MANAGEMENT AND CONTROL

A.

telah berperilaku layak/pantas sesauai tujuan/strategi

org?->(memahami tugasnya, berperilaku sesuai tujuan

Management And Control

organiasi, mampu untuk bekerja). Jika jawabannya IYA.

SPM merupakan fungsi penting dalam organisasi, kegagalan

dalam

SPM

akan

mengarah

kepada

kerugian

rusaknya reputasi bahkan kegagalan atau kebangkrutan

organisasi. Tipe masalah umum dalam pengendalian adalah
pencurian, fraud dan errors. Memperketat pengendalian juga
tidak selalu menjadi solusi dalam SPM. Aksi inovasi, kreatifitas
dan

inisiatif

masih

memegang

peranan

Pengendalian tidak diperlukan wong sudah cocok,

financial,

penting

dalam

organisasi. Dalam arti yang sempit SPM diartikan sebagai

simple cybernetic system yang memiliki feedback loop. Dalam
SPM, manajer akan mengukur kinerja, membandingkan kinerja
aktual dengan standar, dan mengambil tindakan korektif
apabila diperlukan. Dalam arti yang lebih luas pengendalian

seringya kan TIDAK (baik sengaja maupun tidak).

Para manajer, dalam menyelesaikan issue strategic control,
akan berfokus pada masalah-masalah eksternal organisasi.
Analisis

SWOT

akan

dilakukan

agar

dapat berkompetisi

dengan organisasi lain diindustri yang sama. Sebaliknya,

dalam

menyelesaikan

manajer

akan

perusahaan,

issue

berfokus
yaitu

management

control, para

pada masalah-masalah

bagaimana

para

internal

manajer

dapat

mempengaruhi perilaku para pegawai organisasi untuk

senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan.

B. Causes Of Management Control Problems

manajemen meliputi juga pengawasan secara proaktif
Lack Of Direction : para pegawai organisasi berkinerja buruk
(preventif->pemisahan
fungsi,
komputer
password,
karena mereka tidak memahami apa yang organisasi
persetujuan budget dll) ketimbang reaktif. Jadi, SPM adalah
inginkan dari mereka. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya
seluruh alat/cara dan sistem yang digunakan manajer untuk
CASCADING IDE dari Top Mgt.
memastikan bahwa perilaku dan keputusan para pegawainya Motivational Problems : Meskipun telah memahami apa
konsisten

dengan

tujuan

Kata

yang harus dilakukan, banyak pegawai yang tidak berkinerja

kuncinya mempengaruhi perilaku dalam rangka meningkatkan

baik karena masalah motivasi, ketika tujuan individu dan

probabilitas (not certainty) bahwa tujuan organisasi akan

tujuan organisasi tidak selamanya selaras. Mau enaknya

tercapai. Sistem Pengendalian Manajemen, menitikberatkan

saja sudah merupakan standar

kepada

prosses

bahkan tindakan kriminal dalam organisasi terjadi karena

Strategi->Pengendalian).

masalah motivasi.
Personal Limitation : Mereka tahu apa yang diinginkan

Penetapan tujuan (objective setting)

Penetapan tujuan merupakan prasyarat dalam merancang

organisasi, mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan

SPM. Tujuan (objectives) tidak selalu dalam bentuk

kurangnya pengalaman, pengetahuan, tingkat kecerdasan,

kuantitatif atau finansial (agak beda dgn pelajaran yg

training, dan stamina, juga merupakan masalah bagi

elemen-elemen

(Penentuan

dan

strategi

dalam

organisasi.

manajemen

tujuan->Perumusan

by

Berikut perbedaan ketiganya:

baik,

lalu). Umumnya di setiap organisasi, para pegawai harus

memahami

tentang

apa

yang

ingin

dicapai

oleh

pribadinya,

seperti

organisasi.
Characteristics Of Good Pengendalian manajemen

secara umum ada kesepakatan mengenai keman arah

bahwa management memiliki cukup keyakinan bahwa hal-hal

nan hendak dituju oleh organisasi.

Perumusan strategi (strategy formulation)
Strategi mengandung makna bagaimana

signifikan yang tidak diharapkan, tidak akan terjadi. Istilah out

organisasi

menggunakan

mencapai

analisis

sumber-sumber

daya

untuk

SWOT

organisasi,

yang

akan

memberikan

panduan kepada para manajer untuk meraih tujuan

organisasi. Strategi bisa usang, oleh karenanya dalam
rangka menyusun SPM strategi sebisa mungkin detail dan
spesifik dgn catatan mudah difahami dan up to date
(adjustable).
Pengendalian manajemen vs strategic control

dasar :
Strategic Control yang melibatkan para manajer
untuk

senantiasa

(environment)

bertanya

organisasi

yang

karena
dinamis

of control, biasanya digunakan untuk menjelaskan situasi di

mana kemungkinan besar terjadinya kinerja buruk, baik
secara keseluruhan maupun area kinerja tertentu, walaupun
organisasi telah menerapkan strategi yang memadai.
Pengendalian manajemen yang baik masih memberikan
kemungkinan terjadinya kegagalan (failure), sebab perfect
control tidak pernah ada kecuali dalam keadaan yang tidak
biasa (unusual circumstances). Kondisi ideal seperti ini akan
berakibat kepada biaya organisasi yang tinggi. Biaya yang
timbul karena ketiadaan perfect control disebut control loss.
SPM yang lebih baik hanya dapat diimplementasikan apabila

