UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

Centro de Filosofia e Cincias Humanas

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM PSICOLOGIA

DISSERTAO DE MESTRADO

ATUAO DO PSICLOGO E DE OUTROS PROFISSIONAIS

NO COACHING EM ORGANIZAES DE TRABALHO.

MIRTHA JUANA ORRILLO ASCAMA

FLORIANPOLIS

2004

MIRTHA JUANA ORRILLO ASCAMA

ATUAO DO PSICLOGO E DE OUTROS PROFISSIONAIS NO

COACHING EM ORGANIZAES DE TRABALHO

Dissertao apresentada como requisito

obteno do grau de Mestre em Psicologia,
Programa de Ps-Graduao em Psicologia,
Centro de Filosofia e Cincias Humanas da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Orientador: Prof. Dr. Narbal Silva

Florianpolis
2004

Acolhe quem acolhido, ama quem amado.

Luigui Giussani

IV

AGRADECIMENTOS

Desde minha chegada cidade de Florianpolis em Maio 2002, foram dois

anos para concluir meus estudos de mestrado. Algumas vezes, pensei que tivesse
sido mais simples para mim fugir da situao. Contudo, o que me inspirou para
concluir est dissertao foram as excelentes pessoas que conheci.
Deixo aqui minha gratido por todos que me ajudaram e encorajaram nos
vrios momentos desta pesquisa, tornando-a realidade.
Em primeiro lugar, agradeo a Deus e meus pais, Manuel e Juana Ascama,
por sempre me apoiarem e contriburem para meu desenvolvimento pessoal e
profissional. Eternamente obrigada!
Agradeo a meus irmos, Manuel e Hctor, por seu apoio.
Meus agradecimentos tambm para com os profissionais que participaram
deste estudo. Sem sua ajuda e colaborao no teria sido possvel explorar este
tema.
Aos professores que participaram da banca examinadora no momento da
defesa.
Ao Professor Narbal, por seus ensinamentos.
Agradeo tambm aos profissionais do Departamento de Psicologia que
souberam entender os problemas e dificuldades com os quais se defronta uma
estudante estrangeira.
E finalmente, aos colegas e professores do mestrado, pelos conhecimentos
transmitidos.

Mirtha Ascama

RESUMO

Esta pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de caracterizar a atuao do

psiclogo e de outros profissionais no coaching nas organizaes de trabalho. O
mtodo adotado visou caracterizar o fenmeno estudado a partir das perspectivas
dos psiclogos e dos outros profissionais participantes da pesquisa. A forma como
se coletaram os dados foi por meio de entrevista, por meio de questionrios via
Internet e por telefone. Aos profissionais que se contatou pessoalmente se aplicou
um roteiro de perguntas elaborado previamente, aos profissionais que se contatou
por Internet se enviou o mesmo roteiro de perguntas a seus endereos eletrnicos
e aos profissionais que se contatou por telefone forma feitas as mesmas perguntas
do roteiro e anotadas suas respostas. A fim de maximizar a confiabilidade das
respostas dadas pelos profissionais pesquisados se voltou a ter contato eletrnico
mais de trs vezes com cada pesquisado, esses novos contatos eletrnicos
permitiram que cada profissional pesquisado acrescentasse mais informao sobre
suas prprias respostas. Aplicou-se o questionrio de perguntas a dois psiclogos,
dois administradores, um advogado, um qumico, um cientista poltico e um
engenheiro eltrico. Para analisar os contedos extrados das respostas de cada
profissional pesquisado, os contedos se sistematizaram conforme os princpios
da anlise de contedo. As opinies compartilhadas pelos pesquisados se referem
aos tpicos: trabalho em equipe nos ambientes organizacionais e desenvolvimento
pessoal do cliente. O estudo tambm revela que o desempenho da equipe e o
desempenho do cliente so assuntos que os pesquisados vm como necessidades
que precisam ser atendidas com coaching. A elaborao de objetivos realistas nas
sesses de coaching tambm considerada como um tpico que compartilhado
pelos participantes da pesquisa. Dentro das singularidades apresentadas pelas
opinies dos pesquisados destacam-se: o caso dos trainees como uma forma de
coaching planejado, a caracterizao dos termos mentoring e counseling e o
destaque da (psicologia, administrao, filosofia, espiritualidade e finanas) como
reas mais importantes para a prtica de coaching. As anlises feitas na pesquisa
tentaram mostrar as aproximaes e as diferenas nas atuaes dos coaches
participantes da pesquisa, dando maior nfase atuao do profissional psiclogo.
As diferenas percebidas aparecem vinculadas s particularidades da formao e
rea de atuao de cada profissional que faz coaching.

Palavras chave: Coaching; Atuao; Organizaes de trabalho.

VI

ABSTRACT

This research has been developed with the objective to point out the specific
qualities of coaching used by different professional background. The method
considered the coaching phenomenon from the viewpoint of the investigated
professional. For the data collection the interviewer made contact with the
professionals by telephone, by e-mail and person to person. The professionals
contacted person to person was put into practice only one previous questionnaire.
The professionals contacted by e-mail was send a questionnaire to the electronic
address and the professionals contacted by telephone to answered the
questionnaire and the answers was write down. With the purpose to bring off
maximize the trust of the professionals answers, the interviewer was to turn over
electronic contact with the professionals more three times. These news electronic
contact allowed that each professional to added more information about the
individual answer. There was research two psychologists, two managers, one
lawyer, one chemist, one political scientist and one engineer. For analyzed of the
data collection was used a technique of content analysis. The professionals likeminded to report the topics: team work in the organizations and clients
development. The performance of the team and the client were considered needs
that required be care for with coaching. The elaboration of realistic objectives in
the coachings sessions was considered how like-minded topic by the
professionals of the research. Although about the linked-minded, the investigation
showed peculiarities of the professionals answers: a case of the trainees as form
to planned coaching and the characteristics of concepts mentoring and coaching.
There were considered the distinction of the psychology, management,
philosophy, spirituality and finances how fields of activity that to take advantage
of the best in the coaching practice. The analysis to made in the research revealed
differences in the representation of coaching made by the psychologist of the
research. The differences showed emerging of the particular coaching practice of
each professional of the research.

Key words: Coaching; Acting; Working organizations.

RESUMEN

La investigacin fue desarrollada con el objetivo de mostrar las caracteristicas de

las actividades de coaching realizada por psiclogos y otros profesionales de
diferentes profesiones. El mtodo adoptado procur mostrar las caractersticas del
fenmeno coaching desde las diversas perspectivas presentadas por psiclogos y
los otros profesionales que participaron del presente estudio. Para reunir los datos
de la investigacin los contactos con los profesionales fueron realizados
personalmente, por la internet y por telfono. A los profesionales que se contact
personalmente se aplic um cuestionrio de preguntas que fue elaborado
previamente. A los profesionales que se contact por la internet se envi el
cuestionrio a sus direcciones de correo electrnico y con los profesionales que se
contact por telfono se hicieron las preguntas y se anotaron sus respuestas. Para
dar mayor confiabilidad a las respuestas dadas por los profesionales participantes
da investigacin se volvi a tener contacto por la internet mas de trs veces con
cada uno de ellos, estos nuevos contactos por internet permitieron que cada
profesional participante de la investigacin acrescente mas informacin a las
respuestas dadas em um primer momento. Se aplic el cuestionario a dos
psiclogos, dos administradores, un abogado, un qumico, un cientista poltico y
un ingeniero elctrico. Para analizar los contenidos obtenidos de las respuestas de
cada profesional participante de la investigacin, los contenidos de las respuestas
se analizaron de acuerdo a los princpios del anlisis de contenido. Dentro de las
opiniones que comparten los profesionales participantes del estudio se encuentran:
el trabajo en grupo en los ambientes de las organizaciones y tambin el desarrollo
personal del individuo que esta siendo ayudado con el coaching. Tambin se
puede apreciar que el desempeo del grupo y el desempeo del individuo que esta
siendo ayudado con el coaching son asuntos que los profesionales participantes de
la investigacin consideran como necesidad que precisa ser atendida con el
coaching. La elaboracin de objetivos reales en las sesiones de coaching tambin
es considerado como um aspecto que es compartido por los profesionales
entrevistados en la investigacin. Entre las particularidades que se encuentran en
las opiniones de los profesionales entrevistados se destacan: el caso de los trainees
como forma de coaching planejado, las caractersticas de los trminos mentoringcoaching y el destaque de la psicologia, administracin filosofia, espiritualidad y
finanzas como reas de las cuales se utiliza sus aspectos, mas importantes en la
prctica de coaching. Los anlisis que se hicieron en la investigacin intnetaron
mostrar las aproximaciones y las diferencias en las actuaciones de los coaches
participantes de la investigacin, dndose mayor nfasis en las caractersticas de
actuacin de los psiclogos participantes del estudio. Las diferencias percibidas
aparecen relacionadas a la formacin y a las reas de actuacin de cada
profesional participante de la investigacin.

Palabras Claves: Coaching; Actuacin; Organizaciones del trabajo.

VIII

SUMRIO
AGRADECIMENTOS............................................................................................................ IV
RESUMO .................................................................................................................................. V
ABSTRACT............................................................................................................................ VI
RESUMEN............................................................................................................................. VII
O COACHING COMO UMA FORMA EMERGENTE DE ATUAO ...............................12
CAPITULO 1...........................................................................................................................18
COACHING: NOVO CAMPO DE ATUAO? ....................................................................18
1.1 HISTORIA DA PALAVRA COACHING.........................................................................21
1.2 ELEMENTOS USADOS POR PSICLOGOS NA ATUAO COMO COACHES.........23
1.2.1 ESTRATGIAS PROFISSIONAIS ...............................................................................23
1.2.2 INSTRUMENTOS ........................................................................................................24
1.2.3 FORMAO................................................................................................................26
1.3 FORMAS DE COACHING ..............................................................................................27
1.3.1 COACHING INTERNO E EXTERNO...........................................................................27
1.3.2 COACHING CORPORATIVO ......................................................................................30
1.3.3 COACHING INDIVIDUAL...........................................................................................31
1.4 NVEIS DE COACHING .................................................................................................31
1.5 MENTORING, COUNSELING E COACHING SO CAMPOS DE ATUAO
SIMILARES? ........................................................................................................................32
1.6 DESENVOLVIMENTO DO COACHING........................................................................36
1.7 OS PROFISSIONAIS DA REA DE GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
DE TRABALHO ...................................................................................................................41
CAPITULO 2...........................................................................................................................47
MTODO ................................................................................................................................47
2.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA ............................................................................47
2.2 SELEO E CARACTERIZAO DOS PARTICIPANTES ..........................................48
2.2.1 CONTATO COM OS PARTICIPANTES .....................................................................50
2.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................................50
2.3.1 POR ENTREVISTA......................................................................................................50
2.3.2 POR QUESTIONRIO.................................................................................................51
2.3.3 POR TELEFONE..........................................................................................................52
2.4 DESCRIO E INTERPRETAO DOS CONTEDOS...............................................53
CAPITULO 3...........................................................................................................................56
DESCRIO E INTERPRETAO DOS CONTEDOS....................................................56
CAPITULO 4......................................................................................................................... 120
CONSIDERAES FINAIS................................................................................................. 120

IX

REFERNCIAS .................................................................................................................... 125

ANEXO 1 ............................................................................................................................... 129
ROTEIRO DE QUESTES CHAVE.................................................................................... 129
ANEXO 2 ............................................................................................................................... 131
ROTEIRO DE PERGUNTAS ............................................................................................... 131
ANEXO 3 ............................................................................................................................... 132
TERMO DE ACEITAO DE PARTICIPAO NA PESQUISA .................................... 132
ANEXO 4 ............................................................................................................................... 133
CARTA DE APRESENTAO PARA PESQUISA ............................................................ 133

10

11

LISTA DE QUADROS E TABELA

Tabela 1: Pontos de diferenciao entre counseling, coaching e mentoring------34

Quadro 1: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa com relao
categoria Significado do coaching para o profissional ------------------------------56
Quadro 2: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa com relao
categoria Aspectos que indicam a necessidade de usar coaching-------------------60
Quadro 2.1: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
subcategoria Desempenho.----------------------------------------------------------------67
Quadro 2.2: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
subcategoria Adaptao s mudanas.--------------------------------------------------76
Quadro 2.3:.Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
subcategoria Desenvolvimento-----------------------------------------------------------86
Quadro 3: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
categoria Planejamento do coaching.---------------------------------------------------95
Quadro 4: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
categoria Estabelecimento do plano de ao no coaching.-------------------------103
Quadro 5: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
categoria Perspectivas tericas usadas no coaching.-------------------------------112
Quadro 6: Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
categoria Avaliao e acompanhamento do coaching.------------------------------116

12

O COACHING COMO UMA FORMA EMERGENTE DE

ATUAO

oaching um novo modelo na longa lista de idias que se

apresentam para incrementar o desempenho individual e

organizacional?.
O incremento da ateno na literatura sobre coaching1 pode ser explicado
em parte pelo crescimento nas exigncias das organizaes no desenvolvimento
de lideranas, considerando-as aspectos importantes para atingir os objetivos que
as organizaes se propem, na procura constante de tornar eficazes seus produtos
e servios. Pergunta-se, ento o que coaching?, A quem atinge? Ao homem?
organizao? Quando utilizado? Quem utiliza coaching? No que difere a
atuao como coach com um terapeuta e com um consultor?
O termo coach nas organizaes do trabalho parece ter uma conotao
mais abrangente que os termos terapeuta e consultant. O foco do coaching
concentra-se nos resultados e no incremento do desempenho do cliente no
contexto especifico de uma organizao. Ao invs da terapia que tm como
objetivo principal o melhoramento individual, o coaching orienta-se tambm para
o crescimento individual de forma indireta, sendo que o desenvolvimento pessoal
est cada vez mais atrelado ao desenvolvimento profissional.
O coaching definido como a relao de ajuda entre o cliente que tm
autoridade e responsabilidade na organizao (gerente, administrador) e o
consultor (coach)2 quem usa uma ampla variedade de mtodos e tcnicas da
Abordagem do Comportamento, para ajudar o cliente a alcanar e identificar
objetivos. Tal prtica tem como finalidade melhorar a eficcia da organizao
atingida com o servio, dentro de um acordo formal chamado coaching (Killburg,
2000).

O termo coaching usado nas organizaes do trabalho com razovel freqncia. Por isso, se
prefere manter a expresso inglesa ao longo de toda a investigao.
2
Termo usado para dar nome pessoa que faz coaching.

13

O estado da arte sobre coaching identifica competentes profissionais de

diferentes formaes com recursos apropriados para guiar o desenvolvimento do
indivduo, tendo como finalidade a obteno de benefcios organizacionais. O
profissional que desempenha o papel de coach pode trabalhar com seus clientes
nas reas de negcios, carreira, finanas e de relacionamentos. Em conseqncia
de fazer coaching, os clientes estabelecem metas, elaboram decises melhores e
usam plenamente suas prprias habilidades.
O coaching nas organizaes praticado por diversos profissionais vindos
de inmeras reas de conhecimento e atuaes profissionais, que dizem ter as
tcnicas, mtodos e procedimentos adequados para atuar como coaches. Uma
investigao da Word Wide Web em parceria com a Infoseek, identificou mais de
300 conexes na internet com a palavra coach. Executivos de negcios,
Management of Bussines Administration, advogados, especialistas em recursos
humanos, coaches esportivos, professores e psiclogos, todos afirmando ter as
competncias necessrias para redirecionar as dificuldades da organizao
(Brotman, Liberi & Wasylyshyn, 1998).
O coaching, como campo de atuao est aparecendo com novas ofertas de
emprego, mas no tanto como a terapia que um campo de atuao tradicional da
psicologia com maior demanda de emprego. O coaching constitui-se como um
campo de trabalho em desenvolvimento, que tm diferenas em relao aos
campos de atuao tradicionais, principalmente no que se refere ao foco de
ateno e tipo de conversao com os clientes. necessrio ento, aprofundar nas
caractersticas que apresenta a atuao do coach nas organizaes de trabalho, j
que, se tem publicaes sobre coaching, fora do Brasil que enfatizam tpicos
relacionados eficcia de aplicao deste procedimento. Contudo, aspectos
especficos da prtica do coaching realizada por diversos profissionais tem sido
pouco explorada. Assim, pretende-se explorar tais aspectos pertinentes prtica
do coaching nesta pesquisa.
Nas investigaes feitas sobre coaching fora do Brasil, Olivero (1997),
investigou em uma agncia municipal pblica a prtica de coaching executivo. A
pesquisa de Olivero foi conduzida em duas fases: A primeira fase proporcionou
capacitao aos gerentes da agncia pblica e um total de 31 participantes

14

colaborou da primeira fase. Dos 31 participantes 8 deles receberam capacitao

para proporcionar coaching aos 23 participantes restantes do grupo. A segunda
fase consistiu no coaching executivo propriamente dito. O objetivo desta segunda
fase foi o de proporcionar aos gerentes a oportunidade da prtica de coaching e a
obteno de um feeedback construtivo, considerando as competncias que os
mesmos aprenderam na primeira fase. Ambas as fases incluram anlises dos
dados, tanto quantitativos como qualitativos. Os dados qualitativos indicaram que
ambos, o coach e o cliente, reagem favoravelmente ao coaching. Duas concluses
emergiram dos dados qualitativos: o coaching foi benfico para o coach e o
cliente como para toda a agncia municipal pblica pesquisada no estudo.
A segunda pesquisa feita sobre coaching fora do Brasil foi conduzida
pelos americanos Judge e Cowell (1997), tendo como finalidade entender melhor
a prtica do coaching executivo. Foram pesquisados 60 coaches, levando em
considerao suas qualificaes, formao, honorrios obtidos e o tipo de
avaliao usada no coaching. Judge e Cowell constataram que os coaches
executivos eram oriundos de diferentes reas de conhecimento. Entre os
pesquisados, 90% dos participantes tinham ttulo de mestre nas reas de negcios
e cincias sociais e aproximadamente 45% tinham ttulo de doutor. Outros dados
mostraram que 60% dos coaches examinados eram do sexo masculino, 80%
tinham entre 35 e 55 anos de idade, com mdia de 24 anos de experincia no
trabalho como coaches. As abordagens utilizadas por Judge e Cowell foram de
natureza psicanalitca e do comportamento. A maioria dos coaches entrevistados
orientou as avaliaes mediante o processo de feedback 360 graus, que implica,
avaliao dos executivos por seus pares, subordinados e famlia.
A dissertao de mestrado de Gegner (1997) foi a terceira pesquisa feita
sobre coaching fora do Brasil. O autor investigou a efetividade do coaching
executivo por diferentes procedimentos quantitativos e qualitativos de pesquisa.
Nessa pesquisa, 47 coaches distriburam o material de exame para 48 executivos
participantes, os quais anonimamente completaram os questionrios. Gegner
construiu o inventrio chamado Experincia de coaching, com duas partes e 52
itens, usando a escala de Likert: na primeira parte solicitava-se aos executivos que
classificassem a efetividade do coaching por meio de oito componentes que foram

15

estabelecidos pela literatura pesquisada por Gegner: (a) objetivos; (b) feedback;
(c) eficcia; (d) recompensa; (e) estilo de comunicao; (f) estilo interpessoal; (g)
responsabilidade; e (h) percepo. A Segunda parte do questionrio reuniu
informao demogrfica do executivo e do coach como durao, freqncia e tipo
de informao obtida no coaching. Do ponto de vista demogrfico do estudo, 29%
dos executivos eram do sexo feminino e 71% do sexo masculino. As faixas etrias
apresentam uma variao de 21 a 66 anos de idade. Em relao etnia, 95% eram
caucasianos, 2,2% americanos, 2,2% asiticos e 4,2% no relataram antecedentes
tnicos. Para processar os resultados de como as variveis sexo, idade e etnia
afetaram o coaching, foi feita a anlise mediante coeficiente r de Pearson. O
total dos pesquisados relatou que o coaching afetou positivamente sua vida
pessoal e de trabalho, alm de contribuir para a eleio de prioridades e tomada de
decises acerca de como usar seu tempo.
Este estudo ao caracterizar a atuao do psiclogo e de outros profissionais
que utilizam o coaching pretende proporcionar as seguintes contribuies: Em
primeiro lugar, poder contribuir para os psiclogos e outros profissionais que
atuam em organizaes de trabalho cujo campo de atuao profissional oferece
novos horizontes de atuao no rol de coaches. Em segundo lugar, contribuir
com as organizaes de trabalho atingidas pelo servio que nas ltimas dcadas
procuraram delinear modelos organizacionais que atingem nveis mais elevados
de

eficcia,

quer

dizer,

desafios

de

sobrevivncia

competitividade

mercadolgicas. Uma outra contribuio refere-se ao desenvolvimento individual

dos integrantes das organizaes.
A atuao do psiclogo e de outros profissionais no coaching prope-se a
investigao de um campo de atuao profissional em desenvolvimento
coaching que, segundo a literatura revisada o fenmeno atual no Brasil e so
poucas as pesquisas que abordam as alternativas de interveno dos psiclogos e
de outros profissionais que usam o coaching como prtica profissional, bem como
os benefcios individuais e organizacionais que tm trazido sua aplicao no
mbito organizacional.
Tendo como base investigaes como a de Olivero (1997), Judge e Cowell
(1997) e Gegner (1997) e frente ao fato de que so poucas as pesquisas no Brasil

16

que especificamente focam as caractersticas da atuao do psiclogo e de outros

profissionais que praticam o coaching, pretende-se ampliar os conhecimentos
dentro desta temtica, levando-se em conta as seguintes categorias: (1)
Significado da atuao dos profissionais no coaching, (2) Aspectos que indicam a
necessidade de coaching, (3) Planejamento do coaching, (4) Plano de ao no
coaching, (5) Perspectivas tericas usadas no coaching, (6) Avaliao e
acompanhamento do coaching.
O trabalho de caracterizar o coaching um importante aporte para os
psiclogos e outros profissionais coaches que fazem uso desta prtica nas
organizaes de trabalho no Brasil e na Amrica Latina, enquanto um campo de
atuao emergente no Brasil e de novas oportunidades de atuao. Desta maneira
o problema de pesquisa se explicita na seguinte pergunta: O que caracteriza a
atuao do psiclogo e de outros profissionais que praticam o coaching nas
organizaes de trabalho?

Estrutura do estudo
A estrutura da dissertao foi organizada da seguinte maneira:
Na parte introdutria, procurou-se explicitar o conceito de coaching, os
diferentes estudos que tm sido feitos a respeito do tema e a justificativa do
estudo, concluindo com a formulao do problema de pesquisa na forma de
pergunta.
No capitulo 1, denominado base conceptual, esto sistematizados os
conhecimentos encontrados na literatura a respeito de coaching. Este capitulo
visou fornecer a sustentao terica ao aprimoramento do problema, construo
das relevncias cientfica e social e fornecimento de subsdios interpretao dos
dados.
No capitulo 2, so apresentados os procedimentos utilizados na elaborao
da pesquisa. Caracterizou-se o fenmeno coaching e os contedos coletados
foram dispostos em categorias temticas. Aps, foram interpretados com base no
quadro terico de referncia construdo para a realizao do estudo.
No capitulo 3, so descritos e interpretados os contedos coletados
mediante o questionrio aplicado a cada um dos participantes que fizeram parte da

17

amostra pesquisada. A sistematizao e a interpretao dos contedos ocorreram

mediante o estabelecimento de seis categorias de anlise assim denominadas: 1)
Significado do coaching para os profissionais participantes da pesquisa, 2)
Aspectos que indicam a necessidade de usar coaching, 3) Planejamento do
coaching, 4) Estabelecimento do plano de ao no coaching, 5)Perspectivas
tericas usadas no coaching, 6) Avaliao e acompanhamento do coaching.
No capitulo 4, foram feitas as consideraes finais e limitaes do trabalho
de pesquisa realizado.

18

CAPITULO 1
COACHING: NOVO CAMPO DE ATUAO?

coaching como campo de atuao vem recebendo ateno dos

pesquisadores desde a dcada passada. O coaching parece ser distinto
de outras intervenes em consultoria de gerncia porque o servio

diretamente dirigido ao indivduo e os benefcios organizacionais so acumulados

indiretamente por meio do desenvolvimento deste indivduo (Garman, Whiston &
Zlatoper, 2000). Segundo Arajo (1999.p.25) coach o papel que voc assume
quando se compromete a apoiar algum a atingir determinado resultado. O
coaching comea quando a pessoa procura o seu apoio para resolver um problema
ou realizar um projeto e voc aceita comprometer-se com este papel. A difundida
adoo de coaching executivo pelas consultorias comeou em meados de 1990,
sendo

que o coaching como

interveno

encontra-se numa fase de

desenvolvimento. No perodo 1995 at a atualidade ocorreu um incremento nas

publicaes sobre coaching nos Estados Unidos e o estabelecimento de uma
organizao profissional para coaching: The Professional and Personal Coaches
Association, recentemente conhecida como The International Coach Federation
ICF ( Kokesch & Anderson, 2001).
No enfoque proposto por Gil (2001), existem considerveis convergncias
em relao s etapas de coaching:
(1) Estabelecimento de uma relao de confiana: A relao entre o coach
e seu cliente requer o estabelecimento de uma relao de mtua
franqueza e confiana. Para isso, necessrio que entre ambos exista
constante feedback e troca de experincias. Tambm necessrio que
coach e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa
abertura o coach no poder dispor de informaes precisas e
fidedignas para auxiliar o cliente.

19

(2) Definio de objetivos: Est relacionado clareza com que os

objetivos so definidos. Quando o cliente no sabe definir como e para
onde deve ir deve-se estimul-lo a desenvolver e expressar seu prprio
objetivo.
(3) Anlise do estado das coisas: Consiste em examinar as caractersticas
do cliente com a finalidade de verificar os elementos que podem
dificultar ou facilitar o alcance dos objetivos.
(4) Estabelecimento do plano de ao: Com base nas informaes obtidas,
elabora-se o plano de ao. importante que o plano de ao seja
elaborado em conjunto

e no

imposto. O plano

de ao

necessariamente dever contemplar: viso de futuro, identificar

competncias, resultados esperados, aes a serem implementadas,
prazos e pessoas envolvidas no coaching.
(5) Acompanhamento: Esta etapa tem por finalidade assegurar que o
cliente se encontra no caminho certo.
Estas etapas so comuns maioria das intervenes em coaching. Tambm
existe consenso em relao utilizao das tcnicas de avaliao, inclusive os
questionrios feedback 360 graus, que pressupem a utilizao de vrias
perspectivas de feedback nas quais o cliente avaliado por seus pares,
subordinados e supervisores em vrias dimenses de desempenho.
Todas as informaes so utilizadas para o desenvolvimento do cliente
medida que as diversas perspectivas fornecem um quadro completo do
desempenho da pessoa por meio de entrevistas qualitativas, testes de
personalidade e inventrios de liderana. O propsito desses instrumentos a
coleta de dados para o coach, o cliente e para a organizao.
Para examinar o coaching considerando sua influncia nas pessoas
necessrio saber, que o coaching tem sido associado a "uma competncia que se
forma na prtica da consulta psicolgica em organizaes de negcios" (Brotman,
Liberi, Wasylyshyn, 1998, p.5). Assim, psiclogos esto ajudando executivos a
suscitar mudanas de comportamento neles prprios e na organizao, que se
concretizem em capacidade de liderana e preparao para o desenvolvimento das
lideranas dentro da organizao. Os psiclogos precisam definir critrios sobre as

20

capacidades que so necessrias nos coaches para obter a mudana de

comportamento dos clientes por meio do servio oferecido. O objetivo final da
prtica de coaching freqentemente sustentado pela mudana de comportamento
do cliente e por meio da utilizao de ferramentas psicolgicas (Brotman, Liberi,
Wasylyshyn, 1998).
Os coaches, por meio da prtica de coaching, identificam capacidades
necessrias a serem desenvolvidas nos clientes a fim de que modifiquem seus
comportamentos. A mudana de comportamento ocorre como segue: o cliente
apresenta uma mudana profunda no comportamento mesmo sobre presso ou
estresse. O novo comportamento estabelecido quando se interioriza a profunda
compreenso psicolgica sobre o comportamento no desejado
Os coaches tambm assumem responsabilidades junto aos gerentes em
relao a contrataes. Caso a prtica de coaching no considere os aspectos:
desenvolver mudana de comportamento nas lideranas e a participao dos
executivos nas decises para contratao no trabalho, a utilizao da prtica de
coaching estaria sendo subaproveitada. Profissionais que atuam como coaches
precisam esforar-se para promover um maior e completo entendimento do
coaching, articulando as suas habilidades, capacidades e experincias necessrias
para este tipo de atuao. Nesse sentido, as atribuies inerentes prtica de
coaching instituriam-se como uma atividade de consultoria que incorporar o
desenvolvimento de estratgias de liderana e de desenvolvimento pessoal e
profissional. Desta forma, o campo da Psicologia parece representar um recurso
incalculvel para os coaches advindos de diferentes profisses nas organizaes
de trabalho.
Tais concepes apresentadas remetem a uma atuao, que vise o
incremento da produtividade na organizao e o aprimoramento do ser humano,
desenvolvendo competncias nos clientes atingidos com o servio. Assim, tentase ampliar o foco de interveno dos profissionais quando se volta para a
qualificao dos indivduos e quando se lida com grupos dentro das organizaes.
Tambm devem ser consideradas as condies e relaes de trabalho e os aspectos
globais da prpria organizao. Mesmo tendo o fator humano como foco bsico, o
psiclogo pode integrar equipes que buscam compreender e alterar aspectos

21

substanciais da organizao e sua insero deixa de ser superficial e aproxima-se

da formulao de polticas organizacionais (Bastos, 1992).
A partir dessa perspectiva, parece relevante refletir sobre os benefcios que
traz para as organizaes usar coaching. necessrio salientar tambm sua
importncia no desenvolvimento do trabalho em equipe e no aperfeioamento dos
relacionamentos. Baseados na mudana de comportamento que o coaching traz.
Brotman et al (1998) identificaram um nmero de capacidades bsicas que
coaches usam para ajudar a realizar mudanas de comportamento. Tais
capacidades necessrias incluem:
-

Auto conhecimento: Conhecer as fraquezas, oportunidades e lmites;

procurar feedback; obter vantagem dos erros; abertura para crtica; no
comportar-se defensivamente; ser receptivo para conversar sobre as
falhas;
Escutar: Praticar uma atenta e ativa escuta, ter a pacincia para escutar
as pessoas, poder reformular as opinies dos outros mesmo quando
existam divergncias;
Integridade e confiana: Ser amplamente confivel e sincero, guardar
confidncias;
O foco est no cliente: Dedicar-se nas reunies s expectativas e
exigncias dos clientes, estabelecer e manter uma eficaz relao com
os clientes ganhando a confiana e respeito deles;
Disponibilidade: Interessar-se sinceramente pelas pessoas, estar
disponvel e preparado para ajudar, demonstrar uma verdadeira
empatia com as alegrias, frustraes e as dores dos outros;
Criatividade: Poder formular novas e singulares idias, facilidade para
fazer conexes entre opinies produzidas anteriormente na resoluo
de problemas inusitados e/ou projetos para o futuro;
Assertividade: Saber lidar com clientes de mais experincia, entender
como pensam os altos executivos e como funcionam os processos de
informao, responder s necessidades que os clientes possuem. Ter a
habilidade para aproximar-se dos outros.

