DIPLOMADO

EN

GESTION

DEL

TALENTO HUMANO

TEMA:

DISEO

MODELO

HUMANO

UN
DE

RECLUTAMIENTO
SELECCIN

DE

DE

Y
TALENTO

ALUMNO:

CARLOS

JULIAN

LAZO

SANABRIA
CATEDRTICO

DR.MANUEL

ENRIQUE CHENET ZUTA

2015

INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO I
MARCO TERICO REFERENCIAL
1.1. El talento humano
1.2. La gestin del talento humano por competencias
1.3. El anlisis de puesto
1.4. El reclutamiento
1.5. La seleccin de personal por competencias
CAPTULO II
DE LA ORGANIZACIN
2.1. Datos generales de la compaa
2.2. Breve resea histrica
2.3. Organigrama
2.4. Ubicacin del puesto y estado actual de su diseo
CAPTULO III

ANLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL

TALENTO HUMANO
3.1. Diseo del puesto basado en competencias
3.2. Polticas de atraccin
3.3. Reclutamiento
3.4. Pruebas de seleccin basadas en talento humano
3.5. Indicadores de seleccin
3.6. Polticas de induccin
3.7. Polticas de contratacin
CAPTULO IV
GESTIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
4.1. Indicadores de desempeo
4.2. Proceso de medicin del desempeo
4.3. Poltica de desarrollo del talento humano
4.4. Programas de desarrollo existentes en la compaa
CAPTULO V
PROPUESTA DE MEJORA
5.1. Propuesta 1
a) Objetivos
b) Actividades
5.1. Propuesta 2
a) Objetivos
b) Actividades
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

RESUMEN
El presente trabajo muestra el diseo de un modelo de Reclutamiento Y
seleccin de talento humano por competencias para los niveles jerrquicos de
la empresa Un modelo de gestin de talento humano requiere el desarrollo
efectivo de las tcnicas de administracin de personal, pues son herramientas
indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. Este trabajo
constituye el diseo de una de las etapas del proceso de reclutamiento y
seleccin fundamentada en competencias, el cual ser un importante
instrumento para CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA elija nuevos colaboradores
con los estndares y esquemas necesarios para contribuir con el desarrollo
empresarial optimo acorde con las exigencias del mercado actual.
Las competencias cada da cobran ms fuerza ante la necesidad de los
sectores econmicos de contar con organizaciones que respondan a las
exigencias propias de la globalizacin y la flexibilidad de los mercados. Los
altos estndares, las certificaciones para ingresar en el mercado internacional
y desarrollar empresas de clase mundial han hecho una vez ms enfatizar la
importancia del hombre y su talento para contribuir y agregar valor dentro de

un contexto. Es por esto que las empresas modernas, han venido adoptando el
modelo de manera institucional, creando sistemas de gestin humana
coherentes con sus planes estratgicos y con su creencia que las personas, sus
capacidades y su motivacin son las que verdaderamente crean ventaja
competitiva y establecen la diferencia en las empresas de xito.

INTRODUCCION
Las personas y las organizaciones estn involucradas en un continuo proceso
de atraccin mutua. Es por ello que hablar de captar el mejor talento
representa uno de los cambios en la ltima dcada ms importante para el
rea de gestin del talento humano. Ello propone un nuevo modelo de gestin
de mayor complejidad para dar valor agregado a las organizaciones y
convertirse en socios estratgicos.
Para estructurar el MODELO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL
TALENTO HUMANO fundamentado en competencias para la empresa se hizo
necesario realizar un abordaje conceptual y metodolgico para facilitar la
comprensin y apropiacin de los procesos de gestin del talento humano
requeridos para alcanzar altos niveles de desempeo y motivacin.
Dicho modelo articula el direccionamiento estratgico, la administracin por
procesos y la gestin humana en un sistema que tiene como finalidad dar
mayor beneficio y desarrollo integral de la empresa. Este proceso se cumple a

travs de la capacidad de coordinar el talento humano y los recursos

existentes, conducentes a alcanzar los objetivos organizacionales.
Con el fin de potenciar la gestin humana en la empresa CAJA MUNICIPAL DE
AREQUIPA se dise un modelo de reclutamiento y seleccin de talento
humano por competencias, a partir del anlisis del plan estratgico y su
despliegue en los propsitos institucionales.
El enfoque por competencias del modelo promover y desarrollara cualidades
diferenciadoras que determinen el xito en la ejecucin de todas las
actividades y se oriente hacia el desarrollo de una ventaja competitiva en su
recurso humano.
El modelo se fundamenta en competencias porque estas constituyen el
elemento responsable y generador de comportamientos que conducen a
mejorar el desempeo de las funciones que sern asignadas a cada
colaborador seleccionado.
De esta manera, la gestin del talento humano influye en la competitividad de
la organizacin, pues alinea al direccionamiento estratgico. Es as como el
conjunto de desempeos exitosos producto de un adecuado desarrollo de las
competencias, permite lograr el cumplimiento de la planeacin estratgica.
Objetivos generales y especficos
GENERAL

Disear un modelo de reclutamiento y seleccin del talento

humano basado en competencias para los niveles jerrquicos alineados al plan
estratgico de la empresa CAJA MUNICIPAL DE AREQUIPA
ESPECIFICOS

Identificar las principales aplicaciones

del enfoque por
competencias en el proceso de reclutamiento y seleccin del personal.

Realizar un diagnstico sobre el proceso de reclutamiento y

seleccin del personal.

