Aula 3 - Cultura Organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
Prof. Emlio Facas
Cultura Organizacional
Como os indivduos, as organizaes
tambm tm personalidade prpria. (...) Da
mesma forma que as culturas tribais
possuem totens e tabus que ditam a
maneira correta de os indivduos se
comportarem diante dos conterrneos e
dos estrangeiros, as organizaes tm
culturas que governam o comportamento
de seus membros. (Robbins, 2009, 8 ed.)
DEFINIO
Um sistema de valores compartilhados pelos
membros de uma organizao e que a
distingue de outra. Em ltima anlise, esse
sistema se constitui das caractersticas mais
valorizadas pela organizao.
Sete caractersticas bsicas captam a essncia
da cultura organizacional:
1) Inovao e propenso a riscos: o grau em
que os funcionrios esto estimulados a ser
inovadores e assumir riscos;
2) Ateno aos detalhes: o grau esperado de
preciso, anlise e ateno aos detalhes;
3) Organizao para resultados: o grau em que os
dirigentes focam os resultados mais do que as
tcnicas e os processos empregados para
alcan-los;
4) Orientao para pessoas: o grau em que as
decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as
pessoas na organizao;
5) Organizao para a equipe: o grau em que as
atividades de trabalho so organizadas mais
em funo das equipes que dos indivduos;
6) Agressividade: o grau em que as pessoas,
em vez de afveis e acomodadas, so
competitivas e agressivas;
7) Estabilidade: o grau em que as atividades
organizacionais enfatizam a manuteno do
status quo em contraste com o
crescimento.
- Cultura organizacional um termo
descritivo.
- Cultura Satisfao (juzo de valor).
AS ORGANIZAES TM CULTURAS
UNIFORMES?
SUBCULTURAS (cultura dominante x nichos de
culturas)
VALORES ESSENCIAIS tm seus fundamentos
mantidos, mas se modificam para refletir
uma situao especfica.
CULTURAS FORTES x CULTURAS FRACAS:
comprometimento e rotatividade
Culturas fortes: os valores essenciais da
organizao so intensamente acatados e
compartilhados. Quanto maiores a adeso a
esses valores e o comprometimento em
relao a eles, mais forte ser a cultura.
Culturas fracas: caracterizam-se por
ambigidades, inconsistncia e indefinies.
Funes da Cultura
1) Desempenha o papel de definidora de
fronteiras, criando distines entre uma
organizao e outra;
2) Proporciona um senso de identidade aos
membros;
3) Facilita o comprometimento com algo que
se sobrepe aos interesses individuais;
Funes da Cultura
4) Estimula a estabilidade do sistema social;
5) Ajuda a manter a organizao coesa ao
fornecer os padres adequados para
fundamentar o que os funcionrios iro
dizer ou fazer;
Funes da Cultura
6) Atua como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle a fim de orientar e
dar forma s atitudes e aos
comportamentos dos trabalhadores.
Funes da Cultura
6) Atua como sinalizador de sentido e
mecanismo de controle a fim de orientar e
dar forma s atitudes e aos
comportamentos dos trabalhadores.
A CULTURA DEFINE AS REGRAS DO JOGO
A cultura , por definio, sutil, intangvel,
implcita e sempre presente. Mas toda
organizao desenvolve um conjunto bsico de
premissas, convices e regras implcitas que
governam o comportamento rotineiro no
ambiente de trabalho... Somente quando
aprendem as regras, os recm-chegados so
considerados membros plenos. As
transgresses cometidas por altos executivos
ou por funcionrios que pertencem linha de
frente so desaprovadas por unanimidade e
punidas com rigor. A conformidade s regras
torna-se a base para a recompensa e a
mobilidade ascendente.
(Deal & Kennedy, 1983. Em Robbins, 2009, 8 ed.)
- A cultura no algo bom ou ruim, ela
simplesmente existe.
- Vantagens para a organizao: melhora o
comprometimento organizacional e
aumenta a consistncia do comportamento
- Vantagem para os trabalhadores: reduz a
ambigidade
- A cultura no algo bom ou ruim, ela
simplesmente existe.
- Vantagens para a organizao: melhora o
comprometimento organizacional e
aumenta a consistncia do comportamento
- Vantagem para os trabalhadores: reduz a
ambigidade
H desvantagens?
A Cultura como um Passivo
A cultura forte torna-se um passivo quando
valores compartilhados no esto em
conformidade com aqueles que podem
melhorar a eficincia organizacional. A
probabilidade de isso ocorrer maior em
um ambiente de trabalho dinmico.
A Cultura como um Passivo
A cultura forte torna-se um passivo quando
valores compartilhados no esto em
conformidade com aqueles que podem
melhorar a eficincia organizacional. A
probabilidade de isso ocorrer maior em
um ambiente de trabalho dinmico.
H desvantagens em culturas arraigadas?
Sim, porque quando necessrio enfrentar
rpidas mudanas, uma cultura arraigada
pode no ser adequada.
A consistncia do comportamento constitui
um ativo em cenrios de estabilidade, mas
h situaes em que pode se tornar um
fardo e dificultar a reao a mudanas
(passivo).
Criando e mantendo a cultura
Uma cultura organizacional no surge do
nada. Uma vez estabelecida, raramente se
desfaz.
- Quais foras influenciam sua criao (como
uma cultura comea)?
- O que sustenta e refora esses fatores
depois de estabelecidos (como se mantm
viva uma cultura)?
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Como uma cultura comea?
Em uma organizao, os costumes, as
tradies e a maneira geral de fazer as coisas
dependem muito do que foi feito antes e do
sucesso alcanado.
A fonte primria da cultura organizacional so
os fundadores.
