Ayala Calvo, J.C.

y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN VERSUS ESTRATEGIAS DE TAMAO.

EL CASO DE LA DOCA RIOJA
Emilio Barco Royo, Universidad de La Rioja
M Cruz Navarro Prez, Universidad de La Rioja
Mariola Pinillos Garca, Universidad de La Rioja

ABSTRACT
Desde la dcada de los aos noventa se ha ido articulando un discurso en el sector vitivincola a nivel mundial en
el que se afirma la existencia de dos modelos de produccin y de dos estrategias comerciales que se identifican
con dos grupos denominados uno Pases Tradicionalmente Productores (PTP) localizados en Europa, y otro
Nuevos Pases Productores (NPP) localizados en Amrica (EEUU, Argentina y Chile), frica (frica del Sur) y
Oceana (Australia y Nueva Zelanda).
La evolucin de la produccin y del comercio a nivel mundial ha permitido avalar con algunos datos la
existencia de estos dos grupos de pases, y a veces tambin la existencia de caractersticas comunes entre pases
de un mismo grupo en la produccin y en la organizacin, e incluso la identificacin de estrategias comerciales
para ganar cuota de mercado a nivel mundial.
En esta comunicacin aportamos algunos datos que permiten observar esta evolucin y comprobar la existencia
de ambos grupos de pases, al mismo tiempo que definimos las caractersticas del mercado mundial en el que
compiten todos ellos y cuestionamos: la homogeneidad (en trminos de pas y de regin) de los dos grupos
definidos; la existencia de modelos generales con validez universal; y la existencia de una nica estrategia de
xito que, generalmente se identifica con aquella que se apoya en un mayor tamao empresarial en las empresas
que operan en el sector y en una mayor internacionalizacin (T + I).
Para cuestionar la existencia de una nica estrategia de xito nos apoyamos en un caso concreto, la
Denominacin de Origen Calificada Rioja, cuya evolucin econmica analizamos y de la que identificamos los
que consideramos son los principales factores determinantes de su xito.

CARACTERSTICAS DEL MERCADO MUNDIAL DEL VINO

Escenario muy competitivo: la Organizacin Internacional del Vino (OIV) estima para el ao 2007 una
superficie mundial de viedo en 8 millones de hectreas, 280 millones de hectolitros de produccin, un
consumo de 233, y un comercio mundial de unos 80.

Descenso de la superficie y mantenimiento de la produccin, con grandes diferencias entre unos y otros
pases que cambian la distribucin regional del potencial vitivincola mundial.

Consumo estabilizado con descenso en los pases tradicionalmente consumidores y aumento en algunos
pases no productores, con el consiguiente cambio regional a nivel mundial.

Mayor apertura al exterior. Las exportaciones pasaron de representar el 12,8 por ciento de la produccin
mundial en el ao 1980 a representar el 26,2 en el ao 2003.

Los cinco pases exportadores del grupo de PTP (Francia, Italia, Espaa, Portugal y Alemania) han
pasado de representar el 77,7 por ciento de las exportaciones mundiales en la primera mitad de los aos

3335

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noventa a representar el 66,6 por ciento. Los cinco pases exportadores incluidos en el grupo de NPP
(Australia, EEUU, Chile, Argentina y frica del Sur) han pasado, en el mismo periodo del 7 al 21,1 por
ciento (grfico n 1)

Grfico n 1

Participacin en el comercio mundial

(exportaciones de los cinco primeros pases de cada grupo)

Media 2000/03

66,6%

Media 1990/94

0%

Fuente: Faostat

21,1%

77,7%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

12,2%

7,0%

15,3%

80%

90%

100%

5 PTP 5 NPP Otros

NI MODELO, NI ESTRATEGIA NICA

La evolucin del mercado y la presencia creciente de pases que siguen estrategias de produccin y
comercializacin diferentes de las que venan aplicando los productores tradicionales, ha llevado a que se
sintetice el comportamiento de cada grupo en dos modelos de actuacin.
La base del modelo de los NPP se apoya en dos elementos bsicos1:
1) Reunir grandes cantidades de uva vinificable con caractersticas varietales similares y previamente
establecidas, recolectadas en diferentes zonas. Esta concentracin de materia prima permite masificar la
produccin y, consecuentemente, el volumen de vino obtenido, poniendo especial atencin durante todo
el proceso en garantizar un nivel de calidad con elevado grado de homogeneidad.
2) Grandes empresas con una elevada orientacin al exterior y un sistema de produccin industrial con
marcas fuertes asociadas a una gama de productos homogneos
Por su parte, el modelo de los PTP se apoya principalmente en:
1) La identificacin de la calidad con el territorio y con las prcticas culturales permitidas (Denominacin
de Origen),
2)

En una reglamentacin que controla el potencial de produccin y dispone de mecanismos de

intervencin en el mercado, con evidentes consecuencias econmicas para los operadores.

