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El seor Wendell L. French y Cecil. H, Bell, los autores del libro hacen una introduccin general del
campo de DO definindolo como un proceso sistemtico planificado en el que se introducen los
principios y prcticas de la ciencias dl comportamiento en las organizaciones como meta en
incrementar la efectividad individual y de la organizacin.
El objetivo son los procesos, humanos y sociales sea el lado humano de la organizacin.
Surge a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta, originalmente basado en los
descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la practica relacionada con el cambio
planificado.
El cambio planificado
Implica sentido comn, un trabajo arduo aplicado con diligencia a lo largo del tiempo, un enfoque
sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinmica de las
organizaciones y de la forma de cambiarla.
El D.O ofrece una precepcin para mejorar el ajuste entre el individuo y la organizacin, entre
esta y su ambiente y sus componentes de la organizacin como la estrategia, la estructura y los
procesos.
Se pone en prctica mediante intervenciones y actividades que abordan condiciones
problematicas especificas.
Los practicantes son consultores capacitados en la teora y la prctica del D.O. Comprenden la
dinmica de la organizacin y el cambio de la misma.
Estas personas pueden ser miembros de la organizacin (consultores internos) o ser ajenas a ella
(consultores externos). Dos metas de los programas de DO son:
1.- Mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin tota.
2.- Impartir las habilidades y el conocimiento necesario que permitan que los miembros de la
organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos.
Una caracterstica importante del DO es difundir la participacin y el inters: incluirn el acto a
tantas personas como sea posible Despus se desarrolla un plan o una estrategia general
del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intencin de lograr
un resultado que haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas.
El desarrollo organizacin trata todos los tipos de problemas dentro de la organizacin.
Cambio planificado
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo de las cosas.
El D.O ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es
una oportunidad, no una amenaza.
Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin como las
dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las
fuerzas del mercado y la sociedad en general.
Los primeros esfuerzos del DO abordan principalmente el cambio de primer orden hacer ajustes
organizacin que evita un examen de los procesos sociales (en especial de la toma de decisiones,
la planificacin y la comunicacin), por otra que institucionaliza y legitima dicho examen.
(Burke y Hornstein, 1972)
Algunas definiciones ms recientes del desarrollo organizacional son las siguientes :
[Las metas del DO son]... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura de la organizacin;
2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organizacin;
3) desarrollar la capacidad de la organizacin de renovarse por s misma.
(Beer, 1980)
El desarrollo organizacional es un proceso de la organizacin para comprender y mejorar
cualquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una organizacin para el
desempeo de cualquier tarea
y para el logro de cualquier objetivo. Un "proceso para mejorar los procesos" -eso es lo que bsica
mente hatratado de ser el DO desde hace unos 25 aos. (Vaill, 1989)
El desarrollo organizacional es una serie de teoras, valores, estrategias y tcnicas basadas en las
ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de trabajo de una
organizacin, con el propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo
de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros de la organizacin en
el trabajo. (Porras y Robertson, 1992)
El DO es una Aplicacin en todo el sistema del conocimiento de las ciencias de la conducta al
desarrollo y al refuerzo planificado de las estrategias, las estructuras y los procesos de la
organizacin, para mejorar la efectividad de una organizacin. (Cummings y Worley, 1993.)
Colectivamente, estas definiciones comunican un sentido de lo que es y lo que hace el DO.
Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO.
No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es
decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y cules las que se deberan excluir. Pero
stas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo an est evolucionando, y a
que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo, como lo demuestran las definiciones
anteriores.
La alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio de la organizacin
es un asunto difcil y serio debe iniciar el "camino" de mejoramiento y comprometerse a que llegue
a su fin. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era
ambivalente, se olvid de su compro: miso, o se distrajo con otras obligaciones.
Procesos de visin.- aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin
desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y
servicios que ofrece la organizacin de la forma en la cual esos artculos se producirn y se
entregaran a los clientes y de los que la organizacin y sus miembros pueden esperar unos de
otros.
Por procesos de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la
organizacin desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los
productos y servicios que ofrece la organizacin de la forma en la cual esos artculos se
producirn y se entregarn a los clientes y de lo que la organizacin y sus miembros pueden
esperar unos de otros.
