INOVAES DISRUPTIVAS

PROCESSO PARA DESENVOLVER INOVAES DISRUPTIVAS

O

QUE INOVAO DISRUPTIVA ?

Ela toda a inovao onde embute simplicidade e capacidade de compra para nos
mercados de produtos j existentes.

Ritmo tecnolgico So os produtos que j esto no mercado e que os atributos desses

produtos superam a necessidade do consumidor. Muitos compram por ser um produto
novo, vantagens. Mas a maior parte muitas vezes no utiliza suas aplicaes.
A inovao disruptiva pega esses produtos que esto acima da capacidade absorvida
pelo cliente e cria um produto com atributos essenciais para os no consumidores
daquele produto. Com um produto a um custo mais baixo, com simplicidade, mas com
padronizao dos produtos estabelecidos. Atacando um novo mercado. Onde a evoluo
comea a ser aplicada incrementalmente quando o cliente tem habilidade para assimilar.

Quando o mercado lana uma nova tecnologia, ele fica no perodo do gatilho da
tecnologia. Onde todos comeam a falar sobre essa tecnologia. Depois disso gera o pico
de expectativas exageradas do mercado. Como na maioria das vezes o produto no faz
tudo que se esperado, ele chega ao vale da desiluso. Onde ele deixado de falar,
esquece-se dele. Mas aps isso, uma parcela de fornecedores passa a identificar as reais
utilidades desse produto, sendo a fase de esclarecimento. Logo aps ele ganha volume e
entra no plat da produtividade, pois os consumidores passam a ter habilidade que o
produto necessita para ser usado. nessa fase que se surge as inovaes disruptivas.
Nesse momento se tem oportunidades at para empresas menores oferecerem produtos
com atributos essenciais e baixo custo. Como exemplo temos os tablets.

PROCESSO

PARA GERAR INOVAES DISRUPTIVAS

1. As cinco foras de Michael Poter;

2. SWOT;
3. Balanced Scorecard;
4. Benchmarking;
5. Disciplinas de Valor;
6. Estratgia do Oceano Azul;
7. Estratgia Good to Great;
8. Fases da mudana de Kotter;
9. Inovao aberta;
10. Liderana motivacional;

11. Matriz BCG;

12. Matriz de Ansolf;
13. Modelo 7-S;
14. Modelo de Maturidade;
15. Nvel de quociente de Internet;
16. Organizaes que aprendem;
17. Quinta disciplina de Peter Senge;
18. Tcnicas de pensamento
produtivo;

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GESTO DA ESTRATGIA

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35. O modelo para inovaes disruptivas tem que estar em produtos precursores da
inovao. As ferramentas utilizadas so:
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Balanced Scorecard;
Disciplinas de Valor;
Estratgia Good to Great;
Liderana motivacional
Modelo de Maturidade;
Nvel de quociente de Internet;
Organizaes que aprendem;
Quinta disciplina de Peter Senge;

36. Para assumir a inovao usado inicialmente o Balanced Scorecard, que

usado para monitorar de uma maneira completa usando vrias perspectivas
como:
1. Financeira O que importante para os acionistas? Retorno do
investimento, fluxo de vendas e receitas, rentabilidade produto, renda
por unidade, custo por unidade entre outros.
2. Cliente Como os clientes nos percebem? Qual a participao do mercado?
Desenvolvimento e lucratividade do cliente com o produto? O que os clientes
desejam? Como t o produto perante o meio ambiente e sociedade?
3. Processo interno Quais processo agregam valor? Como est a entrega dos
produtos para ter um fluxo? Est sendo eliminado os desperdcios?
4. Aprendizagem e crescimento da empresa Ns somos inovadores e estamos
preparados para o futuro? Como est a satisfao dos funcionrios? Como est
inovao perante a eles? Est sendo esclarecido e mantida uma boa relao com
os funcionrios?
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40. Perspectiva Financeira Aumento do Retorno do investimento do capital
envolvido ROCE de 6% para 8% o que fazer?
41. Crescimento em +20% e o retorno de vendas tem que se aumentar de 4% para
4,5%.
42. Para isso temos que olhar para o cliente, assim temos que na perspectiva do
cliente necessrio:

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Aumentar a participao do mercado de 15% para 20%;

Olhar que tipo de produtos o cliente est procurando, como produtos no txicos;
Bens que sejam durveis;
Analisar o relacionamento com o cliente;
Olhar para a reputao da empresa com a sustentabilidade e a responsabilidade
social;

43. Para obter isso que o cliente deseja, como esta a perspectiva dos processo
internos da empresa? O que est sendo trabalhado neles? Dentre as coisas
desejadas temos:
1. Inovao, melhoria de processo, substituio de materiais;
2. Quais processos de produo esto atrelados com a perspectiva do cliente,
como falado acima?
3. Como est o custo da produo? Tem maneiras de reutilizar? Pode-se reduzir os
custos para o lucro da empresa? E o servio est dentro dos parmetros?
4. De quem so compradas as matrias primas?
44. Agora para chegar nessa produo? Como est a perspectiva de
aprendizagem? Como est a satisfao dos funcionrios?
1. H reteno de potenciais funcionrios?
2. H cursos e infraestrutura para o trabalho desses funcionrios?

45.

DISCIPLINAS DE VALOR DAS EMPRESAS

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47.Quais so os valores para nortear as inovaes da nossa empresa?

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49.Quais sero as nossas metas e limitaes para a nossa inovao? O que

desejvel, discutvel e inimaginvel?
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63.

ESTRATGIA GOOD-TO-GREAT JIM COLLINS

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65.Na viso dele temos que primeiro achar as pessoas e s depois executar
o projeto baseado nas pessoas. Em que fases esses conceitos so
encaixados no desenvolvimento de processos?
66.Antes de iniciar o processo de inovao necessrio contratar pessoas para
desenvolver futuros negcios. No olhar somente histrico e sim o potencial para
desenvolver outros negcios. Ento necessrio ver se os donas da
empresa esto de acordo.

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68.A maioria das empresas em bons resultados 5% e 10% so os resultados
considerados. Mas como ter grandes resultados, crescer mais de 200%?
69. O que colocar na caixa preta para fazer essa mudana de resultados?
1. Disciplina para construir uma organizao de grandes resultados Mentalidade,
cultura;
2. Lder nvel 5 Primeiro define quem entra na empresa e depois ele define o
que deve ser feito;
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71. Necessrio simplicidade para todos estarem por dentro do que est acontecendo
na empresa. Buscar pessoas apaixonadas, buscar sempre ser o melhor e usar
mtrica de ganho. Ai dentro desse conceito voc cria as aes disciplinadas.

Pois assim h uma cultura disciplinadas gerando eficincia. Aps ter esse
ambiente adequado voc usa tecnologias aceleradoras.
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LIDERANA MOTIVACIONAL

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89. um dos precursores da inovao. Logo necessrio ver como est o modelo de
liderana dentro da empresa. Sendo fundamental para garantir o sucesso na
soluo de problemas.

90.

DOMINNCIAS CEREBRAL

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92.Analticos Levantamento de dados para determinar os atributos
necessrios. Benchmark.

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94.Controlador Ao pegar as ideias do experimental e colocar isso em PE e
controlar as aes.

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96.Experimental Receber informaes de analticos e tentar imaginar fatos
futuros.

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98.Relacional Fazer mudana de cultura, interpessoal, empatia.

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