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CAPTULO 2

2. MARCO TERICO

Este captulo est compuesto por cuatro temas cuyos conceptos o

metodologas sern aplicados durante el desarrollo del presente trabajo,
estos temas son los siguientes: Diagrama de flujo y proceso,
Metodologa SLP, Tiempo de ciclo y Takt time de un proceso.
2.1 Diagrama de Flujo y Proceso
Un diagrama de proceso es una representacin grfica de los
pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro
de un proceso o un procedimiento, que se identifican mediante
smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la
informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como
distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar

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ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen

lugar durante un proceso. Estas se conocen bajo los trminos de
operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y
almacenajes [1].
A continuacin en la figura 2.1 se detalla el significado de las
actividades mencionadas anteriormente.

FIGURA 2.1 SMBOLOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS

Estos smbolos han sido aceptados por todas las organizaciones
profesionales que realizan estudios de tiempo y movimientos. Para
una mejor comprensin de cada actividad realizada durante un
proceso.

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El diagrama de procesos se presta a un formulario estndar. Un

formulario bien diseado guiar al diseador a realizar un buen
diagrama de procesos en el que se indique toda la informacin
necesaria para poder evaluar y comprender un proceso productivo.
Este formato de diagrama de procesos es muy til para poder
realizar un buen anlisis de un proceso, ya que en esta hoja se
detalla la informacin necesaria importante sobre el proceso en
anlisis.
En la figura 2.2 se detalla un ejemplo de un diagrama de flujo para
el empacado de mango de exportacin [2].
Ventajas de Elaborar un Diagrama de Procesos

Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo,

promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la
naturaleza y desarrollo del proceso analizado.

Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras

mediante el rediseo del proceso, o el diseo de uno
alternativo.

Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de

ruptura del proceso.

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D IA G R A M A D E F L U J O D E P R O C E S O S
U b ic a c i n : re a d e E m p a c a d o , D u re x p o rta
A c ti v i d a d : E m p a c a d o d e m a n g o d e e x p o r t a c i n p a r a E s t a d o s U n id o s
A n a l i s ta : F r e d d y S a r m ie n t o
M a r q u e e l m to d o y ti p o a p r o p i a d o s
M to d o : A c t u a l
P ro p u e s to
T i p o : O b r e r o M a t e r ia l M q u in a

A c ti v i d a d
O p e r a c i n
T ra n s p o rte
D e m o ra
I n s p e c c i n
A lm a c e n a je

A c tu a l
18
3
1
1
1

C o m e n t a r io s : E l p r o c e s o c o m ie n z a u n a v e z c u m p li d o e l ti e m p o d e te r m i n a d o d e n tr o d e l r e a d e r e p o s o .
D e s c r ip c i n d e a c t iv id a d

S m b o lo

R e s p o n s a b le

T r a e r l o s p a l l e ts d e l lo te a s i g n a d o d e s d e e l r e a d e r e p o s o h a s ta e l h o r n o

T r a n s p o r ta d o r e s

C o lo c a r la s g a v e ta s d e l o s p a l l e ts s o b r e e l r i e l d e l h o r n o

E s ti b a d o r e s ( G 1 )

O p e r a r e l h o r n o q u e s e e n c a r g a d e e n c e r a r y p u lir e l m a n g o

T r a s l a d a r e l m a n g o q u e s a le d e l h o r n o a l a s m e s a s a tr a v s d e u n a b a n d a

R e p a r ti r l a f r u ta e n tr e to d a s la s m e s a s d e c a d a l n e a

T o m a r u n a c a ja d e b a n d a d e c a j a s y c o lo c a r l a s o b r e s u lu g a r d e tr a b a j o

B u s c a r s o b r e l a m e s a u n m a n g o d e u n d e te r m i d a d o c a li b r e

V e r i f i c a r s i e l m a n g o e s a p to p a r a s e r e x p o r ta d o

C o lo c a r e l m a n g o d e n tr o d e l a c a ja y c o n ti n u a r h a s ta c o m p l e ta r l a c a j a

L le v a r l a c a j a c o m p l e ta d e m a n g o s h a s ta l a b a n d a tr a n s p o r ta d o r a

P o n e r e l s e ll o d e l A P H IS e n e l e s p a c io s e a l a d o p o r l a c a j a

C o lo c a r s ti c k e r s o b r e c a d a m a n g o

S tic k e r s

P o n e r s e ll o d e l a v a r ie d a d y c a l i b r e s o b r e l a c a ja

S e l a d o r a c a lib r e

P o n e r s e ll o d e l lo te s o b r e l a c a j a

S e l a d o r a l o te

C o n ta r e l n m e r o d e c a j a s h e c h a s p o r c a d a e m p a c a d o r a