Procesos de aprendizaje procesos de interactuacin de escuchar y de introspeccin que facilitan
el aprendizaje individual, del equipo y de la organizacin.
Peter Sent describe las organizaciones de aprendizaje como organizaciones en donde las
personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean,
cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la
aspiracin colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas".
Los procesos de resolucin de problemas.- formas en las cuales los miembros de la organizacin
diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en
relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su
funcionamiento interno.
Los equipos de trabajo naturales que se componen de superiores y subordinados, con un trabajo
especfico que deben desempear, son la forma de equipo que ms prevalece en las
organizaciones.
La creacin de equipos y la aclaracin de su papel y sus metas son actividades comunes en los
programas de DO orientados hacia los equipos de trabajo naturales.
Pero en la actualidad, en muchas' organizaciones, los equipos de trabajo naturales no tienen un
jefe en el sentido tradicional --los equipos se administran solos. Estos equipos auto dirigido o
semiautnomo asumen la responsabilidad total de la planificacin y la ejecucin de las
asignaciones de trabajo.
Adems de la formacin de equipos y de la aclaracin de su papel y sus metas, es necesario
capacitar a los miembros en aptitudes adicionales como planificacin, control de calidad y uso de
la informacin de la gerencia. Adquisicin.
El antiguo mtodo era que los especialistas en cada funcin trabajaran en el problema en serie o
en secuencia.
Esta definicin contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir he
aqu las principales caractersticas que distinguen al desarrollo organizacional:
1. El DO se enfoca en la cultura y los procesos.
2. Especficamente, el DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los
miembros en la administracin de la cultura y de los procesos.
3. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeo de las tareas
y son los objetivos de las actividades del DO.
4. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al
hacerlo, interviene tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales.
5. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin
de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO.
6. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como
sistemas sociales complejos.
7. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coarrendases dices con el sistema
cliente.
8. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de, resolver por s
mismo sus problemas, mediante la enseanza de las habilidades y el conocimiento del
aprendizaje continuo por medio de mtodos auto analtico.
El DO considera al mejoramiento de la organizacin como un proceso permanente en el contexto
de un entorno en constante cambio.
9. El DO se basa en un modelo de investigacin-accin con una extensa participacin de los
miembros del sistema cliente.
10. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos
como de la organizacin.
Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos
esencialmente reducidos no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus
propias interacciones y de la dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar alrededor
de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la
conducta en situaciones en el hogar.
Es importante saber las propuestas y las actividades relacionadas con el desarrollo del grupo-T o
grupo de formacin que realizan Robert Tannenbaum, Chris Argyris, Douglas McGregor, Herbert
Shepard, Herbert Shepard con Robert Blake, Robert Blake con Jane Mouton, Richard Beckhard, y
Eva Shindler- Rainman.
Finalmente, un aspecto importante que se seala como contribucin a este primer elemento de
DO es el nuevo papel que realizan algunos ejecutivos de Recursos Humanos en las empresas que
participaron en la utilizacin de estos grupos de formacin o Grupos-T.
Respecto a la segunda raz, los orgenes de la investigacin y retroalimentacin de encuestas, se
indica que es el Centro de investigacin de encuestas (CIE) de la Universidad de Michigan en el
que se desarrolla esta forma especializada de investigacin de la accin. Es importante conocer
las aportaciones especficas de autores como Rensis Likert, tanto individualmente como en
colaboracin con otros autores como Floyd Mann. Se destaca tambin la relacin con esta
segunda raz del desarrollo organizacin la colaboracin entre los fundadores de los centros de
Dinmica de grupos y de investigacin de encuestas en la formacin del DO.
Respecto a la tercera raz, los orgenes de la investigacin de la accin como un elemento bsico
en la formacin del DO, nicamente se sealan los componentes bsicos que forman el modelo
de investigacin de la accin, y la importancia de los mismos en el desarrollo organizacional,
concretamente su historia, se deja para una exposicin ms detallada en un captulo posterior, el
captulo sptimo.