1.1 HISTORIA DA PALAVRA COACHING

Para fazer uma anlise da histria da palavra coaching, necessrio deixar
claro que um plano global de coaching no pode ser dissociado do planejamento
da organizao. Embora isso seja ou parea bvio, o fato que, a dissociao
existe. Assim, quanto mais prximos estiverem os objetivos da organizao e os

22

das pessoas, tanto mais o esforo posto em jogo pelos indivduos, sob a ao do
coaching, trar bons resultados, quer para a organizao, quer para o indivduo.
O significado original da palavra inglesa coaching remonta-se aos tempos
dos filsofos gregos que j estabeleciam esta prtica com seus discpulos. A
histria da palavra coaching pode ser resumida no fato de que h 600 anos, em
uma cidade da Hungria chamada Kocs, se construiu uma carruagem maior e
espaosa que as utilizadas na poca. Esta novidade recebeu o nome de Koczi
szerer ou vago de Kocs. Em toda Europa a Koczi fez sucesso que virou
sinnimo de carruagem. Franceses e Espanhis adaptaram o nome para coche
derivando-se a palavra inglesa coach que originou em palavras como
stagecoach, referindo-se s diligncias dos filmes de bang-bang at a classe
turista dos avies coachclass. Nas universidades inglesas do sculo XV
freqentadas pela nobreza britnica, os alunos eram conduzidos a assistir aula de
coach conduzidos por um cocheiro ou coacher, que logo depois se transformou
em gria estudantil para batizar tcnicos esportivos. Foi assim que o significado da
palavra coach pode traduzir-se como a pessoa que ensina e conduz.
Tomando o significado de ensinar e conduzir pode-se dizer que os atuais
conceitos corporativos de coaching tm suas origens nesses dois verbos. Pode
colocar-se o exemplo de um estudante recm formado que tem dvidas sobre o
que seria melhor para seu futuro profissional: Conseguir um emprego ou abrir um
portal na internet? Quais das duas opes seriam essenciais?. Existe ento nesta
situao de incertezas, a possibilidade de interveno de um profissional coach
com experincia em situaes semelhantes, apto para oferecer conselhos e dicas
valiosas. As dificuldades apresentam-se quando esses coaches so pessoas com as
quais o cliente nunca teve algum vnculo pessoal. O coaching facilita o
conhecimento mtuo entre o cliente e seu coach, em decorrncia, chega-se a um
melhor entendimento. Portanto ter um coach melhor do que no ter, mas ter um
coach distante, desinteressado e desinformado pior ainda. O maior desafio para
quem est na procura de um coach encontrar o coach certo (Arajo, 1999).

23

1.2

ELEMENTOS

USADOS

POR

PSICLOGOS

NA

ATUAO COMO COACHES.

Os psiclogos atuando nesta rea emergente denominada de coaching
precisam esforar-se em promover o entendimento do coaching como novo
campo de atuao, procurando dar a conhecer as competncias, experincias e
habilidades que se precisa ter quando se trabalha como coach.
Ainda que, diversos profissionais de diferentes formaes contribuam com
importantes habilidades para o trabalho com coaching, tm-se trs elementos que
possibilitam aos psiclogos possuir uma singular qualificao para atuar como
coaches. Esses elementos segundo Brotman (1998) so: estratgias profissionais,
instrumentos e formao. A combinao desses elementos capacita os psiclogos
para conseguir superar as resistncias do cliente que, face s mudanas, tanto
pessoais como organizacionais, despertam medo, desconforto e incerteza no
cliente.
1.2.1 ESTRATGIAS PROFISSIONAIS
Elemento importante que se caracteriza pela slida construo na relao
entre ambos, coach e cliente. Perguntar-se sobre essa relao faz pensar no pacto
entre o coach e seu cliente, delineando compromissos baseados na confiana, no
respeito, na confidencialidade recproca e no aprofundar do reconhecimento do
sucesso do cliente. Tem importncia essa relao entre coach e seu cliente, sim,
mas no raro que os sujeitos envolvidos nessa relao negligenciem esta
estratgia e passem diretamente ao que interessa: os resultados. Isso traz
implicaes negativas durante o coaching.
No entanto, o estabelecimento da relao de mtua franqueza e confiana
precisa estar apoiada por constante feedback e troca de experincias, e tambm
por uma disposio, do cliente e do coach, de cooperarem entre si.. A abertura que
o cliente tenha com seu coach far com que se possa dispor de informaes
precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. Cabe destacar que se pode requerer
mais de um encontro no incio do coaching e convm que as reunies iniciais

24

sejam face a face, para favorecer esse relacionamento. Considera-se que precisa
haver um esforo do coach para que esse relacionamento no conduza a uma
dependncia (Gil, 2001).
A estratgia que refora a probabilidade de um novo aprendizado e
mudana a coragem do coach para ensinar ao cliente a conhecer-se a si mesmo.
Tal fato se constitui em um elemento central para desenvolver sua competncia
emocional. Estabelecer um efetivo trabalho com coaching, bem como ajudar a
discernir a mistura de medos, ansiedades e vulnerabilidade do cliente, caracteriza
no coach uma admirvel pacincia e habilidade para escolher o momento
oportuno para agir (Brotman, Liberi e Wasylyshyn, 1998).
A caracterizao da relao de confiana entre coach/cliente e o
desenvolvimento de competncia emocional direcionam para uma maior
aprendizagem e para a mudana de comportamento do cliente ao ser ajudado a
descobrir e transformar suas prprias competncias, o que por sua vez, traduz-se
em resultados como o aumento da eficcia na liderana da organizao, por
exemplo.
Em decorrncia, o direcionamento na aprendizagem que o coach prope ao
seu cliente passa a ser muito importante para o crescimento profissional do
mesmo, podendo ajudar a aprender, mas tambm a desaprender velhos
paradigmas e adquirir novas vises. Os comportamentos que o coach ajuda a
desenvolver no seu cliente no deixam de lado as opinies e o poder de raciocnio
do cliente, pelo contrrio, faz com que o cliente consiga encontrar suas prprias
solues.
1.2.2 INSTRUMENTOS
Estes elementos proporcionam aprendizagem e estrutura suficientes que se
objetivam em mudanas de comportamento do cliente. Constituem-se em
instrumentos cuidadosamente selecionados, que exploram a histria de
desenvolvimento do cliente: testes de inteligncia, de personalidade, de
motivao, de estilo cognitivo e gerencial, de interesse e de atitudes. O
profissional que utiliza estes instrumentos e por meio de entrevistas localiza que

25

vias devem ser trabalhadas e exploradas para que o cliente consiga seu
desenvolvimento.
Complementa-se a explorao do cliente com feedback 360 graus.
Instrumento elaborado com base nas competncias consideradas importantes na
organizao. O feedback 360 graus avalia por meio de perguntas aos pares,
subordinados, superiores e clientes, o quo bem um determinado profissional
desempenha competncias referentes ao cargo que ocupa. Alm do mais,
esclarece o que importante na funo do cliente e d prioridade s competncias
que o cliente deve focalizar.
um instrumento que, com base em informaes reais serve de ajuda aos
avaliados na elaborao de seu desenvolvimento, identificando o potencial e as
habilidades do avaliado. Ajuda na implementao de mudanas organizacionais,
alinhando os avaliados aos valores e estratgias da organizao.
Brotman (1998) aponta que por meio de um apropriado feedback, o cliente
pode entender o motivo da coleta de toda essa informao e porque devem ser
trabalhadas as dificuldades encontradas. Isto gera um plano de desenvolvimento
para a mudana de comportamento do cliente.
Cabe mencionar tambm o aporte de James (1999), que sugere um novo
modelo para os coaches: O modelo de Arnold Lazarus. Este modelo inovador no
campo da terapia cognitiva e do comportamento agrega valor ao uso dos
instrumentos de avaliao utilizados de maneira comum. O foco de ateno no
modelo de Lazarus est nos assuntos de maior problema para o cliente.
O modelo de Lazarus enfatiza os possveis conflitos entre os traos
caractersticos individuais do cliente e as exigncias do trabalho deste,
mensurando seus avanos de desenvolvimento. Observa a personalidade em sete
dimenses chamadas de BASIC-ID (comportamento, afeto, sensao, imaginao,
pensamento, relaes interpessoais e a dinmica biolgica). O BASIC-ID agrega
valor aos instrumentos comuns de avaliao utilizados no coaching, tais como os
testes psicolgicos 16PF e The Myers-Briggs os quais fornecem excelentes
perspectivas de desenvolvimento, por exemplo: introverso e extroverso,
sensibilidade e compaixo. Assim, o BASIC-ID fornece enfoque aos problemas

26

de situaes de stress que se apresentam tais como: metas de desempenho

corporativo, desempenho pessoal e possveis mudanas de carreira.
Dessa forma, profissionais capacitados no assunto podem ajudar seus
clientes a conseguirem melhorar a direo de sua vida pessoal, comeando pelo
auto-conhecimento. Quando o coach gera feedback fundamental que se
vinculem os resultados obtidos mediante os testes de inteligncia e de
personalidade, com a realidade de trabalho do executivo e com a cultura
organizacional da empresa. O coach precisa permanecer atento em como o
crescimento pessoal de seu cliente pode resultar em mudanas de comportamento
que facilitem mudanas necessrias em sua organizao.
1.2.3 FORMAO
As estratgias profissionais e os instrumentos constituem os dois
elementos que os profissionais precisam desenvolver para conseguir atuar no
papel de coaches. O ltimo elemento a formao em psicologia. Em conjunto,
os aspectos representados pela formao em psicologia, centenas de horas de
rigorosa superviso e saber lidar com as pessoas qualifica os psiclogos para um
trabalho com caractersticas mais significativas para atuar como coaches. Nessa
perspectiva, o coaching apresenta-se como um campo de atuao repleto de
potencial para os psiclogos que queiram apoiar pessoas, orientando o seu
caminho para o alcance de resultados tanto pessoais como profissionais.
Os fundamentos ticos do elemento formao em psicologia abrangem: (a)
clareza sobre a falibilidade do coach como agente de mudana, (b) auto-exame
com o objetivo de conservar a objetividade, (c) controle de impulsos para
compreender e facilitar a revelao de insights (tomada de conscincia dos
prprios processos psicolgicos, dos medos e desejos inconscientes) que se
possam transformar em mudana de comportamento, (d) conservao de limites
apropriados com o cliente, (e) saber usar o momento oportuno para agir e liberar o
material analisado, (f) critrio adequado para preservar o sigilo das informaes
obtidas, (g) convico de que as necessidades da organizao sero supridas por
meio do crescimento pessoal do cliente e da mudana de comportamento
(Brotman, Liberi e Wasylyshyn,1998).

27

1.3 FORMAS DE COACHING

1.3.1 COACHING INTERNO E EXTERNO
Nas apresentaes conceituais feitas sobre coaching distinguem-se duas
definies: os conceitos de coaching interno e externo. As prticas de coaching
interno e externo tm diferenas sutis. O papel desempenhado por um coach
interno promovido por um profissional experiente que detenha um perfil de
liderana e que tenha como objetivo o desenvolvimento de outros profissionais,
ajudando-os a fazer melhor uso de seus recursos em busca de melhores resultados
(De Paula, 2001).
A este profissional atribuda tarefa de elaborar e planejar um programa
que dever produzir crescimento profissional e pessoal no cliente participante do
coaching. O coach interno tem conhecimento vasto sobre os sistemas da
organizao e com freqncia pode ser mais flexvel, j que se encontra dentro da
organizao e conhece os fluxos de desenvolvimento da mesma (Frisch, 2001).
O profissional que atua no papel de coach interno, pode assumir varias
outras funes e interaes formais e informais com os seus clientes. As
interaes que assume dentro da organizao podem desconcertar e aumentar a
preocupao no que se refere confiana que deve inspirar como coach, j que, o
relacionamento de mtua confiana que deve existir entre o coach e seu cliente,
poderia ser considerado como um relacionamento que est sendo comprometido.
preciso tambm considerar a personalidade, a sensibilidade e a confiana do
coach que expresso no comportamento que assume nas sesses de coaching.
Sabendo que o coaching interno foca-se no nvel individual, o
direcionamento est na maximizao de uma capacidade especfica do cliente.
Para o treinamento de um coach interno algumas sugestes podem ser oferecidas
como o conhecimento sobre aconselhamento em comportamento organizacional e
sobre conhecimentos inerentes da psicologia. O coach interno precisa ter uma
compreenso minuciosa da orientao de coaching mais apropriada para a
organizao na qual trabalha. A lista a seguir oferece uma orientao dos

28

comportamentos requeridos para ser um coach interno. O coach interno na relao

de orientao ao cliente:
!
!
!
!

!
!
!

!
!

Constri um bom relacionamento com seus colegas visando focar o

crescimento pessoal e o desenvolvimento profissional;
Adapta-se s sesses de coaching com mais confiana e segurana;
Sente uma profunda satisfao, fazendo descobertas sobre o
comportamento do cliente dentro da organizao;
Compreende e simplifica os diversos comportamentos que seus
clientes apresentam para que as outras pessoas que esto por fora
entendam, fazendo com que outorguem importncia ao trabalho que
realizam na organizao;
Entende que acontecem mudanas e desenvolvimento nas pessoas e
utiliza estas idias como guia para colocar maior empenho no
coaching;
Utiliza o otimismo e criatividade para abordar os desafios do dia a dia
no trabalho. Todas as pessoas na organizao so consideradas fonte de
idias e sugestes para um continuo aprendizado no local de trabalho;
Mostra habilidade em uma variedade de tpicos relacionados alta
administrao, proporcionando orientao no momento apropriado;
Exercita uma excelente funo como ouvinte quando procura
informao;
Mantm o equilbrio entre o compromisso individual de seus clientes e
da organizao conseguindo algumas mudanas entre as mltiplas
funes das pessoas dentro da organizao;
Aprende continuamente com as experincias e difunde essas
experincias no coaching;
Solicita ajuda quando os assuntos esto fora da sua percia. Caso no
consiga ajudar na dificuldade que tem seu cliente, encaminh-lo para
outro profissional que possa apoi-lo;
Sente-se satisfeito e recompensado com o fortalecimento da
organizao e da alta administrao (Frisch, 2001).

De outro lado, o coach externo geralmente um profissional de fora da

organizao, que contratado mediante um compromisso formal para trabalhar
com os indivduos, grupos e equipes da organizao. Por este profissional ser
externo organizao, traz maior iseno do seu trabalho, por ele no estar
vivendo diretamente as cobranas internas e no estar inserido na tela de vnculos
relacionais da organizao. Porm, fundamental que tenha vivido com
profundidade o ambiente organizacional em funes de liderana e que tenha
habilidades em lidar com os aspectos emocionais humanos.
A funo do coach externo a de ajudar os seus clientes a descobrirem e
utilizarem todo o seu potencial, disponibilizando tempo para escut-los (Golgrab,

29

2002). Segundo Caironi (2002), o coach externo baseia-se na objetividade de seus

resultados e na discusso de temas mais sensveis, que no podem ser
compartilhados com uma pessoa que trabalha dentro da organizao. Contudo, o
coach externo faz uma avaliao de entrada dos seus clientes como referncia
para iniciar as sesses de coaching.
Acontece que o coach interno como o coach externo conhecem as vastas
bases de informao da organizao, e tm acesso aos resultados dos processos
organizacionais, aos registros da avaliao de desempenho e do suporte aos
objetivos da alta administrao no crescimento e desenvolvimento desta. Portanto,
ambos podem proporcionar uma avaliao objetiva dos principais problemas para
o crescimento da organizao, atingindo um pblico diferente. Mas no
necessariamente o papel desempenhado pelo coach interno superior ao papel
desempenhado pelo coach externo.
A pessoa responsvel, que habitualmente o chefe ou o departamento no
qual o cliente que faz coaching trabalha, tem conhecimento sobre o trabalho de
coaching que est sendo desenvolvido. Ambos, tanto coach e cliente sabem qual
o plano de desenvolvimento da organizao. Por essa razo existe clareza entre o
que deve ser identificado, o que confidencial e o que dever ser compartilhado.
A informao obtida nas sesses de coaching precisa ser compartilhada
com a organizao. O planejamento de desenvolvimento e os progressos
conseguidos podem incluir, alm da participao do cliente e do coach, a
participao do chefe e representantes da rea de recursos humanos que podero
decidir a informao que ser proporcionada alta administrao. Naturalmente, o
coach poder sentir-se livre para reunir e para excluir informao, conferindo
independncia ao seu papel (Frisch, 2001).
No obstante, perante a existncia de tentativas para delinear os conceitos
de coach interno e externo, importante assinalar quem no faz coaching.
Existem atividades que so similares atuao do coach interno e til ressaltar
suas diferenas. Particularmente, o papel do consultor geral com freqncia
desenvolvido pelos profissionais de recursos humanos e outros consultores
internos no devem ser tomados como coaching interno.

30

Embora aconselhem e debatam assuntos relacionados sobre temas da

organizao, considerem alternativas e faam recomendaes, suas metas e
objetivos so diferentes. Ao aconselhar em assuntos como recrutamento e
compensaes, o interesse maior est somente na percia com que se executam
essas atividades e no no comprometimento com o cliente como um todo, com sua
realizao e seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Considerando que as organizaes precisam de ferramentas para levar seus
executivos ao alcance de objetivos, pode-se ver de qualquer modo, que nem todos
os executivos crescem tanto pessoal quanto profissionalmente, porque algumas
organizaes tm pressupostos culturais que limitam seu crescimento. Quando a
organizao no atinge seus objetivos, isto pode ser visto como uma
oportunidade, na qual as organizaes e seus executivos se do conta da
necessidade de procurar ajuda nos recursos externos, sendo o coaching uma
alternativa (Kokesch & Anderson, 2001).

1.3.2 COACHING CORPORATIVO

Dutra (1999) assinala as especificaes entre os conceitos de coaching
individual e coaching corporativo que podem ser caracterizadas de modos
diferentes. Na prtica do coaching corporativo a organizao quem contrata o
coach. Podem-se identificar dentro do conceito de coaching corporativo os
seguintes programas:
!

O coaching executivo: Realizado atravs de reunies individuais ou por

telefone, o executivo recebe o coaching para administrar crises, aperfeioar
seu desempenho e acelerar sua carreira.

O coaching em grupo: Realizado pessoalmente ou por telefone, no qual os

executivos recebem o treinamento que precisam de acordo com a necessidade
da empresa, objetivando, por exemplo: aumento de sinergia, preparao e
implementao de mudana (caso de fuses, aquisies) fortalecimento de
seus alicerces pessoais.

O masterful management: Um programa de redefinio de paradigmas

organizacionais no qual se capacita o profissional para gerao de resultados

31

desejveis. Os participantes terminam o programa com mais predisposio

para a realizao em relao aos seus prprios resultados.

1.3.3 COACHING INDIVIDUAL

De maneira fundamental, o coaching um processo til que pode atrair o
interesse de diversos clientes no s executivos, mas tambm para uma variedade
de outros indivduos. Os coaches usam rtulos que indicam o foco principal do
trabalho do coach, variam desde coach executivo, coach de negcios at
coach de qualidade de vida. Pode-se afirmar que, as pessoas contratam coaches
por uma diversidade de motivos.
No caso do coaching individual o indivduo quem contrata o coach.
assim que o cliente tem maior autonomia em relao aos resultados e prazos. A
agenda de reunies definida somente pelo cliente e trabalham-se suas
preocupaes, objetivos e metas. Neste caso no existem outras pessoas (chefe,
subordinados, pessoal de recursos humanos ou da rea de treinamento) envolvidas
com o trabalho de coaching (Dutra, 1999).
Pode-se tambm mencionar que os pais ao proporcionarem educao a
seus filhos, os professores de ensino fundamental e os tutores assemelham-se ao
papel de coaches. O treinamento individualizado para pessoas que desejam
alcanar um novo nvel de qualidade de vida pode ser considerado como
coaching. Considera-se tambm coaching nos casos em que se ensina ao cliente a
administrar crises, aperfeioar o desempenho ou acelerar a carreira (Gil, 2001).
Caberia agregar que o coaching individual tambm se dirige para a
otimizao da qualidade de vida das pessoas que so atingidas com o servio,
sendo que o individuo quem contrata o coach.

1.4 NVEIS DE COACHING

Segundo Minor (2003), diversas so as abordagens que um coach pode
adotar para fins de coaching, vai depender do nvel de desempenho do cliente, do
relacionamento do coach e do cliente e das metas traadas nas sesses de
coaching. Podem ser utilizadas as seguintes abordagens:

32

Melhorar o desempenho padro

O coach precisa usar uma abordagem diretiva com a finalidade de estabelecer

normas e rever expectativas quando o cliente no sabe o que fazer ou como

desempenhar uma determinada tarefa.
!

Manter o desempenho padro

O coach utiliza diversas estratgias de reforo e recompensa para manter o

cliente interessado no trabalho que realiza e conseguir atender as exigncias e

normas funcionais.
!

Superar o desempenho padro e desenvolver novos conjuntos de habilidades

O coach avalia as necessidades de desenvolvimento do cliente que j est

atendendo as expectativas funcionais, oferecendo-lhe oportunidades dentro e fora

da funo que realiza.
Esta abordagem tem por finalidade auxiliar o cliente na passagem ao nvel
seguinte de responsabilidade em termos de alcance ou profundidade funcional,
no significando necessariamente uma promoo vertical. Assim a relao
coach/cliente envolve uma parceria em que so examinadas tanto as necessidades
da organizao quanto as do cliente.

1.5 MENTORING, COUNSELING E COACHING SO CAMPOS

DE ATUAO SIMILARES?
O coaching apresenta algumas interfaces com outros conceitos? possvel
mostrar como, na prtica, diferenciam-se mentoring counseling e coaching?
Distinguir semelhanas clarifica propsitos e resultados, mostrar que na prtica os
termos assinalados decorrem das perspectivas e percepes que tm os
profissionais que atuam como mentors, counselors, ou coaches tambm
contribui para tornar clara as prticas de mentors, counselors e coaches.
Enquanto o counseling um campo de atuao tradicional dos terapeutas
advindos da rea clnica, o coaching uma forma de consultoria que se
caracteriza como um campo de atuao recente no Brasil. O coaching tambm
aprendizagem recente que visa aumentar o desempenho do ser humano no
trabalho. J o mentor frequentemente considerado como patrocinador interno da

33

organizao, que pode conduzir as oportunidades de carreira, especialmente para

gerentes de alto potencial de grupos representativos (Frisch, 2001)
Pensar nas competncias necessrias e particulares de um coach e as de
um consultor colocar limites entre ambos os campos de atuao. O
esclarecimento desses limites ainda no se encontra totalmente definido.
A interdependncia que caracteriza os termos mentoring, consulting e
coaching no significam que sejam sinnimos nem que se confundem como
campos de atuao que executam atividades similares. A diferena pode centrar-se
em uma questo conceptual e no tipo de vnculo que se estabelece com o cliente,
mas em ambos os casos o objeto de estudo so as organizaes de trabalho.
A consultoria inicia-se com a prpria diversidade dos consultores, que
optam por parmetros de atuao diferentes segundo as diversas alternativas de
como o problema apresenta-se, das linhas tericas que sustentam suas prticas e
interesses e das reas em que esto preparados para atuar. Dependendo da situao
especfica, do tipo da organizao, do problema apresentado, dos objetivos que
devem ser alcanados e das expectativas do cliente, um tipo de prtica se mostrar
mais adequada.
Ser possvel estabelecer diferenas significativas entre mentoring,
counseling e coaching? Que critrios especficos so necessrios para atuar em
cada campo? Na verdade, os clientes solicitam mentoring, coaching ou counseling
quando necessitam de uma mudana. Separar cada campo de atuao, quando se
assume que os trs tem atividades de atuao similares, parece incoerente.
Afirmar que so campos de atuao iguais, tambm no parece adequado.
Identificar as relaes que existem entre eles, bem como diferenci-las, avana na
tentativa de tentar esclarecer as especificidades desses trs termos.
Em um artigo de 2004 (Um conselho aos executivos) a Revista Exame do
ms de Abril explica que alguns dos fatores que se reconhece como sendo pontos
de diferenciao entre mentoring, counseling e coaching seriam: quem oferece o
coaching, quem o usa, para que serve e quanto dura.

34

Tabela 1. Pontos de diferenciao entre counseling, coaching e mentoring

Fonte: Counselling by Angerami
Diferenas entre
os trs tipos de
aconselhamento
de carreira

Counseling

Coaching

Mentoring

Quem oferece

Geralmente
algum de fora
da empresa

Pode ser algum

de dentro da
empresa ou um
profissional
especializado.

Normalmente
um profissional
mais velho

Quem usa

Pessoas
que
precisam tomar
uma
deciso
(geralmente do
topo
da
empresa)
Ajudar
a
mapear
a
situao
e
sugerir rotas

Pessoas
que
precisam treinar
suas habilidades
e competncias.

Em
geral
jovens
iniciando
a
carreira

Promover
mudanas
de
comportamento
para atingir um
novo objetivo.

Pontual

Constante

Facilitar
avanos
na
carreira sobre
a forma de
ateno
e
amizade.
Temporrio

Para que serve

Quanto dura

Assim, tambm Hart (2001) apresenta um estudo feito com 30

profissionais que praticam coaching, terapia ou ambas as prticas, os pesquisados
por Hart identificaram diferenas entre os conceitos de coaching e terapia no foco
de ateno, no tempo de orientao, o tipo de orientao com os seus clientes e
nos temas que se tratam tanto na terapia como no coaching. A diferena que Hart
encontrou radica no que os clientes de coaching visualizam como objetivos e
aes concretas que conduzem a esses objetivos, sendo que na terapia assumido
como pressuposto que o cliente procura ajuda teraputica quando se encontra em
crise. Os entrevistados por Hart manifestaram que no coaching existe maior
flexibilidade no relacionamento com seus clientes e que no se investiga o
passado do cliente nem o porque o cliente se comporta de tal o qual maneira.

35

Ser possvel mostrar que na prtica mentoring counseling e

coaching diferenciam-se? Para explicar a diferena poder-se-ia afirmar que a
aplicao de mentoring restrita queles empregados que tm muito potencial e
que se revelam promissores, mas que precisam de ajuda para ter um desempenho
de nvel muito mais elevado. O mentor precisa ser escolhido entre as pessoas
capazes de representar os valores da organizao e com autoridade suficiente para
proporcionar os meios para que o desempenho de seus clientes atinja o nvel
pretendido. O mentor no precisa se aprofundar na construo de habilidades ou
na mudana de comportamento.
Tanto que no counseling, o counselor avalia a personalidade e atitudes do
cliente, analisa os resultados e aconselha de acordo com as alternativas mais
adequadas com o perfil do cliente. essencial ajudar o cliente a melhorar sua
habilidade em observar e a analisar as informaes sobre ele mesmo e auxili-lo
para tornar-se um participante ativo na identificao de seus prprios problemas
(Schein, 1975).
No coaching, verificam-se atravs de questionamento quais so os valores
e necessidades do cliente. Atravs de perguntas facilita-se que o prprio cliente
crie um elenco de alternativas que o leve a se autoconhecer. Tambm por meio de
perguntas, o coach levanta quais as vantagens e desvantagens da cada opo,
facilitando a escolha do cliente por uma alternativa. Utiliza-se tambm o
brainstorming (tcnica para desenvolver novas idias. Durante um perodo de
intensa concentrao se anota qualquer idia que venha mente, independente de
quo aparentemente inapropriada essa idia possa parecer), junto ao cliente para
que ele monte a estratgia que o levar com facilidade e segurana prtica da
alternativa eleita. Definida a alternativa (objetivo) e a estratgia (como chegar l),
o coach acompanhar todo o aprendizado, apoiando e dando o suporte necessrio
para que a mudana acontea da forma mais fcil e consistente.
Outro aspecto importante que o coach no aconselha no sentido de
indicar o que precisa ser feito. Primeiro, porque o cliente quem melhor conhece
quais seriam as solues mais adequadas para seu caso. Segundo, porque dizer o
que precisa ser feito, exclui do cliente a oportunidade de expressar suas reais

36

necessidades e expectativas. Um dos aspectos comuns aos trs conceitos a

escolha/deciso do cliente de qual alternativa ser adotada (Dutra, 1999).