Para definir el modelo de cada grupo y sus estrategias se utilizan criterios como: caractersticas de la actividad
vitivincola, identificacin del producto, garanta de calidad, etc. Las particularidades de uno y otro modelo se
sintetizan en el Cuadro 1:

3336

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Cuadro n 1
Dos modelos diferentes en el mercado

Localizacin
Actividad
Diferenciacin
Modernizacin
Estrategia

Garanta

PTP
Europa
Tradicional agroindustrial
Por el origen (DO)
Por mejora de la calidad
Imagen de calidad reforzada con:
historia, cultura, tradicin,
territorio...
Por el origen, marca colectiva

Concentracin
Media - Baja
empresarial
Mercado Interior
Fuerte y decreciendo
Orientacin a la
Media
exportacin
Fuente: Elaboracin propia

NPP
Amrica, Australia y Africa del Sur.
Industrial comercial
Por la marca y por la variedad
Reduccin de costes
Aumento de la oferta y animacin de la
demanda con herramientas de mercado
Por la marca/empresa
Alta
Dbil y creciendo
Alta

El modelo de los NPP se ha apoyado un sector empresarial muy concentrado con una elevada orientacin al
exterior, basado en un sistema de produccin industrial con marcas fuertes asociadas a una gama de productos
homogneos, como garanta de su xito, expresado en aumento de su produccin y de sus exportaciones.
El modelo de los PTP se apoya principalmente en la identificacin de la calidad con el territorio y con las
prcticas culturales permitidas (Denominacin de Origen), y cuenta con una reglamentacin que tiene
consecuencias econmicas para los operadores.
Tomando como base los dos grupos de pases considerados y aceptando la existencia de diferencias
significativas entre ellos, cabe plantear en cada caso, tres preguntas clave:
1

El marco general que describe el comportamiento por grupos es extrapolable a las unidades que lo
integran y si lo es, cul sera la unidad de referencia vlida en este anlisis, (el pas, la regin, la zona de
produccin, la empresa,...)?

Existe un nico modelo y una nica estrategia en cada uno de estos grupos?

El crecimiento o no en produccin y cuota de mercado es condicin necesaria y suficiente para hablar

de xito de unos y del fracaso de otros?

2.1

GRUPOS NO HOMOGNEOS

Los datos de evolucin de la oferta y de las ventas en el mercado exterior para los principales pases de cada uno
de los dos grupos y las formas de proteger y garantizar la calidad ante los consumidores, nos muestran que
existen importantes diferencias entre unos y otros pases dentro de cada grupo, que cada vez plantean ms dudas
sobre su homogeneidad.
Los datos del cuadro n 2 nos permiten aceptar la existencia de dos grupos diferentes a partir de la evolucin de
la produccin y del grado de internacionalizacin de cada pas, pero tambin nos muestran la existencia de
diferencias importantes entre unos y otros pases dentro de cada grupo. As, por ejemplo, en el grupo de los PTP,
siendo una caracterstica comn (excepto para Alemania) el descenso de la superficie de viedo, no se da el

Ver Green y otros, (2004) e Isabel Bardaj (2004).

3337

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mismo comportamiento en la produccin, y en el grupo de NPP, adems de la particularidad de Argentina en

evolucin de superficie y produccin, no todos los pases muestran la misma intensidad exportadora ni todos han
crecido en sus exportaciones al mismo ritmo.

Cuadro n 2
Indicadores de evolucin de produccin y de internacionalizacin
Superficie
Produccin
Intensidad exportadora Aumento de exportacin
TAV 1961-05 TAV 1961-03 (Export/prodc) 2003
Indice media 1990-94 =100
Mundo
-0,55
0,56
26,2%
140
Italia
-1,69
-0,41
29,0%
113
Francia
-1,14
-0,06
31,6%
131
Espaa
-1,37
1,99
25,4%
132
Alemania
0,89
2,01
32,6%
88
Portugal
-0,16
-0,11
43,1%
110
Australia
2,61
4,61
52,6%
497
Chile
1,30
0,76
58,5%
527
EEUU
1,39
3,14
14,0%
257
frica del sur
1,39
2,57
26,3%
706
Argentina
-0,32
-0,56
14,5%
325
No solo hay diferencias macro entre los diferentes pases en ambos grupos, las hay tambin en la estructura
empresarial existente y si, adems, se desciende en el anlisis al nivel regional, las diferencias observadas entre
unas y otras zonas de produccin aumentan, especialmente en los pases europeos, donde el modelo DO
segmenta la produccin territorialmente, imponiendo con ello condicionantes a las estrategias regionales,
nacionales y empresariales.
Esto nos permite sostener la tesis, en respuesta a la primera pregunta planteada, de que, aceptando la
existencia de dos grupos con caractersticas diferentes respecto de su evolucin productiva y comercial, no
cabe inferir que cada uno de estos grupos sean homogneos, en el sentido de que existan unas
determinadas caractersticas aplicables a todos y a cada uno de los pases que en cada grupo se integran y
que definan un modelo concreto, lo que es ms evidente si el anlisis se realiza a nivel regional o de zonas
de produccin.
2. 2

