Crear Escenarios Futuros

Cmo disear matemticamente
el Escenario Futuro de una Estrategia

Los escenarios sirven entre otras cosas- para dos propsitos:
1. Para anticipar y entender el riesgo
2. Para descubrir opciones estratgicas que no son evidentes a simple vista,
a fin de elaborar estrategias que permitan aprovechar oportunidades futuras
Conoces el caso Shell?
Pierre Wack, ejecutivo de Shell en Francia, es considerado el padre de la metodologa

de escenarios en el mundo corporativo, aunque la misma comenz en los aos 50
cuando Herman Kahn de la Rand Corporation introdujo el trmino escenarios.
En 1970, Shell era considerada la ms dbil entre las siete compaas petroleras ms
grandes (Las siete hermanas). En 1979 era, junto con Exxon, la ms fuerte.
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La compaa Shell utiliz la planeacin por escenarios antes de la crisis petrolera de

1973 y el mtodo result de gran utilidad, al anticiparse al crecimiento y posterior cada de
los precios del petrleo.
Y volvi a demostrar su utilidad a mediados de los 80, cuando analiz el futuro de la
Unin Sovitica, con quien competa en la provisin de gas al mercado europeo.
Pierre Wack expres: Cuando el embargo petrolero de la OPEC se transform en
realidad en el invierno de 1973-74, la Shell no reaccion igual que otras compaas
petroleras. Redujo sus inversiones en refineras y dise refineras que se pudieran
adaptar al tipo de crudo que se poda obtener entonces. Predijo una demanda de energa
inferior a la que pronosticaban sus competidores y siempre con mayor precisin. El
resultado de los esfuerzos de Shell fue espectacular.
En Shell, el viejo sistema basado en pronstico fue abandonado y sustituido por el nuevo
mtodo de escenarios y, a partir de all, la empresa gan una fortuna.
Lo aplican la mayora de los profesionales en Amrica Latina?

No. Aunque el modelo de Planeacin Estratgica por Escenarios data desde 1968, la
mayora de los profesionales an no lo conocen ni aplican esta valiosa metodologa ni la
herramienta o software que simplifica su uso.
Tal vez porque an no le han dedicado tiempo o quiz porque no quieren invertir recursos
para formarse en el tema ni buscar formas de apalancamiento para poder hacerlo.
La mayora sigue utilizando el modelo de Planeacin Estratgica Tradicional, que no tiene
nada de estratgica y que no aporta ningn valor
Por qu? Porque continan utilizando, por ejemplo, el FODA; un anlisis de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que solo es solo una foto del estado actual de la
organizacin y que, por lo tanto, no es til para crear objetivos a futuro.
De nada sirve cruzar, por ejemplo, una fortaleza y una amenaza para elaborar objetivos
que se inyectarn en un Plan Estratgico a 3 5 aos (fecha de finalizacin del Plan y
logro de sus objetivos). Quin cree que una empresa puede esperar 3 o 5 aos para
mitigar o eliminar una amenaza o apostar a que esa fortaleza estar disponible dentro 3 o
5 aos?
Esos objetivos mal llamados estratgicos, creados con el FODA, son en el 99% de las
veces simples objetivos operativos aplicables solo al Plan Operativo Anual (POA).
El uso de este modelo tradicional de Planificacin Estratgica es ineficaz.
Y en las organizaciones que lo aplican, cuando surge algn riesgo o amenaza, es muy
comn escuchar decir a un gerente Esperemos y veamos qu pasa.

Esa respuesta no es seria ni profesional.

En esa organizacin no saben que la planeacin por escenarios se ha convertido en la
metodologa preferida por los profesionales que han decidido invertir recursos para
conocer la tcnica y la herramienta que facilita para anticiparse al futuro con base
matemtica y rigor cientfico, con el fin de prever las amenazas (para minimizarlas o
neutralizarlas) y las oportunidades (para aprovecharlas a tiempo).
A la fecha, algunos analizan mal, muy mal el futuro

Para analizarlo, enfatizan aspectos importantes pero demasiado generales y, por lo tanto,
poco tiles para incorporar los resultados de ese anlisis en un Plan Estratgico. Por
ejemplo, la tasa de crecimiento, la inflacin, el valor del dlar, las tasas de inters, etc.
(salvo que estos puedan tener impacto directo y que en el Plan Estratgico se definan
estrategias para esas consecuencias, algo que pocas veces ocurre).
Lo que s se requiere analizar es cules son los factores de cambio que tienen mayor
posibilidad de impactar positiva o negativamente a la organizacin.
La tcnica se basa en factores de cambio
Nombre de la variable o factor

En qu consiste
Cmo se manifiesta
Cmo se podra medir cada manifestacin
Qu tendencia presenta el factor
Qu rupturas se opondran a la tendencia
Qu potencialidades hacia el futuro presenta el factor
Los factores de cambio son variables que pueden condicionar una situacin futura,
volvindose los causantes de su evolucin o transformacin
Las variables pueden ser:
Constantes
Predecibles
Inciertas
Las variables constantes informan acerca de los drivers que no varan con el tiempo.
Como su nombre lo indica, se mantienen estables y pueden ser parte de todos los
escenarios.
Las variables predecibles poseen datos histricos que permiten realizar proyecciones. Es
decir que pueden ser proyectados, dado que su resultado no suele tener grandes cambios
en el futuro cercano.
Las variables inciertas son las que definen los escenarios y pueden ser independientes
(poseen estructura propia autnoma de otros elementos) o dependientes (estn
determinadas por las incertidumbres). En stas se emplea la probabilidad matemtica
para analizar la posible ocurrencia de sucesos en el futuro, ya que no pueden ser
anticipadas con certeza.
Variables constantes, predecibles, inciertas

