LA GESTIN DE LOS APROVISIONAMIENTOS: EL

PROCESO DE COMPRAS
1. LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIN Y OBJETIVOS.
2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.
3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE
APROVISIONAMIENTOS.
4. HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIN.
5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA
RENTABILIDAD.
6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.
7. LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLTICAS
8. LA CALIDAD CONCERTADA Y ACUERDOS PARTNERSHIP.
9. LA EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES:
9.1. LA EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR
9.2. LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR
10. INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS DE UNA HOMOLOGACIN.
11. NDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO
DE UN SUMINISTRADOR.

1. LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTOS: DEFINICIN Y OBJETIVOS.

La funcin de aprovisionamientos suele definirse como el conjunto de actividades que desarrollan las
empresas para asegurarse la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para
la realizacin de sus actividades.
El objetivo general de esta funcin se vislumbra bajo los parmetros de eficacia y eficiencia.
Desde la ptica de la eficacia, se trata de conseguir que el producto o servicio est disponible cuando se
necesite, con la calidad adecuada, la cantidad necesaria y en el plazo oportuno.
Desde la eficiencia, los aprovisionamientos tratan de conseguir que el coste de los recursos empleados
para realizar las distintas actividades encaminadas a conseguir el anterior objetivo sea el menor
posible.
2. IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS.
2.1. DESDE UN PUNTO DE VISTA GENERAL.
a)

Es una de las reas ms atractivas para acometer en ella programas de reduccin de costes,
escondiendo unos beneficios potenciales muy importantes, ya que:

El dinero ahorrado en aprovisionamientos se traduce inmediatamente en beneficio, puesto que

no sale de caja.
Las modificaciones en este rea no suelen exigir grandes inversiones ni implicar discusiones
laborales y, adems de reducir costes, puede servir para mejorar el producto y el servicio
ofrecido al cliente.
Al ser un rea, an poco tecnificada, no suele ser difcil encontrar puntos donde introducir
mejoras.

b) Es un rea que acomete una serie de riesgos para la empresa tales como:

Los originados por los cambios constantes en los mercados de suministros:

-

Amenazas de agotamiento y escasez de materias primas, que suelen estar unidas a un

constante incremento de precios.
Sucesos e intervenciones de los gobiernos en los mercados de suministro de materias primas.
Oferta cada vez mayor de productos semielaborados y desde mbitos geogrficos cada vez
ms amplios (Singapur, Corea, etc.).
Costes de capital y tasas de cambios de moneda con variaciones cada vez ms
impredecibles, etc.

Los derivados del poder de negociacin que se tenga respecto a los proveedores en razn a los
productos que se consuman.

El nivel de importancia que tengamos como clientes ante proveedores que suministran
productos de carcter crtico.

2.2. COMO FUENTE DE INFORMACIN.

El departamento de aprovisionamiento aporta un conjunto de informaciones que tienen relacin con
diferentes reas de la empresa y permiten la toma decisiones dentro de las mismas. As , podemos sealar:

Conformacin del precio standard.

Gastos de compra por departamentos, talleres o reas.
Gastos de compra por fabricaciones o proyectos.
Sobre el mercado de proveedores.
Sobre el mercado de productos.

2.3. COMO FACTOR INFLUYENTE EN LA DETERMINACIN DE LA RENTABILIDAD

ECONMICA DE LA EMPRESA.
La gestin de los aprovisionamientos acta sobre la situacin econmico financiera de la empresa en la
medida que condiciona el comportamiento de las tres siguientes variables:

El coste de materiales .
La financiacin de los proveedores.
La inversin en existencias de materiales.

Si tenemos en cuenta que

Re ntabilidad

Beneficio ( Ingresos Gastos)

Inversin (Re cursos )

Si disminuimos costes de materiales disminuimos gastos, por tanto aumentamos el Beneficio. Si disminuimos
el valor de los stocks de materias primas, disminuimos la Inversin, el valor de los recursos que necesitamos.
Por consiguiente, si aumenta el Beneficio y disminuye la Inversin, la Rentabilidad aumenta.
2.3.1. LOS APROVISIONAMIENTOS Y EL COSTE DE MATERIALES.
El coste a que se adquieren los materiales necesarios para iniciar el ciclo operativo de la empresa es de una
importancia transcendental. Habitualmente, en las empresas se otorga ms transcendencia y se aplica un
mayor esfuerzo en incrementar la cifra de ventas sin tener en cuenta que un aumento de una unidad
monetaria en estas ltimas contribuye en solo unos cntimos al beneficio, debido al incremento paralelo
que induce en los costes variables, sin embargo, la reduccin del coste de compras en un porcentaje
comparativamente pequeo puede equivaler, en trminos de beneficio, a un aumento mucho mayor de
las ventas en unidades fsicas.
Este significado en trminos de beneficio de los ahorros obtenidos por la gestin de compras se basa en el
principio de la palanca (Leverage principle), el cual establece que un pequeo ahorro en los costes
de compras, tiene una incidencia muy significativa en el incremento de los beneficios. Por ejemplo,
una empresa con un beneficio igual al 5 % de las ventas, y un gasto de compras igual al 50 % de las
ventas, puede aumentar sus beneficios un 100 %, es decir, duplicarlos, mediante una reduccin del gasto
de compras del 10 %. La frmula que recoge este principio es la siguiente:

Costes..de..compras..en..terminos.. porcentuales
Re duccion.. porcentual..del.. cos te
Beneficio ..en..terminos.. porcentuales
Incremento..del..beneficio..obtenido.
(50/5 10 = 100).
2.3.2. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA FINANCIACIN DE PROVEEDORES.
Una proporcin importante de la financiacin de las empresas procede de la que les conceden sus
proveedores.
Es indudable que las consecuencias de aumentar el perodo de pago a proveedores de una forma
gratuita y permanente supone MEJORAR LA LIQUIDEZ de la empresa (pues se paga ms tarde) y
REDUCIR LAS CARGAS FINANCIERAS (ya que se podr sustituir financiacin bancaria onerosa
-descuento comercial, prstamos y crditos- por financiacin gratuita de proveedores).
2.3.3. LOS APROVISIONAMIENTOS Y LA INVERSIN EN EXISTENCIAS.
La gestin de existencias de materiales persigue el almacenamiento de la cantidad mnima (lo ms
cercana a 0 unidades) imprescindible para cubrir las necesidades bsicas de produccin o de entrega al

cliente, reduciendo al mximo el coste de almacenamiento. Las posibilidades de mejorar esta gestin
pasa por reducir el nivel de existencias y un incremento de la rotacin (relacin entre las compras y la
inversin en existencias).
3. ACTUACIONES PARA DISMINUIR LOS COSTES DE APROVISIONAMIENTOS.
3.1. Cmo disminuimos los costes de adquisicin?
Aumentando nuestra potencia de compra:
a) Comprando mayores cantidades a cada suministrador.
b) Seleccionando un nmero reducido de suministradores.
Aportando las especificaciones de producto correctas.
a) Las que necesitamos y no las que imaginamos.
b) Comprensibles por el que compra y el que vende.
Mejorando conocimientos y herramientas de trabajo sobre compras.
c) Mejorando el conocimiento del mercado de proveedores.
d) Mejorando el conocimiento de los productos que compramos.
e) Mejorando las tcnicas de negociacin. (win to win)
Comprando siempre que sea posible productos estndares (comerciales) en detrimento del producto
exclusivo.
Gestionando el transporte de aprovisionamiento por el comprador.
3.2. Cmo disminuimos los costes de pedido?
Realizando menos pedidos:
f) Rompiendo con la costumbre de generar un pedido por cada producto.
g) Identificando y comprando productos de mltiple uso.
h) Acumulando el mayor nmero de productos en un pedido y a un nmero menor de
proveedores.
i) Realizando previsin y planificacin de necesidades futuras.
j) Realizando compras a futuro (Acuerdos Marco de Suministro).
Aprovechando las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas:
k) Logrando un procesamiento de datos con menos errores.
l) Logrando una comunicacin ms rpida.
Luchando contra los costes derivados de fallos de calidad e incumplimientos de los plazos de
entrega (aumentando la fiabilidad ):
m)
n)
o)
p)

Seleccin, evaluacin y homologacin de proveedores.