1.6 DESENVOLVIMENTO DO COACHING

A ajuda que um coach oferece deve levar o cliente a desenvolver uma
capacidade maior da que estava sendo utilizada. O coach proporciona um
feedback ao cliente sobre seu comportamento e o impacto que tem sobre os outros
dentro e fora da organizao. Dando feedback ao cliente incrementa-se sua
autoconscincia, sua auto- estima e a melhoria da comunicao com os pares
(Kokesch & Anderson, 2001).
O processo de dar e receber feedback um componente importante da
aprendizagem no coaching sem o qual no certo que possa ocorrer o
aprendizado. Dar e receber feedback a oportunidade que se tem de transmitir as
prprias percepes sobre o cliente, alimentando a relao pessoal ou profissional
no coaching para que ela seja mais satisfatria para ambos coach e cliente.
Portanto, o processo requer que o coach, confie no seu cliente, respeite a sua
capacidade critica e reconhea a sua total responsabilidade pelo resultado final.
Receber feedback a oportunidade que se tem de conhecer e acatar a
percepo do cliente a respeito do coach (os valores pessoais, opinies,
expectativas e reaes), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua
percepo sobre o coach verdadeira. muito importante que o cliente possa dar
feedback ao coach com freqncia. S assim o coach saber se est exercendo
plenamente o seu papel e se isso est funcionando para o cliente (Arajo 1999).
Sendo assim, o feedback precisa ser inserido dentro do coaching de forma
adequada para que o coach possa afirmar que seu cliente est conseguindo a
aprendizagem dos contedos corretamente.
A literatura da rea da psicologia tem contribudo com a maioria das
tcnicas e mtodos sobre o tema e um dos autores que explicitam como
desenvolve seu papel de coach Diedrich.
Diedrich (1996) atua como coach levando em considerao que o
coaching um processo estruturado e seguro que se centra no cliente. Trs

37

princpios da American Psychological Association proporcionam uma estrutura de

referncia para Diedrich na execuo das atividades de coaching:
!

Princpio 1 : A natureza no processo de aprender: aprender um processo

natural que persegue metas pessoais significativas. ativo e volitivo, ambas
as caractersticas so intermedirias dos campos interno e social. um
processo de descobrimento e construo pessoal no sentido de compartilhar
informaes e experincias, filtrando-se por meio de percepes individuais,
pensamentos e sentimentos.(Learner- Centered Psychological Principles,
1995)

Princpio 2 : Influncia motivacional na aprendizagem: a profundidade e a

amplitude para entender este principio est na influncia de como aprende-se
e lembra-se por meio da autoconscincia e f no prprio controle pessoal,
competncias e habilidades, clareza dos valores sociais e pessoais, interesses
e metas, expectativa pessoal para o xito ou fracasso, afeto e emoo,
motivao para aprender (Learner- Centered Psychological Principles,1995).

Princpio 3 : Aceitao social, auto estima e aprendizagem: aprendizagem

e auto estima so desenvolvidas quando os indivduos baseiam suas relaes
no respeito mtuo (Learner- Centered Psychological Principles, 1995).

Diedrich (1996) para fazer coaching usa o Hay/Mc Ber Executive, um

processo planejado que avalia as deficincias do cliente e guia seu
desenvolvimento. Este processo ajuda a identificar e localizar as capacidades que
se presumem necessrias para um desempenho eficaz e as capacidades individuais
que o cliente possui.
O mtodo apresentado pelo autor tambm proporciona um entendimento
do estilo do cliente e seu impacto no clima organizacional. Este mtodo fornece
uma estrutura para o planejamento, desenvolvimento de coaching individual e
melhoramento de desempenho do cliente a partir de um programa que combina
trs horas de entrevista estruturada, com testes psicomtricos de sua escolha (The
FIRO- B or Element B e s vezes o teste de personalidade 16PF), junto com o
processo de feedback. The FIRO- B explica como as necessidades pessoais afetam

38

vrios relacionamentos

interpessoais.

Oferece uma

viso

ampliada do

comportamento de quem avaliado e dos outros, reconhecendo as opes para seu

crescimento e a produtividade no trabalho.
A tarefa de Diedrich como consultor da Hay Group Consulting centra-se
freqentemente na necessidade de identificar e modificar o impacto no estilo de
direo do cliente na eficcia individual e de grupo e fornecer um rumo prtico
para aqueles executivos de topo (snior) de organizaes com problemas no
desempenho, e em ajudar o cliente a adaptar-se com eficcia e rapidez mudana.
O mtodo de Diedrich enfatiza o uso do planejamento e controle, tendo em
considerao as necessidades de desenvolvimento individual e de desempenho
organizacional.
Segundo Diedrich, as seguintes atividades precisam ser desenvolvidas toda
vez que se requer os servios de um coach:

Detalhar o plano de ao com o dirigente principal da organizao antes de

desenvolver a proposta de coaching. Depois combinar o contrato para a
execuo do coaching.

Identificar grandes necessidades do cliente num perodo de doze meses,

Detalhar por escrito a proposta, para depois debat-la com o dirigente

principal e o cliente.

Acordar entre as partes interessadas as expectativas e o formato planejado

para o desenvolvimento.

Avaliar trimestralmente o desenvolvimento das sesses com o cliente e o

dirigente principal.

Deve-se considerar que o que foi at aqui explicitado sobre as atividades

que desenvolve um coach no diferem das atividades de um consultor, j que o
coaching faz parte da consultoria de negcios. As caractersticas de atuao de um
psiclogo em coaching tm concordncias com as caractersticas de atuao de
um consultor em relao forma como so facilitados os processos de deciso
dentro da organizao, sendo que o profissional que atua no papel de coach pode
tambm participar dos processos decisrios da organizao.

39

Uma outra perspectiva referente ao coaching apresentada por Laske

(1999), que define o coaching como uma prtica multidirecional que observa a
interao entre o cliente e a organizao. Laske apresenta um modelo de coaching,
levando em considerao um conjunto de mapas cognitivos que tentam descrever,
analisar e entender as atividades de coaching. O autor concebe esses mapas
cognitivos como ferramentas para observar as interaes entre o cliente e a
organizao, nos aspectos cognitivo e afetivo. Denomina esses mapas cognitivos
como casas: a casa profissional e as casas de negcios.
Na Casa Profissional encontram-se o coach e o cliente. A casa possui trs
andares, um diferente do outro. O trreo chamado de self o primeiro andar
chama-se contexto no trabalho, o segundo andar recebe o nome de programa de
trabalho profissional e o terceiro andar chamado de cultura pessoal.
!

Self, que se refere ao papel profissional desempenhado pelo cliente, mais

inconsciente e informal. O self usa a linguagem dos sonhos, metforas,
sentimentos, intuio e respostas psicolgicas para representar a realidade.

Contexto no trabalho considera os parmetros da situao de trabalho do

cliente, incluindo seu relacionamento com o coach. Isto significa estabelecer
dentro da hierarquia da organizao o equilbrio imediato das interaes do
cliente com a organizao.

Programa de Trabalho Profissional representa a ideologia do cliente no

contexto da organizao. Nos termos da cincia cognitiva, o programa de
trabalho profissional um conjunto de teorias e suposies que o cliente faz
sobre seu trabalho que guiam sua conduta dentro da organizao.

A Cultura Pessoal inclui os princpios morais e os sistemas de valores do

coach e do cliente, como tambm suas qualidades individuais, impresses
cognitivas e estilos particulares de aprender. Portanto, coloca-se como um
tpico de grande relevncia no coaching, a relao da cultura pessoal do
cliente com a cultura da organizao.
Nas Casas de negcios a nfase do coaching muda da esfera pessoal para a

esfera organizacional e para os aspectos sistmicos de funcionamento do cliente

na organizao. O ponto de convergncia entre a esfera pessoal e a esfera

40

organizacional so as interaes entre o cliente e a organizao, associadas ao

funcionamento do dia-a-dia do cliente chamado de Primeira Casa de Negcios, e
de outro lado, a capacidade de liderana do cliente, chamada Segunda Casa de
Negcios.
Na Primeira Casa de Negcios o coach leva em conta a perspectiva
estrutural e poltica da organizao do executivo. A primeira Casa de Negcios
lida com as situaes do cliente na organizao e com os pensamentos,
sentimentos e idias evocadas pela condio de poder do cliente dentro da
organizao. Fundamentalmente, a Primeira Casa de Negcios est preocupada
em como o cliente assume o papel que a organizao outorga-lhe, sendo que os
papis que o cliente assume dentro da organizao dependero de como a
organizao est estruturada.
Na segunda Casa de Negcios o coach modela a capacidade na escolha de
diversas perspectivas nos assuntos organizacionais, como os requeridos em
posies de liderana. A responsabilidade fundamental do coach na Segunda Casa
de Negcios a reeducao. A reeducao precisa tornar diferente a estrutura
cognitiva da pessoa, sendo que a estrutura cognitiva abrange os modos de
percepo, as maneiras de enxergar o mundo social e material, tambm como os
conceitos, expectativas e crenas com as quais a pessoa julga as possibilidades e
as conseqncias de ao. A reeducao precisa comprometer-se a alterar os
valores e as estruturas cognitivas da pessoa, os valores abrangem no s os
fundamentos do que deveria ou no se deveria fazer, tambm abrange as diversas
reaes frente a situaes de censura ou de consentimento. Reeducao requer
uma mudana simultnea, tanto cognitiva quanto de comportamento.
O cliente tem habilidade nas Casas de Negcios e possui conhecimentos e
experincias sobre suas atividades dentro da organizao, como tambm sobre os
pressupostos ideolgicos que orientam seus comportamentos. O coach desenvolve
conhecimentos sobre a organizao de forma indireta, a partir da viso do cliente.
Obviamente, impossvel para o coach ter proficincia e percia nas duas
Casas de Negcios e considerar todos os assuntos gerados pela composio
estrutural e particular da organizao. Por isso, dependendo da experincia de

41

observao organizacional que possua o cliente, o coach pode preferir

desempenhar certos papis em detrimento de outros.
O fundamental da perspectiva descrita por Laske (1999), situa-se no fato
de que o acordo estabelecido no coaching est orientado para saber o que acontece
quando se faz coaching e no como se faz coaching. concebido como um
relacionamento pessoal e profissional que no s informativo (fomentar
aprendizagem), mas transformador (fomentar o desenvolvimento do cliente).
O modelo de Laske (1999) apresenta tambm dois conceitos: o primeiro
conceito chamado "agentic"4 e o segundo conceito chamado "ontic".5 Para Laske,
muito da complexidade das tarefas do coaching compreendem uma constante e
profunda interao entre esses dois conceitos de desenvolvimento humano, tanto
para o coach quanto para o cliente.
No entanto, os diferentes mtodos utilizados no trabalho como coaches
constituem-se um ponto de discusso importante. A procura de uma maior
correspondncia do campo de atuao dos coaches nas organizaes, aproxima-se
de uma reflexo crtica do fazer do psiclogo e de outros profissionais no
coaching. Indagar sobre as caractersticas da atuao dos psiclogos e de outros
profissionais no coaching so passos que correspondem a um processo de
avaliao dos aspectos que se encontram relacionados com o atuar dos
profissionais nas organizaes. Identificar as caractersticas de atuao dos
psiclogos e de diversos profissionais que atuam como coaches parte da
ampliao dos modelos de atuao profissional. A observao, descrio e
caracterizao do atuar dos psiclogos e de diferentes profissionais no coaching
mostram-se relevantes no avano do conhecimento do modelo bsico de atuao
nas organizaes de trabalho.

1.7 OS PROFISSIONAIS DA REA DE GESTO DE PESSOAS

NAS ORGANIZAES DE TRABALHO

O desenvolvimento acontece no organismo humano

O Organismo humano experimenta mudanas no seu desenvolvimento como um fato natural no
decorrer de sua vida.

42

No mbito das organizaes, as mudanas do ambiente organizacional e

tecnolgica ocorrem rapidamente. Essas mudanas afetam as relaes no
ambiente de trabalho e a responsabilidade que a organizao tem com as pessoas
que nela trabalham. As pessoas que trabalham nas organizaes precisam saber
lidar com as implicaes dessas mudanas e dos impactos inevitveis que
ocasionam no sistema mental do indivduo. Assim, ter que maximizar o
desempenho organizacional e a satisfao individual tem que ser combinando as
necessidades individuais e da organizao, sendo este o desafio para o futuro.
A necessidade de acompanhar as mudanas culturais, sociais, tecnolgicas
e econmicas que repercutem de modo direto ou indireto nos diversos contextos
do mbito de trabalho tm sido traduzidas em alteraes importantes na fora de
trabalho e nas estruturas das organizaes propriamente ditas. Essas alteraes so
refletidas em climas organizacionais instveis dentro das organizaes, que
exigem contnuo ajustamento das mesmas, com a finalidade de garantir a sua
sobrevivncia e seu crescimento.
A ocorrncia de comportamentos e atitudes negativas do cliente em
relao organizao, seja porque a organizao impe regras ou quando as
condies ambientais e tecnolgicas da organizao alteram-se, origina que as
organizaes tentem aprender para conseguir adaptar-se s mudanas. Quando as
organizaes no se adaptam s mudanas, resultam frustraes, baixa
produtividade e ausncia de inovaes para o desenvolvimento das pessoas que
nela trabalham. Os distintos pontos de vista sobre o que importante para a
organizao fazem com que os esforos de melhoramento dos processos de
aprendizagem organizacional tenham efeitos contrrios para enfrentar os desafios
impostos (Schein, 1982).
Segundo (Zanelli, 2002, p.74) no contexto das mudanas exige-se a
aplicao de conhecimentos atualizados para intervir nos processos de
desenvolvimento organizacional e crescimento profissional dos indivduos dentro
das organizaes, alm da necessidade de utilizar mtodos e construir modelos de
atuao especficos mais ampliados e inovadores. A aplicao de conhecimentos
atualizados nos processos de desenvolvimento organizacional e crescimento
individual esto baseados em parmetros cientficos e metodolgicos, sendo que o

43

exerccio profissional precisa orientar-se pelo conhecimento existente na rea que

se atua.
Tambm deve ser considerada enquanto caractersticas necessrias
atuao profissional, a sensibilidade para conhecer as pessoas envolvidas nos
sistemas da organizao, conhecimento das caractersticas dos sistemas que
influenciam a organizao e a identificao dos pontos de conflito e das rotinas da
organizao. Tudo isso, levando em considerao uma percepo global dos
fenmenos organizacionais para se obter, deste modo, uma viso mais ampla na
relao com seu objeto de trabalho, o comportamento humano nas organizaes,
que significa entender o comportamento individual com a finalidade de aumentar
o bem estar dos indivduos no ambiente de trabalho. Tais preocupaes objetivam
e tentam preparar o homem para o controle de suas prprias mudanas e as
mudanas no ambiente exterior, baseados na idia de que toda mudana no
homem pode produzir mudanas no seu ambiente.
Os problemas relacionados atuao dos profissionais nas organizaes de
trabalho indicam que necessria a construo de novas tendncias no espao de
atuao dos profissionais que atuam nos processos de gesto de pessoas capazes
de mostrar com clareza o atendimento das atuais demandas apresentadas pelas
organizaes. Essas demandas incluem a necessidade de alinhamento entre
objetivos organizacionais e desenvolvimento de pessoas. A diversidade do
ambiente organizacional exige maiores investimentos em educar e tornar capaz s
pessoas que nela trabalham como tambm dar ateno s questes de motivao e
de atitudes em relao ao trabalho, que se encontram cada vez mais crticas.
As tendncias das organizaes esto se voltando para a melhoria
simultnea da qualidade, menos hierarquias e a gesto de pessoas, aspectos que
constituem desafios constantes. Para Ricci (2002), pensando em como administrar
pessoas de modo eficaz, a evoluo da rea de recursos humanos ao longo do
tempo transitou para o conceito de pensar nas pessoas de forma diferente. Na
primeira dcada do sculo XXI o conceito da pessoa que trabalha em uma
organizao comea a ser visto de forma diferente, procurando-se excelncia nas
seguintes esferas:

44

Excelncia na liderana: Esta a dcada dos lderes. O profissional que

lida com pessoas um lder, sendo que para conseguir a liderana
depender do seu carisma.

Excelncia nos resultados: A ao das pessoas que trabalham nas

organizaes tem impacto nos negcios da empresa e a rea de gesto
de pessoas tambm um setor fazedor de negcios que tambm
vende idias.

Excelncia nas parcerias: A organizao precisa estar alinhada

internamente para que isso se reflita nas parcerias externas. Os valores
devem ser nicos dentro das empresas. As polticas de recompensa
devem ser prprias para o perfil dos profissionais de cada rea, porque
os interesses so diferentes.

Excelncia nas solues: As decises sero tomadas por grupos de

profissionais que atuam na rea de gesto de pessoas, mas que
conheam a rea que precisa ser atendida, junto com parceiros internos
interessados (profissionais das reas que esto sendo atendidas no
momento) e parceiros externos (profissionais de outras reas que
estejam envolvidas nas decises). Vises diferentes contribuiro para a
tomada de deciso.

Excelncia em talentos: preciso enxergar os talentos que garantem e

vo continuar garantindo o diferencial da empresa, trat-los com
ateno oferecendo coaching constante. Caso no sejam reconhecidos
e estimulados em seus planos profissionais, esses talentos sero
perdidos.

A Psicologia organizacional como rea que insere o estudo do

comportamento humano nas organizaes, d prioridade ao desenvolvimento do
ser humano por meio de mudanas planejadas e participativas, para que o homem
possa adquirir maior controle sobre seu ambiente e domnio sobre as mudanas de
comportamento vistas como necessrias. O coach precisa ser capaz de apreender,
desenvolver e aplicar os conhecimentos gerados pela Psicologia, por meio de uma
anlise crtica do contexto em que atua. Sabendo como lidar com os processos de

45

aprendizagem que pressupem novas formulaes de estratgias, metas bsicas e,

sobretudo de valores pessoais e de trabalho. Pode tambm formular estratgias,
planej-las e elabor-las antes das aes serem realizadas. De um modo simples,
pode-se dizer que formular estratgias seriam os planos para realizar a viso que
se possui da organizao.
Bastos (1994), no livro O Psiclogo Brasileiro: Prticas emergentes,
afirma que no campo da Psicologia organizacional e do trabalho, um dos
elementos que caracterizam a emergncia de um novo paradigma o
redimensionamento do ser humano que deve trabalhar como agente ativo e no
como um mero recurso. Portanto, quando o psiclogo organizacional deixa de
ocupar-se com o fenmeno psicolgico isoladamente e passa a perceb-lo no
contexto, como parte de fenmenos organizacionais globais nas suas contradies
econmicas, polticas e ideologias, sente a necessidade de lidar com aportes
tericos de disciplinas como a economia, sociologia das organizaes,
administrao e antropologia.
Segundo Bastos (1994) na rea organizacional, a perspectiva de atuao
em equipes multiprofissionais dependendo do tipo de interveno utilizada. Por
exemplo, o psiclogo aproxima-se do administrador quando se insere nos sistemas
de gerncia de pessoal; trabalham junto a educadores, administradores e
socilogos na rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acontecem que
a rea da psicologia organizacional caminha nitidamente para superar o modelo
restrito e caracterizado pela psicotcnica que marca os seus primrdios, cujo
centro era o ajustamento do indivduo ao trabalho a partir de mensuraes de
caractersticas de personalidade, aptides e interesses.
Botom (1988) pressupe a necessidade de conhecimentos produzidos por
diferentes reas do saber, para a formao em Psicologia Organizacional. Os
campos de conhecimento que mais rapidamente aparecem vinculados rea so a
Sociologia, a Antropologia, a Economia, a Psicologia e a Administrao, sendo
que este ltimo campo um conjunto formado pelas contribuies da Sociologia,
Antropologia, Economia, Psicologia.
Segundo Zanelli (1994) importante que os profissionais que se inserem
em uma organizao compreendam as inter-relaes sistmicas que ocorrem nas

46

estruturas formais e informais da mesma. Alm disso, precisam definir seu papel
naquele contexto especfico, propondo metodologias consistentes. Ao lidar com as
pessoas, o profissional est voltando-se tambm para os vnculos com grupos,
com o contexto organizacional e com a sociedade, necessitando visualizar as
conexes interdisciplinares.
Os desafios que impe o contexto de saber lidar com o lado humano nas
organizaes precisam estar voltados para o abandono das antigas posturas de
gesto: os padres autoritrios no trato com as pessoas que nela trabalham e a
pouca disposio para atuar em parceria, passando a olhar a maior riqueza nas
organizaes: as pessoas.
Sendo que se da importncia s pessoas nas exigncias de produo e lucro
das organizaes, os profissionais da rea de gesto de pessoas passam a
constituir-se em agentes de mudana e transformao que implantem a criao de
uma cultura que aumente os processos de desenvolvimento individual de todas as
pessoas envolvidas, associado necessidade de crescimento da prpria
organizao.

47

CAPITULO 2
MTODO

2.1 CARACTERIZAO DA PESQUISA

tipo de estudo proposto foi de caracterizar o fenmeno

coaching com a finalidade de dar a conhecer o espectro de
opinies sobre a atuao em coaching dos psiclogos e outros

profissionais. Isto significa que a preocupao do estudo est principalmente

ancorada nas caractersticas da atuao do psiclogo e de outros profissionais no
coaching e no nas causas e conseqncias da existncia do coaching.
Bauer (2002) explicita que a finalidade da pesquisa qualitativa no
contar opinies ou pessoas, mas ao contrrio, explorar as diferentes
representaes e opinies sobre o assunto que se pesquisa. Agrega que o objetivo
da pesquisa qualitativa apresentar uma amostra do espectro dos pontos de vista.
Considerando a natureza qualitativa da pesquisa, os significados e as
interpretaes surgiram da anlise da percepo dos diversos profissionais
participantes da pesquisa que atuam no papel de coaches no contexto das
organizaes de trabalho.
Por sua parte Luna (2000) explica que quando se trata de pesquisa de
orientao mais qualitativa a escolha de unidades de anlise mais complexa,
sobre tudo porque estaremos no terreno das categorias de anlise. Quando o
pesquisador est ancorado em uma teoria com forte poder explicativo, certo que
est j tenha fornecido as unidades de anlise previas. Pode-se dizer que a teoria
forneceu grande parte das informaes necessrias para o detalhamento do
problema, que, portanto subsidiaro as anlises. No entanto tem sido freqente a
coleta de informaes sem essa ncora, na expectativa de que as categorias de
anlise brotem da leitura do material, o que arriscado, para dizer o mnimo.
Os resultados da pesquisa foram expressos em forma narrativa com
declaraes dos profissionais visando dar sustentao s descries que foram

48

elaboradas. Atravs do ponto de vista de caracterizar o fenmeno coaching, o

estudo pretendeu apreender o carter multidimensional da prtica de coaching,
bem como captar os diferentes significados e formas de abordagem dos psiclogos
e de outros profissionais que o praticam. O estudo no se iniciou orientado por
hipteses levantadas a priori. O problema de pesquisa e sua relevncia se
consubstanciaram como os grandes norteadores do estudo.

2.2 SELEO E CARACTERIZAO DOS PARTICIPANTES

Segundo Bauer (2000) o termo seleo empregado explicitamente em
vez de amostragem. Isto porque a amostragem carrega conotaes dos
levantamentos e pesquisa de opinio onde, a partir de uma amostra estatstica
sistemtica da populao, os resultados podem ser generalizados dentro de limites
especficos de confiabilidade. Na seleo dos participantes de uma pesquisa no
existe um mtodo de seleo nas investigaes qualitativas, devido ao fato de o
numero de participantes ser pequeno, o pesquisador deve usar sua imaginao
social e cientifica para montar a seleo dos participantes.
Sendo assim, para a seleo dos participantes da pesquisa foram usados
procedimentos intencionais de eleio, sendo que a preocupao no foi a
quantificao dos participantes, mas sem considerar as seguintes condies:
!

Profissionais que atuem mais de um ano como coaches,

Facilidade para encontrar-se com os participantes da pesquisa,

Tempo dos participantes para colaborar com o estudo.

Para participar da pesquisa foram escolhidos homens e mulheres de

diferentes profisses que atuassem em consultorias e/ou organizaes de trabalho.

A seleo foi composta de 8 pessoas cujas profisses receberam a seguinte
nomenclatura:
1. Formao em Qumica Industrial

(Q)

2. Formao em Engenharia Eltrica

(E)

3. Formao em Cincias Jurdicas e Sociais

(AV)

4. Formao em Administrao

(AD1)

5. Formao em Cincias Polticas e Relaes Internacionais

(CPRI)

49

6. Formao em Psicologia

(P1)

7. Formao em Administrao

(AD2)

8. Formao em Psicologia

(P2)

As caractersticas dos participantes foram:

1. O participante Q do sexo masculino formado em Qumica Industrial na
Universidade de So Paulo-SP, cujo tempo de experincia em coaching de 3
anos.
2. O participante E do sexo masculino formado em Engenharia Eltrica na
Universidade Paulista-SP, o tempo de experincia em coaching de 4 anos.
3. O participante AV do sexo masculino formado em Cincias Jurdicas e
Sociais na Fundao Pinhalense de Ensino (Campinas-SP), com ps-graduao
lato sensu em Gesto Empresarial, o tempo de experincia em coaching de 4
anos.
4. O participante AD1 do sexo masculino formado em Administrao de
Empresas na Universidade Positiva (Curitiba-PR), o tempo de experincia em
coaching de 5 anos.
5. A participante CPRI do sexo feminino formada em Cincias Polticas e
Relaes Internacionais na Arizona State University (Estados Unidos), e
especializao de dois anos e meio em coaching pela Coach Universitiy (Estados
Unidos), o tempo de experincia com coaching de 2 anos e meio.
6. A participante P1 do sexo feminino formada em Psicologia na Pontifcia
Universidade Catlica (Curitiba-PR), residncia em Psicologia Clinica e
especializao em adolescncia e terapia familiar na Tavistock University
(Londres), o tempo de experincia com coaching de 3 anos.
7. A participante AD2 do sexo feminino formada em Administrao de
Empresas na Faculdade Metropolitana Unida (So Paulo-SP), o tempo de
experincia em coaching de 3 anos.
8. A participante P2 do sexo feminino formada em Psicologia na Universidade
Paulista (UNIP) com especializao em Psicologia Industrial e Desenvolvimento
Organizacional, o tempo de experincia com coaching de aproximadamente 8
anos.

50

2.2.1 CONTATO COM OS PARTICIPANTES

Os primeiros contatos foram realizados pelo telefone e pela internet.
Foram enviadas mensagens aos endereos eletrnicos das consultorias e
organizaes do trabalho que utilizam o coaching e que possuem profissionais
atuando como coaches. Em um principio se contataram 12 profissionais coaches,
4 psiclogos e 8 profissionais de outras profisses. Destes 12 profissionais s 8
deles aceitaram participar da pesquisa, dos psiclogos e 6 profissionais de outras
profisses. Os motivos da no participao de todos os profissionais contatados
foi a disponibilidade de tempo por parte deles.
Explicaram-se aos participantes os objetivos da pesquisa e os preceitos
ticos que a norteariam, incluindo o anonimato em possveis relatrios e artigos
baseados nos contedos coletados. Sendo explicitados estes termos, participaram
os profissionais que concordaram em colaborar com o estudo.
Alm disso, informou-se a cada participante que os mesmos poderiam ter
acesso aos resultados da pesquisa. Combinou-se com cada profissional a data e o
horrio disponvel para responder as perguntas do roteiro que foi elaborado
previamente. No caso das respostas dadas pelos profissionais pesquisados pela
internet (maioria dos casos), combinou-se com os participantes a devoluo do
roteiro de perguntas ao endereo eletrnico da pesquisadora.

