QUALIDADE DE VIDA NAS

ORGANIZAES
Prof. Ms. Tatiana Acioli Lins
tlins2@fbv.edu.br

Conceitos
-Qualidade de vida e sade;
-Paradigma da qualidade de vida no trabalho

Sade e Qualidade de Vida

Relao Homem x Natureza
Relao comprometida pela busca humana
desenfreada pela saciedade de suas necessidades
(Racionalidade instrumental)
Que necessidades?
Essenciais
Conforto
Consumo

Condies de alimentao e
moradia, educao, trabalho,
recreao e preveno de
doenas...

Sade e Qualidade de Vida

CONCEITO DE SADE

O estado de completo bem-estar

fsico, mental e social e no apenas a
ausncia de doena ou enfermidade
Organizao Mundial da Sade

O que qualidade de vida?

SEIDL; ZANNON, 2004

O que qualidade de vida?

a percepo do indivduo sobre a sua posio na vida, no
contexto da cultura e dos sistemas de valores nos quais ele vive e
em relao a seus objetivos, expectativas, padres e
preocupaes
OMS, 1995

Conscincia sobre as condies de alimentao, abastecimento de

gua, moradia, transporte, destinao de resduos e esgotos, emprego,
renda, escola, seguridade, qualidade do ar, lazer, higiene, segurana
no trabalho ...

Relacionamento social

Fsica
percepo sobre sua
condio fsica

percepo sobre os
relacionamentos e os
papis adotados na vida

Psicolgica
percepo sobre condies
afetiva e cognitiva

Ambiental

percepo sobre aspectos

relacionados ao ambiente
onde vive

O que ter qualidade de vida?

Mas, o que significa gesto da qualidade de vida nas

organizaes?
Porque ela to importante?
Como e porque este paradigma surgiu?
Quais as suas implicaes?

A Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho um processo

histrico que pode ser melhor compreendido a partir da
seguinte dicotomia:
PARADIGMA CIENTFICO DA ADMINISTRAO
X

PARADIGMA DA QUALIDADE

Vejamos o seu desenvolvimento a partir da

primeira revoluo industrial.

O mundo do sculo XVIII era

predominantemente rural.

Maquinofatura X Manufatura

Primeira
Revoluo Industrial
(1760-1860)
Indstria textil: A primeira mquina inventada.
O bastiador hidrulico
O tear mecnico
O descaroador de algodo
A mquina a vapor
Produo de cincia

Objetivo da revoluo industrial

-Usar a tecnologia para produzir produtos baratos e em
grandes quantidades;
-A substituio do trabalho braal, na primeira, e o
desenvolvimento de sofisticadas estratgias gerenciais,
na segunda, no visavam substituir trabalhadores por
mquinas, uma vez que os trabalhadores
desempenhavam papel central e indispensvel no
processo produtivo.

 Surgiram as primeiras estradas de ferro. A inveno da

locomotiva

O barco a vapor
O telgrafo
A agricultura tambm sofreu melhoramentos
ceifadeira mecnica.

MOMENTO ATUAL
As organizaes mudam constantemente a forma de
gerenciar seus recursos financeiros, materiais e humanos;
A globalizao e o desenvolvimento tecnolgico vm
mudando o comportamento das pessoas;
Por outro lado, a alta competitividade tem modificado as
relaes dentro das organizaes. Alguns radicalismos tem
surgido como a busca pela vantagem competitiva sem a
qual no se tem nada.

MOMENTO ATUAL
Por estes motivos os ambientes de trabalho tem se tornado ambientes
conflituosos, trazendo:

1.queda na produo;
2.estresse;
3.clima interpessoal negativo na rotina organizacional;
4.comprometimento da sade;
5. baixa na qualidade dos servios prestados.

OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO

TRABALHO
1.Procedimentos automatizados de trabalho;

2.Posturas rgidas e tensas das chefias, na

relao com seus colaboradores;
3.Prazos de entrega cada vez mais curtos
dos trabalhos;

4.Presso para manuteno da produtividade

em alta;
5.Condies de trabalho inadequadas;

OUTROS FATORES DIFICULTADORES NO

TRABALHO
6. Monotonia e fragmentao do trabalho;
7. Ausncia de pausas nas tarefas;
8. Ausncia de fluxograma e planejamento
inadequados.