Acuerdos de Calidad Concertada.
Seguimiento y evaluacin del comportamiento de los proveedores.
Acuerdos partnership.

Estandarizando contenedores, cantidades y formas de entrega coincidentes con el proveedor.

3.3. Cmo disminuir los costes de existencias?
Actuando sobre los costes de financiacin de stocks y sobre los costes de almacenaje.
Reduciendo su nmero:
q) Disminuyendo la variedad de materiales y artculos que se compran.
r) Suprimiendo elementos de poca rotacin u obsoletos.
Disminuyendo el tiempo de permanencia de materiales en el almacn.

s)

Realizando previsin y planificacin de necesidades de material para acercar la fecha de

entrega lo mximo posible a la de utilizacin.
t) Incrementando las Compras JIT.
u) Seleccionar, evaluar, homologar y hacer seguimiento a los proveedores para quedarnos con
los ms fiables.
Comprando los materiales o productos ms baratos.
Subcontratando el almacenaje.

4.

HERRAMIENTAS PARA DISMINUIR LOS COSTES DE ADQUISICIN.

4.1.

DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O

COMPRAS EN MATERIA DE APLAZAMIENTO DE PAGOS.

Tenemos un proveedor habitual con el que estamos realizando pagos a 90 das sin recargo alguno, siendo lo
habitual en el sector. Nuestra empresa pasa por dificultades de Tesorera y el Director Econmico Financiero
nos indica que intentemos negociar un aplazamiento de este contrato a 160 das (70 das ms de lo habitual),
siempre y cuando que los costes financieros anuales que el proveedor intente cargarnos por el aplazamiento
no supere el 12 % en trminos anuales.
La operacin asciende a 12 millones de unidades monetarias. Puestos en contacto con el proveedor, este nos
dice que tendra que cargarnos un 1,5 % de gastos financieros por ese retraso.
Se aceptara la operacin por parte de Aprovisionamientos o no?
A 90 das ........................ 12.000.000 u.m..
A 120 das...................... 12.000.000 u.m.
+ 1,5 % .......
180.000 u.m.
-------------12.180.000 u.m..
El recargo de 1,5 % por 70 das de retraso en el pago significara:
365
1,5 x ----- = 7,82 % en trminos anuales.
70
Por tanto como el coste de financiacin que nos carga el proveedor es menos que el que nos haba indicado
nuestro Director Econmico financiero NOS INTERESA APLAZAR EL PAGO en 70 dias.
La disposicin de esa cantidad de dinero para poder pagarlo a los 90 das con un coste financiero del 12 %
anual hubiese significado:
12 x 70
-----------= 2,3 % para esos 70 das.
365
4.2.

DECISIONES A TOMAR POR EL DEPARTAMENTO DE APROVISIONAMIENTOS O

COMPRAS EN MATERIA DE DESCUENTOS POR PRONTO PAGO (ADELANTOS DE
PAGO).

Nuestra empresa se encuentra en una situacin de excelente tesorera por lo que nuestro Director Econmicofinanciero nos indica que podemos estar en disposicin de negociar ADELANTOS DE PAGO con nuestro
proveedores teniendo en cuenta que el tipo financiero de referencia COMO INVERSION que podramos
obtener para decidir sobre la operacin es del 11 %.

Nos encontramos con una operacin de 6.000.000 de u.m. que tenamos pactada a 90 das. Ofrecemos al
proveedor un adelanto de pago a 10 das siempre que nos interese el descuento por pronto pago que nos haga.
Seala que por ese adelanto de 80 das est dispuesto a hacernos el 3 %. Nos interesara la operacin?
A 90 das ............................ 6.000.000 u.m.
A 10 das............................. 6.000.000 u.m.
- 3 %............................... 180.000 u.m.
----------5.820.000 u.m.
En estos casos, para tomar la decisin hay que averiguar cual es el COSTE POR NO PAGAR AL CONTADO
O POR NO PAGAR ADELANTADO.
Este Coste en trminos anuales PARA ESTA OPERACION sera:
180.000
365
---------- x ------ x 100 = 14,11 %
5.820.000
80
Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE INFERIOR AL DE OTRAS FUENTES
FINANCIERAS ALTERNATIVAS ---> NO INTERESA PAGAR POR ADELANTADO.
Si el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO FUESE SUPERIOR A LA RENTABILIDAD DE
INVERSIONES ALTERNATIVAS ---> SI CONVENDRIA ACOGERSE AL DESCUENTO.
En este caso, como el COSTE POR NO PAGAR ADELANTADO ES SUPERIOR AL QUE PODRIAMOS
OBTENER POR LA INVERSION QUE REALIZASEMOS CON LAS 180.000 PTS que hay de diferencia,
SI CONVIENE ACOGERSE AL DESCUENTO.
4.3. LA DETERMINACIN DEL PLAZO DE PAGO .
PRIMER EJEMPLO: El vencimiento medio.
Consiste en convertir cualquier alternativa fraccionada de pago en un importe nico resultado de la suma
de las fracciones y a un plazo de pago medio.

Dos letras de 100 unidades monetarias cada una, con vencimiento de pago a 6 y 12 meses
respectivamente, equivalen al pago de una nica de 200 u.m. con un vencimiento de
6 + 12
----------- = 9 meses.
2
SEGUNDO EJEMPLO: Plazo de pago en funcin de las condiciones pactadas.
Una compra cuyas condiciones de pago son las siguientes:
10 % al formalizar el pedido (30 das antes de la entrega)
40 % a la entrega del pedido (30 das despus de formalizar el pedido)
50 % a 180 das despus de la entrega.
Estas condiciones equivaldran a un PAGO UNICO del 100 % a un plazo, desde que se recibe la entrega
de 87 das, calculndose la media ponderada de vencimientos y con un origen temporal correspondiente al
momento de la entrega.

Clculo:
10 x (-30) = - 3
40 x 0
= 0
50 x 180 = 90
----87 das
4.4. HOMOGENEIZACIN DE OFERTAS CON BASE EN EL PLAZO DE PAGO.
Para actualizar un PAGO FUTURO al MOMENTO PRESENTE se aplica la frmula siguiente:

P
1 C n

P = Cantidad a pagar al cabo de n aos.

C = Coste anual de financiacin expresado en tanto por uno.
n = Nmero de aos para realizar el pago.
EJEMPLIFICACIN:
PROVEEDOR A

PROVEEDOR B

Precio: 100 u.m.

