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Universidad de Oriente

Ncleo de Monagas
Departamento de Ingeniera de Sistemas
Cursos Especiales de Grado
rea: Automatizacin y Control de Procesos Industriales

Cadena de Valor Como Herramienta Gerencial


Unidad I: Visin Organizacional para Integracin: Suministros, Clientes y Sistemas

Profesor:

Equipo CAM:

Ing. Jess Chaparro

Betancourt, Andreina
C.I: 17.447.438
Ghassibe, Cristian
C.I: 19.084.800

Maturn, Marzo de 2015

NDICE

INTRODUCCIN............................................................................................1
MARCO TERICO.........................................................................................2
Cadena de Valor.............................................................................................2
Analisis de La Cadena de Valor...........................................................2
Algunos Usos de La Cadena de Valor.................................................4
Valor Agregado.....................................................................................5
Panorama Competitivo........................................................................5
DISCUSIN....................................................................................................7
CONCLUSIONES...........................................................................................9
BIBLIOGRAFA.............................................................................................10

INTRODUCCIN

Con el pasar de los das las organizaciones a nivel mundial invierten


mayores cantidades de recursos para ofertar en un mercado altamente
competitivo, productos y servicios que cumplan con lo exigido por sus clientes,
convirtindose esto en una carrera de vital importancia para su permaneca y
pleno desenvolvimiento en el entorno empresarial, esto producto de la
globalizacin de la economa y los procesos productivos, adems de la inclusin
de nuevas tecnologas y su penetracin en las telecomunicaciones, as como la
expansin de los medios publicitarios.
El ofrecer productos y servicios de alta calidad, con caractersticas
diferenciadoras y garantizando antes, durante y despus de su venta la
satisfaccin plena del cliente, se ha vuelto la finalidad de muchas empresas con el
objetivo de demostrar su competitividad y traducir esto en mayores dividendos, lo
que trae implcito que las actividades internas y externas de la organizacin
trabajen de manera integral puntualizando cada detalle.
El obtener dichas ventajas se puede lograr con el estudio de la cadena de
valor, ya que esta constituye un instrumento innovador, pues de ser bien aplicada,
es capaz de examinar sectorialmente, cada eslabn de la cadena de actividad,
desde el diseo de un producto hasta su venta; es decir de manera ms concreta
esta va desde la investigacin y desarrollo, pasando por el suministro de materias
primas, produccin y entrega a consumidores, hasta su eliminacin o reciclaje. Al
esquematizar todos estos procesos, los niveles gerenciales de una determinada
empresa pueden detectar en qu etapa de la lnea productiva son capaces de
captar un mayor valor.
Referenciando puntualmente el uso que se le puede dar a esta herramienta
desde una visin gerencial, se detallan una serie de conceptos e ideas a fin de
explorar y ampliar el horizonte organizacional, que permitan la deteccin de
oportunidades de mejoras y correccin de procesos o estructuras para una
transformacin enmarcada en la obtencin de ventajas competitivas en el
mercado.

MARCO TEORICO
1. La Cadena de Valor
Para Michael Porter, una empresa no puede obtener ventajas competitivas si
se observa a la organizacin como un todo, sino a travs de la identificacin de las
distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseo, produccin,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus proveedores. Es por eso que introduce el
concepto de "cadena de valor", como la herramienta bsica para examinar todas
las actividades que desempea la empresa, as como su interaccin. Una empresa
obtiene ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente
importantes de una forma ms econmica o mejor que sus competidores
(Zamacona, 2003, cap. 3, p. 134)
Para Francs (citado en Zamacona, 2003), "la cadena de valor proporciona un
modelo de aplicacin general que permite representar de manera sistemtica las
actividades de cualquier unidad estratgica de negocios (UEN), ya sea aislada o
que forme parte de una corporacin. Se basa en los conceptos de costo, valor y
margen" (p. 145).
Segn Francs (2006), la cadena de valor suministra:

Un esquema coherente para diagnosticar la posicin de la empresa


respecto a sus competidores.

Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una


ventaja competitiva (p. 146).

2. El Anlisis de la Cadena de Valor como Herramienta Gerencial


Segn Ayala, L. y Arias, R. (s.f):
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para
identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar

esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para


desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
Se resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas


en la creacin de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del
tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas,
el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de


manera contina a las actividades directas.

