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¿Dinero bien gastado, esta

La idea inicial de Jack Brandon no ha despegado, y ya casi no le queda dinero. Pero tiene un nuevo plan. ¿Invertiría usted nuevamente en él?

por John W.Mullins

S ENTADOEN UN MIRADOR observando las brillantes luces

S ENTADOEN UN MIRADOR observando las brillantes luces de San Francisco, Christíán Harbinson recorrió con la

de San Francisco, Christíán Harbinson recorrió con la vista la bahía y las colinas sobre Sausalito. "No hay nada como una buena caminata", pensó, "para despejar

la mente antes de una reunión crucial". Era una templada tarde

de marzo, yel capitalista de riesgode 35 años reflexionaba sobre

la recomendación que tendría que hacer la mañana siguiente al

comité de inversiones de su firma acerca de Seven Peaks Tech-

nologies, la-joven empresa de Jack Brandon. Seven Peaks había desarrollado un innovador dispositivo para cauterizar vasos sanguíneos durante una electrocirugía,

y aunque el feedback de los cirujanos había sido excelente,

las ventas eran bajas. Scharfstein Weekes, la firma de capital de riesgo con sede en Palo Alto para la que trabajaba Harbin-

son, había invertido US$ 600.000 en Seven Peaks desde su segundo fondo recientemente lanzado de US$ 100 millones. La

actual estrategia de inversión de SW se enfocaba en empresas nacientes de tecnologías médicas, y Seven Peaks era una in- versión típica para una firma a la que le gustaba involucrarse

típica para una firma a la que le gustaba involucrarse Los casos HBfí, aunque ficticios, presentan

Los casos HBfí, aunque ficticios, presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos.

Marzo 2007 I Harvard Business Review 23

EL CASO HBR I ¿Dinero bien gastado, esta vez? í .//•modestamente en ideas prometedoras y

EL CASO HBR I ¿Dinero bien gastado, esta vez?

í
í

.//•modestamente en ideas prometedoras

y luego continuar con rondas adicio-

-"'nales de capital tras alcanzarse ciertos hitos tecnológicos y de mercado. De los

alcanzarse ciertos hitos tecnológicos y de mercado. De los US$ 600.000 ya no quedaba casi nada;

US$ 600.000 ya no quedaba casi nada;

y de mercado. De los US$ 600.000 ya no quedaba casi nada; Harbinsgrij_£üs colegas debfan decidir

Harbinsgrij_£üs colegas debfan decidir

si debían apostar más en la atribulada empresa.

Seven Peales buscaba otros US$

en la atribulada empresa. Seven Peales buscaba otros US$ 400.000 para desarrollar un segundo producto basado
en la atribulada empresa. Seven Peales buscaba otros US$ 400.000 para desarrollar un segundo producto basado

400.000 para desarrollar un segundo

producto basado en su tecnología pro-

pietaria, que permitía que los instru-

mentos quirúrgicos hicieran su trabajo

sin adherirse a los tejidos: un problema

mucho menos propensos a adherirse a

los tejidos durante las cirugías que los instrumentos convencionales de acero inoxidable. Cuando su empleador se negó a apoyarlo en el desarrollo de

este descubrimiento, Branden decidió

en el desarrollo de este descubrimiento, Branden decidió dar el salto y tratar de comercializarlo él

dar el salto y tratar de comercializarlo

él mismo.

Élhabía utilizado casi US$ 65.000 de sus ahorros para fabricar un prototipo

básico de un dispositivo de cauteriza-

ción. Escogió la cauterización porque

la cualidad no adhesiva de la aleación

haría una real diferencia en el éxito

de la aleación haría una real diferencia en el éxito pervisar el proyecto de Seven Peaks,

pervisar el proyecto de Seven Peaks, el que calzaba perfectamente con su ex-

periencia;antesdeintegrarseaSWdes-

pués de egresado de Stanford Business

School, había trabajado en la industria de dispositivos médicos como cientí-

fico (con dos patentes a su nombre) y

como parte del grupo de desarrollo de

negocios en una empresa líder de dis- positivos quirúrgicos. Fue rápidamente

seducido por la investigación científica detrás del producto y por las habilida-

des de Brandon como emprendedor.

y por las habilida- des de Brandon como emprendedor. El lanzamiento Brandon ciertamente había hecho su
y por las habilida- des de Brandon como emprendedor. El lanzamiento Brandon ciertamente había hecho su
y por las habilida- des de Brandon como emprendedor. El lanzamiento Brandon ciertamente había hecho su

El lanzamiento

Brandon ciertamente había hecho su tarea. Como Harbinson sabía por ex-

periencia propia, el boca a boca podía levantar o destruir un producto en la industria; los cirujanos en particular

gustan de comparar notas y conversar

con sus colegas sobre los últimos desa- rrollos en tecnología. Para asegurarse de que iba por el camino correcto, Brandon había entregado su prototipo a unos cuantos cirujanos que cono-

cía para que le dijeran qué pensaban,

"Muy grande", dijo uno. "Obstaculizará

mi visión del lugar de la operación".

Otro le dijo, "me gusta cómo funciona

yme ahorratiempo,peroeshartocom-

plicado para sacarlo después de cada

operación y esterilizarlo".

Brandon rediseñó su dispositivo con

base en el feedback recibido y, tras va-

rios meses de diligente trabajo, obtuvo

la aprobación de la FDA. El rediseño

era más pequeño y más delgado para

un mejor acceso al lugar de la opera-

ción y no necesitaba ser desarmado

para su esterilización. Era hora de ver cómo reaccionaría el mercado.