2.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

2.3.1 POR ENTREVISTA
Coletaram-se os dados por meio de entrevista semi-estruturada com
perguntas abertas, feitas verbalmente em uma ordem prevista, mas na qual o
entrevistado podia acrescentar perguntas para esclarecer suas dvidas. Laville
(1999) define a entrevista semi-estruturada como uma srie de perguntas abertas,
feitas verbalmente em uma ordem prevista, mas na qual o entrevistador pode
acrescentar perguntas de esclarecimento. Durante a entrevista que se teve com os
profissionais que participaram da pesquisa se faziam perguntas de esclarecimento

51

e algumas reformulaes para atender as necessidades do pesquisado, se mudava a

ordem das perguntas em funo das respostas obtidas dos entrevistados. A
finalidade de tal procedimento foi a de assegurar mais coerncia nas trocas, nas
quais, inclusive, o profissional participante da pesquisa podia acrescentar
perguntas para ampliar a preciso de uma resposta ou para aprofund-la.
As perguntas para entrevista foram elaboradas previamente ao encontro
com os participantes e foram elaboradas em funo da literatura pesquisada sobre
coaching. Cada entrevista teve durao de uma hora e meia. Segundo Bauer
(2002) a entrevista uma conversao um a um, uma interao dade. Mas ela
difere de conversaes comuns sobre diversos aspectos: demora mais que uma
hora e se d entre duas pessoas que no se conheciam anteriormente.
Os contatos feitos pessoalmente

foram realizados

nas prprias

organizaes de trabalho, em lugar designado pelo profissional pesquisado e em

data e horrios marcados previamente pelos participantes da pesquisa. Introduz-se
aos entrevistados na pesquisa com frases introdutrias e mostrou-se ao
profissional pesquisado a carta de apresentao (anexo 4), contendo o ttulo da
pesquisa e a garantia do pleno anonimato em futuros artigos e publicaes.
Estando o profissional pesquisado de acordo, tambm foi apresentado o termo de
aceitao de participao na pesquisa (anexo 3). Formularam-se as perguntas para
entrevista e a gravao das respostas dadas pelo profissional pesquisado foi feita
s mediante autorizao do entrevistado. Isto permitiu contar com valioso material
a respeito de coaching o qual foi fornecido por cada profissional entrevistado.
Bauer (2002) refere que antes da entrevista, o pesquisador ter preparado
perguntas cobrindo o problema de pesquisa. A entrevista comea com alguns
comentrios introdutrios sobre a pesquisa, palavras de agradecimento ao
entrevistado por ter concordado em falar, e um pedido para gravar a sesso.
2.3.2 POR QUESTIONRIO
De outro lado, com os profissionais que aceitaram participar da pesquisa
respondendo as perguntas por meio da internet, se utilizaram as mesmas perguntas

52

abertas, que as utilizadas para a entrevista, se mantiveram a ordem das

perguntas, o que se fez foi reformular por meio da internet, as perguntas aos
participantes da pesquisa em posteriores contatos que se teve com eles.
Laville (1999) explica que se pode usar um questionrio de perguntas
abertas que se compe de questes cuja formulao e ordem so uniformizadas,
em funo da pergunta de pesquisa, mais para as quais no se oferecem mais
opes de respostas, o interrogado acha um espao para omitir sua opinio e tem
assim a ocasio para exprimir seu pensamento pessoal, traduzido com suas
prprias palavras, conforme seu prprio sistema de referencias. O questionrio
permite ao pesquisador assegurar-se da competncia do interrogado, competncia
demonstrada pela qualidade de suas respostas.
O procedimento adotado foi enviar o roteiro de perguntas via e-mail aos
participantes da pesquisa que se encontravam em outras cidades do Brasil e eles
responderam as perguntas do roteiro e retornaram as respostas por meio da
internet ao endereo eletrnico da pesquisadora. Foi tambm remitido via e-mail
aos endereos eletrnicos de cada profissional participante da pesquisa o termo de
aceitao de participao na pesquisa (anexo 3) e a carta de apresentao (anexo
4). No caso dos questionrios enviados via internet, no houve nenhum contato
pessoal com o profissional pesquisado.
2.3.3 POR TELEFONE
Por meio do telefone se fizeram as perguntas a s um profissional
participante da pesquisa. O procedimento adotado foi fazer as perguntas ao
profissional participante da pesquisa e as respostas dele foram anotadas pela
pesquisadora.
Voltou-se a ter contato com o profissional que respondeu o questionrio de
perguntas, por meio da internet, com a finalidade de esclarecer as dvidas a
respeito das respostas dadas pelo pesquisado.
As observaes feitas pela pesquisadora ao contedo das respostas dos
profissionais pesquisados, tanto daquelas emitidas pessoalmente pela internet e
por telefone, constituram material inicial para a recorrncia de perguntas com os
participantes da pesquisa. Esta recorrncia significou voltar a ter novos contatos

53

com o profissional por meio da internet, com o objetivo de esclarecer as dvidas,

e acrescentar mais informao sobre as respostas emitidas pelos profissionais
pesquisados.
Para obter informaes a respeito da atuao do psiclogo e de outros
profissionais participantes como coaches o roteiro de perguntas foi elaborado,
procurando-se obter os seguintes dados que foram pesquisados na literatura
condizente ao tema coaching: O significado da atuao dos profissionais no
coaching, identificao de aspectos que indicam a necessidade de coaching
(segundo

desempenho,

adaptao

s mudanas e desenvolvimento), o

planejamento do coaching, o plano de ao no coaching, perspectivas tericas

utilizadas no coaching e avaliao e acompanhamento do coaching.
O roteiro de perguntas foi elaborado com base no roteiro de questes
chave (anexo 1) que contem as variveis envolvidas no fenmeno coaching. Estas
variveis foram mapeadas na literatura encontrada sobre coaching.

2.4 DESCRIO E INTERPRETAO DOS CONTEDOS

O procedimento utilizado para o tratamento dos contedos coletados foi a
anlise de contedo. Segundo Laville (1999) o principio da anlise de contedo
consiste em desmontar a estrutura e os elementos desse contedo para esclarecer
suas diferentes caractersticas e extrair sua significao. A anlise de contedo
no , contudo, um mtodo rgido, no sentido de uma receita com etapas bem
circunscritas que basta transpor em uma ordem determinada para ver surgirem
belas concluses.
Bardin (1977) define a anlise de contedo como um conjunto de
instrumentos metodolgicos cada vez mais subtis em constante aperfeioamento,
que se aplicam a discursos extremamente diversificados.
Lopes (1981) explica que a anlise de contedo de um texto consiste em
uma seqncia de operaes pelas quais certas unidades so identificadas e
classificadas, de modo a permitir a descrio sistemtica do conjunto, ou ,
tambm, a deduo dos princpios que nortearam sua produo.

54

A anlise de contedo na pesquisa foi feita por meio da tcnica anlise

categorial temtica. Laville (1999) explicita que uma das tarefas do pesquisador
consiste em efetuar um recorte dos contedos em elementos que ele poder em
seguida ordenar dentro de categorias. Nenhuma regra obriga a proceder em
primeiro lugar ao recorte: podem-se fixar inicialmente as categorias para, em
seguida, recortar os contedos.
A escolha das unidades de anlise se constituram a partir da elaborao de
categorias temticas a priori extradas na literatura sobre coaching. A deciso por
um determinado conjunto de categorias a priori foi resultante do interesse por
parte da pesquisadora para responder pergunta de pesquisa e para submeter
prova da realidade, sendo que foram seis as categorias elaboradas:
a) Significado que o coaching tem para os profissionais pesquisados
b) Aspectos que indicam a necessidade de coaching,
b.1 desempenho
b.2 adaptao s mudanas
b.3 desenvolvimento
c) Planejamento do coaching,
d) Plano de ao no coaching,
e) Perspectivas tericas utilizadas no coaching,
f) Avaliao e acompanhamento do coaching
Na etapa seguinte aps serem definidas as categorias se efetuaram o
levantamento dos contedos compreendidos nos trechos de respostas de cada
participante da pesquisa. As perguntas formuladas a cada participante da pesquisa
foram elaboradas previamente seguindo a ordem das categorias.
Assim, foram sistematizadas as respostas dos participantes em trechos de
respostas seguindo o critrio de que esses trechos refletiram o mais fiel possvel
ao tema de cada uma das seis categorias. Aps terem sido alocados os trechos de
respostas em cada categoria se fizeram leituras e releituras desses trechos de
respostas elaborando tpicos de descrio de cada um dos oito participantes da
pesquisa. Esses tpicos de descrio constituram a descrio dos trechos de
respostas de cada participante da pesquisa. Interpretaram-se os trechos de

55

respostas com base no referencial terico utilizado para subsidiar o problema

eleito para o estudo. Conclui-se a descrio e interpretao dos contedos
anotando-se em que se distanciam e em que se aproximam as opinies dos
psiclogos pesquisados com relao aos outros profissionais pesquisados no
estudo. Este procedimento foi considerado em cada uma das seis categorias.

56

CAPITULO 3
DESCRIO E INTERPRETAO DOS CONTEDOS
No quadro 1, esto apresentados trechos das respostas dadas por cada
profissional pesquisado referentes primeira categoria significado do coaching
para os profissionais entrevistados. Cabe observar que so oito os profissionais
pesquisados e a cada um deles correspondem os trechos de respostas abaixo
transcritos. A pergunta formulada para esta categoria foi: Do ponto de vista
profissional, qual o significado que tem o trabalho como coach?

QUADRO 1. Trechos de respostas dos participantes da pesquisa com relao

categoria Significado do coaching para o profissional

1.Quando algum atua neste papel, est ajudando pessoas a

descobrirem idias novas, a tirar suas prprias concluses e tomar
decises. Isto nos satisfaz profissionalmente, porque, alm de ajudar
outros a crescer, crescemos tambm. (Q)
2.Como profissional tem um grande significado, pois a satisfao
de poder ajudar as pessoas, treinar, mostrar a direo dos goals muito
bom, j que no final voc pode sentir o crescimento e o desenvolvimento
dessas pessoas. (E)
3. Vem a ser no sentido de voc acolher as pessoas para
compartilharem, quebrar as resistncias, superar os seus medos(....),
direcionamento das pessoas ao conceito da competncia, do talento.
Reflete as necessidades da empresa moderna, na introduo de novos
modelos, para ajudar a compreender e a implementar prticas renovadas
no mbito da gesto de pessoas. (AV)
4. Bom, o principal a atuao como facilitador dentro do momento
da empresa em que eles esto inseridos. Atua justamente com uma tica
diferenciada, neutra. Auxiliando a visualizar alguns aspectos da

57

organizao que eles no conseguem enxergar. Faz parte da nossa

misso. (AD1)
5. (....) ajuda o cliente a manter uma vida balanceada e em parceria
com ele, o ajuda a atingir seus objetivos. (CPRI)
6. muito gratificante. Colaboro para que os profissionais cresam
e atinjam suas metas e seus sonhos profissionais. (P1)
7. Estimulando e ajudando no desenvolvimento das pessoas a
maior satisfao. Ajudar a identificar os talentos que elas tm. (AD2)
8. Implica que o profissional tem o compromisso de apoiar pessoas
a lidar com determinadas situaes da vida, ajudando-as a melhorar sua
auto percepo, a percepo do outro e do contexto atual. ( P2)

Na categoria significado da atuao dos profissionais no coaching, os

profissionais pesquisados Q, E e AD2 identificaram aspectos relacionados
ao papel do coach em funo da ajuda que este proporciona s pessoas. Essa ajuda
segundo os relatos de Q, E E AD2 torna-se gratificante e explicita no
momento de guiar o caminho do cliente em direo aos seus objetivos,
crescimento, desenvolvimento e enfrentamento das mudanas e obstculos que se
apresentam.
O participante AD1 afirmou que o coaching faz parte de uma misso.
Muitas vezes, o coach um facilitador que auxilia a organizao a ver aspectos
que no conseguiria perceber sozinha. J o participante AV relata que como
necessidade associada, o coaching direciona as pessoas aos conceitos de
competncia e talento, ajudando o cliente a identificar suas prprias habilidades.
Faz

parte

tambm

do

depoimento

do

participante

P2

comprometimento que tem o coach com as pessoas nas diversas situaes da vida
pessoal do cliente, servindo de apoio no melhoramento das suas percepes,
percepo do outro e do contexto social no qual se inserem.
O significado do coaching para os profissionais pesquisados baseia-se em
uma atuao que parece ter como modelo padro ajudar s pessoas para que elas
cresam e se desenvolvam em busca de seus objetivos. No s ajudar, mas

58

tambm atuar como facilitador para fazer com que a organizao consiga notar
aspectos que no so evidentes.
A razo que se tem para levar em considerao a premissa que o coaching
ajuda a organizao a enxergar aspectos que no so evidentes para ela, que os
objetivos do coaching quando centrados na organizao, implicam em auxiliar a
mudana desta e a aumentar a flexibilidade no caminho de aperfeioar a
administrao da qualidade, lembrando que o objetivo que se consiga um
crescimento e um desenvolvimento do cliente tanto profissional como pessoal
(Gil, 2001).
Para Arajo (1999), o coaching um comprometimento que precisa
considerar no s os resultados que acarreta organizao, mas tambm pessoa
como um todo. A existncia dos aspectos mencionados proporciona ao coach o
compromisso com a realizao e o desenvolvimento de seu cliente at que este
adquira as competncias que precisa, ou at que realize as mudanas que
considera significativas para atingir os seus objetivos.
Ocorre tambm que surgem novas competncias e possibilidades de
aprendizagem para ambas as partes, tanto para o coach quanto para seu cliente. O
suporte, a orientao do caminho e a ajuda s lideranas que um coach brinda nas
organizaes fazem com que se compreenda que aquele que conduz os processos
da organizao tambm precisa melhorar. As lideranas nas organizaes so
aspectos importantes que um coach precisa levar em considerao quando
acompanha a evoluo do seu cliente, sendo que o cliente precisa ser estimulado
para o alcance de seus objetivos.
Outra questo importante que tambm acompanha ao coaching, se refere
ao conceito de competncia, no sentido de direcionar as pessoas para um processo
de auto-desenvolvimento. Tal afirmao retrata-se nas seguintes frases:
inserido ou no em uma organizao, o indivduo tem a tarefa quase
sagrada de buscar incessantemente seu desenvolvimento. A esse conjunto
de elementos d-se o nome de competncia individual. Nesta sociedade de
radicais e aceleradas mudanas (...) o indivduo carece de uma voraz
disposio para desenvolver seu talento e otimizar as suas competncias.
Carece de enorme competncia individual ( Boog, 1994, p.393).

59

Alm de direcionar o cliente para o prprio desenvolvimento, o coach

tambm se desenvolve, j que o coach ao utilizar seu tempo no desenvolvimento
dos outros tambm uma forma de se auto-desenvolver. Longe de pensar que os
lderes dentro das organizaes so coaches, poder-se-ia dizer que todo coach
um lder, porque para utilizar o coaching em uma outra pessoa no necessrio
ser chefe do cliente que precisa do servio (Arajo, 1999).
As opinies dos participantes da pesquisa na categoria significado do
coaching se aproximam quando explicitam que o sentido do coaching encontra-se
quando se oferece ajuda a um outro, quando se atua como facilitador e quando se
colabora para o crescimento do cliente que atingido com o coaching. Assim, a
responsabilidade do coach passa a ser vista como um suporte quando o cliente
precisa alcanar um determinado resultado ou tomar decises.
Por outro lado, a atuao dos psiclogos participantes da pesquisa se
distanciam dos outros profissionais quando explicam que atuar no papel de coach
gratificante j que se colabora para que os clientes alcancem seus sonhos
profissionais e ao mesmo tempo isto gera no cliente a anlise de suas prprias
percepes, das percepes dos outros e as percepes que se tem do contexto em
que atua.

60

Os oito trechos de respostas referentes segunda categoria aspectos que

indicam a necessidade de usar coaching pode ser notado no quadro 2. Deste
quadro derivam-se as subcategorias desempenho, adaptao s mudanas e
desenvolvimento. Cada trecho de resposta foi transcrito levando em considerao
as respostas dadas por cada participante. A pergunta formulada foi: Quais tipos de
situaes indicam a necessidade de utilizar o coaching?
QUADRO 2. Trechos de respostas dos participantes da pesquisa com relao
categoria Aspectos que indicam a necessidade de usar coaching

1. Qualquer situao onde existe uma necessidade de orientao

devido falta de experincia e/ou conhecimento e, ao mesmo tempo,
motivao e estmulo para querer aprender e realizar, aceitando a ajuda de
algum (Q)
2. Meu caso de coach ser responsvel pela implementao de um
processo de auto-gerenciamento (empowerment). Fao coaching a todo o
momento que tenho que motivar indicar/mostrar o caminho a ser seguido
para atingir os objetivos identificados e acordados. Realizo coaching
sempre que identifico que um membro necessita de ajuda, suporte ou
apoio para tomar uma deciso ou assumir um risco. (E)
3. Principalmente em processo de mudanas (...) no momento de
uma crise ou no momento de uma necessidade em que, pela perda de um
cargo, pela necessidade de mudana no esquema de gesto, cria-se um
ambiente de medo, um ambiente de conquista, porque cada um vai ter que
conquistar os seus lugares (...). Ento o coaching nesse aspecto vem para
voc motivar, mobilizar, engajar e avaliar (...) Quando se quer mudar de
carreira, no se esta satisfeito com a carreira (...). Quando a pessoa precisa
principalmente adaptar-se a um ambiente da organizao, a um ambiente
de trabalho em equipe. (AV)
4. Falta de convergncia da equipe, alinhamento entre a direo, a
gerncia e a equipe com a gerao de vrios conflitos desnecessrios,
muitas vezes pela falta de uma uniformidade. Outro a

61

dificuldade de trabalhar-se com grupos de trabalho, principalmente em

empresas que no tm como hbito na estrutura trabalhar em equipes (...) e
a nvel individual a partir de uma avaliao que voc faz, seja um feedback
360

graus,

seja

mesmo

uma

avaliao

tradicional,

avaliao

de

desempenho de potencial (...). Verificar onde ele tem uma necessidade

maior, identificando junto com ele a necessidade e depois se movimenta
um plano de trabalho conjunto com a participao nossa no cotidiano, nos
relacionamentos internos e na forma de atuao do cliente. (AD1)
5. O cliente quer crescer e existe uma diferena significativa entre
onde ele esta hoje e aonde ele quer chegar. (CPRI)
6.O coaching pode ter o foco em desempenho. Por exemplo: um
profissional pode ter domnio de conhecimentos tericos, mas apresenta
dificuldades em termos de seu estilo de liderana. Pode ter o foco em
desenvolvimento geralmente aplicado a situaes de promoes quando
profissionais precisam ser preparados para assumirem nveis mais
elevados de responsabilidade nas empresas. E foco em carreira quando os
profissionais precisam fazer um trabalho de reflexo em termos de sua
trajetria. (P1)
7.A demanda maior de coaching est nas fases de transio na
vida. Mudanas de carreira, aposentadoria, problemas de desempenho,
erros no trabalho. No caso tambm dos trainees que entram nas empresas
com coaching planejado. (AD2)
8.Em situaes de transio e mudanas: reestruturaes na
empresa, expatriao; novos papis (promoo, job rotation); novas fases
da vida(da infncia para a adolescncia, desta para a fase adulta, a
velhice); escolhas (da profisso, do parceiro amoroso, de ter filhos ou
no). (P2)

Em relao categoria aspectos que indicam a necessidade de coaching,

os participantes Q, AV e AD1 consideraram que o coaching indicado
quando existe uma necessidade, seja individual ou de grupos de trabalho. O
participante Q e E disseram que um aspecto essencial para que o coaching
acontea que o cliente esteja aberto para aprender e aceitar a ajuda de uma outra

62

pessoa que ir orient-lo e motiv-lo. A isso se soma a afirmao do participante

AV de que a mudana considera-se um aspecto necessrio no coaching, j que
o processo de mudana cria um ambiente de medo e conquista, porque cada
pessoa tem que conquistar os seus lugares. Desta forma, o papel do coach motiva,
engaja e avalia.
O participante AD1 tambm colocou outro aspecto a considerar: a
adaptao do cliente a um ambiente de trabalho em equipe, assim como aspectos
referentes falta de convergncia na estrutura do organograma da organizao
(direo, gerncia e equipe), o que acaba por gerar conflitos que poderiam ser
evitados,

tentando-se

ter

uniformidade

entre

as

diversas

estruturas

organizacionais. Por outro lado, salientou o aspecto do trabalho em equipe, que

muitas vezes nas polticas das organizaes no so consideradas como hbito.
Questes individuais tambm foram consideradas pelo participante AD1
como um dos aspectos que indicam a necessidade de coaching; assim a
identificao de dificuldades no cliente foi apontada como um dos objetivos do
coaching, concluindo-se com a elaborao de um plano de ao condizente com
as necessidades identificadas. Segundo o participante AD1 isto implica em um
trabalho junto ao cliente, no seu cotidiano dentro da organizao.
Alm dos aspectos mencionados, o pesquisado CPRI considerou
tambm a disposio do cliente para o seu crescimento. Foram identificados pelo
participante P1 como aspectos necessrios para o coaching, situaes em que o
cliente apresenta dificuldades no seu desempenho. Colocou o exemplo da prtica
de um estilo de liderana deficiente. As dificuldades para assumirem nveis mais
elevados na organizao, reflexo em termos de carreira profissional, fases de
transio na vida e o caso dos trainees dentro das organizaes foram colocados
como aspectos que indicam a necessidade de coaching pelos participantes P1,
AD2 e P2.
Os depoimentos dos participantes da pesquisa contriburam muito a
respeito de questes que se referem necessidade de coaching. Um aspecto
considerado coloca-se na necessidade que os clientes apresentam para
redirecionarem suas carreiras, o que leva o coach a ajud-los a reavaliar sua
condio e planejar as suas escolhas profissionais com base nos seus prprios

63

valores. Tenta-se identificar a real inclinao profissional do cliente, assim como

tambm os ambientes profissionais em que se sente mais adaptado. Com o
coaching, o cliente desenvolve uma nova viso da sua carreira (De Paula, 2001).
A existncia de contribuies similares dos participantes no aspecto
carreira profissional do cliente confirmada pela literatura e apresentada pelos
participantes da pesquisa como aspectos que geram uma necessidade de coaching.
Verifica-se que a mudana na carreira profissional considerada como uma
oportunidade para a prtica de coaching.
Os participantes tambm falaram sobre o trabalho em equipe como outro
aspecto que indica necessidade de coaching. Assim Arajo (1999) com base em
um estudo experimental realizado por Will Schultz sobre a produtividade de
grupos, observa que:
o trabalho em equipe ocorria quando as pessoas estavam abertas para
reconhecer e admitir, para si mesmas e para os outros, as suas reaes
quando sentiam-se ameaadas. Por tanto, o fator diferencial para a
produtividade a qualidade do relacionamento interpessoal,
especificamente, a abertura do grupo (Arajo, 1999, p.56).
Anota Arajo (1999) que isto possvel, se lideranas das organizaes
compreenderem a responsabilidade de se formar equipes. De qualquer forma
parece ser preciso que uma reavaliao do papel dos lderes nas organizaes seja
feita. Melhorar o desempenho nas organizaes tambm significa melhorar o
desempenho daqueles que conduzem os processos dentro dela. Avaliar o papel
dos lideres nas organizaes precisa levar em conta por quanto tempo o lder esta
ocupando suas funes, bem como, o tipo de relacionamento que ele capaz de
desenvolver com seus subordinados e o valor que o lder d a seus subordinados.
Pode-se fazer uma sntese, sobre os aspectos que o coaching ajuda a
favorecer as relaes humanas, no caso do trabalho em equipe e as competncias
individuais de cada membro da equipe so valorizadas. Pretende-se um
desenvolvimento equilibrado para que a qualidade do resultado obtido pela equipe
seja tambm o esforo das pessoas envolvidas individualmente na consecuo de
determinado resultado (Gil, 2001).
A anlise das premissas feitas por Gil (2001), indicam que a tendncia
guiar as pessoas da organizao de maneira participativa, sem deixar de

64

considerar a necessidade de ter controle das situaes que se apresentam. Estimase que o sucesso na carreira de um lder tem relao com um estilo de tipo
participativo de liderana e com a formao de equipes no ambiente de trabalho.
Tanto nas lideranas como em posies de apoio, compreender e reconhecer as
contribuies dos membros da equipe aumenta o entendimento das relaes
humanas e das necessidades das pessoas que integram as equipes.
interessante comentar que as fases de transio importantes de vida se
apresentam como um dos aspectos que indica necessidade de coaching.
Considera-se essa colocao como um novo aporte presente que se coloca no
relato de um dos participantes. nesse sentido que, no curso da vida de uma
pessoa, as passagens da infncia para a adolescncia, da adolescncia para a fase
adulta, casamento, nascimento dos filhos, aposentadoria e velhice so momentos
importantes que exigem uma transformao pessoal.
Quando parte-se da premissa anterior, que as fases de transio so
oportunidades para a prtica de coaching, concorda-se com (Arajo, 1999, p.33)
quando ela afirma que algumas transies requerem coaches especficos. Por
exemplo, a entrada na escola e a passagem da infncia para a adolescncia so
funes a ser desempenhadas, primordialmente, pelos pais e professores.
Para esses coaches especficos existem especialidades de coaching para
cada situao em particular. Essas especialidades de coaching podem ser:
a) Coaching corporativo, no qual:
!

O departamento de recursos humanos interessa-se pela contratao de um

coach externo,

Executivos, gerentes e outros profissionais que gostariam ter um coach,

Organizaes pretendendo treinar seus gerentes para serem coaches,

Organizaes interessadas em workshops sobre coaching,

Organizaes que precisam do suporte de um coach em qualquer dos

seguintes casos: planejamento estratgico, processos de reengenharia,
desenvolvimento de equipes ou revises 360 graus.

b) Coaching em pequenas organizaes:

!

De donos e gerentes de pequenas organizaes,

De executivos pensando em iniciar um negcio prprio.

65

c) Coaching pessoal para:

!

Planejamento de vida,

Espiritualidade,

Relacionamentos (solteiros. casais, famlias).

d) Coaching de carreira ou transio para:

!

Pessoas que tm que fazer uma mudana de 360 graus na carreira,

Pessoas tentando tomar a deciso de permanecer ou no em um trabalho

corporativo.
No que concerne s condies do mercado de trabalho no dia-a-dia, esto

surgindo novas opes de coaching especializado. O que interessa que enquanto

existam oportunidades de trabalho de coaching, muitos profissionais podem ter a
oportunidade de dedicar-se ao desenvolvimento dos outros como uma forma de
tambm desenvolver-se.
necessrio apontar tambm um outro aspecto que se revela nas
verbalizaes dos participantes. O coaching planejado ou tambm denominado
orientao devido falta de experincia, como o caso dos trainees. Um dos
objetivos da organizao ao contratar um trainee ajud-lo a aproveitar as
oportunidades que a organizao oferece-lhe e a ganhar certa maturidade para
lidar com as novas responsabilidades no futuro (Arajo, 1999).
Com a visualizao de seus prprios recursos favorvel para o trainee
escolher seu prprio coach. A postura do trainee manifesta-se na confiana que
repassada s pessoas com quem se sente mais disposto a confiar, criando-se uma
base de aceitao e confiana entre coach e trainee. Ocorrero casos nos quais o
trainee no escolhe o seu coach, mas ambos coach e trainee, sem dvida,
precisaro investir um tempo maior para se conhecerem melhor.
Se o coach assume a responsabilidade de comprometer-se com o resultado
de seu trainee, poder compartilhar o seu prprio desenvolvimento dentro da
organizao, sem fazer um controle direto, ao invs, poder exercer uma
predominante influncia, proporcionando ao trainee confiana no coach. e
maiores conhecimentos sobre a organizao.
As opinies dos participantes da pesquisa na categoria aspectos que
indicam a necessidade de usar coaching se aproximam quando explicitam que no

66

processo de mudanas as pessoas precisam da ajuda de algum que acompanhe e

dei apoio nesses momentos. Desta forma, a orientao que brinda um coach cria
no cliente confiana nele mesmo se sentindo acompanhado nas suas decises.
Cabe ressaltar que a atuao dos profissionais psiclogos nesta categoria
se distanciam da atuao dos outros profissionais, quando manifestam que o
desempenho seria um aspecto que indica a necessidade de coaching, mas no
visto como a execuo eficaz de uma determinada tarefa, mas visto o desempenho
como ter domnio em algumas competncias, sendo que em outras pode
apresentar algumas dificuldades.
Outro aspecto explicitado pelos psiclogos participantes da pesquisa que
diferencia sua atuao com os outros profissionais refere-se ao tema de lideranas.
A atuao do psiclogo como coach nesta categoria volta-se para a preparao
dos clientes para assumirem nveis mais elevados nas empresas e tambm
enfatizam no aspecto relacionado preocupao que tem o cliente pelas reas nas
quais se desempenharia melhor de acordo a suas habilidades.
Outro aspecto em que a atuao do psiclogo como coach manifesta-se
est ancorada nas fases de transio da vida das pessoas, como o caso das fases
de desenvolvimento que atravessam durante a vida. Considera-se que so aspectos
que no so evidenciados nas atuaes dos outros profissionais participantes da
pesquisa.

67

A categoria aspectos que indicam a necessidade de usar coaching foi

subdividida na subcategoria desempenho apresentada no quadro 2.1.

Este

quadro apresenta trechos de resposta que correspondem aos oito participantes da

pesquisa pergunta: Que aspectos indicam a necessidade de usar coaching
quando a dificuldade do cliente o desempenho?.
QUADRO 2.1 Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
subcategoria Desempenho

1.(...) o mais comum o coaching relacionado liderana de

equipes. A maioria dos gerentes sabe fazer. Precisam aprender a fazer os
outros fazerem (...) Levar a pessoa a descobrir suas prprias concluses e
comprometer-se com elas. Saber dar um oportuno e eficaz feedback,
mantendo a auto-estima da pessoa em alta. (Q)
2." (..) abertura e sinceridade em lhe mostrar os conflitos que ele ir
encontrar ou enfrentar caso ele no mude. Definir e acordar os objetivos a
serem perseguidos o fator principal que utilizo para incentivar e
incrementar o desempenho do cliente. A conversa e reviso de planos e
objetivos acordados facilita o coach a realizar as sesses de coaching. O
aspecto que mais utilizo considerar quais as conseqncias que podem
acontecer se o mesmo continuar com desempenho inadequado. (E)
3. (...) voc diagnostica necessidades no desenvolvimento do
gerente com base em habilidades de gesto (conhecimento de mercado),
especificas e bsicas detectadas junto com as equipes de RH. Para
incrementar o desempenho utilizo o conceito sistmico holstico que a
pessoa aceite a condio de ser humano de relacionamento (...). Na
condio da tarefa errada como parte mecnica, diagnostico e fao um
treinamento especifico para aquela atividade, uma reciclagem profissional.
O setor de treinamento da rea de RH deve detectar essas necessidades. A
a empresa deve ser aquele corpo que est interagindo com todas suas
individualidades. ( AV)

68

4.Um aspecto de liderana. Outro aspecto (...) a divergncia nas

expectativas de atuao do gerente, com relao a planejamento, ambiente
estratgico, ttico ou operacional (...) importante verificar quais estilos na
prtica so adotados versus aqueles que so colocados em polticas (...)
Um aspecto seria tambm com relao aos resultados, verificar resultados
como esto sendo desenvolvidos (...) Um outro aspecto so as pessoas
que dentro de seu nvel de conhecimento, das suas habilidades, de suas
motivaes vo aplicar conhecimentos para gerar resultados. E outro tipo
de fator a questo do ambiente; o ambiente vai produzir mais o menos
qualidade, custos, satisfao. (...) a organizao se d conta que tem um
profissional com problemas que precisaria de apoio. (AD1)
5. (...) quando o cliente quer atingir metas e quotas o coach
trabalha junto e o ensina a fazer coaching com seus subordinados.
Tambm quando o cliente quer finalizar projetos e quando quer aumentar a
produtividade (...) o quanto o cliente est sendo ntegro ou verdadeiro
consigo mesmo sobre aquilo que esta fazendo. Quais as suas motivaes,
como seria sua vida se pudesse mud-la, o cliente entende-se como nico
responsvel por si mesmo. (CPRI)
6. Varia. Podem ser questes relacionadas ao estilo de liderana,
ao processo decisrio, dificuldade de conviver com um ambiente de
mudanas. Pode ser tambm, que o gerente esteja sendo preparado para
assumir nveis mais elevados de responsabilidades na organizao (...) O
mais importante encontrar a demanda no profissional a ser assessorado.
preciso entender as possveis questes relacionadas dificuldade de
desempenho que esta tendo o cliente para que seja possvel traar um
plano de desenvolvimento. (P1)
7. Ou uma questo tcnica (processos de RH, estratgias), ou uma
questo de comportamento (polticas, relacionamentos) (...) Diagnosticar
qual a dificuldade de desempenho que o cliente tem. Investigar a viso de
futuro (o que o cliente quer, o que ele espera da carreira e o propsito que
ele tem ). (AD2)
8.