MODELOS Y ESTRATEGIAS

Las estrategias nacionales, tanto en los PTP como en los NPP, son diferentes unas de otras, como tambin lo son
las estrategias empresariales y en ambos grupos la caracterstica principal de identificacin del producto (DO en
los PTP y variedad en los NPP) no es la nica, esto es, en el grupo identificado con el modelo DO no solo hay
vinos protegidos por Denominacin, tambin los hay con Indicaciones Geogrficas, de la tierra..., como tampoco
hay solo vinos varietales en el otro grupo, pudiendo incluso, en estos pases, ser dominante la oferta de vinos
genricos.
Al margen de cual sea el modelo hoy ya parece claro que en realidad lo que parece ms importante en la
evolucin del mercado, tanto para los pases que privilegian la DOC, que aquellos que se orientan hacia el vino

3338

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de cepage, es la estrategia de mejora de la calidad2, y que no entender esto tiene, tanto para la empresa como
para la regin y/o el pas, un elevado coste3.
Entre los pases incluidos en el grupo NPP existen diferencias importantes. Ni Argentina, ni frica del Sur, ni
Chile muestran el dinamismo que presenta Australia, ni su estructura empresarial es igual a la australiana o a la
estadunidense. Tampoco el mercado est claramente dominado en estos pases por los vinos varietales. En
algunos casos, como en EEUU, estos vinos apenas si representan la mitad de las ventas.
Tampoco desde la perspectiva de la proteccin y garanta de la calidad se puede afirmar la existencia de un
modelo nico ni en uno ni en otro grupo. En el caso de los NPP es bien conocido como en varios de ellos (Chile,
Argentina especialmente, pero tambin en EEUU y en Australia) se estn utilizando indicaciones territoriales
(tipo DO) para presentar determinados productos ante los consumidores.
En el caso de los PTP basta observar las diferencias que existen entre los cuatro pases mediterrneos tanto el
nmero de DO como en la oferta por tipos de vinos (cuadro n 3). En ellos el modelo de proteccin y garanta de
la calidad, teniendo la misma base (vqprd regulados en la OCM del sector) tiene aplicaciones muy diferentes. La
organizacin interprofesional en cada uno de estos tres pases es muy diferente, como tambin lo son las
relaciones entre los diferentes operadores econmicos del sector (viticultores, cooperativas y bodegas).

Francia
Espaa
Italia

Portugal

Cuadro n 3
DDOO y participacin en la produccin4
Nmero de DO
Porcentaje de produccin DO sobre total
450
52 por ciento
60
40 por ciento
24 DOCG
17 por ciento
321 DOC
30 por ciento
115 IGP
30 por ciento
33 DOC
33 por ciento
8IGP
19 por ciento

A estas diferencias nacionales hay que aadir los efectos de las estrategias que desarrollan las empresas
dominantes en el sector que operan en cada pas. Estas empresas pueden inclinarse por dar valor exclusivamente
a la marca propia o aceptar dar valor simultneamente a su marca y a la marca del territorio en el que opera
(marca de la DO). Tambin pueden ser empresas que centran su actividad exclusiva o preferentemente en el vino
(Gallo, Mondavi, Castel, Val dOrbieu, Freixenet, Codorniu) o empresas que se apoyan en sus redes de
comercializacin de otras bebidas espirituosas o cerveza (Foster/Mildara, Diageo, Pernord Ricard, Allied
Domeq).
Debemos pues concluir que no existe, en ninguno de los casos, un modelo nico, ni tampoco una nica
estrategia ante el mercado, aunque si se estn utilizando, en ambos grupos, ejemplos de referencia estratgica:
la estrategia australiana en el caso de los NPP y la de DO en los NPP. Ejemplos ambos que carecen de validez

Green R. Pierbattisti L. (2002) Principales tendencias del mercado mundial de vinos. Cahier du LORIA (Laboratoire dOrganitation
Industrielle Agro-alimentaire) n 2002-08 INRA Pars
3
Green R. Pierbattisti L. (2002) op. Citada pagina 7 Un caso muy interesante en este sentido es el de E&J Gallo. Esta empresa que
desarrollaba tradicionalmente una estrategia de competencia de mercado por los precios, tard en evolucionar hacia una estrategia basada en
la produccin de vinos de calidad. Esto le cost pasar de tener el 33 por ciento del mercado de produccin de vinos en 1991, a 26 por ciento
en 1996, y 24 por ciento en 1998. Actualmente el grupo E&J Gallo desarrolla una competencia en el mercado por la calidad y busca, al igual
que otras empresas multinacionales del sector, internacionalizar su estrategia y aumentar su gamacomercial.
4
En Green, R., Rodrguez-Ziga, M., y Seabra, A., 2003. Las empresas del vino de los pases del Mediterrneo, frente a un mercado en
transicin. Distribucin y Consumo. MERCASA (71). 77-93.

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universal, por cuanto que en ningn caso est demostrado que puedan aplicarse eficientemente en todo momento
y en todo lugar (nivel nacional y/o regional).