Harbinson quedó igualmente impre-

sionado por el sentido del espectáculo

de Brandon. El cauterizador de Seven

Peaks hizo su debut en una feria de

Harbinson fue seducido rápidamente por las capacidades de Brandon como emprendedor y por su sentido del espectáculo. Cuando el dispositivo cauterizador hizo su debut en una feria de cirugía en Atlanta, fue lo más comentado del evento.

de cirugía en Atlanta, fue lo más comentado del evento. frustrante para la mayoría de los
de cirugía en Atlanta, fue lo más comentado del evento. frustrante para la mayoría de los

frustrante para la mayoría de los elec-

del evento. frustrante para la mayoría de los elec- trocirujanos. Brandon todavía creía en su tecnología

trocirujanos. Brandon todavía creía en

su tecnología y en su capacidad para co-

mercializarla. Harbinson estaba impre- sionado tanto con Branden como con el potencial de la tecnología, pero algunos

de los socios principales no estaban tan seguros, "¿No estaremos simplemente

poniendo buen dinero en una mala in- versión?", había preguntado el cofun-

dador de SW, Joe Scharfstein, cuando

Harbinson informó al comité de inver-

Scharfstein, cuando Harbinson informó al comité de inver- siones sobre la solicitud de Seven Peaks. "¿Merece

siones sobre la solicitud de Seven Peaks.

comité de inver- siones sobre la solicitud de Seven Peaks. "¿Merece Jack Brandon realmente una segunda

"¿Merece Jack Brandon realmente una segunda oportunidad?".

Plan A

Brandon, de 37 años y con formación

corno ingeniero, había trabajado en

I&D en la industria de dispositivos mé-

dicos durante gran pane de su carrera.

Tres años antes de la caminata ves- pertina de Harbinson, Brandon había

descubierto casi por accidente que

los instrumentos fabricados con una determinada aleación de titanio eran

fabricados con una determinada aleación de titanio eran del procedimiento. Prototipo en mano, Brandon se acercó
fabricados con una determinada aleación de titanio eran del procedimiento. Prototipo en mano, Brandon se acercó

del procedimiento. Prototipo en mano, Brandon se acercó a inversionistas en

el área de los dispositivos médicos para

reunir el capital necesario y hacer su

médicos para reunir el capital necesario y hacer su dispositivo plenamente funcional, ob- tener la aprobación

dispositivo plenamente funcional, ob- tener la aprobación de la autoridad re-

guladora de medicamentos de EE.UU.

(FDA, por sus siglas en inglés) y lan- zarlo al mercado. SW fue una de las primeras firmas

a las que se dirigió Brandon, más o

menos un año después de su descu-

brimiento. Estaba de suerte, porque la firma buscaba activamente invertir en dispositivos médicos para diversifi-

car su portafolio de servicios de salud. Lynne Weekes, la otra socia fundadora deSW,valorólatecnologíaypensóque

tenía aplicaciones más allá de la visión original de Brandon; estaba impresio-

nada además por su compromiso, de- mostrado con la renuncia a su trabajo

y la inversión de su propio dinero en

renuncia a su trabajo y la inversión de su propio dinero en el negocio. Harbinson se
renuncia a su trabajo y la inversión de su propio dinero en el negocio. Harbinson se

el negocio.

Harbinson se integró a la firma unos

seis meses después como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su-

como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo
como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo
como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo
como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo
como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo
como asociado. De inmediato se le asignó la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo

cirugía en Atlanta. Fue lo más comen-

la tarea de su- cirugía en Atlanta. Fue lo más comen- tado del evento. Brandon había

tado del evento. Brandon había com

prado algunos pescados en un mercadt local,ypracticóoperacionesenellosdt

lado a otro con su dispositivo y coi instrumentos convencionales para de

un

dispositivo y coi instrumentos convencionales para de un JohnW. Mulllns (lmullins@london.edJ) es profesor asociado
dispositivo y coi instrumentos convencionales para de un JohnW. Mulllns (lmullins@london.edJ) es profesor asociado

JohnW. Mulllns (lmullins@london.edJ) es profesor asociado en Lonüon Business School, en Inglaterra. Es el autor de The New Business ftoaü Test: Whsrt Emreprsrieurs and Executives Should Do BeforsWriting a Business P/an (FT/Prentice Hall, 2006).

BeforsWriting a Business P/an (FT/Prentice Hall, 2006). mostrar cómo su dispositivo podía caí: terizar vasos
BeforsWriting a Business P/an (FT/Prentice Hall, 2006). mostrar cómo su dispositivo podía caí: terizar vasos

mostrar cómo su dispositivo podía caí:

terizar vasos sanguíneos en menos d

24

Harvard Business Review I Marzo 2007

mostrar cómo su dispositivo podía caí: terizar vasos sanguíneos en menos d 24 Harvard Business Review

EL CASO HBR | ¿Dinero bien gastado, esta vez?

la mitad del tiempo. Todos iban a verlo,

aunque fuera para saber qué era lo que causaba ese olor a pescado en proceso

de cocción. Algunos cirujanos que di-

rigían sus propias clínicas pidieron el

dispositivo de inmediato, mientras que

otros se comprometieron a seguir con-

versaciones telefónicamente. Dos dis-

tribuidores de productos quirúrgicos iban a ofrecerles el cauterizador a sus

clientes. En un mes, un par de cirujanos

eminentes quedaron tan impresiona-

dos con su efectividad que aceptaron

dar sus testimonios y dejar que Seven

Peaks los filmara utilizando el disposi-

tivo. Uno de los cirujanos proclamaba

en el video, "en una escala de uno a

diez en términos de adherencia a los

tejidos, es cero". El dispositivo de Brandon les per-

mitía a los cirujanos detener las he-

morragias rápidamente y de manera confiable. Los cirujanos normalmente

habrían utilizado fórceps electroqui- rúrgicos y cauterizado uno por uno las

podía ser reutilizado cientos de veces

sin merma en su desempeño, los ciru-

janos que lo habían probado no tenían

motivo para hacer más pedidos. Uno

de los distribuidores había devuelto la

mayor parte de su inventario inicial;

una línea de un único producto y en apenas dos tamaños simplemente no era una prioridad alta en las llamadas

de ventas a los cirujanos y a los pro-

veedores de hospitales. El distribuidor

comentó, "necesitamos realmente un

dispositivo que se venda sin esfuerzo".