Seminario prctico presencial o a distancia
Cmo crear o elaborar un Plan Estratgico innovador

Metodologa para mejorar Planes Estratgicos existentes o elaborar nuevos, pero ms
serios y profesionales, con rigor cientfico, a partir de la creacin de escenarios
matemticos a futuro.
A todos los participantes se les entrega un simulador y una plantilla tiles para aplicar
los conocimientos compartidos en la jornada y que los ayudar a identificar ventajas
competitivas y a crear la verdadera visin de futuro.
El enfoque basado en crear escenarios matemticos no sustituye a la planeacin
estratgica sino que la complementa, la mejora y le aporta ms profesionalismo.
Durante el seminario, se presenta paso a paso- la metodologa de los 7 pasos para
crear escenarios futuros.
Testimonios de profesionales que participaron de un seminario

http://www.tablerodecomando.com/mails/plan-estrategico-innovador-quito-mar2015.htm
Curso a distancia
Ms informacin: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?f=728
Seminario prctico in company

Ms informacin: http://www.tablero-decomando.com/socios/formulario.asp?=497

El Plan Estratgico y la Teora General de los Sistemas

Dado que la organizacin es un sistema, le corresponden los principios de la Teora
General de los Sistemas, que cual define que -en un sistema- una de sus cualidades es la
interdependencia de todos sus elementos entre s.
Por lo tanto, se requiere que todas las variables compitan matemticamente contra todas
las dems.
Esto se logra aplicando matemtica matricial o booleana, algo sencillo de hacer si se
incorporan las frmulas, por ejemplo, en una hoja de Excel, tal como lo hemos hecho
nosotros.
El resultado de esta lucha matemtica y sistmica se expresa en un Ranking
Estratgico.
Como resultado de este ejercicio se determina cules son las variables claves o
estratgicas.
Encuesta Delphi
En base a la informacin obtenida, se designa a un panel de expertos para que -a travs
de una encuesta Delphi- valoren la probabilidad simple de ocurrencia de cada evento en
cada una de las variables claves o estratgicas y el impacto que pueden llegar a provocar,
definindose los drivers de mayor y menor incertidumbre futura.

Construccin de Escenarios
1. Qu no es un Escenario
No es ni una prediccin ni un pronstico.
2. Qu es un Escenario
Es una descripcin, relato o narracin que describe el futuro de una organizacin basado
en sus fuerzas impulsoras claves, en sus tendencias y drivers, que sern los ejes del
escenario a construir.
Gracias a esta descripcin, relato o narracin del escenario, se van a poder comprender
con total claridad las futuras dificultades, las amenazas y las oportunidades que se
pueden llegar a presentar en el futuro.
Esta metodologa es fcilmente incorporable al portafolio de servicios que un profesional
ofrece a sus clientes o un docente a sus alumnos.
Para hacerlo, simplemente se requiere expertise para saber dnde y cmo identificar
las tendencias claves y los drivers o factores de cambio que pueden impactar en forma
positiva o negativa a una organizacin en los prximos 3 a 5 aos.
Recuerdas el caso Shell? Cinco aos antes ellos ya haban planeado el escenario
acerca de lo que podra llegar a ocurrir.
Y hay ms ejemplos; el mundo est lleno de ellos. Como el de la empresa Nokia.
Pocos saben que Nokia naci como una empresa productora y
comercializadora de papel y cartn.
En 1990, el Directorio de Nokia -luego de analizar el resultado de
una planeacin por escenarios de futuros negocios para la dcada
siguiente- decidi invertir en una nueva actividad:
la comercializacin de telfonos celulares.
Ocho aos despus, se convirti en la empresa N 1 del market share mundial
de los celulares.

3. Utilidad de un Escenario
Ayuda a profundizar el conocimiento del presente de una organizacin y sus tendencias
de alto impacto posible en los aos venideros.
Ayuda a clarificar la incertidumbre que se tiene frente al futuro.
Permite crear alertas tempranas (indicadores) y planes de mejora.
En todo el desarrollo de lo que hasta aqu se ha expuesto no hay brujera ni adivinanzas.
Hay conocimiento experto y experiencia en la aplicacin de la metodologa y de la
herramienta (software) que simplifica la aplicacin del modelo de Planeacin Estratgica
por Escenarios con base matemtica y rigor cientfico.
Planificar estratgicamente por escenarios con base matemtica y rigor cientfico es un
modo ms serio y profesional de pensar estratgicamente el futuro.
El futuro se presenta y se seguir presentando en un horizonte lleno de incertidumbre.

Quienes se formen y aprendan a utilizar la Planeacin Estratgica a partir de
Escenarios (como lo hicieron Shell y Nokia) sabrn anticiparse al futuro para minimizar
riesgos de amenazas y prepararse para las oportunidades que an no se visualizan.

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estratgica sino que la complementa, la mejora y le aporta ms profesionalismo.
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