REESTRUTURAO PRODUTIVA
Fenmeno ligado globalizao, no qual as
empresas para obterem maior competitividade em
nvel global se reestruturam.

DOMNIO DA
NATUREZA
MAXIMIZAO
ECONMICA

SOBREVIVNCIA

RACIONALIZAO

PRINCPIOS
LIBERALISTAS
(TICA LIBERAL)

BORGES, 1996

CARACTERSTICAS
A reestruturao produtiva se caracteriza por dois elementos:
Inovao tecnolgica: Microeletrnica (Exemplos: computadores,
celulares e robs) / Biolgica (Exemplos: Nanotecnologia, Ergonomia,
Ergometia, Ergogenia) / Informacional (Internet, ambientes virtuais,
redes sociais, simuladores, fibras ticas)
Inovao organizacional: terceirizao, just-in-time, kanban, ilhas de
produo, trabalho em equipe, condomnio ou plo industrial, CCQ
(crculo de controle de qualidade), qualidade total.

PISSINATI JNIOR; BIANCO, 2004

Origem da reestruturao produtiva

-A reestruturao produtiva veio com a chamada "Terceira
Revoluo Industrial" que tem como paradigma o modelo
Toyotista, desenvolvido no Japo na empresa Toyota de
1950 a 1970;
-Afirma-se como oposio ao modelo de produo
Fordista/Taylorista;
-Comea a se desenvolver no Ocidente a partir da dcada de
70.

QUADRO COMPARATIVO
PRIMEIRA

SEGUNDA

TERCEIRA

INCIO

1780

1913

1975

PAS LDER

INGLATERRA

ESTADOS UNIDOS

JAPO

CARRO-CHEFE

Indstria txtil
(algodoeira)

Indstria automobilstica Indstria automobilstica

e eletroeletrnica

PARADIGMA

MANCHESTER

FORD

TOYOTA

"HARDWARE
MATERIAL

Mquina de fiar, tear

mecnico, mquina a
vapor,
ferrovia,
descaroador
de
algodo

Eletricidade,
ao,
eletromecnica, motor a
exploso,
petrleo,
petroqumica.

Informtica, mquinas
CNC, robs, sistemas
integrados,
telecomunicaes, novos
materiais, biotecnologia.

BASE DE
"SOFTWARE"
(ORGANIZACIONAL)

Produo fabril,
trabalho
assalariado

Produo em srie,
linha de montagem ,
rigidez, especializao,
separao gerncia execuo

Produo flexvel, ilha de

produo, "just in time",
qualidade total, integrao
gerncia - execuo

Semi - artesanal,
qualificado,
"poroso",
pesado, insalubre

Especializado,
fragmentado, no qualificado, intenso,
rotineiro, insalubre,
hierarquizado

Polivalente, integrado, em
equipe, intensssimo,
flexvel, estressante, menos
hierarquia

VOLUME
INVESTIMENTOS

Baixo

Alto

Altssimo

RELAO INTER
EMPRESAS

Livre
concorrncia

Monoplio, forte
verticalizao

Monoplio, forte
horizontalizao
(terceirizao), formao de
megablocos comerciais

TRABALHO

ESCALA

Local, nacional,
internacional

Nacional, internacional

DOUTRINA

Liberalismo
(Adam Smith,
John Locke)

Liberalismo at 30;
Neoliberalismo
Keynesianismo ps-30
(Thatcher, Reagan)

PRODUTIVIDADE

CONSUMO
EMPREGO

Internacional, global

Grande elevao

Grande elevao

Grande elevao em
ritmo vertiginoso

Grande expanso

Grande expanso

Tendncia estagnao

Forte
expanso Forte
expanso Forte
retrao
principalmente
na principalmente
na principalmente
na
indstria.
grande indstria
indstria,
trabalho
parcial,
precrio,
informal

REAO
Perplexidade, quebra Perplexidade,
reforo (at
o
momento)
TRABALHADORES de
mquinas, dos
sindicatos, Perplexidade,

cooperativismo,
primeiros sindicatos

conquistas
sociais
(salrios, previdncia,
jornada de trabalho,
contrato coletivo)

dessindicalizao,
fragmentao, tendncia
"parceria" assumida ou
conflitiva

PARADIGMAS CIENTFICOS DA
ADMINISTRAO
FORD
MASSIFICAO DO CONSUMO;
LINHA DE PRODUO;
PRODUO EM SRIE

TAYLOR
CONTROLE DO MOVIMENTO HUMANO;