Brandon estaba seguro de compren-

der el problema. "Es una venta difícil

por varias razones", había dicho a Har- binson y al consejo de Seven Peaks

durante una revisión de las cifras pre- liminares de ventas. "Somos una em-

presa nueva de la cual la mayoría de

los cirujanos nunca ha oído hablar. Es

más, para cerrar una venta debemos

convencer al cirujano de que el dispo-

sitivo funciona como se ha publicitado,

y además de que tiene sentido usar un

"Los distribuidores no tienen muchos incentivos para exhibir

nuestro instrumento" dijo Brandon. "Es una línea de producto muy pequeña, y hay pocas razones para hacer pedidos

reiterados debido a su larga duración. El proceso de educación

es cuesta arriba"

arterias y los vasos capilares, un proce- dimiento bastante lento. El tiempo es dinero para un cirujano ocupado. Más importante, pensaba Brandon, debido

a que el tejido adyacente a menudo se

pegaba a los fórceps, cuando un ciru-

jano cerraba un vaso otro se abrfa, para

frustración del médico. El cauterizador cerraría muchos vasos a la vez, y no se

pegaría.

PlanB

A pesar de los testimonios, y más de un

año de esfuerzos adicionales, Brandon

tenía pocos avances tangibles que re-

portar. El nuevo dispositivo resultaba

ser difícil de vender, y debido a que

26 Harvard Business ñeview I Marzo 2007

cauterizador especializado en lugar de

fórceps. Es nuevo para la mayoría de

los cirujanos, y cambiar sus hábitos no

es fácil. Pero quizás el mayor problema

sea que los distribuidores no tienen

muchos incentivos para exhibir nues-

tro instrumento. Es una línea de pro-

ducto muy pequeña, e incluso si a los

cirujanos les gusta, hay pocas razones

para hacer pedidos reiterados debido a

su larga duración. El proceso de educa-

ción es cuesta arriba".

"Parece una cuesta bastante grande

quesubir",intervinoHarbinson."¿Cómo

propones hacerlo?".

"No propongo intentarlo", replicó

Brandon. "Creo haber descubierto una

mejor forma de seguir adelante. Un ciru-

jano plástico me dijo la semana pasada

'si crearas una línea de fórceps electro-

quirúrgicos con las mismas propiedades

de no adherencia, yo te los compraría'.

Como todos sabemos, los cirujanos usan

fórceps en casi todos los procedimien-

tos, y los necesitan en una docena o más

de tamaños. Deberíamos ser capaces

de usar nuestra aleación en fórceps,

los que no tendrían muchas de las des- ventajas que hemos enfrentado hasta

ahora. Los cirujanos usan entre seis y

ocho en cada operación. Si un cirujano

realiza dos o tres operaciones al día, ésa

es mucha más demanda que la que apa-

rentemente tendrá nuestro dispositivo

actual. Y no tendríamos que cambiar los

hábitos de los cirujanos, como lo esta-

mos tratando de hacer ahora".

"Si seguimos este camino, hay un

par de preguntas que tendremos que

responder", continuó Brandon. "La pri- mera es: ¿A qué mercado deberíamos apuntar? La mayoría de los cirujanos

plásticos dirigen sus propias clínicas, y

para ellos los tejidos que se adhieren pueden ser un problema crucial, dada

la importancia de la apariencia en el

resultado de sus operaciones. Por lo tanto, sería un buen lugar para empe-

zar. Pero otros mercados objetivo tam-

bién podrían ser atrayentes, incluyendo

a cirujanos que realizan la mayor parte

de su trabajo en hospitales. Un hospital típico tiene media docena de pabello-

nes quirúrgicos y dos ó tres operacio- nes diarias en cada uno, más algunos

suministros de respaldo. Son muchos

fórceps por vender".

Brandon pensaba que en menos de

un año podía desarrollar un prototipo de fórceps y ponerlo en las manos de algunos cirujanos para obtener feed-

back. La aprobación de la FDA también

podría obtenerse en ese plazo, con pro-

ducción y ventas acotadas que comen-

zarían al poco tiempo después. Pero

su pequeño equipo tendría que pasar

casi todo el tiempo desarrollando una línea de fórceps, encontrando provee- dores, elaborando un nuevo diseño y

resolviendo detalles de producción, y

llenando las postulaciones para la pa-

tente. En ese tiempo también los cau-

terizadores se retirarían del mercado,

aunque todavía son promisorios. AI truir un prototipo que funcione, ¿pero menos en parte. Brandon

aunque todavía son promisorios. AI

truir un prototipo que funcione, ¿pero

menos en parte.

Brandon proyectó una hoja de cál-

culo en la sala de reuniones. Sus cifras

preliminares sugerían que Seven Peaks

pueden fabricar algo comercialmente?

Tal vez deberíamos pensar en licitarla

a alguien que de verdad pueda desarro-

llar la tecnología en vez de gastar más

dinero en nosotros mismos".

en vez de gastar más dinero en nosotros mismos". perdería dinero en el primer año con
en vez de gastar más dinero en nosotros mismos". perdería dinero en el primer año con

perdería dinero en el primer año con

un nivel modesto de ventas y también

al año siguiente con el doble de ventas. Los ingresos llegarían inicialmente por

la venta a cirujanos plásticos, amplián- dose para incluir a cirujanos de hos- pitales después de dos años. Esperaba

que la recuperación de la inversión se

produjera en el tercer año. Estaba claro que había trabajado mucho en elaborar

el plan y que estaba listo para empezar.