Dalam arti yang luas, control systems memiliki 2 (dua) fungsi

lingkungan
:

apakah

strategi perusahaan masih valid? Dan apabila tidak :

keterbatasan

Pengendalian yang baik (good control) mengandung makna

disusun dengan baik, umumnya dihasilkan dari hasil

karena

organisasi tersebut meski tidak harus aklamasi, namun

tujuan (objectives) yang telah ditentukan. Strategi yang

C.

tetapi

pegawai dimanapun,

apakah strategi organisasi harus diubah?

Management Control melibatkan para manajer untuk
senantiasa bertanya : apakah para pegawai organisasi

pengurangan control loss lebih besar dari biayanya.

Optimal control dapat dicapai apabila control losses yang
diharapkan

lebih

kecil

dari

cost

untuk

menerapkan

pengendalian manajemen. Oleh karena control cost dari

perfect control itu hampir tidak pernah menghasilkan outcome
yang optimal, maka pengertian optimal di sini adalah control
yang cukup baik dengan biaya yang masuk akal (reasonable).
Untuk menilai apakah control yang baik itu telah dicapai,
maka

penilaiannya

harus

bersifat

future-oriented

dan

objectives-driven. namun demikian, menilai apakah control

akan efektif ketika result yang diinginkan dapat sepenuhnya

yang baik telah dicapai atau belum memang sangat sulit dan

(atau sebagian besar) dikendalikan oleh para pegawai serta

subjektif.

area-area result yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur

D.

Control Problem Avoidance

secara efektif.

SPM tidak selalu merupakan cara dalam mengelola resiko,

berikut alternatif lainnya:

A.

Prevalence Of Results Controls

Result

Activity elimination or

limiting Risk : dengan cara

control

implementasi

sangat

diperlukan

konsep

dan

desentralisasi

konsisten
organisasi,

dengan
yang

menyerahkan potential risk (bersama dengan potential

umumnya berbentuk pusat-pusat pertanggungjawaban yang

profits) kepada pihak ke 3 melalui mekanisme subcontracts,

otonom. Manajer diberikan tanggung jawab yang lebih besar

dan dituntut untuk menciptakan perilaku entrepreneurship,

licencing agreements, atau divestments.

Aautomation: menggunakan komputer,

robot,

expert

sebab para manajer diberikan kompensasi berdasarkan kinerja

systems, dan alat otomasi lainnya untuk mengurangi

dan resiko yang dihadapi.

masalah

Di level menengah juga dapat diimplementasikan melalui

pengendalian,

perlu

diingat

mesin

keterbatasan (no intuition) dan mahal.

Centralization of decision making

memiliki

pengambilan

keputusan yang penting hanya dilakukan oleh pimpinan

puncak. Hal seperti ini biasa dilakukan pada perusahaan
yang relatif kecil dengan pemimipin yang memiliki strong
leadership.
Risk sharing : menyebar atau membagi resiko dengan pihak

Manajemen by Objective (MBO). Result controls juga dapat

diterapkan sampai ke level organisasi yang paling bawah di ch
5 nanti menceritakan untuk low level manajemen, uang masih
menjadi reward yang paling disukai.
B.

Results Controls And The Control Problems

Tipe

pengendalian

preventif

untuk

hampir

seluruh

lain, membayar asuransi utk melindungi jenis potensi

permasalahan pengendalian, hasil yang terdefinisikan dengan

kerugian tertentu, membeli fidelity bonds atau membentuk

baik akan memacu pegawai melakukan yang mereka mampu

dalam mencapai tujuan (mengurangi lack of direction). RC

joint venture.
E.Control Alternatives

juga dapat mengatasi permasalahan motivasional, tanpa perlu

Masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari, atau apabila

supervisi pegawai akan bekerja dengan memaksimalkan

keputusan

pengendalian

potensinya. RC juga akan memacu seluruh pegawai agar lebih

memang somehow tidak akan dihindari, maka para manajer

giat belajar, meningkatkan rasa percaya diri karena yang

telah

diambil

bahwa

masalah

harus menerapkan satu atau lebih control mechanisms atau

alat-alat

control

manajemen.
digunakan

berkinerja dihargai.
pengendalian C.Elements Of Results Controls
dari control mechanisms yang
Untuk mengimplementasikan result
sebagai
Sistem
Pengendalian
4(empat) tahapan :

yang

biasanya

Kumpulan
diistilahkan

Manajemen.