Los orgenes socio tcnicos y socio clnicos. La cuarta raz del DO tiene sus orgenes en
Inglaterra, con el enfoque psicoteraputico que se da en la clnica Tavistock con las propuestas de
W.R. Bion, John Rickman y Eric Trist, como figuras ms importantes de los enfoques socio
tcnicos y socio clnicos para ayudar a los grupos y a las organizaciones, y en el modo de
investigacin de la accin. Varios de los creadores de los orgenes DO, con Lewis a la cabeza,
mantuvieron un contacto frecuente con los lderes de Tavistock, incluso algunos realizando
estancias y estudios en dicho centro facilitando el enfoque socio tcnico en el DO, y siendo el
origen del desarrollo de otros programas contemporneos de DO.
El contexto cambiante. El trnsito entre la primera generacin y la segunda generacin de DO se
explica con un anlisis rpido que se hace del contexto cambiante que est surgiendo durante los
aos 80 y 90.
French y Bell tratan de sealar las diferencias entre ambos para postular un cambio de segundo
orden o transformacional.
Respecto a los intereses especficos de la segunda generacin del DO es importante saber en qu
consisten especficamente dichos intereses.
Respecto al mbito de aplicacin, es conveniente conocer la utilizacin que se ha hecho del
desarrollarlo organizacional hasta el momento actual en el mundo desarrollado y la importancia de
las empresas en que se ha aplicando, concretamente en los Estados Unidos de Amrica. Llama la
atencin el poco desarrollo que esta orientacin ha tenido en Europa, pero hay que sealar que
French y Bell no se han preocupado de recoger las influencias y aplicaciones que se han realizado
y se estn realizando en Europa.
Los valores y las hiptesis no surgen totalmente maduros de los individuos o de las sociedades;
se forman de las creencias colectivas de una era --el zeitgist, o espritu de la poca. Los
principales ingredientes del zeitgist que influyeron en los valores y las hiptesis del DO se
presentan aqu en una breve cronologa. A medida que se acumulaban estos ingredientes, fueron
modelados en unos fundamentos de valores coherentes para la teora y la prctica del desarrollo
organizacional.
1911. The Principles of Scientific Management, de Frederick Winslow Taylor, inici el movimiento
de la administracin cientfica con su nfasis en los estudios de tiempos y movimientos y dividi
los trabajos en tareas pequeas y repetitivas, en un intento de encontrar "la nica forma mejor" de
desempear cada trabajo.
Se disearon sistemas de pago por pieza-cantidad para incrementar la motivacin e impedir que
los empleados "fingieran trabajar" o fueran negligentes.
Los mtodos de Taylor muy pronto se difundieron en Estados Unidos y en todo el mundo como la
forma de organizar el trabajo.
1922. Max. Weber el gran socilogo alemn, introdujo el concepto de "burocracia" como la forma
mejor y ms eficiente de organizar a las personas. Una enrgica jerarqua de autoridad, una
amplia divisin del trabajo, reglas Impersonales y procedimientos rgidos crearan una maquinaria
humana muy bien engrasada, llamada organizacin.
1926. Mary Parker Follet observadora de las relaciones entre la clase trabajadora y la gerencia,
escribi un artculo sobre 'La forma de dar rdenes aconsejando -un liderazgo de participacin y
la resolucin conjunta de problemas por la clase-trabajadora y la gerencia.
Sus documentos se recopilaron y publicaron en forma de libro en 1941.1
1927 a 1932. Los famosos estudios Hawthome se llevaron a cabo en la planta Hawthome de la
Westerm Electric Company. Los informes de esos estudios, de mayo en 1933 y 1945, de
Roethlisberger y Dickson en 1939, y de Homans en 1950, afectaron de manera profunda e
irreversible las creencias de las personas acerca de la conducta organizacional. Las
investigaciones demostraron la primaca de los factores sociales sobre la productividad y el clima.
1938. The Functions of the Executive, de Chester I. Barnard, present los descubrimientos de su
experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Barnard consideraba las
organizaciones como sistemas sociales que deben ser efectivos (alcanzar sus metas) y eficientes
(satisfacer las necesidades de los empleados). Su teora de la aceptacin de la autoridad propona
que sta se deriva de la buena voluntad de los subordinados para acatar las instrucciones, ms
que de la posicin de poder.
1939. Las investigaciones de Lewis, Lippitt y White demostraron la superioridad del liderazgo
democrtico, en comparacin con el liderazgo autoritario y el liderazgo de no intervencin en
trminos de los efectos sobre el clima del grupo y el desempeo del mismo.