Plazo: 180 das

Precio: 96 u.m.
Plazo: 90 das

Si el coste de financiacin de la empresa es del 20 % anual, el valor de los pagos reales, actualizados al
origen de los tiempos ser:
PROVEEDOR A:
Pagar 100 dentro de 180 das equivale a pagar hoy:

100

1 0,2

180
365

100
91,40
1,094078001

PROVEEDOR B:
Pagar 96 dentro de 90 das equivale a pagar hoy:

96

1 0,2

90
365

96
91,78
1,045981836

Por tanto, resulta ms conveniente la oferta aparentemente ms cara.

5. IMPACTO GLOBAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS SOBRE LA RENTABILIDAD.

Las mejoras que se pueden obtener a travs de los tratamientos individuales expresados anteriormente son de
mucho mayor efecto cuando se plantean y alcanzan simultneamente.
Para comprobar esto se puede analizar el CUADRO que se presenta a continuacin.

En el CUADRO expuesto se descompone la rentabilidad de la empresa (beneficio/inversiones) en otros

ratios y variables progresivamente ms primarios. La rentabilidad tambin se calcula como producto
del margen (beneficio/ventas) por la rotacin (ventas/activo).
La reduccin del coste medio de los materiales, el aumento de la rotacin de las existencias de
materiales y el alargamiento del perodo medio de pago a los proveedores sin coste financiero adicional,
aplicados de forma simultnea suele producir en las empresas mejoras como una reduccin del coste de
compras, disminucin de las existencias de materias primas y consecuentemente de la inversin, un
aumento de la financiacin por parte de proveedores, una reduccin del capital circulante y una mejora
de los gastos financieros, cuya incidencia en la mejora de la rentabilidad econmica de la empresa es
indiscutible.

PRCTICA: DETERMINACIN DEL IMPACTO DE LOS APROVISIONAMIENTOS EN

LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL.
La POSICIN DE UNA EMPRESA es la siguiente:
OTROS STOCKS ............................................... 200
TESORERA........................................................ 30
CLIENTES............................................................ 100
ACTIVO FIJO...................................................... 200
VENTAS........................................................ ..... 1.000
COSTE DE COMPRAS (MATERIALES).......... 550
GASTOS FINANCIEROS................................... 50
OTROS COSTES................................................ 300
OTROS DATOS:
1. Los proveedores nos financian durante un promedio de 60 das sin coste financiero adicional.
2. La rotacin de existencias de materias primas es de cuatro veces al ao.
3. El coste marginal (tipo de inters) del dinero es del 20 %.
Primera cuestin: Calcular la RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

Segunda cuestin: Determinada la situacin anterior de la empresa y su rentabilidad, qu variacin

experimentara sta si se produjesen los siguientes cambios:
1. Una REDUCCIN del coste medio de los materiales (COSTE DE COMPRAS) de un 2 %.
2. La ROTACIN DE EXISTENCIAS DE MATERIAS PRIMAS aumenta de 4 a 5 veces.
3. El PERODO MEDIO DE PAGO A PROVEEDORES pasa de 60 a 70 das, sin coste.

6. EL PROCESO DE COMPRAS: FASES Y FUNCIONES.

FASE
OPERACIONES
PREVIAS A LA
COMPRA

FUNCIONES
Estudio del mercado de productos y proveedores.
Evaluacin y homologacin de proveedores
Cuestiones estratgicas.

COMPRAS

Definicin de la necesidad
Solicitud de compra

SOLICITANTE O
USUARIO

PREPARACIN
BSICA

Seleccin de suministradores potenciales

Solicitud de ofertas

REALIZACIN
(SELECCIN DE LA
FUENTE DE
SUMINISTRO)

Anlisis y comparacin de ofertas.

Negociacin con los ofertantes
Eleccin del proveedor idneo
Adjudicacin del pedido

OPERACIONES
POSTERIORES AL
PEDIDO

Seguimiento (proveedor, pedido)

Recepcin cuantitativa
Recepcin cualitativa
Tratamiento de rechazos y devoluciones
Conformacin de facturas

Cierre de pedido

OPERACIONES
DERIVADAS DE LAS
COMPRAS

DEPARTAMENTO

COMPRAS

ALMACN
CALIDAD
CALIDAD, ALMACN,
COMPRAS
COMPRAS O
DEPARTAMENTO
ECONMICOFINANCIERO
COMPRAS

Tratamiento y control de embalajes, desperdicios,

sobrantes, etc.
Gestin de stocks de materias primas

ALMACN

El control de gestin

COMPRAS

6.1. OPERACIONES PREVIAS A LA COMPRA

6.1.1. ASPECTOS ESTRATGICOS DE LAS COMPRAS.
1.

Decisin de fabricar o comprar.

2.

Importancia del producto.

3.

Nmero de proveedores.

4.

Cercana de los proveedores.

5.

Tamao de los proveedores.

6.

Centralizacin o descentralizacin.

7.

Compras electrnicas?

IMPORTANCIA DEL ARTCULO DE COMPRA EN LA ESTRATEGIA DE COMPRAS.

ARTCULOS ESTRATGICOS.

ARTCULOS CUELLO DE BOTELLA.

Presentan un alto riesgo en el suministro y un

gran impacto sobre el beneficio.

Presentan alto riesgo en el suministro y pequeo

impacto en el beneficio.

Se debe conseguir la disponibilidad del producto

al menor coste

La tarea principal en estos casos es asegurar el

suministro.

Acciones y decisiones habituales:

Acciones y decisiones habituales

Fabricar o comprar.

Control y coordinacin con proveedores

(facilitndoles informacin por adelantado)

Establecimiento de relaciones partnership.

Anlisis de riesgos:
Estudio detallado del mercado de
suministros y de su evolucin.

Fijacin de un stocks de seguridad con los

proveedores.
Establecer contratos de suministro a largo plazo
Posibles acuerdos partnership

Estudio detallado de las tendencias a

largo plazo de la demanda.
Planes de contingencia
ARTCULOS BSICOS.

ARTCULOS NO CRTICOS.

Son artculos de poco riesgo en el suministro y

gran impacto en el beneficio.

Son aquellos considerados de poco riesgo en el

suministro y poco impacto en el beneficio.

La estrategia principal es explotar el poder de

compra para conseguir beneficios

Las dos estrategias fundamentales que se

emplean en estos casos son:
La estandarizacin de los procesos de gestin.
La estandarizacin de los procesos de control.

6.1.2. ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN LA DEFINICIN DE UN PRODUCTO DE

COMPRA: DEFINICIN DE LA NECESIDAD Y SOLICITUD DE COMPRA
A/ CARACTERISTICAS DEL
PRODUCTO.
Denominacin.
Planos, tolerancias, acabado,
composicin, etc.
Proceso de produccin o acopio.
Criterios de calidad y rendimiento
que debe satisfacer.
Etc.

B/ EXIGENCIAS DEL SUMINISTRO

Embalaje que se va a utilizar por razones de transporte,
manipulacin o presentacin.
Periodicidad o plazo de entregas.
Garantas necesarias.
Necesidades de servicio en cuanto a instalacin,
instrucciones de uso, mantenimiento y disponibilidad de
repuestos.
Lugar de entrega.
Cantidad que se precisa.
En ocasiones, precio mximo al que se puede pagar.