C o n ta d o r a s

S e p a r a la s c a ja s p o r e l c a lib r e o p o r la m a r c a d e c a ja

A g r u p a r c a j a s d e i g u a le s c a r a c te r s ti c a s c o l o c a n d o la s u n a e n c im a d e o tr a

R e c o g e r la s c a ja s q u e e s te n a p i l a d a s s o b r e l a b a n d a tr a n s p o r ta d o r a

L le v a r l a c a j a q u e s e e s t l l e v a n d o a l p a lle t c o r r e s p o n d i e n te

A c o m o d a r l a s c a j a s s o b r e e l p a ll e t h a s ta c o m p l e ta r l o

E s p e r a r h a s ta q u e s e c o m p l e te e l p a l e t c o n p r o d u c to te r m i n a d o

C o lo c a r s o p o r te e n l a m i ta d y e n la s e s q u i n a s d e l p a l le t

C o lo c a r c in ta s p l s tic a s a l r e d e d o r d e l p a l e t

L le v a r e l p a l l e t c o m p l e to a l o s tu n e l e s d e f r o

O p e r a r io d e l h o r n o

E m pacado ras

S e l a d o r a A p h is

A p i la d o r

E s ti b a d o r e s ( G 2 )

Z unchado r
E s ti b a d o r e s ( G 3 )

FIGURA 2.2 EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO

Fuente: Sarmiento F., Tesis de grado, mejoras de un proceso de empacado de mango.

2.2 Metodologa SLP

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En la presente tesis se emplear el mtodo Systematic Layout

Planning (SLP) [3]. Este mtodo se divide en tres etapas que se
describen a continuacin:
1. Anlisis
La etapa de anlisis consiste en cinco pasos en los cuales se
analizan las relaciones entre departamentos y se determina el
espacio requerido. Estos cinco pasos son:
A. Anlisis de Flujo de Materiales.
El flujo de materiales se refiere al movimiento entre todos
los departamentos de la empresa de materia prima,
producto en proceso y producto terminado. Para analizar
este flujo es necesario hacer un diagrama desdehasta, en
el cual se especifica la cantidad de producto o material que
se

mueve

entre

cada

uno

de

los

departamentos,

representado de manera matricial. Para ello se listan todos

los departamentos en la primera fila y en la primera columna
de la matriz y en la interseccin de un departamento con
otro se documenta el volumen de flujo entre ellos, la cual se
determina por datos histricos o por simple observacin.
B. Anlisis de Relaciones entre Actividades

18

Este anlisis se refiere a establecer que tanta relacin existe

entre cada departamento, de manera que se establece la
cercana o lejana necesaria entre ellos.
Para esto se elabora un diagrama de relacin de actividades
en el que se especfica la analoga. Este diagrama se hace
de la siguiente manera:
a) Se listan todos los departamentos en el diagrama de
relacin.
b) Se determina la relacin entre cada uno de los
departamentos

preguntando

al

personal

los

administradores.
c) Establecer en el diagrama la relacin asignando valores
segn la cercana necesaria de la siguiente manera:
A: Absolutamente necesario
E: Especialmente importante
I: Importante
O: Cercana ordinaria
U: Sin importancia
X: Indeseable
d) Establecer la razn por la cual es deseable o no
deseable la cercana.

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e) Permitir al personal involucrado en los departamentos

analizados que revisen y evalen si es necesario algn
cambio en el diagrama.
De esta manera la relacin de actividades se traduce como
requerimientos de proximidad entre departamentos. Si dos
actividades tienen una fuerte relacin son colocados juntos
dentro de la planta; si dos actividades tienen una relacin
muy negativa, entonces en la planta se colocarn alejados
el uno del otro.
C. Elaboracin del Diagrama de Relaciones
De los anlisis anteriores se desarrolla un diagrama de
relaciones. En este diagrama se colocan las actividades
tomando en cuenta el espacio, el flujo de material y la
relacin entre actividades. Las proximidades son usadas
para reflejar la relacin entre un par de actividades. Aunque
el diagrama de relacin normalmente es bidimensional se
puede desarrollar en tres dimensiones.