La dinmica de grupos de la dcada de 1940 --el estudio cientfico de los grupos empleando
mtodos de investigacin experimental- fue iniciada por Kurt Lewis y sus alumnos.
Algunos de los primeros experimentos se llevaron a cabo a finales de la dcada de 1930.
1946 y 1947. Estos aos presenciaron los inicios del movimiento del entrenamiento de laboratorio,
un precursor directo del DO. Las lecciones que se aprendan en el entrenamiento de laboratorio
eran las relaciones interpersonales mejoradas, una creciente comprensin de s mismo, y una
conciencia de la dinmica de grupo movimiento se basaba en los valores humanistas y
democrticos.
1948. Ken Benne y Paul Sheats, pioneros en el entrenamiento de laboratorio, propusieron que las
funciones de Liderazgo de un grupo se deberan compartir entre el lder y los miembros del grupo
y demostraron la forma en la cual era posible hacerlo.
1948. El artculo de Lester Coch y John R. P. French, "Cmo vencer la resistencia al cambio",
report que la resistencia al cambio se poda reducir al mnimo comunicando la necesidad del
cambio y permitiendo que las personas afectadas por el mismo participaran en su planificacin."
1950. Ludwig von Bertalanffy introdujo los conceptos de la teora de sistemas generales y mostr
su aplicacin en la fsica y la biologa. A ello sigui su artculo sobre la teora de sistemas
generales, en el ao de 1956.
1951. Eric Trist y Ken Bamforth, de la Clnica Tavistock, publicaron los resultados de su trabajo en
las minas de carbn de Gran Bretaa. Este artculo introdujo el concepto de las organizaciones
como sistemas socio tcnicos, que postula que las organizaciones se componen de un sistema
social y uno tcnico y que los cambios en un sistema producirn cambios en otro.
1954. Motivacin and Personality, de Abraham Maslow, present una nueva perspectiva de la
motivacin humana.
Maslow sugera que la motivacin humana est colocada en una jerarqua de necesidades, desde
las necesidades de un nivel inferior, como las necesidades fisiolgicas y de supervivencia, hasta
las necesidades de un nivel superior, como la propia estimacin y la autorrealizacin.
1957. Personality and Organization, de Chris Argyris, fue el primero de varios libros en los cuales
afirmaba que hay un conflicto inherente entre las necesidades de la organizacin y las
necesidades de los adultos maduros y sanos.
1960. Douglas McGregor escribi The Human Side of Enterprise en el cual describi sus famosas
hiptesis de la Teora X y la Teora Y.
la Teora X asumen que las personas son perezosas, que carecen de ambicin, que les desagrada
la responsabilidad y que son egostas, indiferentes a las necesidades de la organizacin, que se
resisten al cambio y que necesitan que las guen.
La Teora Y asumen que las personas tienen el potencial de desarrollarse, de asumir la
responsabilidad y de perseguir las metas de la organizacin si se les brindan la oportunidad y el
ambiente social para hacerlo.
Adems de presentar la Teora X y la Teora Y, este libro difundi la teora de la motivacin de
Maslow, e introdujo los conceptos de la jerarqua de necesidad y de la autorrealizacin para los
gerentes practicantes.
1961. Burns y Stalker describieron dos formas muy diferentes de la estructura de una
organizacin -mecanicista y orgnica. En un ambiente de cambio lento, una estructura mecanicista
de una organizacin puede ser apropiada; en un ambiente de cambio acelerado, es preferible una
organizacin orgnica. Las estructuras orgnicas fomentan la toma de decisiones y la autoridad
descentralizada, las comunicaciones abiertas y una mayor autonoma individual.
1961. New Pattems of management, de Rensis Likert, present datos y una teora que mostraban
la abrumadora superioridad de un estilo de liderazgo democrtico en el cual el lder est orientado
al grupo, a las metas, y comparte la toma de decisiones con el grupo de trabajo. Este estilo de
liderazgo se comparaba con un estilo de liderazgo autoritario de uno a uno.