6.1.2.1. LA HOJA RESUMEN DE CONTROL DE CALIDAD O CONTROL DE COMPRAS

EMPRESA:

HOJA RESUMEN DE
CONTROL DE CALIDAD
DEFINICIN DEL SUMINISTRO

NMERO:
FECHA:

Cdigo:
Clase de material:
Orden de fabricacin:
Descripcin:
Nmero de plano:
Especificacin:
Otros:

DOCUMENTACIN TCNICA QUE SE ENVA AL SUMINISTRADOR

Nmero de plano:
Especificacin:
Otros:

REQUISITOS DEL SUMINISTRADOR

Certificado
Evaluado necesariamente
No evaluado necesariamente
Otros

EXIGENCIAS ESPECFICAS DE CALIDAD

Plan de calidad
Plan de inspeccin
Otros controles

CONTROLES QUE DEBE ADMITIR EL SUMINISTRADOR

Inspecciones en origen por parte del comprador
Inspecciones en origen por el cliente del comprador
Inspecciones en origen por terceros que designe el comprador

DOCUMENTACIN A APORTAR POR EL SUMINISTRADOR CON EL ENVO:

Resultados de ensayo de materiales
Resultados de pruebas durante la fabricacin
Resultados de pruebas finales
Resultados de mediciones
Marcas sobre productos

Muestras para pruebas

Identificacin productos con trazabilidad exigida
Identificacin productos con vida til limitada
Identificacin de material suministrado por empresa
compradora

Marcas sobre documentacin

OBSERVACIONES
UNIDAD PETICIONARIA
Firma

Certificados de conformidad
Instrucciones relativas al producto:
manipulacin/almacenaje/mantenimiento/empleo

JEFAT DE CALIDAD
Firma

JEFAT DE COMPRAS
Firma

6.1.2.2. LAS ESPECIFICACIONES DE UN PRODUCTO.

Hay que evitar especificaciones demasiado estrictas que impidan el dilogo proveedor - usuario o
dificulten colaboraciones en pro de la mejora conjunta de la calidad del producto.

Las ESPECIFICACIONES del producto a comprar deben ser:

IDENTIFICABLES, siempre que sea posible, CON ALGN PRODUCTO ESTNDAR
disponible en el mercado
(Los productos especficos o exclusivos son siempre ms caros).
SUSCEPTIBLES DE SER CONTRASTADAS.
(Deben incluirse en la especificacin los criterios de aceptacin y los de rechazo).
RAZONABLES EN CUANTO A SUS TOLERANCIAS.
(El exceso de precisin encarece el producto).
FLEXIBLES.
(Que permita sugerencias del comprador y de los proveedores).
CAPAZ DE SER SATISFECHA POR VARIOS PROVEEDORES.
(Para evitar depender de un suministrador nico).

DEPARTAMENTO SOLICITANTE:
PARA ACLARACIN, DIRIGIRSE A:
POS.
DESTINO
CDIGO

SOLICITUD DE COMPRA
NMERO:
LUGAR DE ENTREGA:
DESCRIPCIN

CAN

INSTRUCCIONES ESPECIALES DE ENTREGA:

SOLICITANTE
Firma:

APROBACIN
Firma:

RECEPCIN COMPRAS
Firma:

OBSERVACIONES

Fecha:

Fecha:

Modelo de Solicitud de Compra.

Fecha:

6.2. PREPARACIN BSICA

Dentro de esta fase, deben seleccionarse aquellos proveedores a los que se va a solicitar oferta. Nunca
debern olvidarse como aspectos a tener en cuenta en la seleccin: Instalaciones y maquinaria adecuada;
buena capacidad tcnica y gerencial; situacin financiera slida; buena imagen en el mercado y relaciones
laborales satisfactorias.
Una solicitud de oferta es un documento externo que un cliente dirige a potenciales proveedores u
ofertantes, solicitndoles le comuniquen sus mejores precios y condiciones para los materiales o servicios
que satisfagan una necesidad determinada.

62.1. DATOS A INCLUIR EN UNA PETICIN DE OFERTA.

DATOS TCNICOS.
Cantidad solicitada con programacin
temporal de entregas..
Descripcin del producto a comprar,
incluyendo especificaciones, planos y
cualquier otra informacin que se
considere oportuno respecto al producto
en cuestin.
Exigencias de documentacin adicional
que deba ser suministrada con la
mercanca.
Indicacin de requisitos tcnicos
complementarios que se solicitan, tales
como muestras, certificados de calidad,
etc.
Indicacin del desglose de precios
requerido si fuese necesario.
Inspecciones que pueden derivarse de la
adjudicacin del pedido.

DATOS COMERCIALES.
Referencia de la consulta.
Fecha lmite de recepcin de ofertas.
Persona a contactar si se necesitan
aclaraciones.
Nmero de copias que se deben presentar
en cada oferta.
Condiciones generales de compra.
Condiciones de presentacin del precio.
Forma de entrega de la mercanca.
Perodo de validez de la oferta.
Indicacin del tipo de precios (firmes,
sujetos a revisin).
Condiciones de pago.
Plazo mximo de entrega.
Reserva de rechazo de una o todas las
ofertas recibidas.
Indicacin en lugar bien visible de que se
trata de una SOLICITUD DE OFERTA.
Indicacin de si es con inclusin de portes
a cargo del ofertante o no.
Si la oferta es divisible o si el
planteamiento ofertado es para la
totalidad de la misma

6.2.2. CAMPOS DE UN MODELO DE UNA PETICIN DE OFERTA

Razn social de la empresa
A:
N tfno (fax):
Att. Sr.:
N pginas:
Rogamos nos faciliten a la mayor brevedad posible su mejor oferta para las siguientes posiciones:
Descripcin del
material

Cantidad

Precio unitario

Plazo de entrega

Fecha lmite de recepcin de oferta:

Persona de contacto:
Forma de pago:
Validez de la oferta:
OBSERVACIN: la oferta presentada se entender desestimada si no recibe otra comunicacin sobre la misma, una
vez transcurridos ____ das desde la fecha lmite de recepcin de la misma.

FIRMADO POR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

6.3. REALIZACIN (SELECCIN DEL SUMINISTRADOR)

6.3.1. PECULIARIDADES DE LAS COMPRAS DE BIENES DE EQUIPO.
Tienen una importancia especial en cuanto que son elementos que van a formar parte de los activos fijos
de la empresa y que se amortizarn a lo largo de su vida econmica.
Su adjudicacin es una decisin rgida.
Son compras no repetitivas.
A menudo, una sola compra involucra una gran cantidad de dinero y es preciso estudiar su mejor forma
de financiacin.
Debe analizarse, como en toda inversin, su retorno a la inversin y su payback
A veces, los plazos de entrega son muy largos, sobre todo en pocas de expansin de la industria, por lo
que hay que actuar con suficiente antelacin.
Sus precios no siempre siguen las tendencias de los precios de las materias primas y es difcil determinar el
mejor momento para comprar.
La decisin de compra para estos productos requiere analizar otros aspectos como:
Puede afectar al producto final que fabricamos y comercializamos.
Puede afectar a los mtodos de produccin.
Puede incidir sobre los costes operacionales. (Disminuirlos y generar ahorros).
Puede tener incidencia sobre las polticas o relaciones laborales. (Puede implicar menos personal)
Puede influenciar las polticas financieras de la empresa por la cantidad econmica que suponen.
6.3.2. ANLISIS Y COMPARACIN DE OFERTAS
Consiste en establecer una comparacin de las diferentes ofertas recibidas para determinar la de mayor inters en
base a los criterios que la empresa determine.