Quando

pessoa

est

apresentando

dificuldades

de

compreender ou executar uma tarefa, inexperincias (estgios/trainees),

problemas

interpessoais,

enfrentando

desafios

muito

grandes,

desenvolvendo uma competncia especifica ou o seu prprio estilo,

69

focalizando apenas na premiao e no no projeto em si (...) Procuro ajudlo a identificar as causas da inadequao, pois elas determinam a ao
corretiva. As causas de inadequao podem ser: estruturais por exemplo
cargo com sobreposio em relao aos outros cargos; relacionais
dificuldades com o chefe, pares e/ou subordinados; comunicao ele tem
as informaes necessrias para o seu desempenho; autoestima ele se
considera capaz de apresentar um bom desempenho. (...) cultura da
empresa e estilo de liderana, viso de futuro e estrutura estratgica,
expectativas de desempenho. (P2)

Na subcategoria desempenho, os participantes da pesquisa levaram em

considerao aspectos relacionados liderana no contexto organizacional,
incluindo as lideranas de equipes e os estilos de liderana assumidos pelos
gerentes nas organizaes de trabalho. O participante Q identificou que as
lideranas de equipes esto diretamente relacionadas a um problema de
comunicao e de atitude do gerente, o que faz com que a equipe no apresente os
resultados esperados. Entende-se que, segundo o participante Q a maioria dos
gerentes necessita aprender a ensinar o saber fazer que seus subordinados
precisam.

Ao

mesmo

tempo

necessrio

dar

feedback

ao

cliente,

responsabilizando-o pela sua dificuldade e ajudando-o a encontrar solues para

ela, sendo que qualquer pessoa por melhor que seja seu desenvolvimento,
precisar de coaching em alguma rea.
Para o participante AD1 existe um certo desconforto por parte dos
gerentes das organizaes frente a uma situao na qual dependem de outra
pessoa para alcanar os resultados desejados. Foi relatado por AD1 que pode
existir certo incomodo nas posies de gerncia e de lideranas de equipes pela
responsabilidade que se assume nos relacionamentos de seus integrantes.
Os participantes P1, P2 e AD1 tambm reconheceram que na
subcategoria desempenho um aspecto que indica a necessidade de coaching
refere-se ao estilo de liderana. O participante AD1 registrou que a prtica de
um trabalho individual sobre a gesto de estilos de lideranas implicaria em um
acompanhamento e feedback constantes do cliente baseado em como ele esta
sendo percebido e reforado dentro do ambiente organizacional.

70

No entendimento de P2, para incrementar o desempenho do cliente no

coaching se leva em considerao o estilo de liderana que pode caracterizar-se
por dar um apoio ao cliente por detrs dos bastidores, fazendo que o cliente ou a
equipe atingam o pdio para o alcance de determinado resultado. Em relao a
isto Arajo (1999, p.3) afirma que as empresas querem contar com pessoas
satisfeitas e resolvidas. S assim podero dar o melhor de si e ajudar os outros em
um exerccio digno de ser chamado de liderana.
Alm do aspecto relacionado aos estilos de lideranas e s lideranas de
equipes (manifestado por trs dos participantes da pesquisa), pode-se acrescentar
que um outro fator ligado ao desempenho a ser considerado refere-se ao fato de
que o cliente de coaching precisa ter uma viso realista de si mesmo. Em outras
palavras, para os participantes da pesquisa CPRI e E investigar as causas da
inadequao do cliente significa perceber o quanto o cliente verdadeiro consigo
mesmo e o quanto ele se d conta de seus erros. Definir os objetivos seria para o
participante E o fator principal para incrementar o desempenho do cliente.
tambm explicitado nas falas dos participantes AD2 e P2 que, se o
cliente compreende qual a sua viso de futuro e quais as suas habilidades e suas
motivaes, presume-se que se pode identificar qual o propsito que o cliente
tem na vida, bem como definir e planejar seus prprios projetos, utilizando com
mais eficcia os talentos que possui. O que ocorre segundo a verbalizao do
participante AD1, que dificilmente o profissional procura ajuda; sendo que
normalmente a organizao que se d conta que tem um profissional que est
com problemas.
O que descrito pelo participante AD1 no deixa de ser uma
compreenso da viso de futuro do cliente em relao prpria funo que precisa
desenvolver dentro da organizao. Uma alternativa poderia estar em avaliar at
que ponto o cliente tem conscincia de seu real papel dentro da organizao, se ele
conhece exatamente o que precisa ser feito e como deve ser feito, e se est bem
orientado tecnicamente. Se o cliente no percebe suas prprias dificuldades,
avalia-se o fato e procura-se ajud-lo dando feedback de como seu desempenho
est sendo visto dentro da organizao.

71

Outro aspecto considerado, ainda dentro da subcategoria desempenho,

refere-se aos aspectos tcnicos nos quais o cliente apresenta dificuldades. Dois
dos participantes da pesquisa AD1 e AD2 consideraram que o aspecto tcnico
mais visvel quando vinculado com necessidades mais pontuais da organizao,
como as polticas da empresa e o planejamento estratgico; necessidades que
segundo os entrevistados so menos complexas por estarem associadas a uma
questo mais estratgica da organizao, na qual no se precisa lidar com as
dificuldades implicadas no desenvolvimento de pessoas.
Outro dado revelado nas entrevistas est relacionado ao alcance de metas
conjuntas do cliente e do coach. Nas verbalizaes de CPRI isso foi vinculado
ao trabalho que ele precisa fazer junto ao seu cliente (gerentes, no caso), para que
consigam fazer coaching com seus subordinados. Entende-se que o gerente
conseguir atingir os objetivos propostos junto com seus subordinados, por
exemplo, se esto querendo priorizar e finalizar projetos.
Outro relato de P1 est relacionado preparao do gerente para assumir
nveis mais elevados na organizao. A idia de assumir nveis mais elevados na
organizao enfoca processos de desenvolvimento que, no mais aquela viso
esttica que depende da competncia que se tem para manipular uma mquina.
Mediante os processos de desenvolvimento que os profissionais nas
organizaes so preparados para assumirem nveis de responsabilidade mais
elevados.
No surpreendente, portanto, a declarao do participante AV quando
verbaliza que as pessoas passam por processos de desenvolvimento e no de
treinamento. Dever-se-ia capacitar as pessoas a saberem ser pessoas que consigam
se relacionar com outros indivduos.
A subcategoria desempenho, conforme os relatos dos participantes, diz
respeito a capacidade que um gerente possui para conseguir levar a sua equipe
obteno de resultados. possvel esperar que os gerentes compreendam e
reconheam as contribuies dos membros de sua equipe, o que aumentaria a
produtividade da organizao tanto por meio do melhoramento das relaes
interpessoais entre os membros da equipe, quanto por meio das respostas s
necessidades e estilos das pessoas que integram essas equipes.

72

Em tais condies acredita-se que o sucesso da organizao estar mais do

que nunca vinculado realizao pessoal e, em decorrncia disso, ao desempenho
de seus integrantes. Alm de considerar que as organizaes possuem
caractersticas prprias, parece existir um fator que conduz ou no ao seu sucesso:
as pessoas.
Acredita-se que hoje um estilo participativo de liderana esteja em alta no
mercado de trabalho. A partir da, torna-se um risco no formar equipes e a pessoa
que no conseguir manter relaes harmoniosas no local de trabalho vai terminar
perdendo espao. Uma referncia em relao liderana de equipe est contida na
fala do participante Q quando expressa: (...) o mais comum o coaching
relacionado liderana de equipes.
A formao de equipes de liderana nas organizaes alinha seus membros
viso e estratgia da organizao. As lideranas parecem aprimorar as
dinmicas internas das equipes, facilitando o seu desempenho para que elas
mesmas cheguem s suas prprias solues.
A estratgia de ter pessoas que trabalham para a organizao e que se
responsabilizam por suas prprias decises cada vez mais aceita nos ambientes
de trabalho. por isso que o coach ensina as pessoas a raciocinarem, a analisarem
as situaes e a procurarem respostas aos problemas com base nos princpios de
cada um delas. por meio do desempenho dos integrantes da equipe que os
resultados para a organizao so visualizados em uma proporo maior.
A viso de futuro, as motivaes e o diagnstico de necessidades com base
em habilidades do cliente, tambm se associam aos aspectos levados em
considerao no coaching no mbito do desempenho. A partir desta pesquisa, foi
possvel perceber que a maneira apresentada pelos profissionais pesquisados de
considerar esses aspectos era o que acabava por determinar o tipo de planejamento
de interveno que cada entrevistado utiliza no coaching.
Assim, o agrupamento de dados, a investigao da viso de futuro do
cliente, do que ele quer na vida e o que o motiva, so aspectos levados em
considerao no seu acompanhamento. No basta apenas coletar dados do cliente
por meio de testes, questionrios precisam-se tambm trabalhar a abertura, a
responsabilidade e a confiana com ele.

73

Caironi (2002) em entrevista sobre o tema liderana a quatro respeitados

membros da Society Industrial Organizational Psychology (SIOP) afirma que o
lder precisa ter objetivos especficos para seu desenvolvimento, ser receptivo ao
feedback e propenso experimentao de coisas novas no local de trabalho.
Caironi, na mesma entrevista d ateno ao tema clima organizacional, como
facilitador do trabalho de coaching.
Essas caractersticas so apoiadas e vistas como sinais de avano e eficcia
da organizao. A partir do momento em que elas so respeitadas as pessoas
podem pedir, receber e usar feedback e os lderes da organizao prestam maior
ateno ao processo de desenvolvimento.
Observa-se, porm, que existem alguns obstculos contrrios ao
desenvolvimento das lideranas nas organizaes. Por incrvel que parea, ainda
prevalece a idia de que o lder no deve ter predileo por situaes nas quais as
pessoas mostram-se abertas para pedir feedback e discutir honestamente assuntos
relacionados organizao. Ainda existe o mito de que a liderana est
diretamente associada autoridade. A autoridade transforma-se em obstculo
quando as equipes tm que assumir responsabilidades e tomar decises.
Os lderes no se do conta de que parte desse poder encontra-se tambm
em dar apoio a um outro que transformar suas aes em resultados. Concorda-se
com Arajo (1999, p. 97) quando afirma:
dar poder s pessoas, ou melhor, reconhecer o poder que elas tem
atemoriza alguns lderes, porque pensam que tambm podem perder o
poder to duramente conquistado(...) alguns vivem essa idia como se
fosse uma humilhao, Eles no esto conscientes de que so as suas
equipes que os legitimam, assim como um povo ao seu governante. A
deciso de segu-los, como lideres, pertence aos seus seguidores.
interessante observar que dar poder s pessoas, de alguma forma, vai
depender dos objetivos, das circunstncias e das pessoas envolvidas. Assim,
Arajo (1999) refere-se ao poder, apresentando a Will Schultz o qual estudou trs
estratgias de exerccio de poder: o poder de mando, a influncia e o assumir
responsabilidades. Cada estratgia pode ser descrita da seguinte forma.
!

O poder de mando: existem inmeras situaes nas quais exercido esse

tipo de controle: possvel citar alguns exemplos: no trnsito urbano e

74

rodovirio, na qualidade dos produtos alimentcios, no planejamento

familiar. Esta estratgia pode ser utilizada pelo coach em algumas
situaes, por exemplo: durante a fase inicial de coaching (se o cliente
precisa de apoio mais direto) ou quando a situao exigir controle direto
porque o cliente est desorientado.
!

Influncia: esta estratgia favorece as escolhas do cliente. O coach pode

influenciar no planejamento, a anlise e a avaliao das prprias metas do
cliente e, quando o coach consegue, o cliente sente-se com poder de
decidir por ele mesmo.

Assumir responsabilidade: refere-se ao controle de determinadas

situaes e ao comprometimento com os resultados. O coaching
caracteriza-se pelo compromisso mtuo, entre o coach e seu cliente, sendo
a estratgia importante para o alcance de resultados. Como tudo o que
em excesso prejudica, assim tambm o excesso de responsabilidade indica
centralizao, o que prejudicial para o desenvolvimento dos outros
(Arajo, 1999).
Outro aspecto que precisa ser ressaltado refere-se preparao do cliente

para nveis mais elevados na organizao. Parte-se da idia de que existem

pessoas que extrapolam as perspectivas esperadas pela organizao e acabam por
inspirar nos outros a disposio para a mudana e para o sucesso. Entende-se que
essas pessoas podero ser vistas como lderes potenciais, e que suas habilidades
para a liderana precisariam ser desenvolvidas, porque seus atributos,
indiretamente, tambm contribuiro para o desenvolvimento organizacional.
A utilizao do coaching nas lideranas contribui para o alcance de um
alto nvel de desempenho desses lderes potenciais, j que visa difundir as suas
competncias individuais tendo como objetivo o desenvolvimento das lideranas
nas organizaes. prefervel que esses lderes potenciais sejam preparados antes
de liderar. De forma que, frente s situaes que se apresentarem, eles decidam
quais passos precisam ser dados para que os resultados esperados sejam
alcanados.
Um importante papel dos lderes em potencial dentro de uma organizao
ajudar os outros a incrementar seu desempenho. Contudo, incorrer no erro, que

75

muitas vezes comete-se, de descuidar da educao e das necessidades dos

membros da equipe, em favor de ateno exclusiva aos resultados imediatos. Um
exemplo referido idia anterior manifesta-se nas palavras de Arajo (1999),
quando coloca como exemplo, o caso de Jonathan, um executivo snior que
trabalha em uma organizao que valoriza sua liderana, sua percia e que confia
nos resultados que ele produz, enquanto os subordinados que ele guia tm uma
opinio bastante diferente, considerando-o muito rgido.
Assim, a capacidade de liderana que podem desenvolver os profissionais
de negcios e os executivos radica em saber como organizar, acionar e administrar
grupos de trabalho, como tambm, conseguir desenvolver aes para alcanar
resultados. Muitas vezes praticado o modelo de interveno baseado na prtica
do ensaio e o erro complicando o gerenciamento de pessoas. Uma possvel
soluo poderia estar em alinhar os objetivos da organizao com as metas
pessoais dos integrantes da equipe, podendo chegar-se a conseguir o equilbrio
que possibilite que o cliente desenvolva aes dirigidas a conseguir resultados.
interessante observar que quanto mais o cliente deseja uma mudana
para seus negcios, mais deseja descobrir o que est bloqueando seu
desenvolvimento pessoal. Quando isso for por ele descoberto poder
complementar ambas as fases: sucesso nos negcios e desenvolvimento na sua
vida pessoal.
Pode-se verificar na subcategoria desempenho que a maioria dos
profissionais participantes da pesquisa se d conta que se precisa identificar o tipo
de problema de desempenho que o cliente de coaching apresenta, seja o prprio
cliente que se da conta do problema, ou a organizao quem identifica a pessoa
que tem o problema.
O que interessante destacar est vinculado atuao do profissional
psiclogo, j que ele tenta entender as possveis questes que dificultam o bom
desempenho do cliente. Os psiclogos atuando como coaches nesta categoria
expressam que o cliente tem que ser ajudado a identificar as causas de porque est
tendo dificuldades em seu desempenho, s assim se poder determinar as aes
que precisam realizar-se para conseguir o desenvolvimento do cliente.

76

O quadro 2.2 apresenta a subcategoria adaptao s mudanas. Neste

quadro apresentam-se os trechos de respostas dos oito participantes pergunta:
Do ponto de vista da adaptao s mudanas, quais aspectos mostram a
necessidade de um trabalho com coaching?.
QUADRO 2.2 Trechos de respostas dos participantes da pesquisa referentes
subcategoria Adaptao s mudanas
1.O

coaching pode

acelerar

o processo

de

vencer

estas

resistncias, incitando reflexo e fazendo com que a pessoa descubra

novos caminhos. Quando se trata da carreira, passa a ser mentoring (...) No
entanto, nas mudanas na vida pessoal, trata-se de aconselhamento e no
coaching. O coaching foca em tarefas para resultados mensurveis e
alcance de metas e objetivos. (Q)
2.Mostrar que uma mudana necessria e que sem ela no
sobreviveremos o aspecto que mais considero para realizar o coaching.
Em mudanas na carreira profissional, considero e lhe incentivo a
questionar sua real necessidade e vontade em mudar. Incentivar e
alavancar os aspectos positivos. Em mudanas na vida pessoal, orientar
na vida pessoal do cliente um fator que eu tomo muito cuidado. Porm a
relao estreita e sincera que o coach pode ter com essa pessoa ajuda a
fazer essas sugestes ou orientaes. (E)
3. (...) voc no preparado culturalmente para a mudana (...)
Portanto, um indivduo que no esteja s focado na atividade dele como
funo (...) ele uma informao viva e no mais um dado operante. Em
mudanas na carreira profissional, meu aspecto sistmico organizacional
falamos em competitividade, ns falamos na pessoa no querer perder o
seu espao (...) Ento no processo destas mudanas voc vai mudar no
s a prpria carreira voc vai mudar muitas vezes o espao (...) Eu sou
adepto que na cultura da organizao a estrutura do organograma seja que
todos estejam no mesmo canal de comunicao. Ento eu concordo que
fazer mudanas para esse sistema onde o indivduo no mais focado
como funo, ele tem sua equipe e tem que reagir como um todo. Em
mudanas na vida pessoal, os aspectos que devem ser levados em

77

considerao so se tenho um planejamento de vida, que espero da vida,

que quero como pessoa. (AV)
4. Abordagem organizacional que implica uma srie de aes at a
identificao daqueles casos que realmente dificultam extremamente o
processo de mudana, dependendo do enfoque da empresa e do tempo (...)
a nvel individual se procura analisar a avaliao do cliente e que dificulta o
processo de mudana em relao as principais dificuldades que foram
colocadas no tempo ter um trabalho com o cliente e aprofundar.
Identificarse um aspecto cultural interno que ele tem desenvolvido ao
longo de muito tempo. O prprio sistema dele de carncias, se procura
verificar a possibilidade dele alinhar-se entender que importante a
questo da mudana e dentro de um trabalho continuo mudando,
desenvolvendo o comportamento dele. (AD1)
5. O coach oferece um apoio essencial s pessoas que esto em
transio ou adaptao a novas situaes. O relacionamento oferece um
espao seguro e confidencial onde o cliente pode expor suas dvidas,
medos, apreenses sem reservas. Quando um dos objetivos do cliente
mudar sua carreira profissional, o primeiro passo estabelecer seus
interesses e preferncias, (...) o nico objetivo o sucesso do cliente. Isso
gera uma tremenda sinergia e um apoio ao cliente na escolha de sua nova
carreira. Em mudana na vida pessoal se busca a integridade e o sucesso
do cliente. (CPRI)
6. As dificuldades de lidar com mudanas podem aparecer de
formas diversas. Muitas vezes o prprio profissional que demonstra no
estar se adaptando. Outra vezes a equipe que ele lidera que manifesta a
dificuldade, sinalizando que as mudanas no esto sendo bem
trabalhadas. Na carreira profissional o coaching pode auxiliar no processo
de identificao das caractersticas deste profissional que vo favorec-lo
em relao a essa mudana. E tambm como pode desenvolver-se e
preparar-se melhor para enfrentar os novos desafios. Como o coaching
que pratico tem foco em questes profissionais, as mudanas pessoais
so percebidas e trabalhadas somente na medida em que atingem a
performance

organizacional.

histrico

pessoal

profissional

trabalhado no incio do processo para que seja possvel compreender

78

como este profissional chegou, onde chegou e como foram feitas suas
escolhas. (P1)
7. Fazer um diagnstico, investigar que tipo de mudana , que
impacto gera nessa pessoa, por que essa mudana esta ocorrendo, por
que a pessoa precisa mudar e o qu? Investigar a histria de vida da
pessoa, como ele reage, a cultura de vida da pessoa, para depois fazer o
diagnstico do cliente e estabelecer o plano de ao. (AD2)
8. Em mudanas na carreira profissional se consideram mudanas
que podem implicar em demisses, mudanas mal gerenciadas, mudanas
na natureza da atividade profissional, metas ambiciosas demais dele ou da
empresa, falta de auto-conhecimento e de autoconfiana. Em mudanas na
vida pessoal do cliente se consideram motivao, mudar? Por qu? Grau
de stress envolvido suporta bem o custo da mudana? Implicaes e
conseqncias da mudana, o que ele vai enfrentar no caminho. (P2)

Na subcategoria adaptao s mudanas, os participantes Q e E

detectaram a necessidade, do cliente que faz coaching, de descobrir as suas
prprias solues, de questionar as suas prprias necessidades, tendo deste modo,
a vontade para a prpria mudana. Os profissionais pesquisados AD1 e AD2
tambm comentaram que o cliente tem que estar motivado para mudar,
questionando-se quanto ao que ele quer mudar e porque. Isso significa que se ele
est inserido em uma organizao, precisa verificar as possibilidades de se alinhar
com a estratgia desta. natural, portanto, que cada vez mais o alinhamento das
pessoas que trabalham na organizao com a estratgia da organizao passe a
constituir-se em importante desafio para muitos profissionais da rea.
Identifica-se pelo raciocnio do participante AD1 a idia de verificar a
possibilidade de alinhamento com a estratgia da organizao e o entendimento
que a mudana importante. Segundo ele possvel desenvolver o
comportamento do cliente por meio de um trabalho contnuo Afirma tambm que
a realidade organizacional na qual est inserido o cliente talvez no corresponda
aquilo que este acredita, podendo deste modo dificultar o processo de mudana.
Por outro lado observao do participante Q parece sustentar a
possibilidade do coaching vir a ajudar pessoa a vencer as resistncias para a

79

mudana, fazendo com que o cliente descubra por s mesmo novos caminhos.
Complementa a afirmao anterior a idia do participante E quando afirma que
incentiva o seu cliente a questionar-se a real necessidade que tem para mudar e
ajud-lo a alavancar os aspectos positivos que este cliente apresenta.

posicionamento do participante P2 identifica que a adaptao s mudanas que

podem implicar em demisses precisa da ajuda de um coach.
Os participantes P1 e AD2, por sua vez afirmam que, por meio do
histrico pessoal e profissional do cliente, possvel identificar como o
profissional atendido pelo servio consegue encontrar soluo para aquelas
experincias passadas que poderiam comprometer seu desempenho futuro, como
este profissional chegou a alcanar suas metas atuais e que fatores importantes
considerou para definir suas atuais escolhas.
Consideraram tambm, estes mesmos participantes, a relevncia de se
fazer uma anlise das antigas avaliaes feitas por outros profissionais
relacionadas s principais dificuldades para mudanas que se apresentaram ao
cliente atravs do tempo. Afirma o participante AD2 que um diagnstico feito
a partir da investigao do tipo e do porque da mudana que est acontecendo,
pela visualizao do impacto que esta gera no cliente e tambm a partir da
avaliao de como o cliente pode se desenvolver e se preparar melhor para
enfrentar os novos desafios.
Por outro lado destaca-se na fala do participante Q comentrios sobre a
diferena que existe entre as mudanas que acontecem na carreira profissional e
aquelas que ocorrem na vida pessoal. Na concepo de Q, em situaes de
mudana na carreira profissional, trata-se de mentoring e no coaching, j que o
foco concentra-se no longo prazo. Outro ponto que este participante observa
refere-se s mudanas na vida pessoal. Neste caso o que ele afirma que se trata
de aconselhamento e no de coaching. Agrega tambm, que durante as sesses de
coaching a abertura, a pacincia para escutar e a capacidade de formulao de
perguntas adequadas no momento certo, devem ser levadas em considerao pelo
coach. A colocao do participante Q a respeito dos conceitos de mentoring,
counseling e coaching se afasta grandemente das opinies dos outros profissionais

80

e contribui ajudando a visualizar algumas diferenas entre esses trs conceitos to

utilizados hoje em dia nas organizaes de trabalho.
Por sua vez, tambm importante assinalar o posicionamento do
participante AV. Este afirma que em situaes de mudana na carreira
profissional o indivduo precisa estar focado na atividade que realiza no como
uma mera funo a realizar individualmente, mas como uma atividade a realizar
em equipe. Agrega AV que o cliente precisa reagir e atuar como um todo e no
mais como um dado operante, j que o indivduo uma informao viva que
precisa de relacionamentos, e que para desenvolver esses relacionamentos precisase que haja sinergia entre o indivduo e o seu ambiente de trabalho e no s do
indivduo com a tarefa, j que um dos riscos seria entrar em dissonncia com o
ambiente.
Na subcategoria adaptao s mudanas, como indicador de necessidade
para a prtica de coaching, foi considerada pelos participantes aspectos que
implicam, por parte do cliente, em certa reflexo sobre sua carreira no sentido de
descobrir novos caminhos e de assumir responsabilidades pelo seu destino
profissional. Os clientes por si mesmos precisam analisar seus pontos fortes e suas
necessidades de desenvolvimento, perguntando sobre o que precisam mudar e o
porqu da mudana. O coach favorece estas reflexes e tomadas de
responsabilidades ao promover a anlise e a autoavaliao das foras e fraquezas
do cliente.
Quando o coach fornece feedback imediato aos lderes da organizao,
comea a criar um plano de desenvolvimento focado nas necessidades especficas
de seu cliente, por exemplo: o desenvolvimento de habilidades para delegar ou
para negociar. Para isto requer-se que o relacionamento entre o coach e seu cliente
seja muito prximo sendo que os diversos contedos abordados no coaching
devem fornecer aos lderes novas habilidades e conhecimento em reas
especificas. Assim, o coach ajuda o seu cliente a desenvolver suas prprias
solues e a encontrar suas prprias respostas.
Neste sentido, os participantes da pesquisa identificaram a necessidade de
um trabalho de coaching quando o cliente se questiona e reflete sobre a
necessidade que tem de fazer acontecer uma mudana, sobre o que precisa mudar

81

e sobre o porque desta mudana. Fazer que o cliente descubra seus prprios
caminhos sendo acompanhado de um profissional que facilite esse processo,
constitui objetivo central do coaching.
O xito do coaching est intimamente relacionado com a definio de
objetivos por parte do cliente, fazendo-se necessrio definir o modo e a direo
para onde se deve ir, uma vez que o no conhecimento dos objetivos do cliente
torna complicada sua conduo a objetivos concretos. No entanto, pode acontecer
de o cliente no ter clareza de seus objetivos, e a procura do coach acontecer
justamente com a finalidade de clarear seus objetivos.
Os argumentos expostos mostram que o coach facilita o desenvolvimento
do cliente e de seus prprios objetivos. Isto se d a partir da criao de condies
para que o cliente faa uma anlise de seus projetos sob diferentes perspectivas,
considerando suas fraquezas e fortalezas, at o momento em que ele seja capaz de
express-las adequadamente.
Se os objetivos do cliente so muito visionrios, o coach pode sugerir que
esses objetivos sejam delimitados para que se tornem passveis de efetivao e, se
o cliente tiver objetivos muito restritos, ser o caso de estimul-lo a projetos mais
ambiciosos. no contexto de definio dos objetivos do cliente que o coach pode
garantir que o cliente, digamos assim, consiga conduzir as sesses de coaching. Se
o coach muito diretivo, tentando impor objetivos os seus clientes, o cliente no
ser capaz de aprender a definir por si mesmo seus prprios objetivos (Gil, 2001).
interessante tambm ressaltar que, quando uma organizao se
compromete com coaching, a repercusso dos benefcios do programa se espalha
por toda a organizao. Desta forma, concorda-se com Quirino (2003), quando
afirma que os impactos que o coaching traz dependem do histrico de cada
organizao. Assim, o histrico organizacional passa a constituir-se como reflexo
dos grupos que nela atuam. comum que se encontre, nas organizaes, certa
resistncia mudana, j que esta incomoda s pessoas que no querem
abandonar um posicionamento que j se tornou confortvel. Tm-se frases que se
repetem quando se est ante a mudana que podem sintetizar-se em frases como:
isto aqui no d certo algo semelhante j foi tentado, j estamos desgastados
de tantos modismos e assim por diante.