ESPECIALIZAO;
DIVISO DO TRABALHO

Taylorismo
Baseia-se nos seguintes princpios:

-Mecanizao da produo: repassa o saber do trabalhador

para a mquina, sempre que possvel;
-Racionalizao do tempo e do movimento: buscar a
maneira certa de executar uma tarefa, com o menor gasto
de tempo e energia possvel;
-Seleo e treinamento "cientfico": definir um perfil
adequado tarefa a ser executada, com apoio de
profissionais das reas de psicologia e servio social.

Taylorismo
-Separao entre a concepo e a execuo do trabalho:
gerncia cabe o trabalho de "pensar", de decidir o processo
de produo em operaes limitadas, de tal forma que se
limite ao trabalhador a execuo daquilo que foi prescrito e
determinado pela chefia;
-Plano de incentivo salarial: incentivar monetariamente o
trabalhador, pagando-o por pea produzida ou hora
trabalhada.

Fordismo
-Produo estandardizada (padronizada) na linha
montagem da indstria automobilstica. O tempo
produo passou a ser determinado pelo fluxo da linha
montagem, fixando o trabalhador ao seu posto
estabelecendo o conceito de tempo imposto;

de
de
de
e

-O Fordismo no uma ruptura com Taylor. Ele d as bases

tcnicas e culturais para um novo impulso na "revoluo" da
produo, feita principalmente pela indstria automobilstica;
-Economia em grande escala e a padronizao dos produtos.

Conseqncias
Econmicas:
a produo em massa exige consumo em massa
Trabalhadores ganham mais

Polticas e sociais:
Diminuio do poder do trabalhador sobre o processo de trabalho
Pacto social entre capital e trabalho
Governos social-democratas na Europa ("welfare state" = Estado do
Bem-Estar Social): devido ao crescimento e fora movimento
operrio, "guerra fria" e "ameaa do comunismo"
Reconhecimento dos sindicatos pelos capitalistas; reconhecimento
da legitimidade da ordem capitalista pelos trabalhadores;
investimento do Estado em benefcios sociais (segurodesemprego...)

ARADIGMA DA QUALIDADE TOTAL

TOYOTISMO / OHNISMO / JAPONIZAO

PRODUO FLEXVEL
OPERADOR FUNCIONAL

TRABALHO EM EQUIPE
GESTO PARTICIPATIVA

TOLFO, 1996

O MODELO TOYOTISTA
Origem: Japo ; quando: 1950 a 1970.
Como foi criado?
a) importao de tcnicas de gesto dos supermercados dos EUA
b) introduo da experincia do ramo txtil trabalho com vrias mquinas
Caractersticas principais:
a) produo conduzida pela demanda e pelo consumo: o consumo determina a
produo;
b) produo variada pronta para suprir o consumo;
c) produo flexvel: "polivalncia" do trabalhador = trabalho com vrias mquinas;
d) trabalho em equipe: rompe-se com o trabalho parcela do Fordismo;
e) horizontalizao: contra a verticalizao fordista;
f) intensificao do trabalho;
g) flexibilizao dos trabalhadores: horas extras, trabalho temporrio e
subcontratao.

Qualidade de Vida nas organizaes

NASCIMENTO, 2008

Qualidade de Vida nas organizaes

Como implementar um programa de QVT

(qualidade de vida no trabalho)?
Metodologia para implementao de programa de
Bem-estar e QVT

Reflexo sobre ...

-Quais reas sero abordadas;
-Qual o conceito de QVT defendido;
-Identificar as expectativas da empresa em relao ao programa;

-Conhecer a empresa (cultura organizacional)

Modelo de Ogata e Samurro (2011)

Como implementar um programa de QVT

(qualidade de vida no trabalho)?
Modelo de Ogata e Samurro (2011)

Primeira etapa: pesquisa e avaliao

diagnstica
-Importante para compreender como surge a demanda e desenvolver os primeiros passos para
implantao de programas (mandato);
-Esta etapa pode durar cerca de 3 meses a 1 ano (dependendo das caractersticas
organizacionais e disponibilidade da equipe);
-Fase importante para se repensar metas e estratgias

Ex.: Reduzir custos com assistncia mdica ou melhorar

a imagem da empresa atravs de programas de QVT.