Harbinson no pudo evitar la sensación de una aplanadora pasándole por en- no pudo evitar la sensación de una aplanadora pasándole por en-

cima, pero aceptó presentar el plan al comité de inversiones de Scharfstein Weekes en su próxima reunión.

inversiones de Scharfstein Weekes en su próxima reunión. En este punto, Scharfstein, cuyo foco estaba en
inversiones de Scharfstein Weekes en su próxima reunión. En este punto, Scharfstein, cuyo foco estaba en

En este punto, Scharfstein, cuyo foco

estaba en las tecnologías de suministro

de medicamentos, agregó, "si los dispo-

sitivos no adherentes son una idea tan

"si los dispo- sitivos no adherentes son una idea tan buena, ¿por qué los grandes jugadores

buena, ¿por qué los grandes jugadores de la industria no nos han llamado to- davía? De donde yo vengo, los grandes siempre están detrás de las start-ups". Lynne Weekes, que había aprobado

la inversión inicial y después contrató

a Harbinson para supervisarla, habló.

"Christian, ¿por qué no repasas el plan

y nos das una recomendación en la re-

unión de la próxima semana? Si crees

en la re- unión de la próxima semana? Si crees firmemente que Brandon merece una ¿Volará?
en la re- unión de la próxima semana? Si crees firmemente que Brandon merece una ¿Volará?
en la re- unión de la próxima semana? Si crees firmemente que Brandon merece una ¿Volará?
en la re- unión de la próxima semana? Si crees firmemente que Brandon merece una ¿Volará?
en la re- unión de la próxima semana? Si crees firmemente que Brandon merece una ¿Volará?

firmemente que Brandon merece una

¿Volará?

El comité de inversiones se reunió tres días después. Los socios cuestionaron

duramente la idea de Brandon. Joe

Scharfstein fue especialmente crítico.

"¿Por qué Brandon no pensó antes

sobre este problema con los distribuido-

res?", preguntó. "Ante ese error, ¿cómo

podemos estar seguros de que su plan

de marketing para los fórceps va a fun- cionar? En los hospitales se demoran

una eternidad para tomar decisiones, y

ya puedo ver que el próximo año esta- remos donde mismoestamos ahora. ¿Y

qué hay con la competencia? Al menos

el cauterizador es algo nuevo. Esto otro

es solamente la versión elegante de un

producto que muchas empresas impor-

tantes ya están vendiendo. No creo que

la competencia reaccionará quedán-

dose quieta. ¿Tiene Seven Peaks la ca- pacidad de competir con los grandes?

¿Hay alguien en el equipo de Brandon

que pueda elaborar un verdadero plan

de negocios?".

Karl Schumacher, otro socio de SW,

del sector farmacéutico, intervino:

"¿Qué pasa con la tecnología, Christian?

"¿Qué pasa con la tecnología, Christian? ¿Pueden adaptarla para producir fór- ceps? Éstos son

¿Pueden adaptarla para producir fór- ceps? Éstos son mucho más pequeños

que el cauterizador, ¿no es cierto? Estoy seguro de que Seven Peaks puede cons-

segunda oportunidad, invertiremos.

Pero no tengas miedo de decepcio-

narlo, habrá otras oportunidades para

S W. Piensa en las preguntas que se plan- tearon hoy día. Ahora continuemos con

el siguiente asunto. Christian, ¿puedes

pedirle a Peter que entre?".

Harbinson dejó la sala con un tor-

bellino en su cabeza. ¿Cómo podría

explicar ese intercambio de ideas? Joe

y Lynne eran conocidos por ser muy

cercanos, y aquí, sin embargo,Joe había

sido agresivamente crítico de una in-

versión que había realizado Lynne."Sin

de una in- versión que había realizado Lynne."Sin importar lo que decida", pensó, "no será fácil
de una in- versión que había realizado Lynne."Sin importar lo que decida", pensó, "no será fácil
de una in- versión que había realizado Lynne."Sin importar lo que decida", pensó, "no será fácil

importar lo que decida", pensó, "no será

fácil elaborar esta recomendación".

Puesto a prueba

Una semana después, sentado en un mi-

Puesto a prueba Una semana después, sentado en un mi- rador sobre San Francisco, Harbinson creía

rador sobre San Francisco, Harbinson

creía entender un poco mejor lo que

estaba pasando. La recomendación era una prueba de sus habilidades de capi-

talista de riesgo y una decisión sobre la

inversión en sí. Joe y Lynne querían ver

cuánto había aprendido en sus 18 meses

en SW. La crítica de Joe, como le había

dicho otro asociado posteriormente, era típica. Cada vez que una cierta inver-

sión tenía problemas, Lynne y Joe ha-

cían una especie de actuación, con uno

u otro haciendo del policía malo.

"Juegan a ese juego todo el tiempo",

policía malo. "Juegan a ese juego todo el tiempo", dijo el asociado. "La idea es evitar

dijo el asociado. "La idea es evitar que

el asociado se involucre emocional-

mente con la inversión y darse ellos un alerta para no hacerlo, me parece No te preocupes demasiado por eso

Decide lo que honestamente crees quí la empresa debería hacer, pero trate

de tomar distancia. Hay muchas otra¡

inversiones que podemos hacer, as

Hay muchas otra¡ inversiones que podemos hacer, as que no sientas que salirse es un fra

que no sientas que salirse es un fra

caso. Sabes que lo hacemos todo e

tiempo".

Harbinson miró hacia abajo en 1 colina donde estaba su casa en Sai

Francisco, ubicada justo al este deíft

moso hospital de investigación medie

de University of California en Pama

investigación medie de University of California en Pama sus, donde Brandon había enfrentad algunos de sus

sus, donde Brandon había enfrentad

algunos de sus primeros desafíos. T>

había muchas dudas en su mente i

que la tecnología de Brandon ofrec

una real promesa, en alguna parte y

alguna manera. Pero, ¿cuánto tiem

en alguna parte y alguna manera. Pero, ¿cuánto tiem -y cuánto dinero de SW- sería nece

-y cuánto dinero de SW- sería nece

rio para encontrar la aplicación ap piada y el mercado correcto? En ci quier portafolio de tecnologías enfa iniciales son muy pocos los negoc que tienen éxito. "Probablemente respuesta fácil es decir que no", pe Harbinson, mientras miraba un bu contenedor que pasaba bajo el pue Golden Gate y se internaba en el i abierto. "Por otra parte, si nos quí mos, ¿puede ser ésta una jugada g;

parte, si nos quí mos, ¿puede ser ésta una jugada g; dora?". Nadie hubiera podido hacer

dora?".