Describir los modelos de reclutamiento y seleccin de talento

humano por competencias para los niveles jerrquicos de la empresa.

CAPTULO I MARCO TERICO REFERENCIAL

1.1.

El talento humano
La definicin de talento humano respecto a distintas corrientes tericas podra
en algn momento confundirse con otros conceptos relacionados como
competencias, capital humano, habilidades, destrezas, etc. En esencia, se
considerara como referente una definicin comn que pretende resumir tal

diversidad. Por ende la definicin pretender abarcar todas las reas que
pueda contener el concepto.
Por tanto, el talento, segn la real academia espaola de la lengua, refiere a la
personas inteligentes o aptas para determinada ocupacin; inteligente, en el
sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas
dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia necesario para ello,
apta en el sentido que puede operar competentemente en una actividad
debido a su capacidad y disposicin para el buen desempeo de la ocupacin.
Por lo tanto la definicin de talento humano se entender como la capacidad
de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de
resolver en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas. Sin embargo, no
entenderemos solo el esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros
factores o elementos que movilizan al ser humano, talentos como:
competencias (habilidades, conocimientos y actitudes) experiencias,
motivacin, inters, vocacin aptitudes, potencialidades, salud

1.2.

La gestin del talento humano por competencias

Existe una relacin entre el talento humano y las competencias si se define el
trmino competencia como un conjunto de habilidades que le permiten al
empleado desarrollar un desempeo este sera el nivel de perfeccionamiento
en el cual se encuentra la competencia.

El desarrollo de la competencia tiene por objetivo desplegar los requisitos

apropiados que necesita el trabajador para desempearse de manera ptima
en sus funciones, se puede entonces considerar
que las competencias
delimitan los objetivos
a conseguir en una tarea especfica dentro de la
organizacin empresarial
El perfeccionamiento de los desempeos o de la competencia misma tiene los
siguientes beneficios.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo

1.3.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la

organizacin.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin (contribuye a la
formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo (ayuda a
mantener los bajos costos y elimina los costos de recurrir a consultores
externos.

El anlisis de puesto
Desde la perspectiva de los recursos humanos, el anlisis del puesto de trabajo
es el proceso fundamental del que dependen la mayora de las actividades
relacionadas con los recursos humanos, el anlisis del puesto es el proceso que
consiste en describir y registra el fin de un puesto de trabajo, sus principales
cometidos y actividades, las condiciones bajo las que estas se llevan a cabo, y
los conocimientos, habilidades y actitudes (CHA) necesarios. El anlisis del
puesto de trabajo a menudo da lugar a 2 tareas principales: la descripcin del
puesto de trabajo y la especificacin de los requisitos del puesto de trabajo.
El anlisis del puesto es importante porque proporciona la base para el
establecimiento o la reevaluacin de los siguientes temas generales que
conciernen a la organizacin:

Estructura
de
la
organizacin: ayuda a decidir de qu forma deber dividirse el conjunto total
de tareas de la organizacin en unidades, divisiones, departamentos, unidades
de trabajo, etc.

Estructura de los puestos de trabajo: ayuda a decidir de qu forma

debern agruparse los trabajos en puestos y familia de puestos.
Grado de autoridad: ayuda a comprender la forma en que se
distribuye la autoridad de toma de decisiones.
Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de
dependencia jerrquica de una organizacin, as como la cantidad y tipo de
personas que estn balos las rdenes de un superior.
Criterios de rendimiento: debido a que los criterios de rendimiento
se establecen en relacin al puesto de trabajo, puede evaluarse el rendimiento
individual o de grupo.

1.4. El reclutamiento

Es
una de las actividades ms importantes de cualquier empresa. El
reclutamiento se enfoca en la bsqueda der candidatos para ocupar vacantes
y en la adquisicin de competencias necesarias para que la organizacin
incremente su competitividad con relacin a sus competidores y por
consiguiente alcanzar el xito. Sin embargo, el reclutamiento no solo se lleva a
cabo para tener xito en la industria, pero tambin para trascender sobre los
competidores. La organizacin debe atraer candidatos del mercado
de
recursos humanos para suministrar candidatos a su proceso de seleccin. Es
un proceso
de
comunicacin;
la
empresa
ofrece oportunidades de
trabajo en el
mercado
de
recursos
humanos. El
reclutamiento
es
el
proceso de
comunicacin inicial para
atraer
nuevos talentos a la
organizacin
con el objetivo de que
estos sean
capaces de desarrollarse
como
personas
y
como
empleados,
y
que
durante
este
proceso de
aprendizaje
sean
preparados
como
agentes
generadores
de
valor
para
la
organizacin. El proceso
de
reclutamiento t6iene dos
compromisos: comunicar
y divulgar oportunidades de trabajo, y de forma paralela atraer a candidatos al
proceso de seleccin. Despus de todo qu sera de cualquier organizacin
sin sus empleados? Resulta indispensable para la compaa que para seguir
siendo competitiva, fuerte y lder en su sector se tome el tiempo pertinente
para atraer y asegurar a los mejores candidatos para los puestos vacantes.
Con el paso del tiempo y el desarrollo de nuevas tecnologas se ha abierto una
brecha entre las tcnicas de reclutamiento que ha permitido la diferenciacin
entre tcnicas tradicionales y modernas de reclutamiento, por lo cual resulta
de suma importancia identificar las necesidades de reclutamiento de la
organizacin para determinar que mtodo de reclutamiento debe utilizar