Primeira etapa: pesquisa e avaliao

diagnstica
Tendncia mundial...

Programas voltados reduo de fatores de risco sade para

manuteno da produtividade

Qual o caminho?
Mudana no estilo de vida e nos padres de comportamento
Deve-se focalizar os fatores de risco sade considerados como
modificveis

FATORES DE RISCO SADE MODIFICVEIS

CHAPMAN, 2005

Doenas cardacas

-Colesterol elevado;
-Tabagismo;
-Hipertenso arterial;
-Excesso de peso;
-Sedentarismo;

Comportamentos de risco

-Uso de cinto de segurana;

-Controle de velocidade;
-Tabagismo;
-Uso de lcool e direo

Doenas respiratrias

-Tabagismo;
-Poluio;
-Fumante passivo;

Cncer

-Tabagismo;
-Obesidade;
-Baixa ingesto de fibras;
-Dieta rica em gordura.

Mandato para iniciar

Apesar da necessidade do programas de
QVT a maioria dos lderes so resistentes
sua aplicao
Torna-se necessrio, dessa forma, realizar
uma pesquisa sobre o estgio de prontido
da empresa

A prontido da empresa pode ser entendida

como o interesse inicial ou disposio da
organizao para implementao de
programas de QVT e bem-estar

Mandato para iniciar

Algumas questes devem nortear essa iniciativa:
1. A empresa est no momento certo para implantar um
programa de bem-estar?
2. Ela tem metas claras realistas que possibilitem a
implementao de um programa?
3.A empresa entende a necessidade de cada etapa no
processo de implementao?

4. Qual seria a participao da empresa para pesquisa e

avaliao diagnstica do programa?
5. A organizao deseja participar e acompanhar o
planejamento do programa?

Mandato para iniciar

A partir desta pesquisa inicial podemos utilizar um modelo de
classificao dos estgios de prontido (ou interesse) para
pensar os tipos de ao mais adequados (ODONNEL, 1995)
Estgio
1. No est interessada

Ao
O foco deve ser sensibilizar para o conceito
e as vantagens de se lanar um programa

2. Interessada na idia, mas insegura Faa uma anlise da viabilidade de

quanto implementao na empresa
implementao na empresa e, com base
nos resultados, decida como proceder

3. Interessada em implementar, mas no Comece o processo de avaliao e

sabe como o programa deveria ser.
planejamento desenhando junto com os
gestores o modelo de programa que ser
implementado
4. Deseja implementar o programa, mas Siga com a implementao do programa,
ainda h baixo interesse do funcionrios em envolvendo os funcionrios no processo de
virtude da pouco informao.
deciso participativa.

Mandato para iniciar

ATENO (1)!!!
Invariavelmente, a organizao prioriza alcanar
melhores resultados em seus negcios. um
programa se mantm e ganha credibilidade se puder
agregar para que essa meta seja alcanada. por
isso, em alguns casos, deve-se inicialmente
identificar a viabilidade do programa no contexto em
que a empresa se encontra.

preciso ser flexvel

e no desistir
facilmente!
OGATA; SIMURRO, 2011, p.46

Mandato para iniciar

ATENO (2)!!!
Desde o incio do processo de implementao do
programa de bem-estar e qualidade de vida, o
organizao
precisar
de
algum
com
conhecimentos sobre sade e qualidade de vida,
bem como sobre aspectos tcnicos do programa.
MULTIDISPLINARIDADE
TRANSDISCIPLINARIDADE

INTERDISCIPLINARIDADE
TEORIA DA COMPLEXIDADE!
OGATA; SIMURRO, 2011, p.46

Pesquisa de viabilidade

OGATA; SIMURRO, 2011

DVIDAS?

O Gestor do programa
Todo programa exige a contratao de um bom
gestor;
Em geral os gestores so consultores ou profissionais
de recursos humanos, sade e segurana no trabalho;
No Brasil, no se exige que essa pessoa tenha
formao na rea de sade;
Apesar disso, ter conhecimentos profundos sobre a
rea de sade pode ajudar;

Mas, quais as competncias de

um bom gestor de programa?