2.3 CRECIMIENTO Y XITO

El anlisis de la estrategia seguida por Australia nos va a permitir responder a la tercera pregunta planteada, y
para ello nada mejor que empezar conociendo las bases en las que se apoya esta estrategia5:

Oferta suficiente de uva de un nmero limitado de variedades preferentes con la mayor homogeneidad
cualitativa posible6

La variedad de uva es la base de identificacin del producto (vino)

Sin limitaciones territoriales en el movimiento de la produccin

Gama muy amplia de precios de la uva para cubrir gamas de precios diferentes en vinos7

Pocas empresas y con tamao suficiente como para beneficiarse de economas de escala y poder cubrir las
necesidades de una demanda cada vez ms concentrada en grandes grupos de distribucin

Sistema de produccin industrial con alta integracin vertical (cuadro n 4)

Marcas privadas fuertes asociadas a una gama de productos homogneos

Orientacin a la exportacin

Objetivo prioritario crecimiento en volumen, antes que en valor, lo que implica estrategias de precios
(estabilidad y entrada por gamas bajas: top basic y popular premium con objetivo de crecer despus en
premium y super premium)

Utilizacin de las herramientas de marketing

Generalmente cuando se presenta esta estrategia como la ideal se insiste en la necesidad de adoptar estrategias
de tamao (solo con empresas grandes se puede tener xito en un mercado cada vez ms competitivo y
abierto, se afirma). Algo obvio ya que sta, y ninguna otra, es la pieza angular de la estrategia australiana, todo
lo dems (identificacin varietal, no limitaciones territoriales, produccin industrial, marcas privadas fuertes,
orientacin exterior) son necesarias para poder aplicarla8.

Cuadro n 4
Grado de concentracin de la produccin en Australia
Uva elaborada
2003 en Tn
Total Australia 2003
Compaa
Hardy Wine Company
Southcorp Wines
McGuigan Simeon Wines

Superficie
De viedo (Has)

1.398.528

158.595

259.457
240.000
200.000

2.400
8.102
4.600

Puesto en
Exportacin
(en volumen)

2
1
7

Para ms detalles ver Barco, E., Navarro, M. C., y Langreo, A., (2005)
Es importante destacar que del total de la produccin australiana el 60 por ciento aproximadamente corresponde a variedades de uva tinta y
que entre estas destacan tres: Shiraz, (41 por ciento), Cabernet Sauvignon, (29 por ciento) y Merlot, (12 por ciento). Entre las variedades
blancas destacan: Chardonnay con el 51 por ciento y Semilln con el 16 por ciento.
7
El cambio $A euro era en diciembre de 2004 de 1 $A = 0,5727 euros
8
Pensar en la limitacin que para una estrategia de tamao se deriva del modelo europeo de DDOO que vincula a un determinado territorio
(finito) la produccin.
6

3340

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Orlando Wyndham Group

Beringer Blass Wine Estates

200.000
93.052

2.200
3.500

Total 5 mayores empresas

71%

13%

Total 10 mayores empresas

87,60%

15%

Total 20 mayores empresas

99,40%

s. d.

3
4

Fuente: Australian Wine Online. Winetitles.com

El efecto positivo de este modelo ya lo conocemos: crecimiento en produccin y en exportacin. Desde el punto
de vista de la estructura empresarial el modelo tiene unas caractersticas que chocan con la existente en Europa,
caracterizada por la existencia de muchas empresas pequeas y medianas y un nmero pequeo de grandes
empresas.
Este crecimiento en el mercado mundial esta teniendo tambin costes indirectos para las empresas exportadoras
australianas. Algunos de estos costes son evidentes, caso de las inversiones que el sector est realizando en
mrketing y promocin ( entre el 7 y el 16 por ciento de las ventas dependiendo del tamao de las empresas).
Otros, sin embargo no lo son tanto. En esta estrategia, en la que el primer objetivo a alcanzar (a corto plazo) es
el aumento de las ventas en volumen, el precio (bajo) es un factor clave y con ello el aumento del riesgo de que
algunas empresas australianas estn pagando por la va de la reduccin de sus beneficios lo que a nivel de todo
el sector se est consiguiendo: aumentar la cuota de los vinos australianos en el mercado internacional.
En Australia, entre los aos 2001 y 2003 el beneficio antes de impuestos e intereses en las empresas pequeas
(entre 1 y 5 millones de $ de ventas) ha pasado de un 9,1 por ciento a un (-8,8) por ciento debido
fundamentalmente al aumento de los costes comerciales. En las empresas con volumen de ventas entre 5 y 10
millones de $, la rentabilidad ha cado en estos aos desde el 21,6 por ciento al 12,6 por ciento. En las
comprendidas entre 10 y 20 millones de dlares se ha pasado del 18,3 al 6,1 por ciento y en las grandes empresas
(ms de 20 millones de $) se ha pasado del 22,2 al 16,3 por ciento9.
Desde la perspectiva europea puede pensarse que la concentracin empresarial (como va para ganar tamao), su
menor dispersin territorial y la merma de rentabilidad, no es precisamente un xito, aunque se haya producido
crecimiento en produccin y en cuota de mercado.
De la informacin que aportan las respuestas a las preguntas planteadas podemos concluir que la realidad
no ratifica ni la existencia de dos modelos nicos ni tampoco el xito de las estrategias de un grupo
respecto de las del otro, y, adems, nos plantea un nuevo interrogante: Es la estrategia de tamao e
internacionalizacin (T+I) la que mejor resultado da para el conjunto del sector y para cada empresa en
particular?
Son muchas las opiniones que cuestionan que el tamao sea el principal factor determinante del crecimiento y
muchas ms las que cuestionan que lo sea para lo obtencin de resultados econmicos a nivel de empresa. Un
mayor dimensionamiento empresarial abre nuevas oportunidades en los mercados, pero en el sector del vino
puede que no sea el factor ms importante, sino la creacin de valor. Es decir, se puede ser una mediana