1.5 La seleccin de personal por competencias

El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiriere ms
complejidad, por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos
observado cambios que han afectado drsticamente la forma de vida; los
adelantos tecnolgicos ocurren sin ni siquiera anunciarse, la globalizacin es
un fenmeno mundial que est afectando la economa de los pases y en
especial los latinoamericanos, pues liga la supervivencia de sus organizaciones
a su capacidad de competir en un mercado abierto.
Estos cambios en el entorno obligan a las organizaciones a replantear sus
estrategias de produccin y consecuentemente su modo de manejar el
personal, de modo tal que se vuelven cada vez exigentes con sus
colaboradores.
Las empresas en su afn de responder a las exigencias del mercado y las del
consumidor, procuran desarrollar los productos y servicios de la mejor calidad,
acorde a las normas internacionales de certificacin que les permita exportar y
ser ms competitivos.
Afortunadamente este vuelco en la industrializacin, que hace obsoleto el
concepto de cantidad y da importancia a la calidad, ha permitido a las
empresas concientizarse de sus trabajadores, como aquellos que pueden
aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas y dems caractersticas
humanas para la mejora de los productos.
La idea es la siguiente Si tenemos productos que pueden competir en el
mercado, tenemos trabajadores competentes.
Es por estas razones que las empresas no quieren equivocarse a la hora de
gestionar a su personal, y adoptan la gestin del talento humano por
competencias, que en ltimas busca desarrollar en los trabajadores los

comportamientos de alto desempeo que garanticen el xito en la realizacin

de sus tareas. Pero qu podemos hacer para tener los trabajadores ms
competentes del mercado?
El primer paso es la seleccin de personal por competencias.
La seleccin de personal es una actividad propia de las reas de recursos
humanos y en la cual participa otros estamentos de la organizacin.
Su objetivo es escoger al candidato ms idneo para un cargo especfico,
teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptacin.
Para llevar a cabo tal oficio las empresas plantean una serie de pasos muy
similares que incluyen entrevistas psicolgicas y tcnicas, aplicacin de
pruebas psicomtricas, verificacin de referencias, visitas domiciliarias, entre
otras. La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso
de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, no por los pasos.
Dentro de los mtodos que introduce estn las entrevistas por competencias y
los centros de valoracin o Assesment Center.
Las entrevistas de personal por competencias procuran encontrar hallazgos de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de
predictores del desempeo actual para un cargo especfico. Para ello se vale de
preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes
crticos o de eventos conductuales.
Ejemplo de ellas son: Dime un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le
haya propuesto un supervisor en los ltimos seis meses? O describa las tres
mayores responsabilidades de su ltimo trabajo.
Los centros de valoracin o Assesment Center, constituyen una tcnica que
emplea pruebas situacionales para la evaluacin de habilidades y
competencias. Es una prueba conductual donde se enfrenta a los candidatos a
resolver situaciones conflictivas que pueden presentarse en el puesto de
trabajo.
Otra tcnica de seleccin que se ve afectada por la gestin por competencias
es la visita domiciliaria, sin embargo sobre este tema no hay mucho material
escrito disponible.
Las personas que en la actualidad trabajan sobre la seleccin de personal por
competencias son pocas entre ellas figuran Martha Alicia Alles de Argentina,
Jaime Grados de Mxico, Nelson Rodrguez Trujillo de Venezuela y consultores
como Hay Group.
La seleccin de personal por competencias es un tema muy reciente que est
cautivando las empresas latinoamericanas que quieren asegurarse de contar
con un personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el

material escrito encontrado en este campo, es necesario tener ms produccin

literaria por parte de los encargados de recursos humanos y psiclogos.
CAPTULO II DE LA ORGANIZACIN

2.1. Datos generales de la compaa

La Caja Municipal de Arequipa es una institucin financiera lder dentro del
sistema de cajas municipales del Per, creada con el objetivo de brindar
servicios de micro intermediacin financiera, descentralizando y profundizando
el crdito principalmente en aquellos sectores de la poblacin que no contaban
con acceso a la banca tradicional.
.
2.2. Breve resea histrica
La Caja Municipal de Arequipa se constituy como asociacin sin fines de lucro
por Resolucin Municipal Nro. 1529 del 15 de julio de 1985 al amparo del
Decreto Ley Nro. 23039 otorgndose la Escritura Pblica de constitucin y
estatuto el 12 de febrero de 1986 ante el notario pblico Dr. Gorky Oviedo
Alarcn; y est inscrita en los Registros Pblicos de Arequipa en el rubro A
ficha 1316, de personas jurdicas. Su nico accionista desde su constitucin es
la Municipalidad Provincial de Arequipa. Su funcionamiento fue autorizado por
Resolucin de la Superintendencia de Banca y Seguros Nro. 042-86 del 23 de
enero de 1986, la misma que le confiere como mbito geogrfico de accin las
provincias del departamento de Arequipa, adems de comprender todo el
territorio nacional, iniciando operaciones el 10 de marzo de 1986. En estos 25
aos de impecable trabajo, la Caja Municipal de Arequipa, cuenta con ms de
188,089 clientes en crditos y con 343,657 en ahorros, ofreciendo productos y
servicios financieros para todas las necesidades de la poblacin, lo que la ha
convertido en indiscutible lder de la categora
2.3. Organigrama