D. Determinacin de los Requerimientos de Espacio

20

Este paso consiste en determinar el espacio requerido para

cada departamento. Para esto se toma en cuenta el espacio
necesario para maquinaria, pasillos e inventario en proceso.
Es necesario elaborar hojas de requerimientos de espacio
de cada departamento y determinar los requerimientos del
personal como son baos, casilleros, estacionamiento,
reas de comida y servicios mdicos.
E. Verificacin del Espacio Disponible
El espacio disponible es el rea con que se cuenta para
acomodar todos los departamentos listados anteriormente.
En el paso anterior se determin el espacio total requerido
para la planta y en este paso se determina si es posible
disear el nuevo layout con el espacio disponible.
2. Bsqueda
Esta etapa del mtodo implica desarrollar varias alternativas
para la distribucin de la planta. Se divide en los siguientes
pasos:

a)

Diagrama de Relacin de Espacio

21

Una vez que se determin el espacio requerido para cada

departamento se elabora un diagrama de relaciones de
espacio que no es ms que un diagrama de relaciones pero
especificando

grficamente

el

espacio

de

cada

departamento y su localizacin dentro de la planta.

b)

Considerar Modificaciones
Este punto se refiere a hacer modificaciones en el diagrama
de relacin de espacio para superar las limitaciones
prcticas que impiden algn acomodo especfico.

c)

Limitaciones Prcticas
Las limitaciones prcticas son aspectos que impiden cierto
acomodo de los departamentos. Estas limitaciones pueden
ser la forma o el rea total del terreno con que se cuenta
para la planta.

d)

Desarrollar Alternativas de Layout

Basndose en las modificaciones y las limitaciones prcticas
se generan varias alternativas para el layout. Siempre es
recomendable desarrollar varias alternativas para poder
comparar unas con otras y as elegir la ms adecuada para

22

el funcionamiento de la planta.
3. Evaluacin
La ltima etapa del mtodo SLP consiste en evaluar las
alternativas de layout desarrolladas y seleccionar la que mejor
calificacin tenga. Existen diversos criterios para evaluar la
eficiencia de un layout. Algunos de estos criterios toman en
cuenta la adyacencia de departamentos que requieren estar
juntos, el costo del manejo de materiales dentro de la planta o
la forma de los departamentos dentro del layout.
A.

Evaluacin por Adyacencia de Departamentos.

Este mtodo consiste en dar valores a cada adyacencia
entre departamentos dependiendo de su relacin. Para
efectuar esta evaluacin es necesario contar con el
diagrama de relacin de actividades entre departamentos.
Una vez que se tiene una alternativa de layout se verifican
las adyacencias asignando la siguiente puntuacin en
caso de cumplirse la adyacencia:

a = 20
e = 15
i = 10

23

o=5
u=0
Finalmente se suman el total de las calificaciones y se
obtiene

una

calificacin

final

que

representa

el

cumplimiento de las adyacencias necesarias.

B.

Evaluacin de la Forma de los Departamentos

La forma de un departamento dentro del layout es muy
importante ya que dependiendo de sta, se va a tener una
mejor distribucin y manejo de materiales dentro de l. La
forma ideal de un departamento es un cuadrado perfecto o
un rectngulo evitando que este sea muy delgado. Para
evaluar la forma de los departamentos se sigue la
siguiente metodologa:
1. Determinar el rea total del departamento (A).
2. Determinar el permetro total del departamento (P)
3. Desarrollar la frmula:
4. Si 1< F < 1.4; la forma del departamento es aceptable.

24

En donde:
A = rea total del departamento
P = permetro total del departamento
C.

Evaluacin por Costo de Manejo de Materiales.

Este mtodo evala la eficiencia de la planta con base en
los costos del manejo de materiales tomando en cuenta la
cantidad de material y la distancia que recorre de un
departamento a otro. Se calcula el costo total sumando
todas las combinaciones entre departamentos que existan
en la planta.

2.3 Tiempo de Ciclo

Es el tiempo que toman los miembros del equipo en realizar el ciclo
de operacin, incluyendo lo que agrega valor (trabajo) y lo que no
agrega valor (exceso de movimiento y espera).
El tiempo de ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere
para completar el proceso. Esto no solo incluye la cantidad de
tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino tambin el
tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar,
revisar y repetir el trabajo [4].

25

El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los

procesos crticos de la empresa. La reduccin del tiempo total de
ciclo libera recursos, reduce costos, mejoran la calidad del output
y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo
de ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar
ventas y participacin de inventario y mejorar despachos. Si
reduce el ciclo de facturacin, tendr ms dinero en efectivo a su
alcance. El tiempo de ciclo puede establecer la diferencia entre el
xito y el fracaso.
Se debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este
tiempo probablemente ser totalmente diferente del tiempo terico
del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la
organizacin. Existen cuatro formas de reunir esta informacin:
investigacin histrica, experimentos controlados, anlisis cientfico
y medidas finales.
A continuacin se detalla cada uno de ellos:
Investigacin histrica: representa una bsqueda crtica de la
verdad. El mtodo histrico de investigacin puede aplicarse no
slo a la disciplina que generalmente se denomina historia, sino
tambin se puede emplear para garantizar el significado y
confiabilidad de los hechos pasados en las ciencias de la