Australia: una experiencia de xito a imitar. 2004 BearingPoint. Conferencia Grupo Recoletos. Barna Nov. 2004. Pags. 15 a 18

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empresa, con alta creacin de valor, y estar en mejores condiciones de obtener beneficios que una empresa
grande con baja creacin de valor10.
La estrategia T+I puede ser la ms eficaz al aplicarse donde no hay limitacin para la produccin y donde,
adems, el mercado interior es de pequea dimensin, pero puede no serlo all donde hay un mercado interior
con consumo elevado y limitaciones para el aumento de la produccin como las que impone el modelo DO tanto
por delimitacin territorial como por criterios de calidad. Con estas restricciones, mercado interior grande y
limitaciones en produccin, pueden existir otras estrategias ms eficaces para alcanzar el xito en trminos de
crecimiento de la produccin, aumento de las ventas y mantenimiento de una estructura empresarial dual
(grandes y pequeas) dispersa en el territorio y rentable.

Si un caso permite refutar una teora, el ejemplo de la DOCa Rioja sirve para poner en tela de juicio la hiptesis
que asocia el xito nicamente a la concentracin buscando un mayor tamao empresarial y a una mayor
intensidad exportadora (estrategia T+I).

EL CASO DE LA DOCA RIOJA

La Denominacin de Origen Calificada Rioja (DOCa Rioja) puede ser un ejemplo de xito en trminos de
crecimiento, dentro de un grupo que retrocede (el europeo). El crecimiento continuado de los principales
indicadores econmicos resume con bastante precisin lo ocurrido en esta Denominacin durante el ltimo
cuarto de siglo (cuadro n 5). En apenas cinco lustros, la produccin amparada se ha multiplicado por 2,58, las
ventas por 2,32, y la capacidad de almacenamiento y las existencias por 2,82. Hay ms titulares de viedo
inscritos en el registro correspondiente del Consejo Regulador y el nmero de bodegas de crianza se ha
quintuplicado (Barco 1986, Barco 2002).

10

Albizu L M Estrategias empresariales y mercado internacional del vino. Quaderns Agroambientals n 5 (pag 18) Edita Fundaci Institut
Valencia DInvestigaci i Formaci Agroambiental (2004)

3342

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Cuadro n 5 Evolucin de la DOCa Rioja 1983-2005

VARIACIN
1983
SUPERFICIE REGISTRADA (HAS.)
PRODUCCIN Amparada (Millones de litros)
Produccin total
VENTAS ( Millones de litros)

1990

2000

2004

20051983-2005

38.349 46.972 57.448 63.474 63.496

274
318
251

2,58

CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO (Mill. Ltrs.) (1)

463
604 1.196 1.270 1.305
* En depsito
371
481
984 1.027 1.043
* En barrica
92
123
212
243
262

2,82
2,81
2,85

EXISTENCIAS AL 31/12 (Millones de litros)

* Ratio existencias/ventas

803
3,20

2,82

12.612 17.325 19.171 19.618 19.429

1,54

NUMERO DE VITICULTORES (1)

NUMERO DE BODEGAS DE CRIANZA (titulares)

106

161

106
108

166
104

285
3

477
4,63

63

Bodegas con n de registro embotellador

125

311
355
160

769
4,60

270
332
251

1,66

784
3,12

222

309

330

443

550

559

2,32

5,24

(1) Datos del ao 1982 en el ao 1983

Fuente: Elaboracin propia con datos del Consejo Regulador de la DOCa Rioja
Adems de valorar el xito de la DOCa Rioja en trminos de produccin, y mercado, tambin podemos valorarlo
en trminos de rentabilidad econmica y financiera en las empresas que operan en la denominacin.
Los datos de los profesores Sainz y Vargas11, (grfico n 2) muestran como en el periodo en el analizan la
rentabilidad econmica de las bodegas de la DOCa Rioja, 1994-2003, sta ha oscilado entre el 5,54 por ciento
del ao 1994 y el 10,31 por ciento del ao 1998. Concluyen su anlisis afirmando que en todos los aos
contemplados la rentabilidad econmica de estas dos Denominaciones de Origen (Rioja y Ribera de Duero) es
sensiblemente superior, entorno a dos veces, a la obtenida por el resto del sector a nivel nacional... Esta
diferencia es todava ms acusada al analizar la rentabilidad financiera.