82

Antes de iniciar o coaching precisa-se trabalhar nos grupos dentro das

organizaes as questes referentes resistncia s mudanas. Com a finalidade
de estabelecer um clima de confiana com os envolvidos no coaching, precisamse estabelecer regras para seu desenvolvimento, colocando-as com clareza e
objetividade, sendo de vital importncia alinhar as expectativas dos grupos e
estabelecer um clima de confiana. Faz-se necessrio transformar essa resistncia
a mudana em uma forma de oportunidade que pode ser benfica. Obtendo isto, o
cliente pode diminuir seus mecanismos de defesa e conseguir desenvolver um
plano de coaching mais produtivo.
Faz parte do coaching tornar possvel aos grupos de uma organizao
gerar mudanas pessoais, pequenas ou grandes; que vo se refletir no desempenho
profissional das pessoas atingidas com o servio. No momento em que as pessoas
dentro da organizao passam a adotar novos padres de comportamento, o
coaching volta-se para o aprendizado e fortalecimento de crenas e valores. Os
resultados so muito satisfatrios e aprende-se que, tanto o coach como o cliente,
tem cada um, seu grau de responsabilidade e contribuio. (Quirino, 2003).
Os participantes da pesquisa, no mbito de adaptao as mudanas
compartilharam a opinio de que necessrio investigar a histria de vida do
cliente com base em muita conversa e anlise de seu passado e presente
profissional e pessoal. importante que tanto coach como o cliente conheam a
trajetria de realizaes um do outro. Como exemplo, pode-se dizer que, se o foco
do coaching fosse a rea profissional, o cliente e o coach precisariam compartilhar
seus valores profissionais mais centrais, os sucessos, fracassos e expectativas de
carreira e de desenvolvimento de cada um. Desta forma, ao compartilharem suas
histrias e fazer a anlise juntos, tomam como referncia os projetos que o cliente
quer realizar, no deixando que o coaching se torne uma sesso na qual apenas o
cliente esteja sobre avaliao.
Tambm devem ser observados aspectos como: experincias anteriores do
cliente que podem ser teis para resolver seu problema; experincias bem ou mal
resolvidas que podem comprometer seu desempenho futuro; padres de
comportamento que o cliente usa para atingir seus objetivos; reaes mais comuns

83

diante de obstculos e o que o cliente faz para mudar a situao, quando ele j tem
um plano de carreira ou um plano de desenvolvimento pessoal (Arajo, 1999).
As aes que se desenvolvem ao se trabalhar o histrico pessoal ou
profissional do cliente fazem parte da anlise e avaliao conjunta que se
estabelece nas sesses de coaching. sempre til realizar a reviso, de tempos em
tempos, j que, podem fazer parte dessa histria coisas teis que facilitem ou
dificultem a vida do cliente. Por isso preciso trabalh-las.
O participante Q acrescenta que ao se tratar de mudanas na vida pessoal
do cliente, estas no se referem mais a coaching, e sim a aconselhamento.
Segundo Gil (2001), o aconselhamento aproxima-se muito com a terapia, mas
mantm elementos do coaching. No aconselhamento, identificam-se as causas do
problema do cliente, reforando-se o comportamento correto. O aconselhamento
refere-se a uma atuao que se realiza como suporte a executivos, em seu
direcionamento profissional, no desenvolvimento dos seus atuais trabalhos, no
estilo de gesto, nos valores, nas potencialidades e limitaes, na carreira, no
desempenho, nas realizaes e exigncias profissionais.
Entende-se que a opinio do participante Q tenta delimitar os conceitos
de coaching e aconselhamento, ainda que estes no estejam claramente definidos
pela literatura. No caso de intervir nas dificuldades da vida pessoal do cliente,
parecem indicar para o participante Q, que o mesmo no est fazendo coaching.
Poder-se-ia pensar que tanto as particularidades dos coaches como as dos
conselheiros so ainda tnues. Sem dvida que uma necessidade do coach
entender no somente a parte psicolgica, mas tambm ter conhecimentos sobre
negcios e gerenciamento, alm de possuir conhecimentos sobre liderana.
O aconselhamento como campo de prtica tradicional, e coaching como
um campo recente no Brasil, focalizam o desenvolvimento e compreenso do
cliente, caracterizando-se, ambas, pela tcnica de elaborao de perguntas.
Aconselhamento e coaching so essenciais para ajudar o cliente a desenvolver
suas habilidades, para analisar as informaes sobre ele mesmo e para ajud-lo a
se tornar um participante ativo na identificao de possveis solues para seus
prprios problemas.

84

Os lmites entre um consultor e um coach ainda so tnues. J as

diferenas entre um conselheiro e um consultor so mais ntidas, sendo que no
coaching no se precisa gastar tempo em analisar o discutir o passado do cliente.
(Bobkin, 2002). J para Arajo (2001), o aconselhamento seria uma espcie de
coaching individualizado.
Pode-se dizer que, para os diversos profissionais que praticam coaching,
os conceitos de aconselhamento, de coaching e de mentoring so diversificados
pelas experincias e formao de cada profissional.
Uma outra afirmao feita pelo participante Q, se refere s mudanas na
carreira profissional do cliente, neste caso, trata-se de mentoring e no de
coaching enquanto tipo de interveno. Poder-se-ia colocar limites entre os
conceitos de mentoring, coaching e de counseling para efeitos didticos e de
aprendizado. Contudo, na prtica o que acontece a aplicao de cada uma destas
intervenes, j que, possvel que se precise delas de acordo com as
necessidades de desenvolvimento do cliente e as metas que querem ser
alcanadas.
Se for feita uma confuso de papis, possvel adotar o papel de mentor
em uma sesso de coaching, mas no necessariamente se ter o compromisso de
envolver-se com os objetivos que um mentor tem quando apia a seu cliente.
Considerando como base a opinio do participante Q, pode-se apontar que a
abordagem mais adequada para tratar das mudanas que acontecem na carreira
profissional do

cliente,

seria o

mentoring.

Um mentor

privilegia

desenvolvimento e o progresso graduais de seu cliente, no existindo relao

direta com a hierarquia da organizao. O mentoring tende a ser mais eficaz
quando o relacionamento entre mentor e cliente evolui ao longo do tempo de
maneira informal.
Para a implementao de uma srie de intervenes de coaching, que
variam de acordo com a fase em que se encontra o coaching, com as necessidades
que o cliente precisa desenvolver e as metas que se tem no coaching, pode-se
utilizar o mentoring para ajudar o cliente a tentar eliminar as barreiras que se
apresentam no seu desempenho, levando-se em conta o sistema burocrtico
vigente na organizao. O mentor pode ajudar o cliente a dar prioridade aos

85

projetos a serem realizados, tomando como referncia a realidade e as polticas da

organizao.
Verifica-se que na subcategoria adaptao s mudanas a maioria dos
profissionais participantes da pesquisa identificaram que acontecem mudanas na
carreira profissional e mudanas na vida pessoal do cliente. No referente s
mudanas na carreira profissional a atuao de alguns profissionais participantes
da pesquisa se distanciam, j que, suas observaes enfatizam mais os aspectos
organizacionais tendo o cliente que entender e se alinhar com as mudanas.Por
outro lado, a grande maioria dos participantes da pesquisa enfatizam no fato de ter
que oferecer orientaes ao cliente para que ele tenha conscincia das suas
necessidades, interesses e preferncias.
Cabe anotar que a atuao dos psiclogos participantes da pesquisa quando
se referem s mudanas na carreira profissional acompanham suas descries
focando na identificao das caractersticas do cliente para ajud-lo a
desenvolver-se e enfrentar os novos desafios. Tambm se pode identificar que
mencionam aspectos referentes falta de autoconfiana e de autoconhecimento do
cliente, aspectos que no so explicitados pelos outros profissionais. Contudo, a
atuao dos psiclogos no coaching nesta categoria esta caracterizando mais as
aes de analisar os clientes na sua individualidade.
No referente s mudanas na vida pessoal do cliente o psiclogo atuando
como coach salienta que s sero abordados aspectos da vida pessoal do cliente na
medida em que esses afetam o desempenho da organizao.

86

O quadro 2.3 apresentado a seguir corresponde aos oito trechos de

respostas dos participantes pertinentes subcategoria desenvolvimento. A
pergunta formulada para as respostas apresentadas neste quadro foi: No caso de
desenvolvimento profissional de seu cliente, o que voc considera necessrio em
uma sesso de coaching?

QUADRO 2.3 TRECHOS DE RESPOSTAS DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA REFERENTES
SUBCATEGORIA DESENVOLVIMENTO
1. Ter um planejamento, fixar objetivos, tempo das sesses. Levar a
pessoa a tirar suas prprias concluses e dar espao para sua
implementao. Fazer perguntas para que a pessoa construa raciocnios e
concluses

da

maneira

mais

neutra

possvel,

usar

as

emoes

positivamente. (Q)
2.

No

desenvolvimento

profissional,

ter

um

plano

de

desenvolvimento definido e acordado pelo cliente e coach fundamental

para dar incio a uma sesso de coaching. Ter revises planejadas e
estruturadas ajuda ao coach e o cliente. Mostrar ao cliente a importncia de
exercitar a liderana e que isso lhe ajudar a crescer e desenvolver novas
habilidades. No desenvolvimento de competncia emocional, considero
muito o aspecto do equilbrio. Oriento dizendo o quanto importante
exercitar esta situao. (E)
3. (...) o aperfeioamento no indivduo deve ser holstico (...)
Habilidades no s especificas da profisso devem ser tambm de gesto,
bsicas e de relacionamento. No desenvolvimento de habilidades de
liderana, aperfeioar as aes cognitivas e emocionais dos lderes e dos
liderados. Alcanar os objetivos simplesmente buscar a vida de uma
forma melhor, tanto no aspecto profissional, pessoal, como no aspecto de
relacionamentos.(AV)
4. (...) conhecer a histria do cliente. O que importante para ele, e
o que precisa trabalhar. Fazer um anlise do ponto de vista do papel que
requerido dentro da organizao. (...) Fazer uma auto-anlise de como ele

87

se percebe diante desses nveis provveis de requisitos que so exigidas

para a
funo dele, fazer com que ele perceba o que precisaria desenvolver (...)
procura-se levar a uma reflexo para que exista um alinhamento entre ele
como profissional e a empresa. Procura-se fazer com que a empresa tenha
uma viso mais ampla da vida do cliente. No desenvolvimento de
habilidades de liderana, procura-se avaliar se o cliente tem uma
identificao com a funo que envolve o relacionamento da gesto de
pessoas (...) Verificar os principais relacionamentos do cliente dentro da
empresa (...) Fazer um mapeamento e verificar todos os relacionamentos
que ele tem a nvel interno e externo qual a finalidade desses
relacionamentos. No desenvolvimento de competncia emocional, a gente
procura fazer uma reflexo junto com ele sobre o que o motiva e
desmotiva. (AD1)
5. Tanto no desenvolvimento profissional quanto pessoal
necessrio que o cliente esteja comprometido em trabalhar visando uma
aplicao das estratgias. No desenvolvimento de habilidades de liderana,
comeo sugerindo que a resposta est dentro dele mesmo. Atravs de
perguntas e alguns testes, comeamos a descascar os nveis de
resistncia do cliente at chegar na razo pela qual essas habilidades no
esto chegando superfcie (...) fao uso de um trabalho com base na vida
pessoal do cliente (...) Assim ele identifica o seu plano de ao. No
desenvolvimento de competncia emocional, atravs de testes tenho uma
radiografia do estado emocional do cliente e a partir da podemos
desenvolver estratgias de ao.(CPRI)
6. Estruturar um plano de ao de desenvolvimento que possa ser
acompanhado e mensurado nas reunies. No desenvolvimento de
habilidades de liderana, nosso foco sempre associar alguns conceitos
de liderana com as caractersticas individuais do cliente. muito
importante que cada
profissional identifique o estilo de liderana que tende a adotar, para que
ento se possa planejar a direo de algumas mudanas que podem
permitir um desempenho mais eficaz. No desenvolvimento de competncia
emocional, procuramos oferecer todas as condies para que cada cliente
tenha a experincia de auto conhecimento.(P1)

88

7. O coaching uma construo que ambos, coach e cliente, fazem

juntos. Depende de trs fatores: a maturidade do coach, a confiana
presente
na relao, a autoconscincia e determinao do cliente. A respeito do
desenvolvimento de habilidades de liderana, considera-se integridade e
tica pessoal, coragem para fazer o que necessrio, disposio para
correr riscos.
No desenvolvimento de competncia emocional, se o cliente tem realmente
dificuldades nesta rea. O diagnstico aqui depende da maturidade e
capacidade da anlise do chefe e de outras pessoas (feeedback 360 graus,
por exemplo). (AD2)
8. Vai depender da maturidade do coach, a confiana presente na
relao, e autoconscincia do cliente. No desenvolvimento de habilidades
de liderana, considera-se integridade pessoal e tica pessoal, estar
disposto

correr

riscos

competncia

para

comunicar.

No

desenvolvimento de competncia emocional procurar ajud-lo a ter maior

conscincia sobre o problema e a fortalecer a sua disposio para mudar.
(P2)

Na subcategoria desenvolvimento do coaching, a maioria dos profissionais

pesquisados afirmaram que fazer perguntas ao cliente constituem-se em
importante ferramenta para conseguir que o cliente se descubra a si prprio.
interessante observar que por meio de perguntas e de alguns testes, se for
necessrio, o coach comea a tentar penetrar nos nveis de resistncia do cliente
at conseguir encontrar quais as possveis razes que impedem o cliente de
mostrar suas competncias e habilidades na totalidade.
Outro

aspecto,

indicado

pelo

participante

AD1

refere-se

ao

desenvolvimento da histria pessoal do cliente, realizado com a inteno de

identificar o que realmente relevante dentro de sua histria e os aspectos nos
quais o cliente apresenta dificuldades. Na realidade, dentro da base pessoal do
cliente, tambm so verificadas as perspectivas que o cliente tem para o futuro, se
essas perspectivas so favorveis ou pouco favorveis. So feitas, junto com o

89

cliente, tentativas de reflexo sobre esses aspectos que poderiam influenciar o seu
campo profissional do ponto de vista do seu papel dentro da organizao.
O participante CPRI contribui afirmando que se tenta estabelecer lmites
nas reas de maior dificuldade dos clientes atendidos. Assinala que no caso de
apresentar-se uma situao patolgica rapidamente se encaminha este cliente para
um especialista. No aparecimento dessas situaes o coach tem a obrigao tica
de reconhecer o lmite de suas competncias.
necessrio acrescentar que o desenvolvimento do coaching, segundo os
particpantes precisa ser planejado e estruturado tanto pelo coach quanto pelo
cliente. O participante Q anota a necessidade de realizao de um planejamento
do coaching a partir do estabelecimento dos objetivos e tempo das sesses. Em
trecho referente declarao do participante E, encontra-se tambm a idia de
que precisa existir um acordo sobre o plano de desenvolvimento do coaching: ter
um plano de desenvolvimento definido e acordado pelo cliente e coach
fundamental para dar inicio a uma sesso de coaching.
Entende-se que para que se faa o planejamento e a estruturao das
sesses de coaching preciso que exista confiana e confidencialidade entre
coach e cliente. Sob tais condies, o participante AD1 observa tambm que se
precisa fazer um mapeamento do nvel de atuao do cliente dentro da
organizao, verificar os relacionamentos tanto no nvel interno quanto externo,
observando qual a finalidade dos relacionamentos que o cliente tem, para assim
conseguir saber qual ser o foco em que se vai atuar. Por sua parte AD2 afirma
que se o cliente tem dificuldades no desenvolvimento de competncia emocional o
diagnostico via depender da maturidade e capacidade de anlise do chefe e de
outras pessoas.
Idias concordantes entre os participantes dizem respeito aos aspectos do
equilbrio que o cliente desenvolve ao longo das sesses, a partir de uma maior
conscincia de suas dificuldades. A observao do participante E apresenta a
importncia do exerccio do equilbrio das emoes pelo cliente. O participante
E considera principalmente o aspecto de equilbrio, orienta a seu cliente dizendo
o quanto importante exercitar esta situao para sempre manter o equilbrio.

90

Combinada ao aspecto do equilbrio que precisa ter o cliente, o

participante AV afirma que o desenvolvimento das habilidades de liderana dos
clientes significa aperfeioar as aes cognitivas e emocionais tanto dos lderes
como dos liderados. Explicita que o alcance dos objetivos propostos encontra-se
sob a condio de se trabalhar os objetivos do cliente de maneira holstica, agindo
sobre os vrios aspectos da personalidade do cliente. O participante P1 tambm
compartilha a idia de se oferecer ao cliente as condies para que este adquira a
experincia de autoconhecimento. A opinio do participante P2 vincula-se mais
ao aspecto de fortalecer a disposio para a mudana que o cliente tem.
De outro lado, h opinies prprias de cada um dos participantes que no
aparecem nas falas dos outros. O entrevistado AD1 se refere ao interesse que
deve ter uma organizao sobre a vida do cliente que faz coaching no nvel de
satisfao ou insatisfao, interesse em saber se a organizao est sendo de certa
forma favorvel ou desfavorvel para a atuao da pessoa dentro da organizao.
A inteno a de saber se o cliente est se mantendo dentro da organizao por
uma situao basicamente de sobrevivncia, de garantia de vida, e se assim for,
quais as possveis alternativas a serem desenvolvidas para que ele saia dessa
dependncia.
Poder-se-ia tentar descobrir a importncia que tem para o cliente o
trabalho que ele realiza ou se ele apresenta dificuldades em funo das interaes
que tem com a chefia, com os pares ou com um determinado ambiente da
organizao. Se for identificada uma divergncia entre sua dinmica e a dinmica
da organizao, deve-se procurar fazer contato com essas reas, que seriam reas
de conflito, e que precisariam ser desenvolvidas ou melhoradas nos
relacionamentos dentro da organizao.
Como contedo associado pode-se mostrar que o participante E aponta
que a habilidade de liderana nas equipes de trabalho uma dimenso importante
que precisa ser desenvolvida. Deve-se mostrar a essas equipes de trabalho que
exercitar habilidades para liderar lhes ajudar em seu crescimento e
desenvolvimento.
Destaca-se tambm o aporte do participante P1 quando anota que
interessante fazer a associao dos conceitos que se tem sobre liderana com as

91

caractersticas individuais dos clientes atingidos pelo servio de coaching. O

entrevistado ressalta a importncia de cada cliente conseguir identificar o estilo de
liderana que tende a adotar para que, tomando essa referncia, seja possvel
planejar a direo das mudanas que podem levar o cliente a um desempenho
eficaz na organizao. O desenvolvimento de habilidades do cliente no coaching
um aspecto enfatizado nas falas dos entrevistados. Assim, comear o coaching por
um estudo psicolgico do cliente parece ser um ponto de partida para o
entendimento da sua histria pessoal.
Tobias (1996) considera importante obter vrias opinies sobre a natureza
do problema em questo, assim como da histria pessoal do cliente e da
organizao como um todo. Aponta que o estudo psicolgico tenta apreender
quais so as habilidades, o nvel emocional e grau de maturidade do cliente e,
tambm, qual o nvel de aproveitamento do cliente em relao a suas
potencialidades.
Um estudo da histria das potencialidades do cliente pode lev-lo a
compreender que ele no conhece na totalidade, suas foras, fraquezas e
comportamentos pouco adaptados que podem ter razes em seu passado. Contudo,
esta anlise parece funcionar no s porque proporciona uma perspectiva holstica
da vida do cliente, mas tambm porque d a conhecer, em primeiro plano, as
foras do cliente, aprendendo a ter confiana em que suas falhas podem ser
superadas. Isto particularmente importante porque a pessoa que foi indicada para
coaching pode mostrar comportamentos defensivos.
Assim, salientando as foras do cliente, podem-se equilibrar suas
resistncias. Da mesma forma que, a partir do apontamento de suas falhas
potenciais, possvel ajud-lo a compreender que o feedback que recebe tem
justificao. Tendo como base as premissas anteriores, deve-se ressaltar que um
estudo da histria de vida do cliente fornece uma estrutura que serve de base para
comear a entender a natureza do problema que este apresenta. Deve ainda haver
uma abertura para que o cliente discuta com o coach seus pontos fracos, j que
este seria o ponto de partida para que o cliente tome a iniciativa na soluo de
suas dificuldades.

92

interessante observar que se o problema se apresenta entre o cliente e

seu gerente dentro da organizao, o cliente pode decidir inclu-lo nas sesses de
coaching como uma forma para que este entenda objetivamente o problema em
questo e possa participar no melhoramento do desenvolvimento profissional do
seu subordinado. A participao do gerente nas sesses de coaching pressupe o
estabelecimento de um compromisso entre o coach e a pessoa atendida. Assim,
planejar o desenvolvimento do coaching na forma de contrato pode ser uma
estratgia chave para o sucesso do coaching.
No caso, pode planejar-se o desenvolvimento de dois ou trs objetivos da
lista dos objetivos gerais acordados entre coach e cliente. Estes objetivos podem
incluir exemplos especficos de comportamentos que o cliente j tem no local de
trabalho e a identificao de outros objetivos que sero desenvolvidos aps um
perodo de trabalho com o cliente. Desta forma, o plano de desenvolvimento feito
constitui-se em um produto de trabalho significativo de colaborao conjunta
entre o coach e seu cliente.
Uma outra situao seria a do incio do coaching quando j existe um
plano de desenvolvimento predefinido. Nesse caso, o coach precisa conhecer o
plano, explor-lo, test-lo e rev-lo nos pontos que no ficaram claros e em que os
objetivos

precisam de desenvolvimento. Contudo, o coach precisa evitar a

tendncia de fazer presso para que se desenvolva um rigoroso contrato de

coaching, porque isso no garantia para o compromisso assumido entre ele e seu
cliente.
Segundo Frisch (2001), no existem garantias de compromisso, ao menos
no coaching. A importncia est em dar valor pessoa que faz coaching
baseando-se nas questes que se apresentam nas sesses de coaching, e no em
um contrato rigoroso. Quando o coach percebe que o compromisso do cliente esta
diminuindo porque ele posterga os encontros ou esquece das reunies, precisamse explorar essas percepes fazendo perguntas que possam mostrar o que est
acontecendo: quais avanos esto sendo alcanados? O que ainda falta completar?
Quais pontos do plano de desenvolvimento precisam ser revisados? Que novas ou
diferentes presses est tendo o cliente em seu trabalho?

93

tambm difundida a opinio de que o coaching desenvolve os aspectos

cognitivo, emocional e de comportamento do cliente, de modo que ele se torne um
profissional mais adaptado, cujas atividades na organizao revelem a conquista
de autocompreenso e do equilbrio no desempenho do seu trabalho. No h
dvida, de que a conquista desse equilbrio vai depender da maturidade e
compatibilidade do coach e seu cliente.
Outro ponto que vale a pena destacar refere-se ao fato de que o coach,
alm de conhecer a histria de vida do cliente, precisa tambm ter conhecimento
do contexto em que o cliente est inserido. Isto tem especial importncia para o
coach porque dessa forma que ele pode interpretar se o cliente est entendendo
bem a situao em que se encontra. Arajo (2001), d um exemplo que clareia
est situao: o caso de um executivo que reclama, chora e no percebe que no
tem os recursos necessrios para sair da crise. A mesma autora, a este exemplo,
adiciona a afirmao de que o conhecimento do contexto no qual o cliente est
inserido evita que o prprio coach projete sobre este seus prprios cenrios, como
referncia.
Quanto maior for a clareza em relao ao contexto do cliente, maior
objetividade ser alcanada no planejamento e estruturao de seu plano de
desenvolvimento. Para Gil (2001) importante que o cliente tenha conhecimento
de que o plano de desenvolvimento est sendo elaborado em conjunto e no de
maneira impositiva. Pode acontecer de o coach precisar ser persuasivo em alguns
pontos do plano de seu cliente. Nesta situao ser preciso ter muita cautela para
conseguir sucesso. impossvel negar que a elaborao do plano de
desenvolvimento varia de acordo com a situao do cliente.
A viso de futuro do cliente precisa estar clara para ele. Neste ponto o
coach precisa auxili-lo para que seja possvel que ele construa uma apresentao
clara de seus objetivos. Os resultados que se pretende alcanar precisam estar
vinculados aos objetivos formulados no incio das sesses de coaching. Esses
objetivos devem ser enunciados com a maior clareza e precises possveis.
Tambm se faz necessrio que o cliente esteja consciente de suas limitaes e das
competncias que precisa desenvolver para o alcance dos objetivos pretendidos.

94

preciso tambm determinar se a abordagem ser prioritariamente de

correo ou de desenvolvimento. Assim a determinao dos prazos importante
para a efetivao do plano de desenvolvimento, com definies precisas do incio
e trmino do coaching. Como o xito do plano de desenvolvimento tambm
depende da cooperao de outras pessoas, torna-se necessrio definir que pessoas
estaro envolvidas no processo de desenvolvimento, para poder obter a
cooperao delas.
Os profissionais entrevistados tambm se referem importncia que tem
para o desenvolvimento de habilidades do cliente, a prtica de exerccio das
habilidades de liderana no coaching. Da Golgrab (2002), afirma que um dos
melhores caminhos para obter um alto desempenho das pessoas que se destacam
dentro da organizao, aqueles profissionais que vo alm das expectativas da
organizao, a realizao, junto a eles, de um trabalho de coaching.
Essas pessoas precisam ser preparadas at certo ponto pelas capacidades
que apresentam e, por outro lado, pela natureza do trabalho que realizam como
lderes, alm de precisarem ser preparados tanto para gastar menos tempo com o
controle de seus subordinados, quanto para investirem mais tempo em traar
caminhos a serem seguidos, j que, no final das contas, isto significa desenvolver
habilidades prprias para quando eles fizerem coaching junto a outras pessoas
dentro da organizao.
Ressalta-se que a atuao da maioria dos profissionais participantes da
pesquisa na subcategoria desenvolvimento se aproxima no aspecto de estruturar o
planejamento o qual deve de estar alinhado com a organizao como um todo e
que seja acordado por ambos coach e cliente. Verifica-se que a atuao do
psiclogo se distancia das observaes dos outros profissionais quando caracteriza
o desenvolvimento profissional do cliente a partir da prpria experincia de
autoconhecimento o que importante para que o cliente possa direcionar algumas
mudanas que permitiram fortalecer sua disposio para um melhor desempenho.
No quadro 3 apresenta-se os oito trechos de respostas dos participantes
referentes categoria planejamento do coaching. A pergunta elaborada para
esta categoria foi: Descreva o modo como voc planeja o coaching para seus
clientes?.

95

QUADRO 3. TRECHOS DE RESPOSTAS DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA REFERENTES
CATEGORIA PLANEJAMENTO DO COACHING
1. Primeiro, saber o que se quer com o coaching, atravs de metas
claras, objetivas, mensurveis, ambiciosas e simultaneamente realistas.
Segundo, qual ser o compromisso desejado para aquela sesso
especfica. Terceiro, perguntas a fazer, antecipar possveis perguntas e
objees do outro. Quarto, deixar um espao para definir prximos passos
e recapitular toda a comunicao. (Q)
2. Meu trabalho est diretamente relacionado implementao do
processo de empowerment. Implementao de autogerenciamento na rea
administrativa do departamento para o qual trabalho, melhorando a
performance da equipe. Portanto planejo de acordo com o guia de
implementao da empresa, este guia uma ferramenta de aprendizagem
cujo propsito avaliar o desenvolvimento do time e serve para identificar
os gaps de melhoria e acompanha o avano do processo. Tambm se
relaciona com a necessidade e o momento que o cliente est vivendo. (E)
3. (...) se levanta atravs de uma grade de conhecimento e grade
curricular, se utiliza a informao sobre os perfis que tem a rea de RH. O
descritivo daquele cargo, daquele setor, daquela funo. O descritivo vai
dizer as atividades, que a pessoa precisa executar. Com base nisso se
planeja e se faz a grade de conhecimento. Voc coloca o diagnstico no
centro do problema, da se faz habilidades de gesto, bsicas e especficas
em grade. se procura ter um diagnstico de grade atravs de um comit
que envolve pessoas da rea tcnica, da rea de RH, da rea de
treinamento, pessoas da rea de gesto. (AV)
4. (...) nosso planejamento ocorre quando voc verifica o plano
individual na situao com o cliente, se verifica o plano individual que ele
j tem e se procura redirecionar ou acrescentar junto a outros para tornar
mais
efetivo esse planejamento de desenvolvimento individual do cliente. A nvel
geral identificam-se quais pessoas da organizao precisariam de

96

coaching. Se faz um plano de desenvolvimento individual de cada um e se

estima o volume de horas de interveno. (AD1)
5. (...) o planejamento do coaching baseado nas necessidades do
cliente, nos seus objetivos e na sua viso. Com o apoio de um coach, o
cliente age com mais eficincia e v o contexto geral com mais clareza.
Graas ao suporte que um coach oferece o cliente sente-se mais
estruturado para conseguir atingir seus objetivos. (CPRI)
6. o coaching acontece em vrias etapas: entrevista com o cliente,
levantamento de seu histrico profissional, expectativas de carreira,
valores e auto-percepo. Utilizao de ferramentas de apoio para a
identificao de tendncias de comportamento e desenvolvimento. Se
seleciona alguns profissionais com quem o cliente tem contato prximo
para serem entrevistados individualmente, para serem reunidas e
comparadas. Estas pessoas voltam a ser escutadas antes do trmino do
programa com o objetivo de mensurar as mudanas, seus benefcios e
impactos. A eficcia do programa depende da elaborao de um plano de
ao especfico e realista, em que o critrio de sucesso esteja definido
claramente.

Acompanhamento

reunies

semanais

focam

na

implementao do plano de ao. Periodicamente so agendadas reunies

com o profissional lder do cliente e com a rea de RH para feedback e
troca de idias sobre maneiras de contribuir com as mudanas. (P1)
7. Primeiro construir uma relao slida entre coach e cliente.
Segundo, que resultados o cliente quer, ajud-lo a estabelecer o objetivo
que ele quer. Terceiro: fracassos, medos que j viveu, ajudam ou
atrapalham a atingir o objetivo?. O objetivo: aumentar a conscincia do
cliente. Quarto, o compromisso de cumprir com essas aes. Quinto,
acompanhamento: preciso manter o compromisso com o plano do cliente
at a sua consecuo. (AD2)
8. Se estabelece uma relao de confiana entre coach e cliente.
Identificam-se em conjunto os objetivos que o cliente quer alcanar
trabalhando juntamente a bagagem de mo que so os aspectos que
obstaculizam o alcance desses objetivos aumentando-se assim que o
cliente tenha conscincia dessas dificuldades. preciso manter o
compromisso com as aes planejadas at a sua execuo. O coach deve
ter integridade pessoal e coragem para fazer o que necessrio. (P2)

97

Na categoria planejamento do coaching, os participantes entrevistados

concordaram que para o planejamento das sesses preciso levar em conta as
necessidades, objetivos e viso do cliente, alm de considerar o momento que o
cliente esta vivendo e identificar os resultados que ele quer atingir. Os
pesquisados tambm indicaram as necessidades de se fazer um levantamento
sobre o que o cliente quer, por meio dos objetivos j estabelecidos por ele e dos
objetivos que ainda precisam ser desenvolvidos. O participante AD1 apresenta a
idia de que se o cliente tem um plano individual j elaborado procura-se
acrescentar ou desenvolver esse plano para torn-lo mais efetivo. Contudo, o
planejamento individual do cliente seguido por um planejamento maior e
normalmente atrelado a uma situao de investimento da empresa, por ser relativo
parte oramentria. O planejamento do coaching pode ser considerado como
parte de um investimento que tanto a organizao faz quanto as aes executadas
pelo coach.
A proposta do participante AV a de que seja feito um levantamento de
informao atravs de grade, onde seriam identificados o perfil do cargo e da
funo do cliente. Esses perfis vo indicar as atividades que o cliente precisa
executar. AV ainda assinala que, em funo da grade, o planejamento comea a
partir da considerao do desenvolvimento do cliente na base de (habilidades de
gesto, bsicas e especficas). Na grade quantificam-se as horas e personaliza-se o
diagnstico de cada cliente com a ajuda das pessoas da rea tcnica, da rea de
recursos humanos, da rea de treinamento e da rea de gesto.
no contexto do planejamento do coaching, que o trabalho que realizam
os participantes P2 e AD2 permite mostrar que preciso primeiro ser
estabelecida uma relao de confiana entre o coach e seu cliente, para s depois
dar incio ao planejamento propriamente dito. A confiana, como fator essencial,
precisa estar presente na relao de ambas as partes.
Outro ponto a destacar pelo participante AD2 refere-se tentativa de
conhecer os resultados que o cliente quer, e se ele ainda no tiver objetivos
concretos, ajud-lo a estabelec-los.