26

naturaleza, el derecho, la medicina, la religin o cualquier otra

disciplina, puesto que cuando se aborda un estudio histrico, el
investigador se entrega a algunas actividades que son comunes a
todos los trabajos de investigacin. Por lo general se consideran
como etapas la enunciacin del problema, la recoleccin del
material informativo, la crtica de los datos acumulados, formular la
hiptesis para explicar los diversos hechos o condiciones y la
interpretacin de los descubrimientos y redaccin del informe.
Experimentos

controlados:

La

investigacin

experimental

consiste en la manipulacin de una variable experimental no

comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin
de describir de qu modo o por qu causa se produce una
situacin o acontecimiento en particular. Se trata de un
experimento porque precisamente el investigador provoca una
situacin para introducir determinadas variables de estudio
manipuladas por l, para controlar el aumento o disminucin de
esa variable, y su efecto en las conductas observadas. El
investigador maneja deliberadamente la variable experimental y
luego observa lo que sucede en situaciones controladas.
Anlisis Cientfico: son los principios y procesos empricos de
descubrimiento y demostracin considerados caractersticos o

27

necesarios para la investigacin cientfica, que generalmente

involucra la observacin de un fenmeno, la formulacin de una
hiptesis concerniente al fenmeno, la experimentacin para
demostrar la veracidad o falsedad de dicha hiptesis, y una
conclusin que convalide o modifique la hiptesis. Dicho ms
simple, sera un estilo formal de estudio de investigacin por el cual
se identifica un problema, se rene informacin pertinente, se
elabora y se prueba empricamente una hiptesis para aprobarla o
rechazarla.
Medidas Finales: pueden ser realizadas a travs de mediciones
iniciales y finales de la variable que se requiere obtener.
2.4 Takt Time
Ciclo de produccin o Takt Time en Ingls, el tiempo de produccin
se calcula con objeto de sincronizar el ritmo de produccin con el
volumen de ventas.
Ciclo de produccin = tiempo de trabajo disponible por turno/
demanda de la clientela por turno
Ejemplo = 27000 segundos/ 455 piezas = 59 segundos.
Conclusin:

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Sus

clientes

estn

comprando

este

producto a un ritmo de un artculo cada 59 segundos.

ste es el ritmo al que nos proponemos

fabricar un producto y sus piezas.

Adapte el ritmo de produccin a su ciclo.

El objetivo es acortar la distancia entre el Tiempo de Ciclo y el Takt
Time. Esto es necesario para poder eliminar los cuellos de botella,
mejorar la productividad total de la planta, balancear las cargas de
trabajo, sirve como base para la estandarizacin de las
operaciones, y es un buen mecanismo para planificar la
produccin.
El ciclo es la frecuencia con la cual usted debe fabricar una pieza
o un producto en funcin del ritmo de ventas, para satisfacer las
necesidades de su clientela. El ciclo de produccin equivale al
tiempo de trabajo disponible por turno, dividido por el volumen de
la demanda (en unidades) por turno.
La duracin del ciclo sirve para sincronizar el ritmo de produccin
con el volumen de ventas y, en particular, a nivel del proceso
regulador o marcapaso .

29

Adaptar la produccin al ciclo parece sencillo, pero exige

concentrarse en:

Reaccionar con rapidez (dentro del ciclo) a los problemas.

Eliminar las causas de las interrupciones imprevistas.

Eliminar el tiempo de cambio entre procesos.

Elementos de un Trabajo Estandarizados.

El trabajo estandarizado se compone de 3 elementos:
1. Takt Time
2. Work sequence (Cul es la mejor manera de realizar el
proceso?)
3. In- process stock (Canto inventario debera existir durante el
proceso)
TAKT TIME Y TIEMPO DE CICLO
Takt Time se diferencia del tiempo de ciclo, ya que el tiempo de
cada estacin es el tiempo actual que toma realizar el proceso.
La meta es sincronizar el takt time y el tiempo de ciclo, lo ms
cercano que se pueda. Esto permite integrar el proceso en celdas

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como soporte a la meta planteada que es producir 1 por vez segn

lo necesario.
Una celda es un arreglo de personas, mquinas, materiales y
mtodos que ayudan a seguir los pasos del proceso de manera
ordenada secuencialmente, de

manera que el proceso se pueda

realizar en el tiempo definido. El objetivo de una celda es poder

mantener la eficiencia en un flujo continuo de produccin.
Por ejemplo, si el takt time es 1 minuto, esto significa que se debe
ver un producto terminado despus de este tiempo. Si el producto
se movera despus de 2 minutos, deberamos saber que ah
existe un problema. Esto siendo bien entendido es lo que motiva a
sincronizar lo ms cercano posible el tiempo de ciclo con el takt
time.