2.4. Ubicacin del puesto y estado actual de su diseo

Se detallar todos los pasos del proceso de Reclutamiento y Seleccin de
Personal y definir los Responsables en cada parte del proceso que se sigue
actualmente en el diseo de reclutamiento en toda la organizacin.
DEFINICIONES.
Cliente Interno (CI); Persona asignada por el Gerente de cada rea
Funcional, que asume la responsabilidad de solicitar personal al rea de
Recursos Humanos.
Recursos Humanos (RRHH); Analista de Seleccin y Reclutamiento
asignado por el Coordinador de Reclutamiento y Seleccin responsable de
cubrir las necesidades de personal por cada proyecto.
rea de Apoyo (AA); rea encargada de brindar soporte a los distintos
areas de acuerdo al requerimiento del mismo.
INSTRUCCIONES.
El CI hace un Requerimiento de Personal al rea de RRHH el cual se hace
oficial enviando un correo electrnico al responsable de RRHH indicando los
puestos solicitados y la fecha de incorporacin prevista.
RRHH realiza el levantamiento de informacin para el puesto mediante el
formato Levantamiento de Perfil, segn el anexo 1, en el cual el CI brindar
informacin acerca las caractersticas relevantes del puesto: estudios
requeridos, conocimientos tcnicos especficos, tipo y tiempo de experiencia,
competencias necesarias y funciones a realizar.
RRHH hace recomendaciones para detallar el perfil de la forma ms adecuada.
RRHH realizar la Bsqueda por los siguientes medios, en orden de prioridad:
Bsqueda Interna: Para ello, RRHH con apoyo en la informacin brindada por
cada rea, mantendr un sistema de informacin con el Plan de Liberacin de
Personal de las siguientes 3 semanas.

Si existen candidatos que puedan cubrir el puesto, se solicita la recomendacin

del AA, y se informar al CI con la finalidad de coordinar el Movimiento
Interno.
Bsqueda Externai: Se realiza cuando no hay candidatos internos
disponibles, a travs de los siguientes pasos:
El rea de RRHH revisar su Base Datos de Candidatos preventivos y su base
de datos general de candidatos.
De no encontrar perfiles acordes al puesto, el rea de RRHH realizar la
Publicacin de los Requerimientos en diferentes medios electrnicos o
impresos.
El rea de RRHH realiza el Filtro Curricular en base al perfil ya establecido y
enviar los cvs calificados al CI para que apruebe la inclusin de los
candidatos al proceso.
El rea de RRHH coordina Entrevistas con los candidatos pre-seleccionados
tanto en el rea de Recursos Humanos (para evaluar las competencias conocer
expectativas econmicas y disponibilidad); as como entrevistas con el AA y/o
CI (para evaluar las competencias tcnicas requeridas).
El rea de RRHH programa la Evaluacin Psicolaboral y, en caso se
considere recomendable al candidato, se toma una decisin de contratacin.
El rea de RRHH realiza una Consulta del Rango Salarial al rea de
Remuneraciones y Planeamiento Laboral para establecer el monto econmico
que se le ofrecer al candidato de acuerdo a sus expectativas y la estructura
salarial interna y externa.
El rea de RRHH presenta y negocia personalmente la Propuesta Econmica
con el candidato dndole a conocer su posible paquete remunerativo.
Bsqueda Externa: En todos los casos, los candidatos deben cumplir con el
perfil solicitado deben ser declarados APTOS.
Entrega de la Relacin de Documentos:
Bsqueda Interna: Se actualiza Informacin.
Bsqueda Externa: Se entrega la batera de documentos.
Una vez entregada la documentacin de ingreso se procede al proceso de
incorporacin y a la Firma del Contrato
El rea de RRHH formaliza el ingreso del nuevo personal mediante el envo de
un Correo de Ingreso a las partes interesadas.
TIEMPOS DE ATENCIN

El proceso de bsqueda de un candidato, desde la solicitud del mismo hasta su

incorporacin, vara de acuerdo al nivel profesional, segn el cuadro siguiente:

Es importante considerar
que el plazo de tiempo promedio podra variar de acuerdo a la negociacin de
salida del candidato, en caso se tenga que desvincular de un compromiso
laboral, y/o por los condicionantes que imponga cada CI (charlas previas,
induccin, entre otros)
CAPTULO III ANLISIS DE PUESTO, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL
TALENTO HUMANO
A continuacin se hace una descripcin y anlisis del proceso, dentro de
Recursos Humanos, de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Para ello, se
explica el funcionamiento del proceso y caractersticas en la empresa.
Asimismo, se tiene un anlisis del funcionamiento del proceso, en pasos y
tiempos involucrados, incluyendo actores y elementos externos. Finalmente, se
hace un diagnstico del proceso, lo que evala y evidencia problemas que
existen en el proceso, generando prdidas de eficiencia, siendo valorizados el
tiempo del trabajo perdido
3.1. Diseo del puesto basado en competencias
El proceso de Reclutamiento y Seleccin se encuentra dentro del rea de
Recursos Humano, cuyo objetivo es satisfacer la demanda de personal en la
empresa. Ella, al tratarse en este caso de investigacin de una empresa que
trabaja por proyectos con una sede principal, genera necesidades de distintas
reas con personal de amplia variedad de perfiles. Cabe mencionarse, como la
apertura y cierra de proyectos impacta de manera directa y en gran magnitud
con la exigencia en el requerimiento de personal y su rotacin. La dinmica
relacionada al trabajo en la empresa en estudio es importante para entender el
proceso de reclutamiento y seleccin, por ello, a continuacin, se expone un
grfico de cmo se da la relacin del rea de recursos humanos, en especfico
la del proceso de ingreso de personal, con las diferentes reas que maneja la
empresa.