Nadie hubiera podido hacer ur

fuerzo mejor que el hecho por B

hubiera podido hacer ur fuerzo mejor que el hecho por B don, y su compromiso era

don, y su compromiso era incuestii

ble. "Jack en verdad es un buen t pensó Harbinson. "Lo ha dado t Creo en él. Pero me pregunto s estaré demasiado encariñado co

proyecto. ¿Soy capaz de verlo vamente, puesto que hemos traba

¿Soy capaz de verlo oí vamente, puesto que hemos traba juntos para llegar hasta donde esté

juntos para llegar hasta donde esté

ahora? Si apoyo la inversión, ¿p«

rán los socios que no soy lo suficii

mente duro para ser un capitalisi

riesgo?".

¿Debería Harbinson recomendar u nueva inversión en Seven Peaks?

Harbinson recomendar u nueva inversión en Seven Peaks? Cuatro comentaristas ofrecen sus cor expertos. Marzo 2007
Harbinson recomendar u nueva inversión en Seven Peaks? Cuatro comentaristas ofrecen sus cor expertos. Marzo 2007

Cuatro comentaristas ofrecen sus cor

expertos.

inversión en Seven Peaks? Cuatro comentaristas ofrecen sus cor expertos. Marzo 2007 I Harvard Business Ftevie'

Marzo 2007 I Harvard Business Ftevie'

Ivan Farneti (¡van.farnetl® doughtyhanson.com! es socio de Doughty Hanson Technology Ventures, el fondo de capital

Ivan Farneti (¡van.farnetl®

doughtyhanson.com! es socio

de Doughty Hanson Technology

Ventures, el fondo de capital de riesgo cié Doughty Hanson,

una firma de inversiones con sede en Londres.

E stamos frente al fiel retrato de un d(a normal en las oficinas de cualquier firma de capital

de riesgo que invierte en empresas nacientes, Normalmente, los socios van a poner obstáculos

serios para entregar el nuevo monto de dinero

que se les está pidiendo, y exigirán un plan de

gestión de riesgo que podría significar una fuerte disminución en la participación del fundador; esto podría enturbiar la relación entre Christian

Harbinson y Jack Branden, aunque los dos han trabajado juntos durante 18 meses, por lo que

deberían ser capaces de aclarar las cosas. Si yo estuviera sentado en esa reunión, me interesarla comprender el costo de oportunidad

de no reinvertir en la empresa. ¿Cuan grande es el mercado en unidades por año? ¿Cuál es

la elasticidad de precios? ¿Se trata de produc-

tos premium que podrían venderse más que los

productos establecidos debido a su desempeño

superior, o es ofrecer un descuento al distribuidor la única forma de lograr que los productos se pro-

la única forma de lograr que los productos se pro- Su presentación, por lo tanto, deberla
la única forma de lograr que los productos se pro- Su presentación, por lo tanto, deberla
la única forma de lograr que los productos se pro- Su presentación, por lo tanto, deberla

Su presentación, por lo tanto, deberla ser un aná-

lisis frío y tactual de los aspectos económicos: ta- maño del mercado, retornos posibles, elasticidad de precios y competencia. No deberla defender

o justificar al emprendedor, cuya credibilidad está

debilitada en este momento. Si el mercado es lo suficientemente grande y el plan de negocios (con la nueva inversión) proyecta buenos retor- nos, él deberla defender el acuerdo. El "cómo" es la parte complicada, Harbinson

es seguramente un tipo inteligente y sabrá ma-

nejar planillas de cálculo. Pero uno no llega a ser socio de un fondo de de capital de riesgo solamente por ser bueno para las matemáticas.

Podría ser que los socios lo estén examinando

a él más que al trato, porque él representa

una Inversión mayor que los USS 600.000 ya desembolsados en Seven Peaks. Podría hacer

su recomendación al comité calificando los

Podría hacer su recomendación al comité calificando los USS 600.000 invertidos hasta ahora como un costo
Podría hacer su recomendación al comité calificando los USS 600.000 invertidos hasta ahora como un costo
Podría hacer su recomendación al comité calificando los USS 600.000 invertidos hasta ahora como un costo
Podría hacer su recomendación al comité calificando los USS 600.000 invertidos hasta ahora como un costo

USS 600.000 invertidos hasta ahora como un costo hundido. Y también, decir que el equipo

Harbinson podría ser criticado por estar demasiado cercano a

Branden. Su presentación, por lo tanto, debería ser un análisis frío y factual de los aspectos económicos. No debería defender

o justificar al emprendedor.

muevan más que los de la competencia? El tema aquí no es la base de costos de la empresa; eso es algo relativamente fácil de controlar. No es un nuevo mercado que requiera grandes inversiones para educar a los consumidores; son productos de reemplazo en un mercado existente. Claramente, Brandon desfallecería tratando de generar el tipo de análisis penetrante que yo esperarla. No es un experto en marketing, y por eso fracasó el primer producto. El cauterizador

podría haber sido diseñado con partes desecha-

bles, eliminando así la necesidad de una esterili- zación más profunda, y al mismo tiempo funcio- nar con piezas de repuesto. La vieja historia de

la afeitadora y las hojas de afeitar. Harblnson, sin embargo, es realmente quien

tiene todas las miradas encima. Dos cosas son las que importan: qué es lo que va a decir y cómo va a presentar su decisión ante los socios. El "qué" es la parte fácil. Harbinson podría ser