1966. The Social Psychology of organizations, de Daniel Katz y Robert L. Kahn, presentaron la
primera exposicin completa de las organizaciones como sistemas abiertos.20
1969. El 'Paquete de seis libros sobre el DO", de The Addison-Wesley Publishing Company, una
serie de seis libros pequeos sobre el DO, escritos por prominentes practicantes, resumi el
estado del desarrollo organizacional alrededor de una dcada despus de sus comienzos. Estos
seis libros presentaban la teora, la prctica y los valores de este campo.
Warren Bennis propuso que los practicantes del DO (agentes de cambio) compartieran una serie
de metas normativas basadas en su filosofa humanista y democrtica.
Hizo la siguiente lista de metas normativas:
1. Una mejora en la competencia interpersonal.
2. Un cambio en los valores, de manera que los factores y sentimientos humanos se consideraran
como algo legtimo.
3. El desarrollo de una creciente comprensin entre y dentro de los grupos de trabajo, con el fin de
reducir las tensiones.
4. El desarrollo de un "equipo gerencial" ms efectivo, es decir, la capacidad de trabajar con
grupos funcionales de una manera ms competente.
5. El desarrollo de mtodos mejores para la resolucin del conflicto. En vez de los acostumbrados
mtodos burocrticos que se basan primordialmente en la supresin, el compromiso y el poder
sin principios, se buscan mtodos ms racionales y abiertos para la resolucin del conflicto.
6. El desarrollo de sistemas orgnicos, ms que mecnicos. Esto es una enrgica reaccin en
contra de la idea de las organizaciones como mecanismos en los cuales los gerentes "trabajan"
como si oprimieran botones.
cuales aaden nuevos pasos lgicos al modelo de cambio planificado para la consultora de DO.
Otros modelos posteriores dentro de la misma lnea de la consultora de DO son: el modelo de
cambio propuesto por Ralph Kilmann, el modelo posterior de Jerry Porras y finalmente el modelo
de Burke. El alumno tiene que saber las diferencias y los elementos nuevos que hay en las
propuestas de estos modelos del cambio planificado.
2. Teora de sistemas. La propuesta que se hace aqu es una propuesta terica sobre una forma
de entender las organizaciones. Arrancando de la teora general de sistemas, propuesta por von
Bertalanffy, Katz y Kahn aplican dicha teora a las organizaciones, considerndolas como sistemas
abiertos relacionados con el medio ambiente, y sealando los mecanismos y los principios as
como las leyes que rigen en las organizaciones desde esta perspectiva de los sistemas abiertos.
Tambin se sealan dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de
sistemas socio tcnicos y la teora de la planificacin de sistemas abiertos; se considera que
ambas tienen un importante papel en el DO. Finalmente se indica en este captulo algunas de las
consecuencias, que los alumnos han de saber, de considerar las organizaciones desde la
respectiva de los sistemas abiertos.
3. Participacin y delegacin de autoridad. En este apartado se seala la importancia de la
participacin y de la delegacin de autoridad en el DO, considerndolos como una de sus bases
ms importantes. Se seala que ambos elementos son valores dominantes del DO, validados por
la investigacin en dinmica de grupos y por la prctica en las intervenciones.
Se seala la relacin que ambos elementos tienen en la participacin y la delegacin de autoridad.
Y cmo las intervenciones estn diseadas para facilitar y para incrementar la participacin de los
miembros de las organizaciones.
Se indica cmo estas intervenciones se rigen por reglas empricas en relacin a la participacin y
la delegacin de autoridad. En este apartado se ofrecen tambin los modelos de participacin y
delegacin de autoridad que proponen la obra de James Belasco, y la de Kouze y Posner.
Como ejemplo de la participacin y delegacin de autoridad en las empresas se ofrece el caso de
la empresa Ford en la creacin del modelo de coche Ford Taunus. Finalmente en este apartado se
seala la defensa y las propuestas que Tom Peters y sus colaboradores hacen sobre la
participacin y delegacin de la autoridad, sealando los aspectos importantes de las
organizaciones en los que, segn su opinin, repercute dicha participacin y delegacin de
autoridad.
4. Equipos y trabajo en equipo. En este apartado se trata de explicar cmo el asignar a los
individuos, en quienes se ha delegado la autoridad, a equipos produce efectos extraordinarios en
la satisfaccin y en el desempeo. Los equipos y el trabajo en equipo estn de actualidad en las
organizaciones. Y han recibido diversos nombres relacionados con el equipo.