O Gestor do programa
Tarefas principais:
Avaliar

Aconselhar
Acessar
Apoiar
Acompanhar

O Gestor do programa
PERFIL
Sensvel s pessoas

Ter conhecimento de coaching

Aberto a novas idias

Facilitador

Orientado a objetivos
Comunicativo

Bom ouvinte
Proativo

Organizado
Autoconfiante

Decisivo
Saber delegar

Persuasivo
Criativo

Comprometido

OGATA; SIMURRO, 2011

O Gestor do programa
QUADRO DE COMPETNCIAS
Comunicao e marketing

Oramento financeiro

Gesto de pessoas

Negociao

Sade, bem-estar e QV

Gerenciamento de projetos

Conceitos sociais e de mudana

de cultura organizacional
Noes de pesquisa, projetos e
avaliao

Metodologia

Gesto de dados e
tecnologia
OGATA; SIMURRO, 2011

Suporte das lideranas

1- fundamental ter um forte suporte das mais altas lideranas
da organizao;
2-Quando a idia parte de altos setores da hierarquia no
preciso convencer os demais gestores sobre a necessidade da
implementao;
3-Algumas reunies presenciais com o lder da empresa so
necessrias.

DICA DE FILME!

Suporte das lideranas

SUGESTES ...

Suporte das lideranas

http://www.niajajuris.org.br/index.php/component/content/article/529-programade-qualidade-de-vida-no-trabalho-do-tjrs-e-eleito-o-melhor-do-pais

Lista das melhores

DVIDAS?

Formao do comit
Refere-se participao dos empregados no
processo de elaborao e instalao do
programa. Essa participao fundamental
para o sucesso da interveno!
O comit pode auxiliar:
-Planejando aes;
-Oferecendo idias e alternativas para maior envolvimento;
-Auxiliando na escolha dos melhores incentivos;

Mas, como formar o comit?

Adotando critrios de elegibilidade!

Formao do comit

Formao do comit
ATENO!
O comit deve ser constitudos por sujeitos de
diferentes setores para que ter credibilidade e para que
se possa atingir reas estratgicas da empresa:
Benefcios sociais

Associao de empregados

Treinamento

Lazer/clube/grmio

Recursos humanos

Comunicao/ marketing

rea mdica

Consultor interno ou externo

Representante da alta direo

Sindicato
Representante dos diversos setores da
empresa

Avaliao diagnstica
uma ampla investigao que nos fornece informaes
importantes sobre as caractersticas da organizao, o
perfil de sade estilo de vida dos funcionrios e sobre
as expectativas, necessidades e interesses da
populao.
FASE 1:
Levantamento
de dados
Dados da
empresa
Dados dos
funcionrios

Aspectos econmicos
e produtividade

FASE 2:
Elaborao dos
relatrios da Avaliao
Diagnstica
Relatrio
Relatrio
gerencial
individual

FASE 3:
Custos de
assistncia
mdica

Apresentao de
resultados

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados
Dados da empresa
Objetivos:

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados

Dados da
empresa

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados

Aspectos econmicos e produtividade

preciso conhecer e comprovar o impacto dos
resultados do programa de forma efetiva.

RETORNO SOBRE O
INVESTIMENTO
IDENTIFICAO

MEDIDA

Quais os custos Como e o que

relevantes?
medir?

VALORAO
Quais os
custos?

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados

Aspectos econmicos e produtividade

Os custos relativos produtividade esto
relacionados a:
Presentesmo: Doentes que permanecem trabalhando, mas menos
produtivos.
Turnover: Sobrecarga dos
recrutamento, treinamento

colegas,

alocao

de

substitutos,

Absentesmo: Falta de assiduidade ao trabalho

Incapacidade: de longo prazo e aposentadorias por invalidez
Mortalidade

Avaliao diagnstica
Presentesmo
-Fator quase invisvel nas organizaes (HEMP, 2004);
-Os problemas de sade associados ao presentesmo so leves e no
trazem consequncias graves (alergias, ansiedade, enxaqueca, dores
nas articulaes, gases, obstipao, sndrome de clon irritvel);
Varivel difcil de medir, porm existem dois instrumentos principais:
1- WPAI-GH (Work Productivity and Activity Impairment QuestionnaireGeneral) (6 questes)

2- WLQ (Work Limitation Questionnaire) (25 questes)

CICONELLI et al., 2006; SOREZ et al. 2007

Avaliao diagnstica
Absentesmo
Pode ser medido a partir de 3 medidas:

Avaliao diagnstica
Absentesmo

Obs.: No incluir afastamentos por licenamaternidade, frias, feriados repouso

semanal ou compensado e demais licenas
legais.