"qué" es la parte fácil. Harbinson podría ser criticado por estar demasiado cercano a Brandon. 28

criticado por estar demasiado cercano a Brandon.

ser criticado por estar demasiado cercano a Brandon. 28 Harvard Business Review I Marzo 2007 de

28 Harvard Business Review I Marzo 2007

de Seven Peaks ha aprendido bastante, y que las proyecciones para fundamentar la inversión tienen un nivel mucho mayor de consistencia

y credibilidad. Harbinson deberla destacar que

consistencia y credibilidad. Harbinson deberla destacar que toda la experiencia obtenida por la empresa bien vale
consistencia y credibilidad. Harbinson deberla destacar que toda la experiencia obtenida por la empresa bien vale
consistencia y credibilidad. Harbinson deberla destacar que toda la experiencia obtenida por la empresa bien vale

toda la experiencia obtenida por la empresa bien

vale el capital semilla y reduce además el riesgo

de la inversión adicional.

Harbinson podría ofrecerle dos opciones al co- mité: una conservadora con la que él se siente cómodo (del orden de USS 400.000, con el foco

en uno o dos productos) y una arriesgada (USS

600.000, tal vez de a poco, pero con opciones en ambos productos), solicitando para ésta el res- paldo unánime del comité. Esta segunda opción podría ser solamente un señuelo para optar por la primera, pero también dejaría en claro que Har- binson tiene la convicción de que no están frente

a un caso perdido y que hay una oportunidad

para invertir en una empresa con dos productos potenclalmente buenos, para el mismo mercado

en una empresa con dos productos potenclalmente buenos, para el mismo mercado y el mismo canal

y el mismo canal de distribución.

L as empresas grandes orientadas a la innova- ción, como Schering-Plough, tienen defensores

de proyectos que actúan como emprendedores. Los altos ejecutivos tienen la importante misión de financiar los proyectos a medida que avanzan,

funcionando en varios sentidos como capitalistas

de riesgo internos. Esto es, alimentan a las mejo-

res oportunidades y dejan morir de hambre a las

mediocres. Los capitalistas de riesgo en ScharfsteinWeekes

están en un punto de decisión que me ha tocado ver en muchos emprendimientos impulsados por la innovación, Jack Brandon superó la prueba de con- cepto con su tecnología de aleación de titanio para cauterizar. Pero no pasó -y ni siquiera definió- la

prueba de factibilidad comercial. Y ha introducido más complejidad al agregar la idea de los fórceps al

proyecto del cauterizador.

En mi opinión, Brandon deberla pensar en lanzar una versión nueva y mejorada de su cauterizador

antes de explorar la idea de los fórceps. Una vez que se consolide como un éxito, él y los capitalistas de riesgo podrán considerar las sinergias de ventas cruzadas que provendrían de comercializar fórceps

también,

Brandon claramente necesita recuperar la con- fianza de SW, y el trabajo de Christian Harbinson es ayudarle en esto, alentándolo a volver con una propuesta que refleje un conocimiento profundo de su producto, de sus clientes y de lo que se necesita para ejecutar un plan de negocios. Harbinson tam- bién debería presionarlo para reclutar la experticia

tam- bién debería presionarlo para reclutar la experticia sino también que Brandon refrenará su obvia vin-
tam- bién debería presionarlo para reclutar la experticia sino también que Brandon refrenará su obvia vin-
tam- bién debería presionarlo para reclutar la experticia sino también que Brandon refrenará su obvia vin-
tam- bién debería presionarlo para reclutar la experticia sino también que Brandon refrenará su obvia vin-

sino también que Brandon refrenará su obvia vin- culación emocional con la tecnología de aleación de titanio. Los inversionistas potenciales conflan

más en aquellos emprendedores que demuestran una capacidad de mirar objetivamente las fortale-

zas y debilidades de sus proyectos. En Schering-

Plough, nuestros defensores de proyectos trabajan

duro para evitar vincularse emocionalmente con proyectos en los que pueden haber pasado muchos arlos, pues esto podría cegarlos ante realidades que podrían implicar correcciones mayores en su desa- rrollo o incluso el abandono definitivo del proyecto. Antes de esperar recibir más dinero, Brandon nece- sita probar que tiene esa capacidad. Como muchos emprendedores, Brandon come- tió el error de confiar excesivamente en sus propias corazonadas sobre la tecnología cuando lanzó su primer producto. Lo más importante es que sus clientes tenían confianza en un producto clave para la relación con sus pacientes. ¿Pero Seven Peaks trató de entender realmente lo que pensaban sus clientes sobre el cauterizador? ¿Investigó sobre los aspectos que fueron del gusto -y los que no- de los cirujanos que lo utilizaron? ¿Preguntó a otros ciru- janos por qué no usaron el instrumento, y si acaso más información habría modificado esa decisión? Careciendo de esta información, Brandon proba- blemente falló en el precio del cauterizador en su

primera salida al mercado. El producto tiene ventajas de durabilidad y re utilización, sugiriendo asi que su precio debió ser fijado teniendo en cuenta la canti- dad de veces que podía ser usado. Brandon necesita

canti- dad de veces que podía ser usado. Brandon necesita Fred Hassan (Red.Hassan® spcorp.com) es el

Fred Hassan (Red.Hassan®

spcorp.com) es el presidenle

del consejo y CEO de Sche- ring-Plough, una empresa

farmacéutica global orientada

a la investigación con oficinas centrales en Keriilworth, Nueva Jersey.