El rea de reclutamiento y seleccin; por lo tanto, da el servicio de

incorporacin de personal en respuesta a la demanda de personal de las
diferentes reas, siendo estas el cliente interno al cual es atendido.
3.2. Polticas de atraccin
Cabe mencionarse que, para satisfacer el requerimiento de personal existe
todo un sistema de gestin de recursos humanos, que viene a estar
conformado por Atraccin de Talento, Desarrollo y capacitacin del capital
humano, Retencin de personal y cultura de lderes. Estas reas dan soporte a
la organizacin , generando valor y soporte al personal, el recurso ms
importante en las obras.
Las polticas de Atraccin de Talento trata de algunas tcnicas para hacer
efectivo el proceso de atraccin de personal. En este medio de negocios
siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, el encontrar y retener
talento se convierte en el campo de batalla ms competitivo para las
organizaciones, que requerirn nuevos modelos para la atraccin.
Las remuneraciones son fundamentales para empleados y directivos, pero no
podemos basarnos en este aspecto, principalmente si se carece de los recursos
necesarios. Debemos crear una imagen atractiva de la empresa, tanto el
mercado del consumidor como en el laboral. A mayor capacidad de atraccin,
menor dificultad para sustituir el talento que se marcha.
Se deben planear polticas complementarias que se enfoquen en la capacidad
de aprender, de crear y aportar en el desarrollo de la estrategia de la empresa,
en temas sociales y humanos, en esquemas de trabajo flexibles (home office),
etc.
Sin embargo, estas polticas pueden limitar a la empresa en las actividades de
la

atraccin, por ejemplo:

De promocin interna: Garantiza a cada empleado un plan de carrera, pero

puede limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organizacin.
De compensacin: Regularmente, quienes realizan la atraccin de talento,
tienen un mnimo grado de discrecin en las compensaciones que ofrecen.
Sobre situacin del personal: de acuerdo a las leyes de cada pas, la
organizacin puede vetar o favorecer la contratacin de personal temporal.
De contratacin internacional: con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin.
Para iniciar el proceso de atraccin, es indispensable se pidan al candidato sus
datos personales, preparacin acadmica, antecedentes laborales y situacin
personal, as como pasatiempos y viajes realizados.
3.3. Reclutamiento
Analizando el rea de Reclutamiento en s, se describe la gestin y proceso de
ingreso de personal. Para ello, a continuacin se presenta un diagrama de flujo
de las actividades desarrolladas en el rea y como estas se involucran entre y
si y se desarrolla el proceso.
Diagrama de flujo A partir del Diagrama de flujo se enlistan las siguientes
actividades del proceso.
1. Lanzamiento del requerimiento de ingreso
2. Bsqueda Interna
3. Bsqueda Externa
4. Entrevista Personal
5. Entrevista Tcnica
6. Evaluacin Psicolaboral
7. Evaluacin Mdica
8. Entrega de Documentos
9. Citar y revisin de documentos 10. Formalizar contrato
En primer lugar, la bsqueda empieza una vez realizado el requerimiento por el
rea correspondiente, Requerimientos Individuales y Candidatos Propuestos.
Cabe mencionar como este ltimo tipo de requerimientos saltan actividades de
reclutamiento siendo necesario solo su filtro para asegurar que cumpla los
requisitos necesarios para el puesto y ya entrara al reclutamiento, es decir
evaluaciones directas con el candidato. Luego, los requerimientos solicitados
son buscados en la base de datos interna, se hace la bsqueda en base a los
perfiles definidos y se va filtrando los candidatos hacia el que se adecue al
puesto solicitado. En esta base de datos se almacena informacin de personal
pronto a salir de algn proyecto, aquellos que se han guardado por
postulaciones y propuestas anteriores. En caso no se tenga un candidato que
se adecue al requerimiento solicitado, es decir no se d el visto bueno del
cliente interno una vez enviado, se procede a realizar la bsqueda en fuentes
externas. El proceso, por lo tanto, prosigue con la definicin del perfil del
requerimiento solicitado y el levantamiento de perfil, logrando tener la
informacin del personal que se requiriere al detalle. Posteriormente, se

procede a publicar el requerimiento va Pginas Web y, en caso se solicite por

la cantidad de personal demandado, en publicaciones en peridicos. De esta
manera, se filtran los Curriculum Vitae de los candidatos que postulan,
enviando aquellos que cumplan con el perfil deseado al Cliente Interno. Es as
como se espera el Visto Bueno de los candidatos enviados para citarlos a
Evaluaciones o continuar con la bsqueda en fuentes externas.

3.4. Pruebas de seleccin basadas en talento humano

PRUEBAS PSICOMETRICAS.
Es la medicion objetiva y estandarizada de una muestra del comportamiento
humano, sometiendose a examen bajo condiciones normativas, verificando la
aptitud para, intentar generalizar
y prever como se manifestara ese
comportamiento en determinada forma de trabajo.
PRUEBAS PSICOTECNICAS
Son pruebas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en
un puesto de trabajo, tiene la desventaja de no encontrarse estandarizadas en
el mercado, salvo alguna excepcion.
Estas deben ser aplicadas por profesionales tando de seleccin de personal
como especialistras en la materia de que se trate de manera que se tenga
previamente muy claro las caracteristicas que han de exigirse en los que van a
realizar la prueba.
PRUEBAS SITUACIONALES
Dentro de las pruebas situacionales se incluyen todas aquellas tcnicas y
ejercicios que permiten simular total o parcialmente, una situacin en la que
los candidatos tiene que poner en manifiesto las competencias que exige el
desempeo eficaz de una actividad laboral concreta.