11

Resultados presentados por Sainz Ochoa A. y Vargas Montoya P. En el Foro Mundial del Vino 2006. La
Denominacin de Origen Rioja: resultados y comportamiento empresarial

3343

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Grfico n 2

Rentabilidad Econmica
(beneficio antes de intereses e impuestos sobre activo total neto)
12

Fuente Sain Ochoa A. y Vargas Montoya P.

10

0
1994

1995

1996

1997

1998

Rioja

1999

2000

2001

2002

2003

Espaa

Y, sin embargo, en la DOCa Rioja no se ha producido un cambio importante hacia una mayor apertura exterior
(nunca las exportaciones han representado ms del 26 por ciento de la produccin amparada) ni tampoco se ha
avanzado hacia una mayor concentracin empresarial. Dicho de otra manera el crecimiento que se ha producido
en esta denominacin no ha seguido el patrn de referencia (T+I) basado en una mayor orientacin hacia la
exportacin y una concentracin empresarial siguiendo la estrategia de mayor tamao.
3.1

ORIENTACIN A LA EXPORTACIN

Desde el punto de vista del mercado, el interior sigue siendo la principal referencia, para los operadores de Rioja,
concentrndose en l el 70 por ciento de las ventas. Esto hay que subrayarlo, porque entendemos que es uno de
los factores de xito que estamos tratando de identificar, y si as es, convendr tenerlo bien en cuenta al disear
estrategias comerciales, especialmente cuando todas las recomendaciones12 vinculan el crecimiento futuro de la
DOCa al aumento de la exportacin, diseando planes comerciales para animarlo13.
Si se ha producido, desde esta perspectiva de la exportacin, una importante concentracin de las ventas. En
1983, los tres principales destinos absorban el 42 por ciento de las ventas, mientras que en 2004, el porcentaje se
eleva hasta alcanzar el 64 por ciento. La DOCA Rioja ha tenido, desde este punto de vista, un comportamiento
12

Plan Estratgico de la DOCa Rioja 2020.

En nuestra opinin el xito de la Denominacin se basa en su posicin en el mercado interior (40 por ciento
de las ventas de vino con DO), posicin que debe mantenerse, lo que quizs tambin precise de un plan o
estrategia adecuada para ello.

13

3344

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similar al de la mayora de los principales pases exportadores de vino (Barco, E., Navarro, M. C., y Langreo,
A., 2005).
3.2

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

El aumento del nmero de bodegas, tanto de crianza como de embotellado, producido en la denominacin desde
principios de los aos ochenta ha permitido consolidar una estructura empresarial diferente de la que exista
dcadas atrs.
En 1984 haba 63 bodegas que comercializaban vino embotellado, y las cuatro empresas de mayor tamao
concentraban el 59 por ciento de las ventas en el mercado interior y el 35 por ciento de las exportaciones totales
de la DOCa Rioja (Barco 1986). En aquel ao, slo 20 bodegas tenan una cuota significativa en las ventas de
vino (ms del 1 por ciento del total), poniendo as de manifiesto una gran concentracin de la actividad
empresarial en este sector.
Actualmente, las cuatro mayores empresas de la DOCa (con ms de 10 millones de litros comercializados cada
una) generan el 26 por ciento de las ventas totales (65,12 millones de litros sobre unas ventas totales de 250,67
millones de litros en el ao 2005) y las 31 empresas con una cuota individual de participacin en las ventas
superior al 1 por ciento concentran el 70 por ciento de dichas ventas.
El crecimiento producido en el nmero de bodegas de crianza y en el de bodegas que embotellan ha disminuido
el ndice de concentracin de la actividad comercial, en el estrato de bodegas de mayor dimensin, justo lo
contrario de lo que est ocurriendo a nivel nacional y en otras zonas de produccin del mundo (Albisu, L. M., et
al., 2004 y Bardaj, I., 2004). A pesar de estos cambios, al igual que ocurra en el sector productor, se consolida
un modelo dual caracterizado por un nmero elevado de bodegas pequeas (408 bodegas con ventas inferiores a
500.000 litros) y muy pocas bodegas grandes (como se ha apuntado, slo hay 4 bodegas con ventas superiores a
los 10 millones de litros) (cuadro n 6)

Cuadro n 6
Estructura empresarial segn ventas (2005)
Ventas (millones l.)
> 10
de 8 a 10
de 5 a 8
de 3 a 5
de 2 a 3
de 1 a 2
de 0,5 a 1
< de 0,5
TOTAL

