INVESTIGACIN

EQUIPOS DE TRABAJO: EL TEAMING COMO INDICADOR

DE LOS EQUIPOS EXITOSOS
Jos Navarro y Jil Van Eyle
Universidad de Barcelona
menudo los apasionados por el
tema creemos que la existencia
de equipos de trabajo obedece
ms a un milagro que a un diseo planificado desde la gestin de personas. El
conseguir que un colectivo de personas
trabajen de manera colaborativa, esto
es, diseen su actividad de manera conjunta, se repartan tareas especficas
aprovechando las diferentes competencias de sus componentes, obtengan un
producto colectivo del que se sienten
mutuamente responsables y reciban un
reconocimiento colectivo por ello, es un
logro menos habitual de lo que nos gustara a los que estamos convencidos de
que el trabajo en grupo es bueno, no tan
slo para las organizaciones, sino tambin para sus miembros y para la sociedad en general. Pero, cules pueden
ser las razones por las que el trabajo en
equipo sea ms la excepcin que la norma en nuestros entornos laborales?
La psicologa evolucionista, esa rama
de la psicologa que se ha interesado
por la filogenia del ser humano como
especie, nos insiste en que los seres humanos somos sociales por naturaleza y
que el grupo constituye uno de los mayores xitos adaptativos alcanzados por
nuestra especie. Y la abundante existencia de grupos sociales, comunidades,
organizaciones e instituciones corrobora
esa hiptesis. Siendo esto as, qu

ocurre en el mundo del trabajo para

que los equipos sean ms un deseo
que una autntica realidad?
Mostremos otra evidencia que apoya
este supuesto. Cuando en cursos de formacin con grupos diversos de trabajo
tenemos la ocasin de plantearles la temtica de la diferencia entre agregados,
grupos y equipos, con frecuencia sugerimos la realizacin de ejercicios de auto-diagnstico. De manera mayoritaria
estos grupos se valoran a s mismos como meros grupos a los que les gustara

llegar a ser autnticos equipos de trabajo. Analizando despus las barreras

que impiden el alcanzar dicho funcionamiento como equipos, las temticas
acostumbran a repetirse con insistencia:
falta de claridad de los roles desempeados, comunicacin deficiente, estilos
de liderazgo inapropiados, excesiva burocratizacin, diseo de tareas en las
que el trabajo en equipos aporta escaso
valor, sistemas organizativos de reconocimiento individual, etc. Es decir, que
percibimos valor y alto significado en
trabajar como autnticos equipos, pero
diferentes condicionantes laborales nos
impiden alcanzar dicho deseo.
Algo similar ocurre con la implementacin del Teaming en equipos de trabajo y organizaciones. Teaming es una
iniciativa social que tiene por objetivo
conseguir que un colectivo de personas
(los miembros de un equipo, los trabajadores de una organizacin, etc.) inviertan una cantidad simblica de dinero (1
euro al mes) a un proyecto solidario que
ellos elijan. Como muchas de estas iniciativas sociales, el Teaming tiene una
connotacin social y moral de alto valor
en nuestra sociedad del bienestar, porque, a pesar de la crisis actual, hay colectivos desfavorecidos que claramente
necesitan de ayuda de aquellos a los que
no nos va tan mal.
Pues bien, ocurre que ha habido orga-

Jos Navarro es profesor de la Universidad de Barcelona. Psiclogo social, entre sus intereses se halla la temtica de los equipos de trabajo como herramientas bsicas para gestionar la incertidumbre existente en nuestras organizaciones.
Jil van Eyle es economista y el creador de la iniciativa Teaming que naci en el ao 2000. Actualmente hay ms de 1000 empresas en el mundo aplicando
el Teaming y generando ms de 200.000 al mes en acciones solidarias.

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nizaciones y grupos de trabajo que, de

manera muy fcil, han implantado el
Teaming, mientras que en otras organizaciones y grupos, a pesar de manifestar
deseos individuales por parte de numerosos miembros, la implantacin nunca
ha llegado a realizarse ni tampoco probablemente se realizar. Cuando analizamos las razones del porqu de la no
implementacin a pesar del deseo, las
razones expresadas se parecen a las que
antes apuntbamos sobre barreras para
el trabajo en equipo: problemas de comunicacin, estructuras y procesos muy
burocratizados, etc.
La iniciativa Teaming tiene mucho en
comn con el autntico trabajo en grupo. De entrada comparte uno de sus valores fundamentales: la orientacin
hacia el colectivo; el percibirse como
perteneciente a una red social a la que
hay que cuidar, pues en su cuidado est
tambin el cuidado propio (y por este
orden). Algunas organizaciones han entendido bien este valor y lo han incorporado a su cultura bajo el paraguas de
la responsabilidad social. Y es que los
efectos de tener actitudes contrarias a
dicho valor con respecto a la sociedad
circundante (actitudes depredadoras)
ya sabemos que nos conducen como colectivo al empobrecimiento de todos (la
crisis econmico-financiera actual es un
ejemplo de ello).
Conocidas las conexiones entre el trabajo en equipo y el Teaming, hace algn
tiempo comenzamos de manera persistente a pensar en una idea: los equipos de
trabajo que han conseguido implementar
el Teaming funcionan mejor que los grupos que no lo han logrado. Quedaba pen-

diente concretar qu queramos decir por

eso de funcionar mejor, pero con el
tiempo nos lazamos a la aventura de poner a prueba dicha idea. En los ltimos
aos, desde el Departamento de Psicologa Social de la Universidad de Barcelona, junto con el apoyo del Proyecto
Teaming venimos entendiendo el buen
funcionamiento de los equipos de trabajo
con base a los siguientes indicadores:
madurez del equipo, creencias en las capacidades propias para afrontar las tareas, identificacin con el colectivo,
consecucin de objetivos alineados con
la organizacin, viabilidad del equipo y
satisfaccin de las necesidades de sus
miembros. En dos artculos recientes
(ver bibliografa) hemos comunicado resultados que justamente avalan nuestra
idea inicial: efectivamente los equipos
que hacen Teaming funcionan mejor
que los que no logran hacerlo. Resulta
reconfortante contar con datos de investigaciones cientficas que encuentren que
el trabajo colaborativo, se que nos permite la expresin de una de nuestras necesidades fundamentales, la afiliacin,
sea adems ventajoso bajo los criterios
productivos y economicistas en los que
se mueven la mayora de nuestras organizaciones.

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El estudio en el que se basa este artculo puede encontrarse en la revista Papeles del Psiclogo:
Navarro, J., de Quijano, S. D., Berger,
R. Y Meneses, R. (2011). Grupos en
las organizaciones: herramienta bsica
para gestionar la incertidumbre y ambigedad crecientes. Papeles del Psiclogo, 32 (1), 17-28.

REFERENCIAS
Navarro, J., Meneses, R., Miralles, C., Moreno, D. y Loreiro, V. (en revisin). A tool to assess the level of group development in workgroups.
Navarro, J., Quijano, S. D. de, Berger, R. y Meneses, R. (2011). Grupos en las organizaciones: herramientas bsicas para gestionar la incertidumbre y ambigedad crecientes. Papeles del Psiclogo,
32, 17-28.

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