Hay diferentes mtodos:

MTODO DE ANLISIS DE FACTORES PARA LA SELECCIN DE OFERTAS

Consiste en seleccionar aquella oferta que mayor puntuacin obtenga respecto a una serie de factores
que la empresa valora
MTODOS DEL PAYBACK Y LA TASA DE RETORNO
Consiste en determinar la mejor oferta en funcin del tiempo de recuperacin de la inversin por los
ahorros que supone la nueva mquina comprada o de la tasa de retorno.
MTODO DE ANLISIS Y VALORACIN DE OFERTAS DE SUMINISTRO DE BIENES DE
EQUIPO CONSIDERANDO LOS COSTES GENERADOS DURANTE SU VIDA TIL
Consiste en determinar la oferta idnea en funcin de los costes asociados a la vida til de la mquina
que queremos comprar (adquisicin-prdida de servicio-mantenimiento).
MTODO BASADO EN EL COSTE INTEGRAL DE LOS APROVISIONAMIENTOS
Consiste en elegir la oferta idnea en funcin de los costes totales de los materiales comprados en el
momento en que son entregados a los usuarios que los necesiten:
Coste de adquisicin + Coste de pedido + coste de stock

6.3.2.1. EL MTODO DE ANLISIS DE FACTORES.

VALOR
GRUPO

GRUPO EMPRESA
Experiencia empresa
Experiencia empleados
Dimensin empresa
Ubicacin.
Opinin de otros usuarios
Cifra de facturacin
Volumen de facturacin actual ofertada
Experiencia de funcionamiento
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO OFERTA TCNICA
Experiencia en producto
Control de proyecto.
Know how que nos aporta.
Know how que aportamos
Otros.
TOTAL...........................................
GRUPO ADAPTACIN OFERTA
Grado de concrecin
Informacin explicativa
Funciones solicitadas no incluidas
Funciones no solicitadas incluidas
Plazo de entrega
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO SEGURIDAD
Seguridad de funcionamiento
Seguridad de mantenimiento
Seguridad contra abusos de informacin
Control de Calidad
Otros
TOTAL...........................................
GRUPO ECONMICO
Precio
Coste de mantenimiento.
Condiciones de garanta
Formas de pago
Otros
TOTAL...........................................
TOTAL DE TOTALES.....................

OFERTA A

TOTAL
PONDERADO

TOTAL GLOBAL
PONDERADO

6.3.3. ELECCIN DEL PROVEEDOR IDNEO Y NEGOCIACIN.

La eleccin final para compras econmicamente significativas o con un alto componente tcnico suele ser realizada
por un COMIT TCNICO.
6.3.3.1. LA NEGOCIACIN: EL PODER NEGOCIADOR PROVEEDOR COMPRADOR

MS PODER PARA EL PROVEEDOR SI

MS PODER PARA EL COMPRADOR SI

Proveedores concentrados
Pequeos volmenes de compra
Productos diferenciados
Altos costes de cambio de proveedor
Amenaza de integracin hacia delante
No existen productos sustitutivos
Producto no almacenable
Producto importante para el cliente
Proveedor posee informacin total

Clientes concentrados
Grandes volmenes de compra
Productos no diferenciados
Bajos costes de cambio de proveedor
Amenaza de integracin hacia atrs
Existen productos sustitutivos
Producto almacenable
Producto poco importante para el cliente
Comprador posee informacin total

6.3.3.2. LA ADJUDICACIN O ADQUISICIN: EL PEDIDO DE COMPRA.

6.3.3.2.1. ASPECTOS QUE SE RECOGEN EN LAS CONDICIONES GENERALES DE COMPRAS
1.

ACEPTACIN DE PEDIDOS

2.

EXIGENCIAS DE IDENTIFICACIN

3.

EXIGENCIAS DE CALIDAD

4.

ENTREGA

5.

RECEPCIN Y TRANSFERENCIAS DE PROPIEDAD

6.

RECHAZOS

7.

GARANTA

8.

PRECIO

9.

FACTURACIN Y PAGO

10. INSPECCIN
11. MATERIAL Y UTILLAJES SUMINISTRADOS POR EL COMPRADOR
12. PATENTES Y PROPIEDAD INDUSTRIAL
13. DISEOS Y DOCUMENTACIN TCNICA
14. MODIFICACIONES DE PEDIDO
15. LEGISLACIN Y JURISDICCIN APLICABLES.

6.3.3.2.2. MODELO BSICO DE PEDIDO DE COMPRA

PEDIDO DE COMPRA
Nmero de Pedido:

Razn social de la empresa contratada

Fecha:

Estimados Seores: De acuerdo con las condiciones que se reflejan en el presente documento, les rogamos nos suministren los productos/servicios que se recogen a
continuacin:
POS.

CDIGO

DESCRIPCIN

CANTIDAD

UNIDAD DE FECHA
DE PRECIO UNITARIO NETO
MEDIDA
ENTREGA
PRECIO TOTAL

CONDICIONES PARTICULARES:

OBSERVACIONES: Para las condiciones no expresadas como particular, estarn vigentes las CONDICIONES GENERALES DE COMPRA ANEXAS.

6. 4. OPERACIONES POSTERIORES AL PEDIDO

Se sealan el seguimiento del proveedor y del pedido, la recepcin, el tratamiento de rechazos y devoluciones, la conformacin de facturas y el cierre del pedido
6.4.1. LA RECEPCIN Y ENTRADA DE LOS MATERIALES COMPRADOS
VALE DE ENTRADA
ARTCULO

NMERO DE PEDIDO FECHA ENTREGA PREVISTA

FECHA NOTIFICACIN PARA INSPECCIN CALIDAD

UNIDAD MEDIDA

SUMINISTRADOR

COMENTARIOS
CANTIDAD RECIBIDA

FECHA RECEPCIN

NMERO
RECEPCIN

RECEPCIN
PARTE REFERENCIA
ALBARN

UBICACIN
PROVISIONAL

TRANSPORTISTA

COMENTARIOS RECEPCIN:
FECHA PUESTA EN STOCK

CANTIDAD A STOCK

PUESTA EN STOCK
UNIDAD DE MEDIDA

UBICACIN DEFINITIVA

6.4.2.. EL RECHAZO DE LOS MATERIALES COMPRADOS

Razn social del
comprador

INFORME PARA SUMINISTRADORES SOBRE EL Ref.:

MATERIAL RECHAZADO.
Fecha:

DATOS DEL SUMINISTRADOR:

IDENTIFICACIN DEL MATERIAL NO CONFORME.

REF (CDIGO) DEL PRODUCTO:
DESCRIPCIN:
N DE PEDIDO:
N PARTE DE RECEPCIN:
ALBARN DEL SUMINISTRADOR Y FECHA:
UNIDADES PEDIDAS

UNIDADES SUMINISTRADAS

UNIDADES NO CONFORMES

Muy Sres. nuestros: Comunicamos a Vds. que el suministro referenciado ha presentado las siguientes
incidencias que determinan su NO CONFORMIDAD:
CANTIDAD

UNIDAD NO
CONFORME

DESCRIPCIN DE LA NO CONFORMIDAD

DISPOSICIN TOMADA SOBRE EL MATERIAL NO CONFORME MENCIONADO, A

REALIZAR POR EL SUMINISTRADOR:
RECHAZO Y REPOSICIN COMPLETA
RECHAZO Y REPROCESAMIENTO.
RECHAZO Y REPARACIN.
OTRA:

Informe para suministradores de material rechazado.