Fundadores
- So os tradicionais responsveis pelo
principal impacto sobre o estabelecimento
da cultura inicial, pois tm uma viso do que
ela deve ser e no so limitados por culturas
ou ideologias preexistentes.
- O pequeno porte geralmente facilita a
imposio da viso dos fundadores a todos
os seus membros.
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Como surge a cultura?
- A cultura organizacional resultar da
interao entre os preceitos e as premissas
dos fundadores com o aprendizado
decorrente das experincias dos primeiros
membros.
Como se mantm viva uma cultura?
- Por meio de prticas que a reforam.
- Principais prticas que reforam culturas
organizacionais:
- Seleo de funcionrios
- Aes de dirigentes
- Mtodos de socializao
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Seleo
- Objetivo
- Empate/Desempate: possibilidade de ajuste
organizao
- Contratao: valores consistentes com os da
organizao, ou pelo menos boa parte deles.
- Aspecto subjetivo da seleo
- Informaes sobre a empresa: desistncia
Aes dos dirigentes
- Referncia: discurso e comportamento
estabelecem normas
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Socializao
- Seleo OK: contratao (novos funcionrios
e cultura organizacional)
- Por no estarem familizarizados, podem
criar problemas quanto s convices e
costumes vigentes
- Precisam de ajuda para se adaptar:
socializao
Socializao 3 estgios
- Pr-chegada: aprendizado anterior
chegada organizao
- Encontro: viso do que a empresa de
verdade e confronto com da expectativa x
realidade
- Metamorfose: mudanas relativamente
duradouras acontecem
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Estgio 3 - Metamorfose: mudanas
relativamente duradouras acontecem
- O novato domina as habilidades necessrias
para o trabalho, desempenha com xito os
papis que lhe cabem e faz pequenos
ajustes para adaptar-se aos valores e
normas do grupo.
- Impactos: na produtividade, na deciso de
permanecer e no comprometimento.
Processo de socializao
PRODUTIVIDADE
PRCHEGADA
ENCONTRO
METAMORFOSE
COMPROMETIMENTO
ROTATIVIDADE
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Prticas de socializao: a metamorfose
desejada e o processo de socializao esto
completos quando o novo membro se sente
totalmente confortvel com o seu trabalho
e com a organizao. Ele introjetou as
normas da empresa e do grupo de trabalho,
as quais compreende e aceita. Sente-se
aceito pelos colegas como um indivduo de
valor e est confivel e seguro de que tem
competncia para realizar o trabalho com
sucesso.
Prticas de socializao(cont.): Ademais,
compreende o sistema no apenas em
relao s prprias tarefas, mas tambm
quando todas as regras, procedimentos e
prticas informalmente seguidos. Por fim, o
novo membro sabe como se dar sua
avaliao, ou seja, os critrios que sero
utilizados para medir e julgar o trabalho por
ele efetuado. Tem conscincia do que se
espera de seu desempenho e do que
constitui um bom trabalho.
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Como os funcionrios aprendem a cultura?
A cultura transmitida de diversas maneiras, e
as mais potentes so as seguintes:
- Histrias
- Rituais
- Smbolos materiais
- Linguagem
A cultura organizacional pode mudar?
Sim, apesar de ser formada por caractersticas
relativamente estveis, de se desenvolver ao
longo de muitos anos e de ter suas razes
arraigadas em valores com os quais os
funcionrios esto profundamente
comprometidos.
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Administrando a mudana cultural
Para que a mudana seja efetiva, algumas condies
so necessrias:
- Uma crise dramtica em curso ou a ser criada
- Troca de liderana
- Organizaes jovens e pequenas
- Cultura fraca
Deve-se evitar mudanas imediatas ou radicais
Criando uma cultura organizacional tica
A fora e o contedo da cultura de uma organizao
influenciam o clima e o comportamento tico de
seus membros.
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Criando uma cultura organizacional tica
O que os administradores podem fazer para criar
uma cultura organizacional tica?
Sugere-se a combinao das seguintes prticas:
1) Seja um modelo visvel: os funcionrios observam
o comportamento dos executivos de alto escalo
como ponto de referncia. Quando percebem que
os modelos agem eticamente, eles depreendem
uma mensagem positiva.
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2) Comunique expectativas ticas: as ambigidades
ticas podem ser minimizadas com a criao e a
divulgao de um cdigo organizacional de tica
que deve conter os valores essenciais da
organizao e estabelecer as regras ticas a serem
respeitadas pelos funcionrios.
O que os administradores podem fazer para criar uma
cultura organizacional tica?
3) Oferea treinamento sobre tica: organize
seminrios, workshops e outros programas de
treinamento sobre tica. Aproveite as sees de
treinamento para reforar os padres de conduta
desejveis, esclarecer quais prticas so ou no
permitidas e tratar de possveis dilemas ticos.
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4) Seja bastante claro ao recompensar atitudes ticas e punir
antiticas: nas avaliaes de desempenho devem ser
detalhadamente analisadas as decises por eles tomadas
segundo o cdigo de tica da organizao, com especial
ateno tanto para os fins como para os meios. Aqueles cujo
comportamento foi sempre tico devem ser publicamente
recompensados. Da mesma forma, os que transgredirem o
cdigo de tica devem ser punidos de maneira exemplar.
5) Fornea mecanismos de proteo: a organizao
precisa fornecer mecanismos formais para que os
funcionrios possam discutir os dilemas ticos e
reportar as eventuais transgresses sem medo de
sofrer represlias. Esses mecanismos podem ser
compostos por conselhos de tica, mediante a
atuao de fiscais de tica ou ombudsmen.
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A CULTURA DEFINE AS REGRAS DO JOGO

Deve-se evitar mudanas imediatas ou radicais

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