ENTREVISTA JEFE INMEDIATO

Cuando los resultados de las pruebas para la identificacin de las
competencias especficas para el cargo son satisfactorias solo 3 candidatos son
entrevistados por su posible jefe inmediato. Es decir despus de la aplicacin
de las pruebas, cada candidato obtiene una calificacin total y los 3 candidatos
con los mayores puntajes pasan a la siguiente etapa denominada entrevista
con el jefe inmediato.
3.5. Indicadores de seleccin
El proceso de seleccin y reclutamiento requiere de indicadores para mantener
el control del proceso al tener informacin clara del desempeo del mismo. En
el siguiente cuadro se detalla cada indicador:

4
5
6
7

Estos indicadores presentan informacin importante para el Jefe de Seleccin

para que tenga un control adecuado y se pueda realizar una mejora continua
del proceso.
3.6. Polticas de induccin
El proceso de induccin responde a un programa sistematizado y coherente
con un discurso homogneo, orientado al aprendizaje efectivo de la normativa,
roles y responsabilidades del nuevo colaborador. De esta manera se conciben
dos etapas en el proceso de induccin:
El primero de carcter general, que contempla el conocimiento de la visin,
misin informacin del contexto y del mbito organizacional
al nuevo
colaborador.
El segundo en el lugar de trabajo para el aprendizaje en campo de las
funciones asignadas al nuevo colaborador
La caja busca la efectividad de la induccin orientndose a la socializacin de
los colaboradores (nuevos y en general) para comprender la esencia de la vida
organizacional, su filosofa, valores y principios, es decir su cultura
organizacional.
3.7. Polticas de contratacin Las polticas de contratacin que permiten
seleccionar candidatos adecuados a las necesidades y requerimiento de la
institucin de acurdo a sus polticas de contratacin establecidas son:

CAPTULO IV GESTIN DEL DESEMPEO Y DESARROLLO DEL TALENTO

HUMANO
4.1. Indicadores de desempeo
Son herramientas de gestin que proveen un valor de referencia a partir del
cual se puede establecer una comparacin entre las metas planeadas y el
desempeo logrado. Un indicador de desempeo es una herramienta que
entrega informacin cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega
de productos (bienes o servicios) y los efectos esperados de la poltica pblica .
Los indicadores de desempeo son medidas que describen cun bien se estn
desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestin de una
institucin, a qu costo y con qu nivel de calidad.

4.2. Proceso de medicin del desempeo

La evaluacin de medicin de desempeo es solo una etapa de un proceso
mayor como lo es la GESTIN DEL DESEMPEO, por lo que igual importancia
tiene la determinacin de objetivos, el monitoreo, seguimiento y la evaluacin
del desempeo; as como el planeamiento de planes de mejora y mejoramiento
en general del nivel de desempeo, competencia.
Todo proceso incluye retroalimentacin de la evaluacin del desempeo al
personal a todo nivel de la organizacin, suscribiendo un compromiso de
mejora por parte del evaluado.
La organizacin en si integra la gestin del desempeo con todos los procesos
de gestin del talento humano, siendo el nivel de competencia de los
colaboradores informacin objetiva para la seleccin del personal,
capacitaciones, ajustes remunerativos desarrollo de carrera
4.3. Poltica de desarrollo del talento humano
La caja impulsa el desarrollo del talento humano del personal considerando el
potencial de desarrollo de carrera de los colaboradores. La inversin en
formacin a mediano- largo plazo corresponde a programas de desarrollo del
personal, que se estructuran para sustentar el desarrollo de carrera del
personal con potencial en la organizacin. Dicha inversin es de carcter
selectivo, por lo cual la determinacin del potencial es vital y requiere de una
base de datos proyectiva del personal.
La caja establece lneas de carrera en la estructura organizacional y los
correspondientes planes de carrera. Dichos planes se establecen por tramos
de desarrollo y secuencia de posiciones
que pueden ser cubiertas por la
proyeccin del personal con potencial (lneas de carrera organizacionales), lo
cual debe ir acompaado de un proceso paralelo de capacitacin,
contribuyendo en el ptimo desempeo de las funciones a asumir.
La proyeccin de desarrollo de lnea de carrera del personal con potencial debe
contemplar la sucesin y reemplazo de las posiciones claves o crticas en la
organizacin. La lgica es la de formacin de cuadros de reemplazo
4.4. Programas de desarrollo existentes en la compaa
La caja impulsa las capacitaciones de forma extensiva a todo el personal, sin
discriminacin o preferencias de grupo ocupacional o modalidad de
contratacin, la capacitacin es considerada como una inversin por lo tanto
implica un retorno que conlleve a un mejor desempeo.
La caja privilegia la capacitacin individual como grupal por equipos de
trabajo, la inversin dirigida a optimizar la contribucin del capital humano,
hace nfasis tanto en las necesidades personales como en las de carcter
grupal bajo la orientacin de que todo personal constituye un equipo de
trabajo organizado y alineado a la obtencin de los objetivos institucionales.
Los programas de capacitacin se basan en un diagnstico de necesidades a
partir de lo requerido para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
los requerimientos del perfil del puesto
ocupado. Sobre dicha base se
programan las acciones de un plan de capacitacin anual posteriormente se
ejecutan las acciones y programas y finalmente se evalan en funcin de los
resultados obtenidos.

