian y mejoran su Solucionar problemas creativamente
proceso de trabajo. La mayora de los problemas Companir informacin
de calidad son consecuencia de procesos o sistemas Motivar e involucrar
' ^de trabajo deficientes. El equipo es responsable de
Recompensar y asesorar
4f propio proceso de ttabajo. Define el proceso de
~ trabajo, lo analiza y lo mejora.

J99J The Miller Consulting Group, nc.

Administracin

de la Calidad a Travs de Equipos

Blementois de las
Reuniones del Equipo
Tal vez resulte provechoso pensar en algunas
de las actividades especficas en una reunin de
equipo. Estos son los eFemenios especficos de una
reunin de equipo:

Revisin del^Desempeo

desempeo, losmiembros del equipo discuten cmo

mantener ese nivel. Si el desempeo del equipo es
pobre, se determinan los pasos de la accin para
corregirlo.

Intercambio de Noticias e
Informacin "

- Las reuniones del equipo~ tambin pueden

servir para intercambiar informacin sobre la
empresa que de otra manera no se compartira en
absoluto o se compartira en otras reuniones.

Los equipos no slo se concentran-en los

problemas, sino que dirigen el desempeor'Los
miembros del equipo presentan los datos sobre el Comunicacin y Coordinacin
desempeo del equipo. La presentacin incluye los
Los equipos interactan, conforme se necesita,
niveles actuales del desempeo en comparacin con
las metas, las tendencias recientes de los datos, y las con otros equipos para altanzar sus metas. Los
miembros del equipo pueden asistir a las reuniones
variaciones en los datos del desempeo.
de otros equipos para asegurar la cooperacin y la
accin coordinada.
Reconocimiento del Exito
Es labor de todos asegurar que se celebren el
esfuerzo extra y las mejoras en el desempeo.
Todos disfmtamos el reconocimiento porua labor
bien realizada. Tanto el lder del equipo como
cualquier otro miembro pueden demostrar su
reconocimiento alas contribuciones al desempeo
del equipo. El dar reconocimiento aumenta la
posibilidad de que el desempeo contine
mejorando.

REUNIONES DE EQUIPO
^

Revisar el desempeo
Reconocer el xito
Solucionar problemas
Planificar pasos de accin

Solucin de Problemas
Para abordar los problemas y desarrollar
soluciones se utiliza un proceso estructurado. Los
criterios mnimos de un buen proceso de solucin de
problemas incluyen: definirelproblema, determinar
causas mediante tormenta de ideas, analizar datos,
determinar soluciones mediante tormenta de ideas,
obtener consenso, y desarrollar un plan de accin
para implantar la solucin.

Planificacin de los Siguientes

Pasos
Despus de la revisin de su desempeo, el
equipo planifica los pasos que ahora deben seguir
los miembros. Si el equipo ha tenido buen
1991 The Miller Consulting Group, Inc.

Compartir informacin
Comunicar y Coordinar

'aptulo J

Principios de la Administracin

en Equipo

Tarea
m
Despus de cada sesin, se le pedir que lleve acciones a cabo. Los pasos de la accin son
etenninantes para los beneficios de este proceso. Estos pasos de la accin dan inicio al proceso de "hacer"
iministracin en equipo. Para esta sesin, realice las siguientes acciones:
L Lea ios casos de estudio (vea Captulo 14) y relacione las lecciones de estos casos con su
propio ambiente de trabajo. Anote sus ideas en el siguiente espacio.

2. Aclare quin est en su equipo. Su equipo es un equipo funcional, funcional mixto o con
|fnciones mltiples? (Un equipo es una unidad natural de trabajo cuyos miembros son
Jterdependientes y tienen metas en comn.)

3. Analice las posibles medidas de desempeo de su equipo (Calidad, TProductividad, Costo,

Duracin del ciclo).

1991 The Maier Consulting Group. Inc.

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