6.5. OPERACIONES DERIVADAS DE LAS COMPRAS

Se deben sealar el tratamiento y control de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc,, de lo que se
ocupa la Logstica inversa. La gestin de stocks de materias primas, que suele estar
centralizado con el resto de la gestin de stocks en el almacn y el Control de la gestin de la
gestin de compras, que consiste en ejercitar algn mtodo para conocer el nivel de bondad de
la gestin que se est llevando a cabo.
Para ello, se pueden utilizar ndices como:
Importancia de las compras, coste dpto. compras, concentracin de compras por pedido, carga
de trabajo por empleado, concentracin de pedidos en proveedores, compras por proveedor,
rotacin de stocks de materias primas, rechazos, etc.
7.

LA RELACIN CON LOS PROVEEDORES: ENFOQUES Y POLTICAS.

7.1. ENFOQUES:
ENFOUE TRADICIONAL.

El comprador y el suministrador mantienen unas posiciones antagnicas y fricciones continuas.

El precio es considerado como criterio decisivo para la eleccin del suministrador. Se manejan
muchas fuentes de suministro. El objetivo principal del suministrador es conseguir el pedido

ENFOQUE COLABORATIVO

Se establecen profundas relaciones de confianza y cooperacin entre el comprador y el

suministrador. Se busca la existencia del proveedor y asociarlo, de forma duradera, a la propia
prosperidad de la empresa compradora. Pocas fuentes de suministro. Como estado final de la
relacin se propone los acuerdos DE CALIDAD CONCERTADA Y PARTNERSHIP
7.2. POLTICAS DE COMPRAS
POLTICA DE CONTINUIDAD

Consiste en trabajar con los mismos proveedores y responder a objetivos de beneficio y

rentabilidad a largo plazo. Responde a objetivos de beneficio y rentabilidad empresariales, medidos
por perodos largos. Posibilita la obtencin de colaboracin con los proveedores.
POLTICA DE OPORTUNIDAD

Consiste en trabajar con proveedores diferentes, aprovechando la obtencin del precio ms barato y
responder a objetivos de obtencin del mximo beneficio en acciones concretas a corto plazo.
Responde a objetivos de obtencin del mximo beneficio de acciones concretas. Es la poltica de
compras de alcanzar el precio ms barato hoy, sin preocuparse del maana.
8. LA CALIDAD CONCERTADA Y LOS ACUERDOS PARTNERSHIP.

La Calidad Concertada es un acuerdo establecido entre cliente y suministrador, segn el cual se

atribuye al proveedor, la responsabilidad de suministrar productos que satisfagan los niveles
establecidos de calidad, previamente convenidos.
Los objetivos de la Calidad Concertada se pueden resumir en:
a) Formalizar el compromiso de la calidad de un producto:

en el momento de ser expedido por un proveedor coincide con la que el cliente ha

convenido.
Asegurar que los productos conformes a las especificaciones ofreciendo una
garanta de calidad en su fabricacin
b) Optimizar los Costes Globales de Calidad, al reducir el Control de Recepcin.
c) Obtener un aprovisionamiento regular, evitando RECHAZOS.
d) Agilizar el flujo de materiales Proveedor - Cliente.
La puesta en prctica de Acuerdos de Calidad concertada proporciona una serie de ventajas
tanto para el suministrador como para el comprador.
Se pueden sealar como ventajas para el suministrador: Relacin ms firme y a largo plazo;
planificacin ms clara y ms estable; menos presiones, ya que se evitan criterios subjetivos'
de aceptacin o rechazo en lo referente a factores no mensurables; iIncremento de su volumen
de ventas, ya que existe mayor posibilidad de obtener una participacin ms elevada en los
programas de compras de sus clientes; prestigio de su marca y proyeccin de la imagen de la
empresa y una mayor eficacia administrativa y agilizacin de trmites, facilitando la
facturacin y menor burocratizacin. Por otro lado, se identifican como ventajas para el
comprador, las siguientes: seguridad en el suministro; mayor flexibilidad en su planta de
produccin; tiempos de reaccin y entrega ms cortos; reduccin de los stocks (al reducirse o
desaparecer las devoluciones y el cumplimiento de entregas); reduccin de los costes de calidad
al reducir el Control de Recepcin; calidad del producto mejorada y agilizacin de trmites
administrativos, al reducirse la inspeccin en Recepcin.
El concepto de "partnership" de compras se define como un "acuerdo entre un comprador y un
suministrador que implica una compromiso durante un perodo extenso de tiempo e incluye el
compartir informacin junto a riesgos y recompensas por la relacin".
Tambin este acuerdo proporciona ventajas para el comprador y para el proveedor. Las
relacionadas con el primero son: flexibilidad en cuanto a la programacin; mejora de la gestin
de inventarios, de la resolucin de problemas y del servicio (cumplimiento plazos de entrega);
reduccin del nmero de productos no conformes (Menor nmero de rechazos), fiabilidad;
mejora la especializacin en las actividades clave del negocio (cada parte se concentra en
mejorar lo que sabe hacer) y respuesta ms rpida.
En cuanto a las ventajas relacionadas con el proveedor: reputacin y credibilidad; lealtad del
cliente, por tanto, seguridad de mercado; obtener Know How del cliente; mejorar la calidad del
producto o servicio segn las necesidades y requisitos del cliente y ayuda para desarrollar un
crecimiento sostenido.
Cabe sealar tambin limitaciones para estos dos tipos de acuerdo, as las limitaciones de la
calidad concertada relacionadas con el proveedor se centran en un encarecimiento relativo de
sus costes de calidad al inicio del sistema, reacondicionamiento parcial o total de sus procesos
para garantizar la ausencia de fallos (maquinaria, utillaje, etc.) as como de su organizacin.
Las relacionadas con el comprador tienen ms que ver con el riesgo de una tarda deteccin de
los fallos, la aparicin de fallos imprevistos, que no estaban especificados o un mayor
desembolso econmico si contribuye a mejorar los procesos del proveedor.
En cuanto a algunos inconvenientes detectados en los acuerdos de partnering se pueden citar:
el tiempo que debe transcurrir antes de establecer la relacin; el que estos acuerdos, algunas
veces, tienden a limitar la posibilidad de explotar oportunidades ms atractivas de mercado, el
tratamiento desigual cuando se aprovisiona ms de un producto del mismo suministrador; el
desarrollo de producto de forma conjunta puede causar algunos problemas sobre la titularidad y
derechos de propiedad intelectual; no suelen desarrollarse con volmenes de compra pequeos o
el riesgo para el proveedor de vincular una gran proporcin de su negocio a un solo cliente o
muy pocos.

9.

LA EVALUACIN Y HOMOLOGACIN DE PROVEEDORES.

La HOMOLOGACIN DE UN PROVEEDOR debe ser el primer paso antes de realizar un suministro a la

empresa y tiene como finalidad asegurar que dicho proveedor est en condiciones de suministrar con la
calidad y cantidad adecuada cumpliendo con los plazos previstos.
La HOMOLOGACIN DE UN PROVEEDOR es un juicio previo sobre la capacidad del eventual
suministrador para ofrecer una adecuada relacin precio-calidad y para cumplir sus futuros compromisos.
Que un proveedor est homologado por una empresa significa que ste tiene el reconocimiento de que acta
con plena garanta y que se puede afianzar una colaboracin amplia con l, basada en la confianza mutua.
El objetivo de la HOMOLOGACIN es:

Asegurar la calidad de los procesos, productos o servicios que se adquieren o contratan en el precio
y plazo establecidos minimizando los COSTES DE EVALUACIN (coste de inspeccin) y los de NO
CALIDAD POR FALLOS (internos y externos).
Agilizar los flujos de materiales, eliminando manipulacin y almacenamientos innecesarios.
Clasificar a los suministradores segn la valoracin obtenida.
Conferir la credibilidad necesaria a los Certificados de Conformidad recibidos, con
independencia de los aspectos jurdicos.
Garanta de cumplimiento de clusulas contractuales.
Profundizar en una colaboracin mutua, tanto en aumento de niveles de calidad, como mejora de
productos o frmulas de financiacin conjunta, etc.