La caja impulsa procesos COACHING como apoyo para el desarrollo y

mejoramiento de las competencias del personal. La capacitacin se fortalece
con la participacin activa de los jefes no solo en la modalidad de formacin en
el trabajo sino por un proceso de coaching dirigido al mejoramiento del nivel
de competencias de las persona de esta manera debe impulsarse tanto la
capacitacin de coaches como el desarrollo del PROCESO COACHING
CAPTULO V : PROPUESTA DE MEJORA
A partir del anlisis del captulo 2, llegamos a la conclusin que el proceso de
seleccin y reclutamiento tiene un problema de cumplimiento con los tiempos
establecidos, es decir, un problema de satisfaccin del cliente interno que
atiende. A ello, si incluimos la orientacin de la administracin por procesos
que maneja la empresa y considerando que se formalizaron todos los procesos
de la empresa para obtener la certificacin ISO9001, entonces lo que se
propone es una mejora en el proceso, siguiendo la metodologa de la mejora
continua. Es por ello que, adems que la propuesta de mejora involucra una
mejora del proceso, es necesario que exista una comunicacin adecuada y un
seguimiento detallado de la implementacin; de manera que, tenga un efectivo
impacto en el proceso. Finalmente, se determina que se utilizar la
herramienta SIPOC31 para tener una definicin y elaboracin adecuada de la
mejora del proceso.
Plan de calidad
a.

Poltica de calidad: El rea de Seleccin y Reclutamiento debe

lograr la satisfaccin del cliente interno, prestndole servicios en reclutamiento
y seleccin de personal, segn las especificaciones y requerimientos que este
defina, comprometiendo a todo el personal del rea y trabajando hacia una
mejora
b.
Objetivos de calidad
Cumplir los compromisos de calidad y tiempos de respuesta pactados con el
cliente interno.
Optimizar el proceso de seleccin.
Establecer y mantener los planes de mejora continua
c. Identificacin de los clientes: Los clientes son todas las reas que se
relacionan con Recursos Humanos y que hacen los requerimientos de personal
Oficina Tcnica
Bienestar Social
Calidad
Personal
Produccin
Almacenes
Administracin de Contratos.
d. Determinacin de las necesidades de los clientes: La toma de las
necesidades se realiza al registrarse y cumplir los tiempos de ingreso de
personal y la adecuacin del candidato al perfil. De esta manera, llega a cubrir
las necesidades y expectativas del cliente de la mejor forma

e. Implementacin para el desarrollo del servicio:

El servicio ya est establecido y cuenta con caractersticas que aportan a
satisfacer las necesidades de sus clientes como bolsas laborales, alianzas con
universidades, campaas de reclutamiento. Sin embargo, para seguir
mejorando el servicio y reducir los tiempos de respuesta, se propone la
creacin de una base de datos de referidos, con el fin de agilizar y simplificar la
bsqueda de candidatos. f. Implementacin para el desarrollo del proceso:
Es necesario evaluar el proceso y modificarlo utilizando la herramienta SIPOC,
con el fin de definir claramente los estndares, desarrollar indicadores,
elaborar procedimientos, formatos y comunicarlos. Aportando al proceso, la
capacidad de gestionarse con la filosofa de mejora continua.
Al tener el plan de calidad de la propuesta de mejora procedemos a la
elaboracin del proceso mejorado, ya que nos aseguramos que la propuesta
mantenga los objetivos y alcances propuestos en un contexto de calidad.
5.1 Propuesta 1
En primer lugar, se debe ver como interviene el proceso de reclutamiento y
Seleccin en la empresa, para entender como es el impacto del mismo y el
alcance del proceso. Este al ser perteneciente del rea de recursos humanos y
por la estructura de la empresa se encuentra dentro de los proceso de apoyo
de la empresa.
Elaboracin del SIPOC
A partir del diagrama de flujo de actividades , se definen 7 actividades
principales del proceso, a partir de las cuales se elaborar el desarrollo del
SIPOC
Diagrama de Actividades del Proceso

Fuente: Elaboracin propia

Una vez definidas las actividades, se procede a elaborar el SIPOC definiendo
cada parte, Factores, Inputs, Outputs, Recursos e Indicadores.
Controles del Proceso
A partir de este anlisis, se definieron los siguientes controles para cada uno de
los factores crticos. Estos controles llevaran a realizar el procedimiento
mejorado del proceso de seleccin y reclutamiento, al tener controles que den
soporte a las actividades que presentaban problemas.

Procedimiento Propuesto - Responsable en el proceso de seleccin y

reclutamiento de personal empleado
1. OBJETIVO.
Detallar los pasos del proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal y
definir los Responsables en cada parte del proceso.
2. ALCANCE.
El presente procedimiento rige para la organizacin.
3. DEFINICIONES.
3.1. Cliente Interno (CI); Persona asignada por el Gerente de cada
Proyecto o rea Funcional, que asume la responsabilidad de solicitar personal
al rea de Recursos Humanos.
3.2. Recursos Humanos (RRHH); Analista de Seleccin y Reclutamiento
asignado por el Coordinador de Reclutamiento y Seleccin responsable de
cubrir las necesidades de personal por cada proyecto.
3.3. rea de Apoyo (AA); rea encargada de brindar soporte a los distintos
proyectos de acuerdo al requerimiento del mismo.
4. INSTRUCCIONES.
4.1. El CI hace un Requerimiento de Personal al rea de RRHH el cual se
hace oficial enviando un correo electrnico al responsable de RRHH indicando
los puestos solicitados y la fecha de incorporacin prevista.
4.2. RRHH debe hacer uso del cuadro de seguimiento para dar prioridad y
mantener seguimiento del proceso a los procesos que se encuentren ms
urgentes segn los tiempos estndares establecidos para el proceso y cada
actividad.
4.3. RRHH realiza el levantamiento de informacin para el puesto mediante el
formato Levantamiento de Perfil, segn anexo 1, en el cual el CI brindar
informacin acerca las caractersticas relevantes del puesto: estudios
requeridos, conocimientos tcnicos especficos, tipo y tiempo de experiencia,
competencias necesarias y funciones a realizar.