Las Actividades de Garanta, son las que permiten asegurar el


desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fu ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo


al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes.
Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que describimos como genrica:
1. Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan
los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los
suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de
o La empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
2. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de
entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente
.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio
que paga el usuario final.

o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos


o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
3. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina
las
necesidades
del
cliente.
(http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm).
3. Algunos usos de la Cadena de Valor
De igual modo para Ayala, L. y Arias, R. (s.f). Listan dos formas en las que se
puede dar uso a La Cadena de Valor:
a) Anlisis Estratgico de Costos

Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos


relacionados con las actividades y sus categoras.

Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.

Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus


costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando


los conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de
valor.

Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin


y si lo hacen que sea una decisin consciente de su parte.

Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.


Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una
desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dnde
se origin la diferencia en costos.
b) Determinacin de la base para Diferenciar

Determine con precisin quien es realmente su comprador.

Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto


de las decisiones de su empresa.

Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el


valor que ste le asigna a sus determinaciones.

Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando


cul de las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de
sus clientes.

Determine el costo de las fuentes de diferenciacin.

Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con


el costo.

Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las


barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de


diferenciacin. (http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm).

4. Valor Agregado
Segn Zamacona (2003), el valor agregado "es la suma de los beneficios
percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y
usar un producto o servicio" (cap. 3. p. 164). Francs (2006), dice que "se crea
valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que est dispuesto a
pagar el comprador por el producto" (p. 146).
Porter (citado en Zamacona, 2003, cap. 3. p. 165) expone que, el valor se mide
por el ingreso total, siendo un reflejo del comportamiento del producto, si se
enfoca al precio y a las unidades que se puedan vender". Una empresa opera con
beneficios si el valor que impone excede los costos incurridos en la elaboracin del
producto.
5. Panorama Competitivo y La Cadena de Valor.

El panorama competitivo define una visin ms amplia de la actividades de una


empresa, abarcando segmentos de los diversos sectores industriales, integrando
mercados geogrficos y la competencia coordinada en los dems mbitos
relacionados" (Zamacona, 2003, cap. 3, p. 154).
Se establecen cuatro dimensiones del panorama que inciden directamente
en la cadena de valor:
1. Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y
los compradores servidos.
2. Grado de integracin. La integracin define la divisin de las actividades
entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores.
3. Panorama geogrfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de
pases en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
4. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en
los que compite la empresa con una estrategia coordinada.
Las cadenas de valor de las empresas difieren, reflejando sus historias,
estrategias e implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de
valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus
competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El
servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga como
resultado costos ms bajos o diferenciacin para servir a ese segmento en
comparacin con sus competidores.
El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede
afectar la ventaja competitiva. El grado de integracin dentro de las
actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas
puede llevar a la ventaja competitiva a travs de las
interrelaciones. Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama
ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo.

DISCUSIN
La cadena de valor originalmente diseada por Michael Porter es una
herramienta de gestin que permite analizar internamente una organizacin,
mediante la desagregacin de sus principales actividades generadoras de valor,
pues considera que las principales actividades de la empresa son eslabones de
una cadena de actividades que suman en su conjunto mayor valor al producto
mientras se avanza en su estudio.
Porter expone esta herramienta, partiendo de la premisa de que al separar
una organizacin en dichas actividades, se identificaran debilidades y fortalezas,
de manera especial en las fuentes de ventajas competitivas y costos asociados a
una actividad, la Cadena de Valor permite esquematizar las actividades de una
empresa, iniciando desde la obtencin de insumos y materias primas, diseo,
fabricacin y distribucin del producto y servicios post venta, clasificando las
actividades generadoras de valor en dos; actividades primarias, las cuales se
relacionan de manera directa con la produccin y comercializacin del producto
(logstica interior, operaciones, logstica exterior, ventas y servicios) y actividades
de soporte la cuales son las que agregan valor al producto aunque no estn
necesariamente relacionadas a la produccin y comercializacin de ste, mas aun
sirven de soporte y complemento a las actividades primarias (Infraestructura,
Gestin de Recursos Humanos, desarrollo de tecnologas).
Las posibilidades de xito en la toma de decisiones dependen en buena
medida de la calidad de informacin manejada. Estratgicamente los lderes de las
organizaciones deben apoyarse en herramientas como estas para no solo conocer
su ventajas diferenciadoras, sino ms aun conocer informacin sobre sus
competidores y poder desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el mercado,
de aqu es que destaca la importancia en el anlisis de la Cadena de Valor, pues
constituye el diseo y alcance para todos los sectores empresariales de
estrategias firmes que aporten informacin cuantitativa y cualitativa sombre la
empresa y su entorno.
Si se observa una empresa como un todo, sera difcil poder destacar
alguna ventaja competitiva de esta, puesto que se encuentran alojadas en muchas
de las actividades de bajo perfil en el diseo, produccin, mercadeo, ventas y
soporte de productos, las cuales pueden colaborar a la posicin de costo relativo
de las empresas y desarrollar as una base para la diferenciacin, la cual se