Bodegas
4
2
5
7
13
20
23
408
482

(000) litros % Bodegas

% ventas
Acum bod Acum Vent
65119
0,83%
25,98%
0,83%
25,98%
18920
0,41%
7,55%
1,24%
33,52%
30815
1,04%
12,29%
2,28%
45,81%
28733
1,45%
11,46%
3,73%
57,28%
31734
2,70%
12,66%
6,43%
69,93%
26679
4,15%
10,64%
10,58%
80,58%
15607
4,77%
6,23%
15,35%
86,80%
33085
84,65%
13,20%
100,00%
100,00%
250692
100,00%
100,00%

Fuente: elaboracin propia con datos CR DOCa Rioja

La prdida de peso relativo sobre el total de las ventas de las mayores empresas del sector no impide que la
concentracin de las ventas siga siendo muy alta. El 10,58 por ciento de las bodegas de mayor dimensin realiza
el 80,58 por ciento de las ventas y en el extremo contrario, las bodegas pequeas (el 84,65 por ciento del total)

3345

Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

realizan el 13,20 por ciento de las ventas. No obstante, conviene apuntar que, a pesar de estos datos, el grado de
concentracin existente en La Rioja es muy inferior al que se observa en las zonas vitivincolas con mayor
dinamismo comercial14 .
El ejemplo de la DOCa Rioja nos sirve para demostrar que, hasta ahora, no ha sido necesario para esta
Denominacin seguir las recomendaciones basadas en mayor dimensionamiento empresarial y mayor intensidad
exportadora (estrategia (T+I), para tener xito en el mercado del vino, entendiendo ste en trminos de
crecimiento de la superficie vitcola, de la produccin y de las ventas, y todo ello al mismo tiempo que se
producen algunas externalidades que aqu consideramos positivas como:

Mantenimiento de un elevado nmero de explotaciones vitcolas (ms de 19.000 propietarios) dispersas por
el territorio de forma que la actividad vitcola, es en muchos municipios una de las principales fuentes de
ingresos

Mantenimiento de un elevado nmero de empresas pequeas y medianas, tambin dispersas por el territorio
que generan tejido industrial en muchas zonas rurales

Creacin de un paisaje vitcola de alto valor ambiental en zonas ridas y semiridas con difcil alternativa de
cultivo

Desarrollo de numerosas actividades industriales vinculadas al suministro de inputs al sector (maquinaria de

campo y de bodega, tonelera, vidrio, qumica...)

Desarrollo de actividades del sector servicios vinculadas al enoturismo

Estos datos nos animan a plantear la tesis de que es posible un modelo y una estrategia diferente de la del tamao
para tener xito en un mercado mundial del vino cada vez ms abierto y competitivo, que anima, adems:

La existencia de unidades pequeas de produccin dispersas en el territorio sin merma de la calidad del
producto

Mantenimiento de un nivel de precios de la materia prima que permite la supervivencia de estas pequeas
unidades de produccin y la oferta de un producto final adecuado a la demanda

Una estructura empresarial dual en la que conviven pequeas, medianas y grandes empresas, en un negocio
rentable

Ahora bien, qu elementos caracterizan a la DOCa Rioja que la diferencian de otras zonas de produccin tanto
de uno como de otro grupo?
El modelo en el que se apoya la DOCa Rioja no es otro que el de proteccin de la calidad basado en la
reglamentacin de la Denominacin, pero cul es la estrategia de la DOCa? Hasta ahora no ha existido una
estrategia definida, pero resulta evidente que la Denominacin tiene un sistema de organizacin y adopta unas
decisiones, que la llevan a obtener unos resultados de produccin y de ventas, y que han constituido y
constituyen su estrategia implcita. Qu factores definen esta estrategia?
Estos son los factores (de xito?) que observamos en el pasado, y que, en nuestra opinin deberan constituir las
bases de esa estrategia que los agentes econmicos de la DOCa dicen querer, para tener xito en el futuro:
14

Sirva de ejemplo el caso de Australia estudiado en Barco, E., Navarro, M. C., y Langreo, A., (2005).

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Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

3.3

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

CARACTERSTICAS DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

De la oferta

No hay libertad de plantacin, pero tampoco prohibicin. Hay aumento controlado de la superficie de
viedo (TAV 1983-2005 = 2,4)

Limitacin de rendimientos (tintas de 6.500 kilos,100 %, a 8.125 kilos, 125 % y en blancas de 9.000
kilos a 11.500)

Limitacin varietal (4 tintas y 3 blancas) con alta concentracin en una sola variedad, tempranillo (76
por ciento) que facilita la homogeneidad de la produccin.

Diversidad agroclimtica (suelo y clima) que permite la obtencin de producciones diferenciadas

cuantitativa y cualitativamente

Estructura dual en la propiedad del viedo, con muchos pequeos propietarios (ms de 12.000 titulares
con menos de 2,5 hectreas) poco especializados y con otras actividades (agrarias y no agrarias) y pocos
medianos y grandes propietarios muy especializados. Este modelo facilita el trnsito en los momentos
de crisis en la produccin.