RRHH hace recomendaciones para detallar el perfil de la forma ms adecuada.

4.4. RRHH realizar la Bsqueda por los siguientes medios, en orden de
prioridad:
4.4.1. Bsqueda Interna: Para ello, RRHH con apoyo en la informacin
brindada por los proyectos, mantendr un sistema de informacin con el Plan
de Liberacin de Personal de las siguientes 3 semanas.
Si existen candidatos que puedan cubrir el puesto, se solicita la recomendacin
del AA, y se informar al CI con la finalidad de coordinar el Movimiento
Interno.
4.4.2. Bsqueda Externaii: Se realiza cuando no hay candidatos internos
disponibles, a travs de los siguientes pasos:
El rea de RRHH revisar su Base Datos de Candidatos, con prioridad en los
Candidatos Referidos (Anexo 2) por las convocatorias internas y luego en
general aquellos registrados.
De no encontrar perfiles acordes al puesto, el rea de RRHH realizar la
Publicacin de los Requerimientos en diferentes medios electrnicos o
impresos.
El rea de RRHH realiza el Filtro Curricular en base al perfil ya establecido y
enviar los cvs calificados al CI para que apruebe la inclusin de los
candidatos al proceso.
El rea de RRHH coordina Entrevistas con los candidatos pre-seleccionados
tanto en el rea de Recursos Humanos (para evaluar las competencias conocer
expectativas econmicas y disponibilidad); as como entrevistas con elAA y/o CI
(para evaluar las competencias tcnicas requeridas).
El rea de RRHH programa la Evaluacin Psicolaboral, mediante el formato
del Anexo 3, y, en caso se considere recomendable al candidato, se toma una
decisin de contratacin.
El rea de RRHH realiza una Consulta del Rango Salarial al rea de
Remuneraciones y Planeamiento Laboral para establecer el monto econmico
que se le ofrecer al candidato de acuerdo a sus expectativas y la estructura
salarial interna y externa.
El rea de RRHH presenta y negocia personalmente la Propuesta Econmica
con el candidato dndole a conocer su posible paquete remunerativo

CONCLUSIONES

El concepto de las competencias surge de la insatisfaccin con los

conceptos psicolgicos tradicionales, designa a todo un conjunto de
caractersticas de las personas que las hace exitosas en la realizacin de un
trabajo. Por su carcter estn ligadas estrechamente con el contexto laboral,
por lo que las competencias son mucho ms dinmicas, fluidas y complejas
que los conceptos psicolgicos tradicionales.

Por el hecho de estar ligadas al contexto laboral, tambin

requiere, que una organizacin
que decida aceptar el enfoque por
competencias, deba trabajar sistemticamente para determinar cules son las
competencias que requiere su personal, porque no es conveniente hacer uso
de conjuntos de comportamientos desarrollados por otras organizaciones, pues
las responsabilidades que caracterizan los cargos son enfocadas a la aplicacin
de la planeacin estratgica de cada organizacin.

La gestin por competencias constituye una herramienta

indispensable para el factor humano como una frmula para ganar flexibilidad
en la empresa y optimizar los procesos. Su implementacin implica cambios
profundos en la forma de concebir el desempeo, la evaluacin. La retribucin,
el desarrollo de carrera. Pone nfasis en sealar que conductas son necesarias
para alcanzar los resultados, a diferencia
De la tradicional tendencia a controlar solo la aparicin del resultado.

La aplicacin empresarial del modelo de gestin basada en

competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el
desempeo laboral, permite evaluar el nivel de calificacin de sus
colaboradores y de posibles candidatos a ocupar cargos en la empresa, lo que
facilita y reduce costos en la contratacin y apoya los programas de
capacitacin de sus trabajadores.

El xito del proceso de reclutamiento y seleccin por

competencias radica fundamentalmente en la adecuada definicin de
competencias organizacionales y funcionales, ligada a la planeacin
estratgica de la organizacin .esta definicin es importante a la hora de
determinar las tcnicas y los mtodos ms eficientes para la identificacin y
evaluacin de las competencias en los nuevos y actuales colaboradores.

RECOMENDACIONES

Para CAJA MUNICIPAL AREQUIPA el proceso de reclutamiento y

seleccin del personal representa una herramienta fundamental para el
desarrollo eficiente de sus procesos y la adecuada prestacin de sus servicios,
por esta razn que se recomienda implementar un modelo de reclutamiento y
seleccin de talento humano diseado por el equipo de trabajo calificado pues
brinda un proceso ms prctico y eficiente.

Implementar la definicin de niveles de descripcin de conductas

de las competencias organizacionales para la aplicacin de las tcnicas de
administracin de personal para tener un manejo ms eficaz de las mismas.

Es importante enfocar el proceso de seleccin en la observacin

conductual mediante la aplicacin de pruebas situacionales esto con el objetivo
de determinar de maneras ms clara las competencias propias de cada
colaborador o aspirante a un cargo y lograr la determinacin de conductas
futuras que puedan influir en el desempeo de sus funciones.

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ANEXOS

ANEXO 1

ANEXO 4

ANEXO 5

ANEXO 6

ANEXO 7