El PROCESO DE HOMOLOGACION se suele desarrollar a travs de dos fases:

1.- EVALUACIN INICIAL DE PROVEDORES O EVALUACIN A PRIORI.
2.- EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DEL PROVEEDOR O EVALUACIN A
POSTERIORI.
9.1. LA EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR.
9.1.1. LA H.D.S. Y EL MODELO DE EVALUACIN A PRIORI.
La evaluacin de suministradores es el proceso mediante el cual se evala el riesgo en materia de la calidad
de un suministrador y de los futuros suministros del mismo.
El primer paso para saber si un proveedor es interesante desde el punto de vista de establecer relaciones
comerciales con l a largo plazo, es conocer una serie de caractersticas generales y su estado econmico
financiero.
Para obtener una primera impresin, pueden tomarse dos tipos de posturas:
a)

Una postura mnima consistente en la remisin de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR, al
objeto de obtener una IDENTIFICACIN GENERAL del mismo.

Esta identificacin tiene por objeto obtener un conocimiento de la organizacin del suministrador, de sus
procesos, productos o servicios que suministra, de los recursos de que dispone o de la documentacin
tcnica de un posible suministro.
La cumplimentacin de una HOJA DE DATOS DEL SUMINISTRADOR (HDS), permite una primera
aproximacin a las caractersticas de ste al reflejar la siguiente informacin:
nombre y siglas o logo representativo, direccin, telfono, correo electrnico, fax, n de identificacin
fiscal, sector industrial, tipo y caractersticas de la empresa, tipo de clientes, cuota de mercado por
sectores, clientes ms importantes, personal, representaciones o delegaciones, descripcin de su sistema
de calidad, certificaciones que tenga la empresa, as como una pequea encuesta en torno al tamao, nivel

organizativo general, nivel de organizacin de la produccin, antigedad de los medios de produccin,

documentacin relacionada con produccin y control de la misma, organizacin de calidad, medios de
medida, servicio post-venta, etc y si el suministrador ha sido evaluado por una organizacin privada o
pblica y con qu Norma o Documento, as como saber si su nivel de calidad est registrado oficial o
privadamente.
b) Una postura ms comprometida, recabando con un cuestionario especfico informacin como la
que se recoge en el siguiente cuadro:

EVALUACIN A PRIORI DE UN SUMINISTRADOR

ASPECTO A EVALUAR

N de
pregu
ntas

N de
preg
tiles.

Punt. Punt.
Punt.
Mxim Obten. Porce
ntual.

PERFIL DEL SUMINISTRADOR

20

40

60

Reputacin y estabilidad de la
empresa
Capacidad tecnolgica y
productiva
Servicio al cliente
Personal
Plan de gestin
Implantacin tecnolgica para
la comunicacin
Tratamiento de la
confidencialidad y el secreto
TOTALES

9.1.2. ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO DE UN PROVEEDOR.

Dado el balance resumido y Cuenta de explotacin, determinar la situacin econmico financiera
ACTIVOS
PASIVOS
Caja................................................ 20
Cuentas a pagar .......................... 10
Cuentas a cobrar........................... 40
Salarios a pagar .......................... 10
Existencias .................................... 40
Impuestos a pagar......................... 20
ACTIVO CIRCULANTE ....................... 100
PASIVO A CORTO (o circulante).. 40
Terrenos......................................... 10
DEUDA A LARGO................................. 20
Instalaciones y equipo...100
Capital ......................................... 20
Menos Amortizacin .... 20
80
Reservas..................................... 120
ACTIVO FIJO.......................................... 90
CAPITALES PROPIOS........................ 140
Fondo de comercio, etc.......................... 10
TOTAL PASIVO................................... 200
TOTAL ACTIVO................................... 200
CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS
VENTAS NETAS ....................................................................................400
Menos Compras ......................................................................... 200
Nminas ..................................................................................... 100
Otros gastos ............................................................................... 40
Total gastos operacionales...................................................... 340
Menos Gastos administrativos y de ventas........................... 20
TOTAL COSTES.............................................................. ..................... 360
Beneficio operacional............................................................................... 40
Menos: Impuestos....................................................................................... 20
BENEFICIO NETO.................................................................................. 20

80

100

EVALUACIN INICIAL DE UN PROVEEDOR: ANLISIS ECONMICO-FINANCIERO DE

UN PROVEEDOR.
DENOMINACIN

DESCRIPCIN

CLCULO

VALOR
EXIGIBLE

CONCLUSIN

RATIO DE LIQUIDEZ:
Mide la capacidad de
satisfacer las deudas a
corto plazo

(Activo circulante /
pasivo circulante).

100/ 40 =2,5

Mayor o igual a
1,5

>1,5
BUENA

(Activo total/
Deudas totales)

200/60 =1,5

Mayor o igual a
1,5

>1,5
BUENA

(Recursos
Propios/Activo fijo
neto).

140/90=1,55

Mayor o igual a
1

>1
BIEN

Deuda a largo/
Fondo de maniobra
(Activo circulante
Pasivo circulante)

20/(100-40) =
0,33

Menor o igual a
1

<1
BIEN

(Deuda a corto /
Fondos propios).

40/140=0,28

Menor o igual a
0,75

<0,75
BIEN

RATIO DE SOLVENCIA:
Mide la capacidad para
hacer frente a todas las
deudas con independencia
de su plazo
RATIO DE FINANCIACIN
PROPIA
Mide la cobertura de la
inversin fija por recursos
propios
RATIO DE
ENDEUDAMIENTO A
LARGO SOBRE EL
FONDO DE MANIOBRA.
Mide la relacin del
endeudamiento a largo
plazo frente al capital
circulante o fondo de
maniobra.
RATIO DE
ENDEUDAMIENTO A
CORTO PLAZO
Mide la relacin de la deuda
a corto plazo sobre los
fondos propios (capital +
reservas)
RENTABILIDAD
ECONMICA.

RATIO DE TESORERA O
TEST CIDO.
Mide el nivel de solvencia
inmediata.

Beneficio / activo
total.

40/200 = 0,2
(20%)

Varios puntos
por encima del
inters
bancario

(Caja + cuentas a
cobrar) / Pasivo a
corto plazo.

(20+40)/140 =
1,5

Mayor o igual a
1,5

=1,5
Mnimo aceptable

9.1.3.

LA EVALUACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR

CONFORME A LA NORMA ISO 9000-2000 (9001-94).

Si el suministrador supera las evaluaciones anteriores, se pasa a la EVALUACIN DE SU SISTEMA DE

CALIDAD, el cual tiene por objeto conocer el sistema de Calidad del suministrador, al objeto de decidir
si su nivel nos parece suficiente para depositar en l la confianza necesaria, al objeto de iniciar
operaciones a largo plazo.
Esta evaluacin se desarrolla mediante la cumplimentacin de CUESTIONARIOS DE EVALUACIN
DE LA CALIDAD (CECAL) basados en la normas ISO 9001/2000.
MODELO PARA VALORAR EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN SUMINISTRADOR DESDE LA
NORMA ISO 9001.
APARTADO DE LA NORMA

N de
pregun
tas
totales

N
pregun
tas
tiles.