Se seala que hay evidencia abundante de que los equipos efectivos producen resultados que
exceden ampliamente el desempeo de los individuos independientes en sus puestos trabajo. Se
indican una serie de razones por las cuales los equipos son importantes y se indican algunas de
las muchas intervenciones de DO diseadas especficamente para mejorar el desempeado del
equipo. Hay un grupo de investigadores que sealan diversos aspectos en relacin con el superior
funcionamiento y desempeo de los equipos.
Autores como Larson y LaFasto, Katseback y Smith, y Tom Peters investigaron en trabajos de
campo ampliamente las caractersticas de los equipos que tenan xito, y tambin sealaron las
causas ms frecuente de su fracaso. En relacin con las fuentes del aprendizaje de la efectividad
del equipo se informa de varios autores que se han dedicado a facilitar y aconsejar sobre la
formacin de equipos.
Finalmente se sealan cmo los equipos, que han sido siempre una base importante del DO por
las nuevas cualidades y potencialidades que, en actualidad, se les atribuye, han adquirido mayor
trascendencia en los actuales desarrollados del trabajo y de las organizaciones.
5. Estructuras paralelas de aprendizaje. Como este nombre se presenta otra base importante del
DO. Esta metodologa de intervencin tiene sus orgenes en el concepto de organizacin
colateral de Dale Zand, y tena el propsito con dicha organizacin colateral de abordar los
problemas mal estructurados que la organizacin formal era incapaz de resolver. Posteriormente
Gervase Bush y Abraham Shani desarrollaron este concepto con el nombre de estructuras
paralelas de aprendizaje o simplemente estructuras paralelas. Pretende ser un vehculo en el
cambio de los sistemas formales.
Y el nombre de estructuras paralelas que dan estos autores, hace referencia a un tipo de
intervenciones que tienen unos propsitos especficos. Bushe y Shani ofrecen y desarrollan las
caractersticas de las estructuras paralelas de aprendizaje respecto a: a) el tipo de intervenciones
que son; b) las personas que participan en ellas para que proporcionen la autoridad, legitimidad, y
la influencia que deben tener en la organizacin en que se trata de producir el cambio.
Asimismo se seala la responsabilidad que tienen los miembros de las estructuras paralelas de
aprendizaje y la ayuda que proporcionan a las personas en relacin con los cambios que se tratan
de conseguir. Tambin se indica en este apartado que las estructuras paralelas de aprendizaje
estn presentes en muchos programas de DO diferentes ya que se considera que son un
poderoso instrumento para la creacin del cambio organizacional.
6. La estrategia normativa reeducativa del cambio. En este apartado se trata de explicar las
estrategias que se utilizan fundamentalmente en las actividades del DO. Para su fundamentacin,
se ofrece la propuesta del Chin y Benne sobre tres tipos de estrategias de cambio. Se explican de
forma resumida las diferencias entre cada una de estas estrategias; y se ponen ejemplos para una
mejor comprensin. Finalmente se indican qu estrategias se usan principalmente en el DO y las
implicaciones que tienen para su prctica.
7. Ciencias aplicadas de la conducta. En este apartado se trata de explicar cmo al DO se le
puede considerar como un programa de aplicacin de las ciencias de la conducta a las
organizaciones. Para ofrecer est explicacin se considera que la contribucin a las ciencias
aplicadas de la conducta proceden de cuatro tipos de contribuciones: de la teora de las ciencias
de la conducta, de la investigacin de las ciencias la conducta, de la teora de la prctica, y de la
investigacin de la prctica. Es importante fijarse en las diferencias que existen entre cada una de
estas contribuciones; en cada caso se dan una serie de elementos tanto de teoras como de
resultados de investigacin que proviene de diferentes autores y que claramente establecen las
contribuciones de cada uno de estos apartados.