P2 indica que se precisa revisar com o

cliente o que se pode nomear como a bagagem de mo, o que o cliente traz

98

consigo, que significa identificar quais so as caractersticas desnecessrias que o

cliente carrega consigo e que esto atrapalhando na conquista de seus objetivos.
Precisa-se que estas caractersticas sejam trabalhadas e deixem de se constituir em
obstculos que o impedem a alcanar seus objetivos. O objetivo dessa reviso das
coisas que atrapalham e ajudam o cliente seria o aumento da conscincia sobre os
recursos que ele possui.
Salienta o participante CPRI sobre o compromisso assumido frente ao
conhecimento da situao do cliente, a partir da qual o coach passa a planejar as
alternativas de ao que guiaro sua atuao e com o suporte que da o coach, o
cliente sente-se mais estruturado para a consecuo dos seus objetivos. Os
participantes P2 e AD2 revelaram que se precisa manter o compromisso
assumido com o cliente, tanto no desenvolvimento do plano de ao elaborado por
ambos, como tambm no que se refere aos prazos acordados. O participante P2
aponta a necessidade de que o coach tenha, alm de integridade e tica pessoal,
competncia e coragem para comunicar ao cliente o que necessrio. J o
participante E planeja o coaching de acordo com o guia que a organizao
proporciona para implementar o processo de empowerment,. O participante E
o coach dos equipes e seus lideres.
Os pesquisados levaram em considerao as suas diversas experincias
com os clientes. Entende-se que os particpantes, dependendo do caso que se
apresenta, podem promover mudanas nos procedimentos de atuao de coaching,
ajustando-os s necessidades dos clientes conforme suas experincias. Por isso
tambm to importante iniciar o coaching a partir de estabelecimento de uma
relao de confiana entre ambas as partes, coach e cliente. Wasylyshyn (2003)
indica que o estabelecimento de uma boa qumica, confiana e disponibilidade do
coach so caractersticas importantes para um desenvolvimento efetivo nas
sesses de coaching.
A relao de confiana entre ambos facilita a abertura que caracteriza o
amadurecimento da relao, o que permite ao coach conseguir informaes
realistas e fidedignas do seu cliente. Alm disso, a relao coach/cliente tambm

99

baseia-se em responsabilidade que, por sua vez, origina o compromisso de ambos

com a realizao e com os resultados um do outro (Arajo,1999).
Colocado de uma maneira simples, se a abertura for forada, provvel
que se origine um clima de constrangimento. Mas quando a relao entre coach e
cliente for uma relao aberta e verdadeira, saber-se- quando o momento para
uma conversa mais pessoal e direta. Acredita Arajo (1999), que ser flexvel seja
necessrio, mas isto no implica deixar de lado a disciplina, o que tambm no
quer dizer rigidez nas aes de coaching.
Nas palavras de Killburg (2001), o compromisso gerado pela
responsabilidade do coach tem implicaes nos aspectos de motivao e formas
de comportamentos necessrios para induzir ao cliente consecuo de metas em
um determinado perodo de tempo. Sendo assim, o compromisso parece ter
relao com elementos tais como desenvolvimento psicossocial, disposio para
aprender e habilidades para a comunicao.
Concluindo o ponto da relao de confiana entre coach e cliente, poderse-ia indicar que a construo da confiana entre ambas as partes precisaria ser
bem trabalhada para no acarretar problemas posteriores nas diversas etapas do
coaching. Arajo (1999) apresenta a teoria tridimensional das relaes humanas
criada por Will Schultz, consultor americano que ampliou a compreenso da
dinmica das relaes humanas, mostrando trs dimenses de comportamento e os
sentimentos que correspondem a cada uma delas:
!

Incluso: refere-se quantidade de contatos entre as pessoas quando estas

so convidadas para participar de atividades conjuntas. Este o primeiro
passo para conhecer o outro. Isto significa que se o coach der ateno ao
cliente e inclu-lo nas suas prioridades, ele sentir que importante para o
coach. Caso contrrio, o cliente sentir-se- inseguro. Na situao em que o
cliente exija excessiva ateno, pode ser que ele esteja transferindo para a
relao de coaching os problemas que vem enfrentando com outras
pessoas, neste caso precisa-se conversar com ele e esclarecer o problema.

Controle: explica-se nesta dimenso como se d o exerccio de poder sobre

as pessoas. Como o coaching uma relao de compromisso mtuo, se o
coach usar seu poder com maturidade, ser capaz de escolher a forma de

100

controle segundo a necessidade e o contexto do cliente. Assim, quando o

cliente reconhece o coach e aceita o seu controle, estimula tanto seus
prprios sentimentos de lealdade e compromisso quanto os do coach.
!

Abertura: caracteriza-se pelo amadurecimento da relao coach e cliente.

A medida que cresce a abertura, crescem a confiana e os sentimentos de
apreo. Confiana s acontece quando as pessoas so abertas e honestas
sobre o que pensam e sentem. Desta maneira em uma relao slida, de
confiana mtua, possvel tratar de qualquer coisa que interfira no
desempenho.
Uma vez que se estabelece a relao de confiana entre ambos, o prximo

passo clarificar a viso de futuro do cliente: o que ele quer realizar? As vezes os
clientes pedem coaching porque ainda no tm uma viso desenvolvida de seus
objetivos. Neste caso, o coach deve ajudar o cliente a criar sua prpria viso,
estimulando-o a identificar seus valores e a express-los em todos seus projetos.
Outras vezes, os clientes ficam viciados em determinadas estratgias de
negcio e no conseguem perceber novas e melhores estratgias. Segundo o caso,
o papel do coach criar condies para que o cliente analise o seu objetivo por
diferentes ngulos, at amadurecer a sua compreenso do problema e suas
implicaes. O delineamento de uma viso de futuro serve para trazer tona a
energia para transformar em realidade, o que j existia como potencial ou
promessa de vida, dentro de cada um. A viso uma sntese simblica do
propsito, que confere significado e poder ao.
Considerando-se que o coach trabalha para que seu cliente identifique o
que essencial, para que ele atinja seus objetivos, precisa-se revisar os pontos
fortes e fracos, sucessos e fracassos, valores, atitudes e padres de comportamento
que o cliente carrega. Existem alguns elementos que o cliente carrega que so
permanentes aqueles que sofrero pouca ou nenhuma interferncia e que podem
facilitar ou dificultar o processo de realizao do cliente. Como seres humanos,
nos apegamos facilmente a padres e hbitos, e isso s vezes impede nosso
crescimento. Por isso, precisa-se estimular o cliente a desapegar-se das coisas que
no lhe servem mais, mesmo que tenham servido no passado.

101

Com a identificao dos pontos fortes e fracos do cliente e de sua

trajetria, o coach est pronto para realizar o diagnstico da situao do cliente e
comear a planejar as alternativas de ao. Sugere-se que o coach e o cliente
comecem o planejamento a partir dos resultados que melhor expressam a viso de
futuro do cliente, sendo que ser a viso de futuro a que iluminar o presente do
cliente. Discute-se com o cliente o plano de ao proposto por ele, valorizando o
esforo empreendido na realizao desta proposta. A disposio do cliente para
formul-la favorece a disposio para assumir responsabilidades, sem que estas
sejam consideradas um fardo.
Quando o plano tiver sido acordado entre coach e cliente, ser preciso
preservar o compromisso at o momento de sua consecuo, respeitando
especialmente as datas e prazos acordados, pois o significado implcito deste
respeito o de que se est tambm respeitando o tempo necessrio para o cliente.
Pode-se verificar que a maioria dos profissionais na categoria
planejamento do coaching se aproximam nas suas opinies quando afirmam que
se tem que identificar primeiro as necessidades do cliente seja diagnosticada pelo
coach ou pela equipe de gesto de pessoas que trabalham na organizao.
O que diferencia a atuao do psiclogo em relao aos demais
profissionais no planejamento do coaching que, em primeiro lugar deve-se
trabalhar a relao de confiana com o cliente de coaching para depois trabalhar
as necessidades do cliente, que incluem o levantamento do histrico profissional e
expectativas de carreira do cliente. Os psiclogos atuando como coaches
trabalham os aspectos que obstaculizam que o cliente alcance seus objetivos
propostos, tentando levar o cliente a ter conscincia de suas dificuldades.

102

O quadro 4 apresenta os oito trechos de respostas dos participantes que

correspondem categoria estabelecimento do plano de ao no coaching. Cabe
ressaltar que a pergunta formulada para esta categoria foi: Quais aspectos voc
considera em seu cliente para a elaborao do plano de ao?

QUADRO 4. TRECHOS DE RESPOSTAS DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA REFERENTES
CATEGORIA ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO
NO COACHING
1. Motivao e competncia do cliente para cada tarefa ou
atividade. No plano de ao propriamente dito, considera-se ambiente
empresarial propcio ou no, outras pessoas envolvidas. A respeito do
tempo das reunies no h uma regra, as reunies podem levar de quinze
minutos uma hora e o tempo mnimo para fazer coaching depende da
freqncia das sesses; geralmente, trs a seis meses so suficientes. O
custo financeiro envolvido no coaching o pagamento por hora ao
consultor que atua como coach. Para identificar as habilidades a
desenvolver no cliente, considera-se o que a empresa espera do cliente? O
que o cliente espera? Onde ele est em cada um dos pontos que a empresa
ou ele querem desenvolver? Do ponto de vista das tcnicas usadas no
coaching,

utiliza-se

reflexo

induzida,

arte

de

fazer

perguntas,

brainstorming, simulao, experimentao, anlise de resultados. Para

coletar os dados do cliente utilizam-se questionrios, acesso a banco de
dados e informaes. (Q)
2. No plano de ao considera-se a relao e a abertura do coach e
do cliente. O tempo das reunies de coaching relativo e dependem das
necessidades e dificuldades encontradas para se traar planos de ao
realsticos e tangveis. O tempo mnimo no coaching difcil de definir. O
tempo pode variar de um ano e meio a dois anos. No custo financeiro,
considera-se o tempo de cada um dos profissionais em reunies e sesses
de acompanhamento. Na identificao das habilidades que devem ser
desenvolvidas no cliente, utiliza-se feedback para que o cliente identifique
suas necessidades e com base nesses resultados se possam traar planos
de ao e desenvolvimento. Nas

103

tcnicas no coaching, utiliza-se ouvir com empatia, colocando-se no lugar

da pessoa. (E)
3. (...) importante a viso da empresa a questo do planejamento
estratgico da empresa, os valores e as crenas. Na determinao de
objetivos no coaching, considera-se a questo de integrar os aspectos:
fsico, espiritual, emocional, intelectual. Desenhar uma grade, planejar e
retroalimentar. No plano de ao no coaching considera-se a identificao
clara do objetivo de forma participativa com a alta administrao e o
comprometimento de chegar quele objetivo. Em termos de tempo, o
coaching dinmico. O desenvolvimento, o alinhamento, o engajamento e
a avaliao tem que ser buscando a melhoria constante. No referente aos
custos financeiros tratado por custo hora. Para identificar as habilidades
que o cliente precisa desenvolver, considera-se a atuao por comits,
representantes de cada rea de recursos humanos. Desenvolve-se a grade
com base nas habilidades de saber ser, saber fazer, e saber agir. Do ponto
de vista das tcnicas, utiliza-se a avaliao do clima organizacional,
perguntas com mltiplas escolhas, entrevistas, feedback 360 graus. (AV)
4. Na determinao de objetivos no coaching, procura-se ter uma
percepo a nvel geral do histrico do cliente (...) No plano de ao se
identificam as necessidades e se diagnostica quais seriam os principais
pontos para atuar (..) Monta-se um programa trabalhando esses diversos
temas ao longo de cada sesso(..) Se estabelece um compromisso
(contrato psicolgico com o cliente). Se est sempre avaliando estar muito
prximo do cliente em diversas aes que ele esta fazendo dentro da
empresa. O tempo das reunies de coaching, pode ser de um ms ou
evoluir para seis meses. Nos custos financeiros do coaching, vai depender
se um coaching mais a nvel organizacional ou se ele parte de uma ao
especfica para determinado profissional. Para identificar as habilidades a
desenvolver no cliente considera-se (processos, pessoas e ambiente) (...)
se o foco principalmente est nos resultados, nas pessoas ou no ambiente
ou se h um equilbrio(..) Do ponto de vista das tcnicas no coaching,
utiliza-se tcnica de entrevista dirigida, observao, aplicao de
questionrios. Para coletar os dados do cliente utiliza-se feedback 360
graus, insights, o PIAT (predictive test), questionrios, a prpria questo da
observao.(AD1)

104

5. Na determinao de objetivos, a cada encontro o cliente traz uma

agenda de itens que deseja explorar. O coach ajuda a criar um plano de
ao em conjunto com a integridade do cliente. O tempo das reunies no
coaching, duram 45 minutos e so feitas em sua maioria por telefone. O
plano de ao pode ser desenvolvido em uma sesso. O tempo mnimo
para fazer coaching. recomendado de um comprometimento inicial de
trs a seis meses. No referente aos custos financeiros, o pagamento
mensal e no incio do ms antes do recebimento das sesses (...).Do ponto
de vista das tcnicas do coaching, uma sntese do que h de melhor nas
reas da psicologia, administrao, evoluo, filosofia, espiritualidade e
finanas. Os instrumentos que utilizo no coaching, alm de formulrios
com perguntas diretas, utilizo o DISC que um teste que engloba vrias
reas da vida da pessoa.( CPRI)
6. A disponibilidade do profissional para o coaching e o
desenvolvimento de uma relao profissional baseada em confiana e
credibilidade. Na determinao de objetivos no coaching, os objetivos so
definidos aps a etapa inicial de levantamento e diagnstico. O tempo das
reunies de coaching varia j que o coaching muito flexvel e devem levar
em conta necessidades individuais. O plano de ao baseado aps etapa
inicial de diagnstico, que em geral pode durar algo entre dez e quinze
horas. No referente aos custos financeiros no coaching, os valores da hora
so apresentados j no inicio. Para identificar as habilidades que o cliente
precisa desenvolver, considera-se as necessidades identificadas nas
etapas iniciais
de diagnstico, nas entrevistas de auto e hetero-percepo (feitas com
lderes, pares, subordinados, clientes internos do cliente). Do ponto de
vista das tcnicas de coaching, utilizo ferramentas de identificao de
caractersticas de personalidade como o MBTI e o FIRO B. (P1)
7. No plano de ao considera-se o compromisso de querer ajudar
a estabelecer objetivos. O tempo das reunies de coaching inicialmente
previstas so de uma hora (mnimo) e duas horas e meia (mximo). Dois
encontros aproximadamente, exerccios, reflexes, leituras. No referente
aos custos
financeiros, as empresas contratam e fazem o pagamento por hora
consultiva. Do ponto de vista das tcnicas no coaching, utiliza-se a tcnica

105

de transformao do elemento humano baseado nos conceitos de Will

Schutz. O instrumento que se utiliza o KLK2 que identifica o perfil do
cliente e o perfil
do cargo (cruza-se a necessidade que a pessoa tem com o cargo). Utilizamse tambm instrumentos de auto e hetero-percepo. (AD2)
8. Na determinao de objetivos no coaching, identifica-se os
critrios utilizados na escolha dos objetivos e se os critrios permitem a
realizao pessoal.

No plano de ao, leva-se

em considerao,

compromissos acordados, pessoa envolvida, prazos. O plano de ao

desenvolvido ao longo das sesses de coaching para que o cliente mesmo
v percebendo e gerenciando as aes adequadas. O tempo mnimo que se
considera para fazer coaching depende do tipo de demanda. Na
modalidade de coaching que fao a durao de nove meses, um ano em
mdia. Para identificar as habilidades que o cliente precisa desenvolver,
considera-se cultura, viso e perfil de competncias da empresa;
expectativas quanto ao desempenho do papel; histrico acadmico e
profissional. Os recursos que utilizamos so o relato autobiogrfico,
instrumentos de anlise do comportamento, encontro chefe e subordinado
(mediado pelo coach) e feedback. Tambm utilizo a anlise simblica e
recomendao para workshops especficos. Os. instrumentos que se
utilizam so o perfil do cargo e registros da avaliao de desempenho da
empresa; instrumentos de auto percepo do perfil; resultados de
instrumentos que o cliente j respondeu (da empresa ou e outras
situaes); feedback (do chefe, pares, subordinados e clientes internos e
externos) (P2)

Na categoria estabelecimento do plano de ao no coaching, os

profissionais pesquisados pontuaram que um dos aspectos que se identifica para a
determinao de objetivos no coaching seria que os objetivos do cliente precisam
estar relacionados diretamente com os resultados, com as competncias e com a
realizao de suas atividades dentro da organizao. Ter-se-ia no apenas uma
relao entre objetivos do cliente e resultados esperados, mas tambm
desenvolvimento e crescimento profissional e pessoal.

106

Cabe tambm mencionar a opinio dos participantes pesquisados quando

dizem que os objetivos formulados nas sesses de coaching precisam ser prticos,
mensurveis e realistas, e que os critrios utilizados para fazer a escolha desses
objetivos precisam permitir que se atinjam os resultados esperados. No bastaria
apenas satisfazer os sentimentos de realizao pessoal do cliente e alcanar
resultados; importante estabelecer prazos, verificar os recursos de que se
dispem e respeitar os compromissos acordados entre coach e cliente. A
declarao do participante AD1 apresenta a idia de que se devem identificar as
necessidades e objetivos do cliente, para saber que tipo de apoio o cliente precisa.
O relato do participante AV explica que no coaching, a identificao clara de
objetivos deve ser participativa junto alta administrao da organizao, no
sentido de haver um comprometimento para se alcanar o objetivo. Para o
participante Q no plano de ao se deve considerar se o ambiente da
organizao propicio para a execuo desse plano. J o participante E refere
que deve existir sinceridade no momento de tratar as necessidades do cliente.
Os participantes tambm apontaram contedos referentes ao tempo que
levariam as reunies de coaching. A maioria dos profissionais pesquisados
concordou que no h uma regra a respeito do tempo que se deve dispor para fazer
coaching. Relataram que cada situao demanda mais ou menos tempo, e que
difcil ter um parmetro predefinido. A durao vai depender do diagnstico do
problema do cliente e do tipo de demanda. Um outro aspecto considerado referese freqncia das sesses de coaching, pois dependendo da freqncia que se
poder definir o tempo.
Os participantes falaram a respeito do custo financeiro no coaching. O
investimento que o cliente faz se refere ao valor que se cobra por hora trabalhada.
Sem dvida de que a amplitude do coaching e a ao especfica que se realize
com o cliente tambm so fatores que interferem nos custos do trabalho.
De outro lado, identificaram-se tambm nos relatos dos participantes as
tcnicas e instrumentos que se utilizam nas sesses de coaching. A maioria dos
pesquisados considerou a entrevista, questionrios e feedback 360 graus como
alguns dos procedimentos utilizados no coaching. As singularidades que se
encontraram a respeito dos instrumentos utilizados no coaching remetem-se s

107

escolhas e preferncias de cada um dos coaches pesquisados. o caso dos

entrevistados D1, CPRI e AD2 que utilizam como instrumentos de
avaliao o PIAT (predictive test), DISC e KLK2 respectivamente.
Em que pese os tpicos em comum que os participantes apresentaram as
falas tambm evidenciam algumas diferenas. o caso do entrevistado AD1
que se refere avaliao constante do cliente. Segundo o relato de AD1, o
trabalho nas sesses de coaching envolve um outro aspecto que implica estar
prximo do cliente em diversas aes que ele esta fazendo dentro da empresa.
Manifesta que o trabalho que realiza no simplesmente uma sesso de coaching.
considerado como uma atuao de campo, j que, acompanha-se o cliente em
reunies que participa, verificando como ele se comporta e se ele tem algum
problema na relao com seus subordinados. Se for o caso, atua-se junto a ele
nesse determinado problema. Por outro lado, o participante CPRI diz que em
cada encontro de coaching o cliente pode trazer itens para serem trabalhados
juntamente com o coach. A vantagem ter um coach que acompanhar ele a
explorar suas dificuldades.
Diretamente associado categoria estabelecimento do plano de ao no
coaching, manifestaram-se opinies a respeito dos critrios utilizados para
identificar as necessidades do cliente. Consideraram-se aspectos referidos ao
diagnstico da situao do cliente que faz coaching, tendo como finalidade ajudar
na anlise e proposio de alternativas de ao que ajudem a decidir o que fazer
como coach. Ao comear o coaching segundo os participantes P2, CPRI e
AD1 imprescindvel ter clareza sobre o que o cliente quer produzir. quase
impossvel assessorar o cliente sem saber qual o seu objetivo. Precisa-se ajudlo a manter o foco no resultado e a assumir responsabilidades por suas escolhas.
Gil (2001) comenta sobre o que necessrio para se estabelecer o plano
de ao no coaching, contemplando os seguintes pontos:
!

Viso de futuro: depende exclusivamente do cliente, mas nem sempre ele tem
clareza disto. Portanto, o coach precisa auxili-lo na elaborao de objetivos
claros.

108

Resultados esperados: devem estar diretamente vinculados aos objetivos.

Precisam ser apresentados de maneira clara e precisa e, sempre que possvel
expresso em termos que possibilitem quantificao.

Anlise da discrepncia entre o real e o esperado: esta anlise feita entre a

viso de futuro e os resultados esperados em relao situao atual do
cliente.

Identificao das competncias requeridas: o cliente precisa estar consciente

de suas limitaes e das competncias que precisa desenvolver para alcanar
os objetivos pretendidos.

Aes a serem implementadas: definem-se as estratgias e tticas a serem

adotadas. Precisa-se determinar se as aes sero de correo ou de
desenvolvimento.

Prazos: determinar os prazos essencial para operacionalizar o plano de ao.

Pode haver flexibilidade dentro do plano de ao, mas requer-se uma
definio precisa do incio e trmino do coaching.

Pessoas envolvidas: o sucesso do plano de ao tambm depende da

cooperao de outras pessoas. Torna-se necessrio definir que pessoas estaro
envolvidas no processo de desenvolvimento para poder obter-se a sua
cooperao.
Por outro lado, o coach no pode ser crtico demais na forma como avalia

os projetos do seu cliente, pois o cliente poderia perder o entusiasmo, desistir do

projeto ou at se afastar dele. Se o coach tiver muito receio em criticar seu cliente,
sua contribuio ser insignificante. No se pode prever o que um cliente
extremamente comprometido capaz de fazer. Nesse sentido, o coach precisa ter
maturidade pessoal para que o cliente tome boas decises (Arajo, 1999).
Um outro aspecto que se encontrou nas falas dos particpantes se refere ao
uso de tcnicas e instrumentos utilizados no coaching. A maioria dos profissionais
pesquisados se apia em avaliaes feitas por instrumentos que ajudam o coach e
o cliente a avanar na compreenso das preferncias e tendncias de
comportamento do cliente. A compreenso do comportamento do cliente pode ser

109

usada para guiar o desenvolvimento do plano de ao no coaching. Sobre esse

assunto, Frisch (2001) comenta que:
Os relatrios dos resultados dos testes e o feedback devem ser
confidenciais e utilizveis s pelo coach e o cliente. A pesar dos resultados
serem descritivos, com facilidade podem ser mal utilizados por pessoas
no treinadas no uso desses instrumentos. Critrios e procedimentos
podem ser estabelecidos como orientao e ser includos nos relatrios dos
programas de coaching.
Associado determinao de objetivos no coaching, dentro do
estabelecimento do plano de ao, avaliaram-se algumas referncias, como o
caso de acompanhar o cliente nas aes que ele realiza dentro da empresa.
Observa-se que este aspecto se refere uma atuao de campo que envolve a
participao do coach nas diversas atuaes que o cliente realiza na empresa.
Neste sentido, o coaching no simplesmente posto em prtica nas sesses que se
tem com o cliente, mas tambm nas atividades que o cliente realiza dentro da
empresa. Trabalhando-se junto ao cliente pode-se verificar como ele est se
comportando nas reunies da empresa e os problemas mais srios que apresenta
em seus relacionamentos.
Define-se este tipo de atuao de campo como uma possibilidade de se
poder conversar com o cliente objetivamente a respeito de elementos concretos
que o coach identifica como sendo deficincias que podem ser trabalhadas.
Destaca-se que na categoria estabelecimento do plano de ao no coaching
os profissionais participantes da pesquisa se aproximam nos aspectos referentes
forma como estabelecem o plano de ao, a maioria dos profissionais pesquisados
d importncia identificao dos principais pontos de atuao para elaborar um
planejamento de coaching.
Verifica-se que existe o papel de coach interno e externo entre os
profissionais pesquisados, o que influi em como eles estabelecem o plano de ao.
Cabe ressaltar que nesta categoria o papel de coach interno e externo influi no
fator tempo quando se faz coaching. Assim, para os coaches pesquisados o tempo
pode ser como mnimo trs meses e como maximo dois anos. Aprecia-se que esta
diversidade de tempo est influenciada pelo respectivo papel de coach que cada
participante desempenha dentro da organizao para a qual trabalha.

110

Os custos do trabalho com coaching segundo o papel que desempenha

cada coach pesquisado, seja coach interno ou externo, variam j que o
investimento que o cliente de coaching faz por hora consultiva, mas existe a
opinio de um profissional pesquisado, que desempenha o papel de coach interno,
e no caso ele considera que o custo financeiro do trabalho com coaching o
tempo que cada cliente investe nas reunies.
As tcnicas usadas pelos participantes da pesquisa no coaching so
apoiadas em entrevistas e questionrios, tomados da prtica psicolgica. Destacase que a atuao dos psiclogos participantes da pesquisa na categoria
estabelecimento do plano de ao no coaching, reflete aspectos relacionados a
permitir a realizao pessoal do cliente, considerando que os objetivos que o
cliente tem sejam realsticos e que contribuam sua realizao pessoal.

111

No quadro 5, esto apresentados trechos das respostas dos participantes da

pesquisa referentes categoria perspectivas tericas usadas no coaching. Cabe
observar que so oito trechos de respostas que correspondem a cada um dos oito
entrevistados. A pergunta formulada foi: Por quais perspectivas tericas voc
orienta-se no coaching?

QUADRO 5. TRECHOS DE RESPOSTAS DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA REFERENTES
CATEGORIA "PERSPECTIVAS TERICAS USADAS NO
COACHING
1. Tcnicas de comunicao, ferramentas de planejamento,
influncia e no persuaso, escutar 80% do tempo, programao
neurolingstica, anlise do sucesso e do insucesso, estimulo constante.
(Q)
2. Comportamento, motivao, sinergia (o esforo somado das
pessoas envolvidas individualmente seria incapaz de produzir a qualidade
do resultado obtido pelo grupo). Apesar de relacionamentos sinergticos
serem produtivos, leva tempo e necessita-se trabalho para se atingir esse
estgio. Ao contrrio do que se pode imaginar, a harmonia e o bom
relacionamento entre as pessoas nada influi para que se consiga sinergia.
necessrio uma clara definio do objetivo comum com a ajuda de
diferentes pontos de vista. (E)
3. (...) se tem ferramentas excepcionais na rea da neurolingstica
(...) dinmico no sentido de dar embasamento as sesses de coaching
(...) Se tem ferramentas e correntes, um conjunto de crenas e verdades.
(AV)
4. (...) mais ao nvel de misturar um pouco administrao com
uma parte da psicologia (...) algumas coisas que envolvam anlise
transacional (...) tem a questo de se fazer a reflexo da histria de vida do
cliente, quais so os momentos chaves dentro da histria do cliente. Qual
a tica, viso, experincia, sentimentos que ele tem inserido dentro de
cada momento chave (...) ento dependendo uma coisa que vai se

112

adaptar com a situao do cliente e o tempo que ele tem na empresa.

(AD1)
5. O coaching como profisso uma sntese do que h de melhor
nas reas de psicologia, administrao, evoluo, filosofia, espiritualidade
e finanas. (CPRI)
6. Utilizando o MBTI, h um apoio nas teorias dos tipos
psicolgicos de Jung. Para considerar as diferenas individuais uso
tambm conhecimentos da psicanalise que me ajudam a pensar no timing
do cliente. (P1)
7. Metodologia The Human Element: Uma teoria tridimensional das
relaes humanas criada por Will Schultz. (AD2)
8. A abordagem da Marcondes sobre cultura e mudana, a teoria
FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) de Will Schultz
sobre o impacto da qualidade das relaes interpessoais no desempenho e
na produtividade, a teoria dos papis de Moreno, a abordagem de Robert
Kelley para o papel dos lderes e dos seguidores, as etapas de aceitao
desenvolvidas por Elizabeth Kubler-Ross, teorias do potencial humano,
especialmente voltadas ao processo de transformao pessoal. (P2)

Na categoria perspectivas tericas no coaching, os participantes Q e

AV consideraram a programao neurolingstica como uma das abordagens
que ajuda a dar uma sustentao ao coaching. O participante AV aponta que
existem abordagens diferentes, dependendo do caso que se apresente nas sesses
de coaching.
O

participante

AV

tambm

acredita

que

abordagem

da

neurolingstica no usada como uma perspectiva predefinida. Cada caso pode

precisar de perspectivas variadas. por este motivo que o profissional pesquisado
afirma que o coaching tem que ser consultivo e dinmico.
A opinio do participante CPRI sobre as perspectivas tericas no
coaching, mostra uma viso diferente em relao opinio dos outros
profissionais participantes da pesquisa, no sentido de descrever o coaching como
uma sntese do que h de melhor nas reas da psicologia, administrao, evoluo,
filosofia, espiritualidade e finanas.