lograra desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor


costo, o con productos de mayor calidad que sus competidores.
Para esto se debe tomar en cuenta el panorama competitivo, y recalcar que
la cadena de valor de un sector determinado es demasiado amplio, pues bien;
aunque las empresas de un mismo sector pueden tener cadenas de valor
parecidas entre s, difieren continuamente, constituyendo esto la principal fuente
clave para la diferenciacin.
En este mismo mbito se pueden capitalizar las incidencias sobre las
ventajas que haban sido predefinidas con el estudio de la cadena de valor,
protegiendo el entorno en el que se desenvuelve la empresa en lo econmico,
para evadir perdidas al finalizar cada proceso de produccin, esto se obtiene
promoviendo un balance del mercado, de igual forma se hace imprescindible que
se establezcan controles sobre los lugares en que compite la organizacin, sin
abandonar la administracin de cada parte en la que fue dividida, ya que puede
generar balances negativos que perturben el rendimiento en las otras sedes,
adems se convierte en obligacin definir el sector en el que la empresa desarrolla
sus actividades, para determinar su alcance y fijar objetivos a fin de no malgastar
esfuerzos y recursos en reas que no llegaran a desarrollar.

+
8

CONCLUSIONES
Construir una ventaja competitiva sostenible requiere el conocimiento
completo de los vnculos de las actividades de valor de las que la empresa y sus
competidores forman parte. Desde el momento en que dos empresas compiten en
el mismo conjunto de actividades, el anlisis de la cadena de valor es un paso
fundamental para comprender el posicionamiento de una empresa en el mercado,
en tal sentido es necesario destacar su importancia para el desarrollo econmico
de esta, debido a que si no se tiene una correcta direccin e identificacin de las
actividades generadoras de valor se corre el riesgo de detener el crecimiento de la
organizacin.
Por tal motivo se hace imperativo realizar de manera peridica un anlisis
empleando una cadena de valor y as poder garantizar el alineamiento estratgico
de la compaa, de manera de poder esquematizar cmo se realizan sus
operaciones de rutina, para as identificar las interconexiones entre cada una de
las actividades que la componen para optimizar aquellos puntos donde no se est
teniendo rendimiento adecuado. Es de recordar que el desagregar o separar las
actividades de una empresa permite estudiar ms a detalle su estructura y
detectar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas que agreguen
valor a las mismas para lograr la maximizacin de sus dividendos, bien sea
disminuyendo costos u ofreciendo bienes y servicios de primera calidad.
Expuesto esto se destaca en trminos competitivos, el valor de las
actividades de una empresa, pues este se traduce en la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a pagar por un producto determinado, midiendo
por el ingreso total y reflejando el alcance del producto respecto al precio y las
unidades que puede vender en el mercado.

BIBLIOGRAFIA
Ayala, Luis. y Arias, Ramiro. (s.f): El Anlisis de la Cadena de Valor,
disponible en http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm
Francs, Antonio. (2006). Estrategias a y Planes para la Empresa: Con el
EGI Cuadro de Mando Integral (1 ed.) [Libro en lnea]. Editorial Pearson
Educacin. Disponible en: http://books.google.co.ve/books?id=yAmLGVr8BkC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#
v=onepage&q&f=false [Consulta: 2105, Marzo].
Zamacona Soto, Rosario. (2003). Creacin de valor en la empresa a travs
del anlisis estratgico de costos [Versin completa en lnea]. Trabajo de
grado de licenciatura no publicado, Universidad de las Amricas Puebla.
Disponible
en
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamacona_s_r/
[Consulta: 2015, Marzo 15].
Cul es la importancia de la implementacin de la cadena de valor de Porter en una
empresa industrial? Ventajas y desventajas de este tipo de anlisis
(http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cad
enavalorporter.htm)

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