Brandon debería pensar en lanzar una versión nueva y mejorada de su cauterizador. Una vez que se consolide como un éxito, podrá

considerar las sinergias de ventas cruzadas que provendrían de

comercializar fórceps también.

que provendrían de comercializar fórceps también. en marketing que Seven Peaks claramente nece- sita,

en marketing que Seven Peaks claramente nece- sita, Harbinson deberla decirle al comité de inver-

nece- sita, Harbinson deberla decirle al comité de inver- siones que ése es el consejo que

siones que ése es el consejo que le dará a Bran-

don, y que se comprometerá personalmente en

su desarrollo como emprendedor. Luego debaria pedirle al comité que acepte una revisión completa y equilibrada de una nueva propuesta para invertir en Seven Peaks en un plazo de tres meses. En esa revisión, la carga la tendría Harbinson, demostrando no sólo que Brandon tiene una pro- puesta diferenciada y relevante para los clientes,

estar en sintonía con sus clientes convirtiéndolos en parte integrante de su plan de marketing. Los ciru- janos probablemente son parecidos a otros grupos de clientes profesionales cuando se trata de adoptar

una innovación. Los adoptadores tempranos lideran

el camino, seguidos por la mayoría del medio y final- mente por los conservadores. Si Brandon recluta a adoptadores tempranos para que hagan de "misio- narios" del cauterizador frente a sus paras cirujanos, sin duda que aumentará sus posibilidades de hacer despegar sus fórceps en una etapa posterior.

sus posibilidades de hacer despegar sus fórceps en una etapa posterior. Marzo 2007 I Harvard Business
sus posibilidades de hacer despegar sus fórceps en una etapa posterior. Marzo 2007 I Harvard Business

Marzo 2007 I Harvard Business Review

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Robert M. Johnson (rjohnson®

iese.edu) fue cof undador ds

una exitosa empresa finan- ciada con capital de riesgo en

Estados Unidos y actualmente es socio de Delta Partners en

Londres y profesor visitante en la Escuela de Negocios IESE,

en Barcelona, España,

en la Escuela de Negocios IESE, en Barcelona, España, H abiendo estado tanto en la posición

H abiendo estado tanto en la posición de Jack Branden como en el rol de Christian Har-

binson, puedo simpatizar con Branden y también entender el dilema que enfrentan Harbinson y los socios de Scharfstein Weekes. Branden ha hecho todo lo que ha podido para que su empresa na- ciente funcione -invertir su propio dinero, desarro- llar un producto, realizar tocio el proceso de ven- tas y la investigación adicional de mercado, ganar

clientes y apoyos, identificar nuevas posibilidades

de mercados y de productos-, viviendo cada hora de su vida para la empresa. Pero vender un nuevo producto o servicio, es-

pecialmente uno que requiere de un cambio de

hábito del usuario, está entre las tareas más de- safiantes que puede afrontar un emprendedor, así que para SW no deberla ser una sorpresa que las ventas iniciales no hayan cumplido las metas.Tam- poco es inusual para una empresa nueva terminar con un mercado, producto o estrategia diferentes del plan de negocios original, por lo que pasarse a un Plan B no deberla ser una gran preocupación para Harbinson. Su desafio es evaluar los ternas más fundamentales en relación al negocio, un desafío que todo capitalista de riesgo ha enfren-

tado muchas veces. Este tipo de evaluación es

la instancia donde los capitalistas de riesgo son

puestos a prueba realmente, y pueden agregar un real valor ayudando a la administración a fijar una

dirección efectiva para la empresa. Harbinson ten-

drá que concentrarse en tres preguntas clave. La primera: ¿Es todavía sólido el concepto de

rece esta persona que la respaldemos de nuevo? Está claro que la tecnología funciona y brinda beneficios tangibles a los cirujanos. La dificultad parece estar en qué productos pueden incorporar esa tecnología y qué estrategias se pueden usar para venderlos. Harbinson deberla recurrir a su for-

mación en ciencias y sus redes en la industria de instrumentos médicos para responder la pregunta sobre el producto, y él y los socios deberían tener suficiente experiencia en el sector para realizar, junto con Brandon, una evaluación de diversas al- ternativas para la estrategia de ventas. En términos de ejecución, Harbinson y SW com- parten culpas en un error fundamental. Estaba claro desde el principio que se requería complementar a Brandon con alguien que tuviera fuertes habilidades de marketing, cosa que no ocurrió. Esa persona habría resuelto más rápidamente los problemas de marketing y habría contribuido a la decisión de qué productos desarrollar y comercializar. Si Harbin- son decide seguir con el proyecto, enfrentar este problema debe ser una condición para el financia- miento. Cuan bien trabajará Brandon con la persona de marketing es un asunto importante ¡especial- mente después de que el consejo decida quién le reporta a quién], y algo que Harbinson tendrá que considerar en su evaluación definitiva de Brandon. La mayoría de los capitalistas de riesgo le dirían que esta evaluación del emprendedor es el factor

más importante para decidir si respaldar o no a la

start-up, tanto al comienzo como en las siguientes rondas de financiamiento. En este punto, la pre-

siguientes rondas de financiamiento. En este punto, la pre- ¿Es todavía sólido el concepto de negocios,
siguientes rondas de financiamiento. En este punto, la pre- ¿Es todavía sólido el concepto de negocios,
siguientes rondas de financiamiento. En este punto, la pre- ¿Es todavía sólido el concepto de negocios,

¿Es todavía sólido el concepto de negocios, o tiene un defecto básico? Esta pregunta debe plantearse antes de cada nueva ronda de financiamiento (tanto si el plan ha cambiado como si no).

negocios, o tiene un defecto básico? Esta pre-

gunta debe plantearse antes de cada nueva ronda

de financiamiento (tanto si el plan ha cambiado como si no), porque si un defecto fue pasado por alto anteriormente, las dos preguntas siguientes no servirían de mucho. Si el concepto sigue siendo sólido, el inversionista debe preocuparse de la eje- cución: ¿Qué ha funcionado correctamente, qué ha andado mal, y qué se necesita para corregir esas deficiencias? La tercera pregunta y final se relaciona con el emprendedor (o el equipol: ¿Me-

se relaciona con el emprendedor (o el equipol: ¿Me- 30 Harvard Business Review I Marzo 2007

30 Harvard Business Review I Marzo 2007

gunta, en lo esencial, ya ha sido respondida. Har- binson todavía cree en Brandon y en su profundo conocimiento de su área; tanto él como los socios de SW reconocen el compromiso total de Bran- don con la empresa; y han construido una buena relación de trabajo. Con esta base, me parece claro que deberían darle una segunda oportunidad

a Brandon, siempre y cuando estén satisfechos

con las respuestas a las dos primeras preguntas

y Brandon esté abierto a la llegada de un buen

ejecutivo de marketing.