8. Investigacin de la accin. En este apartado se indica que el modelo de investigacin de la
accin es un modelo bsico y fundamental en la mayor parte de las actividades del DO, cul es su
afinidad con el mtodo de indagacin cientfica, los procesos que estn involucrados en dicho
modelo y para qu tipo de programas es especialmente adecuado. Tambin se seala brevemente
la finalidad del modelo de investigacin de la accin y lo que le caracteriza en palabras de su
creador, Kart Lewis, y cmo lo califica respecto a su naturaleza cientfica.
sus diferentes tipos. Tambin se ofrece dos nuevos modelos desarrollados los dos por Weisbord;
al primero se le da el nombre de modelo de los 6 cubos y el segundo se propone bajo el ttulo de
consultora de la tercera ola en donde se ofrece un nuevo concepto de diagnstico del propuesto
en el modelo de los seis cubos; y tambin identifica las prcticas tiles para el consultor de la
tercera ola.
La accin: intervenciones del desarrollo organizacional (DO).
El componente de accin se identifica con las intervenciones de DO. Aunque en realidad el
diagnstico es ya una intervencin. En el primer apartado se define lo que son las intervenciones
del DO; se indican unas condiciones que normalmente dan origen a la necesidad de intervenir y
tambin se sealan que las intervenciones se realizan sobre los objetos de diagnstico del
sistema y sus subsistemas que se han ofrecido en la tabla6-1 y en los procesos organizacionales
de la tabla.
En captulos posteriores se ofrecen una serie de intervenciones especficas del DO. En el
apartado de la naturaleza de las intervenciones del DO se explican de lo que significa intervencin
en relacin a las actividades en normales de la organizacin; y se ponen ejemplos de azor ms
especificaciones de intervencin. Asimismo se explica lo que se considera la estrategia general
que conllevan los programas del DO, sus diferentes tipos de acciones y el aspecto dual de dichas
intervenciones, que las diferencian claramente de las actividades educacionales ms tradicionales.
Tambin se sealan las diferencias en el enfoque de los problemas que se tratan y de las
personas que estn implicados en su solucin. Asimismo se sealando los diferentes modelos de
aprendizaje y la utilizacin que de ellos se hace en el DO. Finalmente se explica la relacin que
existe en las intervenciones que tienen los programas de accin con las metas y los objetivos a
conseguir. Y cmo se evalan las acciones en relacin con las metas y estas en su capacidad
para ser traducidas o llevadas a programas de accin. En definitiva en este punto se seala la
naturaleza del proceso cclico y repetitivo de los programas de DO.
Anlisis de discrepancias. Este modelo se ofrece para comprender, desde una nueva perspectiva,
lo que son la naturaleza y las actividades del diagnostico y de las intervenciones. A partir de la
propuesta de Kepner y Tregoe de un modelo analtico para la solucin de problemas y de la
fundamentacin terica de Herbert Simon, se trata de entender el modelo de investigacin de la
accin que se utiliza en el DO como anlisis de discrepancias.
La administracin del proceso de los esfuerzos de DO. Este apartado tiene por objetivo
proporcionar pautas para asegurar una administracin efectiva del proceso ya que ello puede
suponer que se tenga xito o que se fracase en la administracin del programa de DO. En
concreto, se examinan en este apartado las fases de los programas de DO, un modelo de
administracin del cambio y finalmente un procedimiento para crear estructuras paralelas de
aprendizaje. Tambin se ofrecen las fases, con una pequea explicacin de cada una ellas, de los
programas del DO que propone Warner Burke.
El modelo para la administracin del cambio, que proponen Cummings y Worley en este apartado,
estimula a que el consultor se haga una serie de preguntas sobre las actividades que, segn
French y Bell, implican los esfuerzos de cambio exitosos. Tambin se da una pequea explicacin
de cada uno de los mecanismos psicolgicos y de accin que estn involucrados en la serie de
aplicaciones realizadas con los programas de cambio de DO. En los comentarios finales se
resume de forma adecuada los valores filosficos y pragmticos que sustentan la investigacin accin que se utiliza en el DO.
Las naturalezas del desarrollo organizacional y de la investigacin-accin son muy similares.
Ambas son variantes de las ciencias de la conducta aplicadas; ambas estn orientadas a la
accin; ambas se basan en datos; ambas requieren una estrecha colaboracin entre los miembros
de la organizacin y una persona ajena a ella; y ambas son intervenciones para la resolucin de
problemas. Esta es la razn por la cual creemos que un programa slido de desarrollo
organizacional se basa en un modelo de investigacin-accin