Nivel tecnolgico y conocimiento suficiente para la produccin y elaboracin con calidad

Capacidad de adaptacin de la produccin a las exigencias cualitativas (grado, acidez, color...) de

elaboradores y criadores

Obligatoriedad de embotellado en origen y prohibicin de exportacin de graneles

De la demanda

Bajo nivel de dependencia de la exportacin (26 por ciento en 2005)

Buena posicin en el mercado interior (15 por ciento del consumo total de vino y 39,1 por ciento del
consumo de vino con DO)

Canal de distribucin principal HORECA (73,4 % en 1999 y 65,6 en 2005)

Oferta segmentada por criterio de crianza que se proyecta en una oferta a diferentes precios de forma
que los tipos joven, crianza, reserva y gran reserva cubren el abanico de la demanda desde top-basic a
superpremium.

Mayor volumen de ventas en el segmento de precio medio y alto (ventas de crianzas = 53 por ciento del
total en 2005)

Inversin en marketing (privada e institucional) superior a la media del sector en Espaa

De la organizacin

Modelo Denominacin de Origen como proteccin y garanta de la calidad, con una nica marca
colectiva: Rioja

Relaciones estables entre operadores econmicos (productores, cooperativas, almacenistas y criadores)

con participacin paritaria y representatividad de carcter econmico en el Consejo Regulador y en la
Organizacin Interprofesional

Control cuantitativo desde el ao 1981 y control cualitativo desde el ao 1986

La DOCa Rioja est consolidada y es eficiente en la medida en que dispone de los instrumentos
necesarios para controlar y garantizar la calidad ofrecida al consumidor y si le ha aportado la

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Ayala Calvo, J.C. y grupo de investigacin FEDRA

Conocimiento, innovacin y emprendedores: Camino al futuro

informacin necesaria sobre el origen del producto que le facilita su identificacin y la apreciacin de
la calidad que se le oferta y ello le permite obtener un precio mayor que un producto genrico15.

Bajo grado de integracin vertical (el 12 por ciento del viedo es titularidad de empresas de crianza y
los viticultores apenas si tienen el 5 por ciento de la capacidad de crianza)

Acuerdo para el equilibrio oferta-demanda a partir de la relacin existencias/salidas (ratio de

almacenamiento, RA) (nivel de equilibro16 RA = 3)

Y todo ello en un territorio limitado (por la DOCa) y pequeo, que impide estrategias de expansin ilimitada, lo
que, en nuestra opinin, es tambin una caracterstica propia de la DOCA Rioja y un factor de xito.

BIBLIOGRAFA
Albisu, L. M., et al., 2004, Estrategias empresariales y mercado internacional del vino, Quaderns
Agroambientals n 5, IVIFA. 1-111.
Barco, E., 1986. Anlisis de un sector: El Rioja. Serie Estudios n 5 Ao 86 Gobierno de La Rioja. Consejera de
Agricultura y Alimentacin. 1-115.
Barco, E., 1991. Anlisis de un sector: El Rioja (1983-1990). Serie Estudios n 23 Ao 1991. Gobierno de La
Rioja. Consejera de Agricultura y Alimentacin. 1-126.
Barco, E., 2002. Anlisis de un sector: El Rioja (1991-2000) Monografas. Gobierno de La Rioja. Consejera de
Agricultura, Ganadera y Desarrollo Rural. 1-243.
Barco, E., (2004): De economa y Denominaciones de Origen. Cuadernos de la tierra . UPA (3) 33-40.
Barco, E., Navarro, M. C., y Langreo, A., 2005. Cambios en el mercado internacional del vino. Distribucin y
Consumo. MERCASA (80). 53-64.
Bardaj, I., 2004. Tendencias en el mercado espaol del vino. Distribucin y Consumo. MERCASA (78). 57-69
EuroWin. The European World-Wine Busines Magazine, varios nmeros.
Gatti S., Giraud-Hraud, E. y Mili, S., 2003. Wine in the World. New ricks and opportunities. Franco Angeli. 1240.
Giraud-Hraud, E., Soler L. G., y Tanguy, H., 2002. Concurrence internationale dans le secteur viticole: Quel
avenir au modle dAppellation deOrigine Controle?. Cahier du LORIA n 2002-02. INRA Economie et
Sociologie Rurales. (2002-02) 1-16.
Green, R., Rodrguez-Ziga, M., y Seabra, A., 2003. Las empresas del vino de los pases del Mediterrneo,
frente a un mercado en transicin. Distribucin y Consumo. MERCASA (71). 77-93.
Saulpic, O., y Tanguy, H.,2002. Influence de la structure financire sur les choix stratgiques: tude de cas dans
lindustrie du vin. Cahier du LORIA n 2002-05. INRA Economie et Sociologie Rurales. (2002-05) 1-77.

15

Barco E. (2004) De economa y denominaciones de Origen. Cuadernos de la tierra n 3 Diciembre 2004

Valor que debera actualizarse peridicamente en funcin de las variaciones en los tiempos de permanencia de los vinos en bodega (2,77
en el ao 2005)

16

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