P ara mi, la verdadera pregunta es: ¿Debió Scharfstein Weekes haber invertido inicial-

mente en Seven Peaks? Sí, porque había aspectos atractivos: tecnología propietaria, un emprende- dor comprometido e inteligente, un producto que funciona, clientes que gustaban del producto y lo apovaban y un calce apropiado con la estrategia de inversión de la firma de capital de riesgo. Pero tam-

bién había tres grandes signos de interrogación.

Primero, el negocio era el de un producto en busca de un mercado. Jack Branden tomó en cuenta el feedback de clientes potenciales para el diseño de su cauterizador, pero no evaluó con- cienzudamente el tamaño del mercado ni elaboró

una estrategia de marketing apropiada, ¿Por qué no

anticipó al hecho de que los distribuidores tendrían pocos incentivos para promover un solo producto

de representantes desconocidos? ¿Cómo no fue-

ron capaces (él y los socios de SW) de reconocer

no fue- ron capaces (él y los socios de SW) de reconocer científicos investigadores hicieran sus
no fue- ron capaces (él y los socios de SW) de reconocer científicos investigadores hicieran sus
no fue- ron capaces (él y los socios de SW) de reconocer científicos investigadores hicieran sus

científicos investigadores hicieran sus pedidos por

Internet y no por catálogos en papel, Estos científi- cos eran usuarios sofisticados de Internet, así que nadie consideró que este requisito fuera algo no razonable. Resultó que los científicos preferían los catálogos. Por supuesto que terminaron haciendo sus pedidos electrónicamente, pero nadie anticipó

que el proceso seria tan lento. Los capitalistas de riesgo experimentados saben que un cambio en

las conductas puede tardar hasta diez años. Sin

embargo, el plan original de Seven Peaks ni siquiera consideró este tema. Esto demuestra la inexperiencia de Brandon. Él

es un ingeniero y diseñador de instrumentos mó-

dicos capaz y bueno en su área, pero claramente

carece de talento estratégico y de marketing, y ob-

viamente no ha asimilado las lecciones del fracaso

y ob- viamente no ha asimilado las lecciones del fracaso inicial. En el Plan B, él
y ob- viamente no ha asimilado las lecciones del fracaso inicial. En el Plan B, él
y ob- viamente no ha asimilado las lecciones del fracaso inicial. En el Plan B, él

inicial. En el Plan B, él enfatiza el apoyo ad hoc por

parte de un cirujano sin evaluar con detención las

Christoph Zott (christoph.

zott@insead.edu) es profesor

asociado de emprendímiento

en Insead, en Fontalnebleau,

Francia.

Enfocarse en fabricar la mejor ratonera a costa de realizar la necesaria

investigación de mercado y de retinar la estrategia de marketing es un error que los emprendedores cometen una y otra vez.

el bajo potencial del producto para generar más pedidos, conociendo su alta calidad y posibilidad de reutilización? Enfocarse en fabricar la mejor ra- tonera a costa de realizar la necesaria investigación

de mercado y de refinar la estrategia de marketing es un error que los emprendedores cometen una y otra vez. Segundo, el Plan A apostaba todo a un producto. Los capitalistes de riesgo normalmente reconocen

ios peligros que conlleva esta estrategia, y por lo

mismo prefieren los "negocios de plataforma"

donde el emprendedor puede demostrar un tra-

yecto viable hacia un portafolio completo de pro- ductos Idealmente basados en una tecnología pro- pietaria, Seven Peaks podría brindar tal plataforma, pero probablemente en la época de la inversión original era demasiado pronto para saberlo. En todo

caso, nadie pensó mucho sobre este tema, ni Bran-

don ni los capitalistas de riesgo.

Tercero, el producto suponía un cambio en los

hábitos de los clientes, algo que puede tomar bastante tiempo. Pongo un caso: Chemdex, un mercado online para productos químicos especia-

lizados creado a fines de los 90, requería que los

necesidades de los clientes de fórceps no adhesi-

vos. Y todavía está concentrando sus energías en

diseñar y desarrollar el producto.

¿Por qué Harbinson y sus colegas no ayudaron a Brandon en estos temas? Construir un negocio

rentable es un proceso social, donde una oportuni- dad se moldea v desarrolla gracias a la contribución de muchos actores. Los capitalistas de riesgo jue- gan un papel clave en las primeras etapas de este

proceso. Tal vez el verdadero problema es que la combinación entre Seven Peaks y ScharfsteinWee- kes no es la ideal, y que entre ambos no pueden desarrollar una estrategia viable, Harblnson debería tener una conversación franca con ios socios de SW para decidir si la empresa puede ayudar a Bran-

don, y cómo. Si SW no tiene ni el conocimiento ni los recursos necesarios para que el proyecto sea un éxito, o si los socios no quieren que su tiempo esté

disponible para ello, entonces debería abstenerse de seguir inviniendo en Seven Peaks. No son los socios que Brandon necesita. O

en Seven Peaks. No son los socios que Brandon necesita. O Reimpresión R0703A-E Para pedidos, vea
en Seven Peaks. No son los socios que Brandon necesita. O Reimpresión R0703A-E Para pedidos, vea

Reimpresión R0703A-E

Para pedidos, vea página 107 o www.hbral.com

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