113

Os profissionais pesquisados AV e CPRI consideraram que tanto a

psicologia como a administrao so reas de conhecimento que so levadas em
considerao no desenvolvimento do coaching. Afirma AV que as intervenes
adequadas para cada cliente dependem da experincia e do sentimento que o
cliente tem inserido dentro da sua histria. Assim, o participante AV relatou que
no se pode dizer de maneira predeterminada a abordagem que ser utilizada, vai
depender da adaptao do cliente com a situao, com a realidade e com tempo
que tem na empresa. O participante E considera que diferentes pontos de vista
contribuem para que se possa alcanar solues criativas.
Algumas perspectivas tericas no foram citadas por alguns dos
participantes. No o caso do participante P1 que se apoia na teoria dos tipos
psicolgicos de Jung. J os participantes AD2 e P2 se orientam por mais de
uma teoria para o desenvolvimento de coaching, a Teoria Tridimensional das
Relaes Interpessoais chamada anteriormente Fundamental Interpersonal
Relations Orientation Behavior de onde resultou o teste FIRO B como
instrumento que explicita o impacto da qualidade das relaes interpessoais no
desempenho e na produtividade. O FIRO B

foi o resultado de um estudo

experimental sobre a produtividade de grupos.

O participante P2 tambm explicou que a metodologia The Human
Element utilizada como referncia terica para o desenvolvimento da qualidade
das relaes na produtividade. Levanta-se a possibilidade do uso da teoria dos
papis de Moreno e de outras teorias que no esto identificadas pela entrevistada,
especialmente aquelas voltadas ao processo de transformao pessoal.
Outra perspectiva terica identificada refere-se Anlise Transacional que,
segundo o participante AD1, est relacionado aos contatos para se fazer a
reflexo sobre a histria de vida do cliente. Quais so os momentos chaves que o
cliente teve dentro de sua histria e dentro disso, qual a experincia e o
sentimento que o cliente assimilou dentro de cada um desses momentos
importantes na sua vida.
Para a maioria dos profissionais pesquisados as perspectivas tericas
servem como embasamento na prtica de coaching. A reviso na literatura de
tpicos relacionados a essas teorias ajuda os coaches na escolha da abordagem

114

mais adequada para cada caso que se apresente nas sesses de coaching. A
divulgao das experincias de autores como Wasylyshyn (2003) e James, (1999),
por meio de casos claramente explicitados, em que se relata a diversidade de
intervenes e singularidade de testes que so usados de acordo com cada caso,
mostra a variedade de abordagens no coaching.
A perspectiva utilizada por Wasylyshyn (2003), est focada na Abordagem
do Comportamento com clientes que desejam obter sucesso nas suas carreiras
profissionais. Para o coaching com esses tipos de clientes, utilizou-se a reunio de
dados que incluem a histria de desenvolvimento do cliente, a aplicao de testes
psicomtricos,

feedback 360 graus, aspiraes na carreira e os desafios nos

negcios do cliente.
James (1999), sugere como til o modelo de Arnold Lazarus para
aperfeioar o desempenho do cliente. A perspectiva terica utilizada por Lazarus
baseia-se em uma abordagem integradora e holstica do campo da terapia
cognitiva e do comportamento. Coloca-se como exemplo, quando o chefe que se
queixa que o seu subordinado est perdendo os prazos nos projetos da empresa. O
comportamento do subordinado apresenta-se misturado por sentimentos de medo
e ansiedade que so acompanhados por pensamentos negativos (parte cognitiva).
Entre as perspectivas tericas utilizadas pelos profissionais participantes
da pesquisa pode-se verificar que os coaches pesquisados utilizam uma variedade
de perspectivas tericas que do embasamento s sesses de coaching. Cabe
ressaltar que a diversidade de perspectivas tericas utilizadas pelos coaches
participantes da pesquisa so na maior parte teorias e tcnicas da rea da
psicologia.
Por outro lado, na atuao dos psiclogos pesquisados pode-se identificar
que os mesmos fazem uso de teorias e tcnicas prprias da formao em
psicologia, por exemplo: processo de entrevista e aplicao de testes inerentes
prtica psicolgica e ao processo de formao do psiclogo. Desta forma, a
habilidade do psiclogo e a prtica constante tornam-se uma vantagem para atuar
como coach.

115

O quadro 6 corresponde categoria avaliao e acompanhamento do

coaching. Neste quadro apresentam-se os trechos das respostas dos oito
participantes da pesquisa, a pergunta formulada foi: Quais aspectos voc
considera na avaliao e acompanhamento do coaching?.

QUADRO 6. TRECHOS DAS RESPOSTAS DOS

PARTICIPANTES DA PESQUISA REFERENTES
CATEGORIA "AVALIAO E ACOMPANHAMENTO DO
COACHING
1. Avalia-se at que ponto os resultados esto sendo atingidos em
relao ao planejado. Observao constante, reconhecimento freqente e
feedback no momento certo. Verificao se a pessoa cumpriu o que
prometeu, como planejou, como executou e como comunicou. A pessoa
deve sentir-se acompanhada, no abandonada ou fiscalizada. (Q)
2. Consideram-se os resultados alcanados, que foram traados no
incio do processo se foram atingidos ou no, os resultados traados. (E)
3. Os resultados so tabulados porque voc alinha, engaja e avalia.
Nas avaliaes voc tabula o que era ideal e o que foi realizado (...) porque
no realizou, quais os pontos crticos (...) ento voc acompanha a
avaliao atravs dos desempenhos e relatrios das equipes. (...) a
empresa no te contrata para avaliar porque o cliente tem a equipe dele,
voc s ajudou no desenvolvimento da equipe, depois o cliente se autoavalia. (AV)
4. Duas formas, uma: feedback direto junto como o cliente, com a
empresa e com o profissional (...) ns temos os resultados do feedback 360
graus atravs das prprias avaliaes, onde o cliente vai estar sendo
avaliado por diversos profissionais, diversas reas, por subordinados, por
pares, por superiores. Ento, normalmente isso significa o tipo de impacto
que o cliente est tendo a nvel interno e tambm esse feedback serve a
nvel da prpria empresa. Ento um trabalho que a gente vem
desenvolvendo ao longo do tempo, a gente j faz um feedback peridico,
pode ser a cada trs meses. Se um trabalho especfico, fazemos de duas
formas: atravs de um perodo de trs meses, depois do trmino do

116

trabalho e depois de seis meses (...) tem profissionais que acabam se

desenvolvendo mais que outros (...) quem no se desenvolveu faz um
novo contato (...) uma questo de necessidade (...) um trabalho mais
deles que nosso (...) ns fazemos o trabalho at um determinado perodo, a
partir da se o cliente sentir novamente necessidade volta a fazer o contato
conosco. (AD1)
5. O cliente encorajado a determinar medidas para que ele saiba
que atingiu seus objetivos (...) o cliente que faz o trabalho (...) o cliente
decide quando quer terminar o coaching. Geralmente acontece depois que
ele atinge os objetivos colocados. Algumas vezes o cliente decide colocar
outros objetivos e decide recomear o coaching. (CPRI)
6. As mesmas pessoas entrevistadas no incio so entrevistadas
novamente perto do final do coaching. Alm disso, atravs das reunies de
acompanhamento com o cliente possvel avaliar a evoluo. So
marcadas reunies semanais com uma hora e meia de durao. A cada
sessenta dias so feitas reunies de acompanhamento com o profissional
da organizao que contratou o programa. (P1)
7. (...) algumas vezes o cliente volta novamente (...) tem-se algumas
sesses que so de acompanhamento, se o cliente atingiu ou no os
objetivos propostos. O cliente retorna a um encontro ao final do coaching,
se d feedback ao cliente. (AD2)
8. Feedback do gestor, pares e subordinados; auto-avaliao do
cliente, indicadores de resultados(quantitativos e qualitativos). (P2)

O participante AD1 relatou que na situao de acompanhamento da

avaliao do coaching leva-se em considerao o feedback direto com o cliente e
com a empresa. Tambm AD1 considera o feedback 360 graus como parte da
avaliao do coaching, sempre que a empresa o utiliza como ferramenta de
avaliao. O feedback 360 graus utilizado atravs dos resultados das prprias
avaliaes, nas quais o cliente avaliado por diversos profissionais, superiores e
subordinados. Esta avaliao vai mostrar o tipo de impacto que o cliente est
tendo dentro da empresa e tambm a nvel pessoal, reafirmando-se o quanto se

117

conseguiu evoluir nos objetivos que foram propostos e nos aspectos que foram
identificados inicialmente e que precisavam ser desenvolvidos.
interessante observar que, o participante AD1 opina que na questo do
acompanhamento no coaching no se tem um monitoramento concreto, j que s
na medida em que o cliente volta a fazer um novo contato volta-se a trabalhar com
ele, um trabalho mais do cliente que do coach. O trabalho de coaching feito s
at um determinado perodo e se o cliente sentir a necessidade de voltar a fazer o
trabalho de coaching, inicia um novo contato com o coach, segundo AD2.
Por sua vez, o participante AV afirma que se avalia o coaching atravs
de medidores de desempenho, presentes nos relatrios dos desempenhos ideais e
desempenhos realizados pelo cliente ou pela equipe envolvida. Para AV o
coach no contratado para avaliar, a empresa quem faz esse trabalho de
avaliao. Geralmente, o processo de avaliao dinmico e feito pela prpria
empresa, j que o tempo utilizado para avaliar poderia ser usado em uma outra
empresa. Segundo o participante P2 se avalia o coaching por meio da
autoridade do cliente e de indicadores de resultados quantitativos e qualitativos. J
o participante E afirma que se avalia o coaching mediante os resultados
alcanados.
Houve concordncias nas falas dos participantes a respeito do processo de
feedback que se fornece ao cliente. A maioria dos participantes afirmou fornecer
feedback no momento certo, procurando aumentar as percepes sobre o
comportamento do cliente. O participante Q, expressa que se tem que verificar
se o cliente cumpriu o que prometeu como planejou como executou e como
comunicou. Contudo, o cliente deve sentir-se acompanhado e no fiscalizado.
Um outro aspecto considerado pelos profissionais pesquisados refere-se ao
cumprimento dos objetivos traados no incio do coaching. O participante CPRI
afirma que oferece uma entrevista de sada para que os clientes faam uma
avaliao sobre a experincia que tiveram no coaching. Geralmente, sua avaliao
est baseada no alcance dos objetivos que foram colocados no comeo do
relacionamento no coaching, conversando-se do que foi mais significativo dos
encontros e como o cliente vai colocar os aprendizados em prtica.

118

Por outro lado, pode-se apontar que dentro dos critrios levados em
considerao na avaliao do coaching, existem aspectos que no so coincidentes
entre um e outro participante da pesquisa. Pode-se comear citando o que CPRI
relatou a respeito de ser o cliente quem decide a hora de terminar o coaching,
sendo que o cliente quem tambm decide agregar novos objetivos aos j
propostos, ou mesmo de recomear o coaching, se for necessrio.
A seguir, o participante P1 refere-se ao fato que na avaliao do
coaching, conversa-se com as pessoas que foram entrevistadas no inicio do
trabalho e que a cada ms se fazem reunies de acompanhamento com o
profissional da organizao que contratou o coach.
Quando se referem avaliao do coaching, um critrio que considerado
com freqncia na fala dos participantes refere-se ao processo de feedback com
cliente. Para Arajo (1999), o processo de dar feedback contribuir com o sucesso
do cliente, evitando julg-lo. Agrega Arajo que se podem pr em prtica os
seguintes comportamentos:
a) Olhar o cliente nos olhos e cham-lo pelo nome;
b) Fazer uso da percepo de dados concretos intuio;
c) Dar feedback ao cliente em particular.
Durante o feedback, afirma Arajo que se escuta atentamente o cliente,
solicitando esclarecimentos que assegurem um completo entendimento do que o
cliente est informando. Complementa-se o feedback quando o cliente agradece a
contribuio feita pelo coach; e depois decide o que fazer com essa informao,
sendo que se o cliente que recebe o feedback conseguir melhorar suas
dificuldades, o mrito ser s dele. Tem que se estar ciente que apenas a
percepo do coach e no a verdade absoluta
Deve-se ressalvar que para Brotman et al (1998), dar feedback fazer um
nexo entre os dados psicomtricos que se coletou atravs dos testes e a cultura da
organizao com o contexto de trabalho do cliente.
J, Bobkin (2002) considera que o processo de feedback caracterstico
dos ltimos trs meses do coaching, proporcionando ao cliente a criao de um

119

plano de desenvolvimento para as necessidades especficas que precisam de

desenvolvimento.
interessante constatar como existem opinies divergentes a respeito da
avaliao que o coach faz para verificar se o cliente est alcanando os objetivos
propostos. Pode-se fazer uma sntese das opinies dos profissionais pesquisados
CPRI que afirma que o cliente deve pensar outros objetivos depois de ter
alcanado os propostos no inicio das sesses. Outra possibilidade apontada por
Bobkin (2002), refere-se ao fato de que, mesmo que os objetivos traados no
incio do coaching tenham sido alcanados, o coach pode criar novos objetivos
para continuar com o cliente no caminho de crescimento profissional e pessoal.
A avaliao e o acompanhamento durante o coaching parece estar
diretamente associado com o processo de dar feedback, considerado como uma
forma de atualizar informaes sobre o quanto se conseguiu evoluir nos objetivos
propostos no incio das sesses.
Tambm foi mencionado na categoria acompanhamento do coaching que,
alm do quanto foi obtido em termos de objetivos propostos, a idia a de que, o
cliente medida que sentir a necessidade de um novo trabalho ter que fazer um
novo contato com o coach.
importante notar que a avaliao do coaching feita pelos profissionais
participantes da pesquisa por meio dos resultados que se alcanaram, levando-se
em considerao de que forma esses resultados alcanados repercutem na
organizao para o qual o cliente trabalha. Evidentemente, no so descartadas as
opinies das diversas reas da organizao que indiretamente de uma forma ou
outra, participaram do coaching.
Verifica-se que a atuao dos psiclogos participantes da pesquisa na
categoria avaliao do coaching, se distanciam das opinies dos outros
profissionais, quando referem que a prpria avaliao que o cliente faz dele um
aspecto importante para se avaliar o trabalho de coaching realizado.Tambm
considerada a opinio de quem contratou o programa de coaching e a opinio das
pessoas que foram entrevistadas no inicio do coaching.

120

CAPITULO 4
CONSIDERAES FINAIS
Partindo da perspectiva que o coaching antigo que ao longo do tempo
tem sofrido mudanas significativas, as organizaes esto tornando-se cada vez
mais conscientes da importncia de desenvolver as competncias e os padres de
desempenho dos que nela trabalham.
Na presente pesquisa pode-se verificar que na primeira categoria
Significado que tem o trabalho como coach as respostas dadas pelos
profissionais participantes da pesquisa so variadas. Em algumas das respostas, o
significado do coaching caracterizado como o ajudar pessoas no crescimento e
desenvolvimento profissional.
Em outros momentos, o significado de ser um coach fazer parte de uma
misso e apoiar pessoas para lidar com determinadas situaes da vida. Assim, o
significado de ser um coach foi considerado no sentido de ajudar o outro, a
desenvolver-se. No caso da atuao dos psiclogos pesquisados verifica-se que se
torna gratificante e gera um compromisso ajudar o cliente a alcanar seus sonhos
profissionais.
Um artigo de 1999 (Look, its I-O Psychologist. No, its a trainer. No, its
a execuitve coach), Harris explica que o coaching um processo de aprendizado
entre uma pessoa em contato com outra, tendo como objetivo aumentar o
desempenho no trabalho. Pensando no coaching como um processo de
aprendizado, o coach pe em prtica a maneira de como ajudar, mais que ensinar
ao seu cliente.
Para a maioria dos profissionais pesquisados na categoria Aspectos que
indicam necessidade de utilizar o coaching, as respostas obtidas coincidem nos
aspectos referentes ao trabalho em equipe nos ambientes das organizaes, onde
se faz necessrio aperfeioar as habilidades especficas da profisso, os
relacionamentos e os comportamentos. A falta de convergncia das equipes de
trabalho na organizao, muitas vezes gera conflitos que so desnecessrios.
Outras respostas coincidentes apresentaram que o desempenho do cliente e das
equipes de trabalho tambm uma necessidade para se fazer coaching. Assim, se

121

as equipes no melhorarem seu desempenho, informa-se quais as conseqncias

que aconteceriam para o cliente ou para as equipes, que como se sabe, dentro da
organizao devem perseguir objetivos comuns.
A perspectiva relacionada a mudanas na carreira profissional do cliente
tambm considerada nas falas dos pesquisados como aspecto que indica a
necessidade de coaching. Nesta situao, pode-se resgatar que um participante da
pesquisa remete o caso dos trainees como uma forma de coaching planejado.
Afirma que este tipo de coaching ajuda quando os trainees so contratados nas
empresas (Arajo, 1999, p.163).
O aspecto da liderana apareceu na falas dos pesquisados na subcategoria
desempenho. Assim, para alguns participantes a liderana, est relacionada a
preparar o cliente para nveis mais elevados na organizao. Verificam-se o estilo
de liderana que o cliente adota na prtica de seu trabalho, como os estilos que so
adotados na poltica da organizao. E nessa perspectiva que os participantes
relataram as possibilidades do cliente ter conscincia de suas dificuldades visando
transform-las em oportunidades de aprendizagem. Investigar a viso de futuro do
cliente implica em conhecer seus propsitos profissionais e motivaes.
A motivao de querer mudar, de se questionar sobre as necessidades e as
possibilidades de alinhar-se para a mudana, so aspectos considerados na
subcategoria adaptao s mudanas. Indaga-se e trabalha-se o histrico
profissional e pessoal do cliente, analisando suas avaliaes em relao s
principais dificuldades nas mudanas que aconteceram ao longo do tempo. A
anlise das avaliaes feitas ajuda o coach na elaborao de aes que auxiliem o
cliente a preparar-se melhor para enfrentar os novos desafios. So considerados
aspectos particulares para se utilizar coaching, os casos nos qual o cliente tem que
enfrentar demisses. Este tipo de mudana na vida profissional do cliente tambm
se considera que deve ser trabalhado.
Uma particularidade na resposta do participante Q contribui para
esclarecer o coaching das prticas mentoring e counseling, j que a caracterizao
desses termos aparece muitas vezes vinculada ao trabalho que se faz no coaching.
Dessa forma, quando se trata de problemas na carreira profissional do cliente, o

122

trabalho realizado o mentoring, mas nas situaes referentes vida pessoal do

cliente, o mais indicado seria o counseling.
Na subcategoria desenvolvimento, os participantes concordam que o
essencial desenvolver a base pessoal do cliente, construindo junto com ele,
raciocnios e concluses as mais neutras possveis, at chegar a se estruturar e
planejar o desenvolvimento acordado pelo coach e pelo cliente. Por meio de
perguntas facilita-se a tomada de conscincia, por parte do cliente, das habilidades
que precisam ser desenvolvidas e aperfeioadas, sendo o cliente orientado para
manter o equilbrio nesses aspectos.
Estruturar o desenvolvimento do cliente no coaching traz a tona
perspectivas particulares na interveno de cada coach. Por um lado, as respostas
dos coaches pesquisados enfatizam que as organizaes precisam ter uma viso
mais ampla das particularidades a um nvel profissional e a um nvel motivacional
dos clientes e as equipes que esto dentro dos programas de coaching. E por
outro, o como e quanto a organizao est favorecendo para a atuao do cliente.
Assim, consegue-se ajudar no direcionamento das mudanas que precisariam ser
feitas.
Tendo como base a viso, objetivos e necessidades do cliente e o que ele
est vivendo, a categoria planejamento do coaching, a partir dos relatos remete,
na maior parte, para o planejamento e estruturao do caminho para o
desenvolvimento e crescimento do cliente..
Prestar ateno ao histrico profissional e pessoal do cliente uma opinio
presente nas falas dos participantes. Desta forma, planejar implica que por meio
de objetivos, se viabilizem os resultados que o cliente pretende alcanar. Aqui se
identifica, verifica e planeja os planos e os objetivos do cliente. Pensando nisso,
precisa-se da construo de uma slida relao entre o coach e seu cliente.
No estabelecimento do plano de ao no coaching, os profissionais
pesquisados coincidem em afirmar que se deve levar em considerao a
elaborao de objetivos realistas e mensurveis. Analisar os critrios que se utiliza
para a elaborao dos objetivos permite que esses objetivos reflitam no cliente,
sentimentos de realizao pessoal.

123

Nas sesses de coaching o tempo utilizado relativo. J que cada situao

demanda um tempo especifico. difcil ter um parmetro de tempo, pois isto
depender da demanda dos clientes. Pode considerar-se, como tempo mnimo, trs
meses e, como mximo, um a dois anos. Na prtica dos participantes da pesquisa
so considerados os usos de entrevistas, feedback 360 graus, entrevistas de
autopercepo com o cliente, tambm como o uso de uma diversidade de
instrumentos para coleta de informao do cliente.
Em uma das falas do participante CPRI destaca-se a particularidade na
opinio sobre a utilizao do melhor que se encontra nas reas da psicologia,
administrao, filosofia, espiritualidade e finanas. CPRI afirma tambm a
importncia da preparao do coach . Este participante agrega que, como a
profisso de coach nova importante considerar a formao que deve ter o
coach. Por isso, necessrio que o coach tenha um treinamento adequado e feito
numa escola que seja credenciada pela ICF (International Coach Federation).
Na maioria dos profissionais pesquisados as perspectivas tericas remetem
a teorias referentes s reas da psicologia e da administrao. Explicita-se nas
falas dos pesquisados, desde a teoria tridimensional das relaes humanas at a
anlise transacional e programao neuro-lingstica, considerando-as como
teorias importantes na prtica do coaching.
O acompanhamento e a avaliao no coaching indicaram a importncia do
feedback ao cliente, e at onde se consegue avanar para que se alcance os
objetivos propostos no incio do programa. Se no foram alcanados os objetivos
o cliente quem decide fazer um novo contato e solicitar o recomeo do
programa.
A anlise dos contedos obtidos por meio das respostas dos participantes
da pesquisa mostrou aproximaes e diferenas nas atuaes dos coaches
pesquisados.

As

diferenas

que

se

perceberam

referiam-se

mais

particularidades das formaes e experincias profissionais em coaching de cada

profissional participante da pesquisa.
Verifica-se que a caracterizao da atuao do psiclogo e de outros
profissionais no coaching um trabalho necessrio como ponto de partida para
outras investigaes. Nesta pesquisa o trabalho de caracterizao considera

124

essencial a identificao das atuaes dos profissionais que atuam no papel de

coaches nas organizaes de trabalho. Poder-se-ia afirmar que, a atuao do
psiclogo contribui com sua experincia em saber lidar com pessoas e tambm
com as tcnicas que so inerentes a sua formao.
Esta pesquisa descreve e caracteriza um fenmeno que esta sendo
desenvolvido e aos poucos se tornando uma prtica conhecida pelos profissionais
que atuam nas organizaes de trabalho. Para uma melhor configurao do
fenmeno, o ideal poderia ter sido comparar as atividades dos profissionais que
atuam como coaches. Como tambm poder-se-ia ter selecionado uma amostra
com maior numero de coaches, mas a realidade com a qual defrontamo-nos foi a
pouca quantidade de profissionais atuando como coaches nas organizaes de
trabalho no Brasil.
No entanto, se procuro a forma para conseguir ter contato com
profissionais atuando como coaches, sendo eles que ajudaram com sua
participao para que este estudo fosse realizado. Parece necessrio agora, que,
profissionais que praticam o coaching nas organizaes de trabalho faam uso dos
conhecimentos disponibilizados neste estudo para procurarem aperfeioar a sua
atuao como coaches.
.

125

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QUIRINO, Creusa. (2003) Aprendendo a competir e cooperar. www.rh.com.br

129

ANEXO 1
ROTEIRO DE QUESTES CHAVE
1. Dados Gerais
a)Perfil dos profissionais participantes da pesquisa:
-sexo
-titulao
b)Formao profissional dos participantes da pesquisa:
-Em que instituio se formou?
-De quais cursos participou?
-Possui alguma formao especifica em coaching (quanto tempo e qual
instituio)?
2. Questes chaves
I.O significado da atuao dos profissionais pesquisados no coaching
II. Identificao de aspectos que indicam a necessidade de coaching
a) Desempenho inadequado:
-quando no sabem lidar com os materiais e informaes no trabalho.
b) Adaptao s mudanas:
-situaes em relao s mudanas na carreira profissional;
-situaes em relao s mudanas na vida pessoal.
c)Desenvolvimento ou perodos de transio na vida profissional:
-promoes, transferncias.
d)desenvolvimento de habilidades de liderana.
e)desenvolvimento de competncia emocional.
III.O planejamento do coaching.
IV. Estabelecimento do plano de ao no coaching.
1. Encontro inicial ou envolvimento
a) pessoalmente; pelo telefone; pela internet.
b) estabelecimento de uma relao de confiana.
c) definio de metas ou objetivos.

130

2. Plano de ao do coaching
a) durao, nmero e tempo das reunies; c) custo do coaching; d)
habilidades a serem desenvolvidas; e) identificao de necessidades
(valores, foras de motivao, modelos mentais e situaes problema)
3. Sesses de acompanhamento ou monitorao
a) criao de novas metas, b) reflexo continua das barreiras e avanos da
experincia em coaching.
4.Tcnicas usadas no coaching
5.Instrumentos usados no coaching
a)Questionrio feeedback 360 graus.
b)Inventrios de personalidade: 16PF, TAT, Picture Story Exercise..
c)Inventrios de Interesse.
d)Questionrios de estilos de liderana.
V. Perspectivas tericas utilizadas no coaching.
1.A perspectiva do comportamento:
a)Identificao de comportamentos insatisfatrios e suas conseqncias no
desempenho;
b)Concordncia em relao existncia de um problema;
c)Discusso de solues alternativas;
d)Concordncia sobre as solues para o desempenho insatisfatrio;
e)Acompanhamento.
2. A perspectiva do desenvolvimento (concentra-se no que acontece e no
no como se faz coaching, fundamentando-se em duas noes de
desenvolvimento humano):
a) noo ontic: o organismo humano na rotina da vida experimenta
mudanas no desenvolvimento; e
b) noo agentic: o desenvolvimento acontece em um organismo
humano.
VI. Avaliao e acompanhamento do coaching.
a) Existncia ou no de indicadores objetivos; e
b)Considerao ou no da percepo das pessoas na experincia com
coaching.

131

ANEXO 2
ROTEIRO DE PERGUNTAS

1. Do ponto de vista profissional, qual o significado que tm o trabalho do

coach?
2. Quais tipos de situaes indicam a necessidade de utilizar o coaching?
3. Quando a dificuldade do cliente o desempenho, que aspectos indicam a
necessidade de utilizao do coaching?
4. Do ponto de vista da adaptao s mudanas, quais aspectos mostram a
necessidade de um trabalho com coaching?
5. No caso do desenvolvimento profissional de seu cliente, o que voc considera
necessrio em uma sesso de coaching?
6. Descreva o modo como voc planeja o coaching para seus clientes?
7. Quais so os aspectos considerados por voc para iniciar o coaching?
8. Quais aspectos voc considera em seu cliente para a elaborao do plano de
ao do coaching?
9. Qual o tempo mnimo que voc considera necessrio para o coaching ser bem
realizado?
10. Do ponto de vista das tcnicas e instrumentos no coaching quais voc utiliza?
11. Por quais perspectivas tericas voc orienta-se no coaching?
12. Quais aspectos voc considera na avaliao e acompanhamento do coaching ?.

132

ANEXO 3
TERMO DE ACEITAO DE PARTICIPAO NA
PESQUISA
PESQUISA: "ATUAO DO PSICLOGO E DE OUTROS PROFISSIONAIS
NO COACHING EM ORGANIZAES DE TRABALHO"

Eu,................................................................., concordo em colaborar com a

pesquisa de campo intitulada "Atuao do psiclogo e de outros profissionais no
coaching em Organizaes de Trabalho" vinculada ao Programa de PsGraduao em Psicologia linha de pesquisa Processos Organizacionais, Trabalho
e Aprendizagem da Universidade Federal de Santa Catarina, sabendo que nesta
investigao sero seguidos os preceitos ticos sobre pesquisa, que inclui o meu
anonimato em futuros relatrios e artigos baseados nos dados coletados.

Florianpolis,........de......................2004

133

ANEXO 4
CARTA DE APRESENTAO PARA PESQUISA

Universidade Federal de Santa Catarina

Centro de Filosofia e Cincias Humanas
Departamento de Psicologia
Programa de Ps-Graduao em Psicologia.
Linha de Pesquisa: Processos Organizacionais, Trabalho e Aprendizagem.

Prezado(a) Senhor(a)
A estudante de mestrado em Psicologia MIRTHA J. O. ASCAMA da
Universidade Federal de Santa Catarina est realizando a pesquisa de campo
intitulada "Atuao do psiclogo e de outros profissionais no coaching em
organizaes de trabalho". O objetivo desta pesquisa coletar dados em
consultorias e organizaes de trabalho, em que profissionais atuam
desenvolvendo atividades de coaching.
Para a realizao da pesquisa estamos pedindo a sua cooperao atravs da
permisso para entrevistar pessoas de sua organizao, para o qual garantimos
completo anonimato em possveis publicaes de relatrios e artigos resultantes
da presente pesquisa, alm da observao de todos os preceitos ticos que
norteiam um trabalho desta natureza.
Estando de acordo, solicitamos a sua disponibilidade e colaborao.
Atenciosamente,
Prof. Dr. Narbal Silva
Orientador