Punt.
mxi
m

Punt.
Punt.
Obten. Porcen
tual.

PERFIL DEL SUMINISTRADOR.

20

SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD.
Requisitos generales.
Requisitos de la documentacin.
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCIN.
Compromiso de la direccin.
Enfoque al cliente.
Poltica de la calidad.
Planificacin.
Responsabilidad, autoridad y
comunicacin.
Revisin por la direccin.
GESTIN DE LOS RECURSOS.
Provisin de recursos.
Recursos humanos.
Infraestructura.
Ambiente de trabajo.
REALIZACIN DEL
PRODUCTO.
Planificacin de la realizacin del
producto.
Procesos relacionados con el
cliente.
Diseo y desarrollo .
Compras.
Produccin y prestacin del
servicio.
Control de los dispositivos de
seguimiento y de medicin.
MEDICIN, ANLISIS Y
MEJORA.
Generalidades.
Seguimiento y medicin.
Control del producto no
conforme.
Anlisis de datos.
Mejora.
TOTALES

40

60

80

100

9.2. LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS PROVEEDORES.

Un modelo bsico de evaluacin del comportamiento de los proveedores, podra basarse en los siguientes
factores:

COMPORTAMIENTO EN PRECIO.
NIVEL DE ACEPTABILIDAD O CALIDAD.
CUMPLIMIENTO DE LOS PLAZOS DE ENTREGA O NIVEL DE SERVICIO.

Cada factor puede ser ponderado segn el nivel de importancia que se considere en cada empresa y se miden
mediante unos ndices:

INDICE DE PRECIOS PARA UN PRODUCTO CONCRETO.

Hay que determinar un precio medio que oferta cada proveedor a lo largo de un determinado perodo.
Resultara de multiplicar por cien, el cociente entre el precio medio ms bajo ofertado o el precio que
intentaba obtener el comprador (precio objetivo) y el precio medio obtenido para cada proveedor.

INDICE DE CALIDAD (PORCENTAJE DE ACEPTACION).

Puede establecerse mediante :
-

el porcentaje de lotes aceptados sobre el total de lotes servidos,

el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total recibidas,
el porcentaje del importe de los materiales o pedidos no rechazados sobre el importe total
servido.

INDICE DE SERVICIO (PORCENTAJE DE FECHAS DE ENTREGA CUMPLIDAS).

Puede calcularse mediante:
-

10.

el porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados dentro de plazo,

el porcentaje del importe de los materiales o pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe
total entregado.

INTERPRETACIN DE LAS PUNTUACIONES DE UN PROVEEDOR.

Las puntuaciones obtenidas se interpretan de la siguiente manera:

VALORACION A: Muy bueno Ms del 90 % Aceptable para el suministro.
VALORACION B: Bueno Ms del 75 % Potencialmente aceptable. Requiere pequeos ajustes.
VALORACION C: Medio Ms del 55 % No es aceptable. Requiere grandes ajustes.
VALORACION D: Deficiente Ms del 45 % No tiene clasificacin posible. Tampoco es aceptable.
VALORACION E: Muy deficiente Menos del 45 %.

EJEMPLIFICACIN DEL MODELO BSICO DE EVALUACIN

DEL COMPORTAMIENTO DE UN PROVEEDOR.
Peso de los factores:
CALIDAD: 50 puntos.
PRECIO: 30 puntos.
SERVICIO: 20 puntos.

CALIDAD.
PROVEEDOR
A
B
C

PEDIDOS
RECIBIDOS
(1)
40
50
30

PEDIDOS
ACEPTADOR
(2)
34
45
24

(2) / (1) EN %
FACTOR

85 50

90 50

80 50

PRECIO
PROVEEDOR
A
B
C

PRECIO NETO PRECIO

(1)
MENOR (2)
94
92
87

87
87
87

(2) / (1) EN %
FACTOR

92,5 30

94,6 30

100 30

NDICE DE
CALIDAD

42,5
45,0
40,0

NDICE DE
PRECIOS

27,8
28,4
30,0

SERVICIO
PROVEEDOR

A
B
C

PORCENTAJE DE PLAZOS
CUMPLIDOS (PEDIDOS
RECIBIDOS EN PLAZO/ TOTAL

PEDIDOS RECIBIDOS) 100

85
90
95

FACTOR NDICE DE
SERVICIO

20
20
20

17
18
19

EVALUACIN GLOBAL
CALIDAD
PRECIO
SERVICIO
TOTAL

PROVEEDOR A
42,5
27,8
17,0
87,3

PROVEEDOR B
45,0
28,4
18,0
91,4

PROVEEDOR C
40,0
30,0
19,0
89,0

11. NDICES UTILIZADOS EN LA EVALUACIN DEL COMPORTAMIENTO DE UN

SUMINISTRADOR.
1. NDICE DE PRECIOS DEL SUMINISTRADOR PARA UN PRODUCTO.

IP

Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. ofertados.. por.. suminist .. para.. producto
100
Media.. de.. los..20.. ultimos.. precios.. pagados.. por .. ese.. producto

2. NDICE DE UNIDADES ACEPTADAS.

IUR

Unidades.. aceptadas..(las.. ultimas..20.. entregas)

100
Unidades.. totales.. servidas..(las.. ultimas..20.. entregas)

3. NDICE DE PEDIDOS ACEPTADOS.

IPR

Numero.. de.. pedidos.. aceptados..(ultimos..20.. pedidos)

100
Numero.. de.. pedidos.. entregados.. por.. el.. suministrador

4. NDICE DE CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS.

ICE

Entregas.. efectuadas.. dentro.. del .. plazo.. (Control .. sobre.. las..20.. ultimas)

100
Numero.. total .. de.. entregas.. efectuadas.. (20.. ultimas)

5. NDICE DE ENTREGAS COMPLETAS.

IEC

Pedidos.. entregados.. completos.. de.. una .. sola.. vez.. (en.. unica .. entrega ).. (20.. ultimos)
100
Numero.. de.. pedidos.. realizados.. con.. ese.. suministrador .. (20.. ultimos)

6. NDICE DE DISPONIBILIDAD INMEDIATA.

IDI

Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. realizadas

100
Numero.. de.. entregas.. inmediatas.. solicitadas

7. NDICE DE ADELANTOS DE PEDIDO.

IAP

Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. realizados

100
Numero.. de.. adelantos.. de.. pedido.. solicitados.. al.. suministrador

8. NDICE DE ATENCIN A URGENCIAS SIN SOPORTE OFICIAL.

IAUSSO

Entregas.. urgente.. sin.. soporte.. oficial .. realizadas

100
Entregas.. sin.. soporte.. oficial .. solicitadas

9. NDICE DE ADAPTABILIDAD.

IA

Cambios.. aceptados.. y.. realizados.. por .. suministrador .. despues.. de.. efectuado.. el.. pedido
100
Peticiones.. de.. cambios.. realizadas

10. NDICE MEDIO DE DAS DE RETRASO.

IMR

Acumulado..dias..de..demora..(ultimas..20..entregas)
Numero..de..recepcione s..o..entregas..efectuadas con retraso

11. NDICE DE TIEMPO DE RESPUESTA.

ITR

Dias.. totales.. que.. tarda.. en.. entregar .. un.. suministrador .. (20.. ultimas.. entregas)
Numero.. total .. de.. entregas