DVIDAS?

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados
Dados dos funcionrios
Estado de sade (medidas antropomtricas)
Exames laboratoriais (taxas bioqumicas)
Fatores de risco (avaliar o nmero de fatores de risco)
Percepo dos participantes (sobre qualidade de vida)
Hbitos dirios

ESTILO DE VIDA...

Alimentao
Atividade Fsica
Estresse
Tabagismo

Frequncia
Quantidade
Qualidade

Densidade

Avaliao diagnstica
FASE 1: Levantamento de dados

Dados dos funcionrios

Deve-se observar, tambm, os interesses, expectativas e necessidade
dos funcionrios e o estado de prontido para mudana.

Avaliao diagnstica
FASE 1: Custo de assistncia mdica
Sinistralidade: relao entre as despesas com
servios mdicos, de diagnstico, internao e
reabilitao
e
os
recursos
financeiros
e
oramentrios disponveis;

Nmeros de eventos: Consulta, exames

internaes
gerados
pelos
empregados
dependentes;
Doenas mais prevalentes
Custos relacionados a dependentes

e
e

Avaliao diagnstica
FASE 2: Elaborao dos relatrios da
avaliao diagnstica
Deve-se realizar um relatrio de feedback para as pessoas e para a
empresa. Informar sobre os resultados pesquisados d credibilidade
de que algo novo ir acontecer a partir da pesquisa diagnstica.

Relatrio individual:
Perfil de sade e estilo de vida;
reas crticas presentes e pontos fortes;

Recomendaes para a melhoria da qualidade de vida

Avaliao diagnstica
FASE 2: Elaborao dos relatrios da
avaliao diagnstica
Relatrio gerencial:
Principais fatores de risco sade;
reas crticas presentes e pontos fortes;

Prioridades a serem atendidas;

Grupos por estado de sade, prontido para mudana;
Sugestes para o desenvolvimento de aes especficas.

Avaliao diagnstica
FASE 3: Apresentao dos resultados
presidncia e aos funcionrios
Os resultados da avaliao precisam ser apresentados direo da
empresa para que esta entenda melhor sobre a necessidade do
programa. Uma apresentao formal para a presidncia pode ser
bastante conveniente no sentido de demonstrar os resultados
encontrados na pesquisa.

Avaliao diagnstica
RESUMO

Segunda etapa: planejamento do programa

-Onde se quer chegar;
-O que deve ser feito, quando e como;
-Definir objetivos e meios.
Operacionalmente, planejar significa:
Apresentar a avaliao diagnstica chefia;
Compreender e sensibilizar as lideranas com as necessidades
levantadas;
Integrar com a poltica da empresa;
Ter misso e transmitir valores corporativos;
Ser adaptado s condies da empresa;
Ter legitimidade e identidade com a empresa;
Envolver as reas pertinentes

Segunda etapa: planejamento do programa

VISO E MISSO
A viso representa o sonho estratgico e alcanvel do programa.
Deve ser construda com base no processo participativo de todos os
elementos do comit.

O que pretendemos ser?

O que faremos para ser o que pretendemos?
Com quem queremos trabalhar?
O que faremos para ter apoio?

Segunda etapa: planejamento do programa

VISO E MISSO
A misso deixa clara a razo pela qual se deve implementar o
programa

O que faremos?
Para quem faremos?
Onde faremos?
Por que faremos?
Como faremos?

Segunda etapa: planejamento do

programa
VISO E MISSO

FASE 3 Custos do Servio

Quantos
funcionrios

Considerar:

Quanto
tempo

Local

Capital
Humano

Recursos
materiais

Importante
Abrir empresa com a finalidade especfica
Regularizar perante rgos regulamentares
Estar atento aos editais
Fazer um bom Plano de Negcios
Estabelecer um cronograma de aes
Focar em empresas de mdio e grande porte
Montar uma excelente equipe de trabalho
baseada nas competncias e habilidades