Contoh2nya

bisa

disebut

merefer

misalnya

activity

controls by COSO dll.

controls

diperlukan

Defining performance dimension. Tujuan yang ditetapkan

dgn baik dan diikuti oleh pengukuran, dapat membentuk
cara pandang para pegawai tentang apa yang penting,

RESULTS CONTROLS

what you measure is what you get,what we measure

affect what we do Apabila dimensi kinerja ini tidak

NO DOUBT, cara yang paling efektif untuk mempengaruhi

didefinisikan dengan tepat, (artinya tidak selaras dengan

perilaku di dalam organisasi adalah pay-for-performance.

tujuan organisasi atau tidak sesuai dengan strategi), result

Pay-for performance adalah satu contoh yang jelas dari tipe

controls akan mendorong para pegawai untuk melakukan

pengendalian manajemen yang diistilahkan dengan result

control,

sebab

berhubungan

dengan

pemberian

hal-hal yang keliru. (akan dibahas di chapter 5 dan 11).

hadiah Measuring performance. Pengukuran (measurement), yang

(reward) untuk mencapai hasil yang baik, atau pemberian

pada

hukuman

Reward

kepada obyek tertentu, merupakan elemen result controls

memang tidak hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang

yang penting. Obyek tertentu tersebut adalah kinerja

saja, melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan

(performance) dari pegawai (atau kelompok dari para

pekerjaan (job security), promosi, otonomi, dan pengakuan

pegawai) dalam periode waktu tertentu. Berbagai hasil

(recognition).

Meritocracies,

pengukuran yang berbeda kemudian dapat dihubungkan

penghargaan diberikan kepada para pegawai yang bekerja

dengan penghargaan (rewards), baik yang bersifat finansial

paling keras dan memiliki talenta ketimbang kepada mereka

maupun non-finansial.
Setting performance targets. Dalam result control system,

(punishment)

Result

atas

controls

hasil

yang

menciptakan

buruk.

yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi

sosial.
Result

controls

tidak

menitikberatkan

organisasi

untuk

mendikte para pegawai tentang tidakan apa yang harus

dilakukan, tetapi mereka diberdayakan (empowering) untuk
mengambil berbagai tindakan yang sesuai karena meyakini
akan ada imbalan yang layak dari setiap aksi. Result controls

hakekatnya

merupakan

penetapan

angka-angka

target harus dirinci untuk setiap aspek dimensi kinerja yang

diukur. Performance targets dapat mempengaruhi perilaku
melalui 2 cara : (1) performance targets mendorong
tindakan dan meningkatkan motivasi, melalui pemberian
tujuan jelas yang harus dicapai oleh pegawai, dan bukan
pernyataan

yang

kabur.

(2)

performance

targets

menyediakan para pegawai untuk mengartikan kinerja

yang keliru, dan berakibat kepada timbulnya reaksi

mereka sendiri. Setiap orang pada dasarnya tidak akan

negatif dari para pegawai.( 100-presisi,

merespon umpan balik, kecuali mereka mampu untuk

kurang presisi)
Objective, Obyektivitas, yang bermakna bebas dari

memahami artinya.
measure
Providing rewards

D.

you cant manage, what you cant

100-200

bias, adalah kualitas pengukuran lainnya yang patut

(or

punishment).

Penghargaan

untuk diperhatikan. Salah satu contoh obyektivitas

umumnya berupa kenaikan gaji, bonus, promosi, jaminan

yang

pekerjaan,

penugasan

self-reported

atau

manajer

training,

memiliki diskresi yang tinggi untuk memilih metode

pengukuran. Para manajer memiliki 2 alternatif untuk

nonfinnacial reward justru paling memotivasi. Hukuman

meningkatkan obyektivitas pengukuran yaitu: (1) para

(punishment) adalah kebalikan dari penghargaan, seperti

manajer dapat memperoleh hasil pengukuran yang

demosi,

adanya

approval

kesempatan

adalah

kebebasan, pengakuan dan kekuasaan. Dalam banyak case

tidak

pekerjaan,

rendah

public

dilakukan oleh pihak independen, seperti controller. (2)

embarrassment, kegagalan untuk memperoleh penghargaan

dari

atasan,

para manajer memperoleh pengukuran yang telah

atau kehilangan pekerjaan.

Conditions Determining The Effectiveness Of Results

diverifikasi oleh pihak lain yang independen, seperti

Controls

Result controls akan bekerja secara efektif jika:

auditor.
Timeliness,

Ketepatan

waktu

menunjukkan

jarak

waktu (lag) antara kinerja pegawai dan pengukuran

Organization can determine what result are desired in

hasilnya (penyiapan penghargaan). Konsisten, jangka

the areas being controlled

Agar result controls ini bekerja dengan baik, para manajer

pendek biar muncul tekanan supaya tetap kencang

semangatnya

harus memahami hasil yang diinginkan di area yang mereka

kendalikan, serta mengkomunikasikan keinginan dimaksud

dan

bisa

ada

tindakan

korektif

secepatnya.
Understandable. Terdapat 2 (dua) aspek tentang

secara efektif dengan para pegawai yang bekerja di area

pentingnya understandability : (1) para pegawai yang

yang dikendalikan tersebut. Tujuan utama organisasi tidak

kinerjanya dikendalikan harus memahami tentang apa

selalu dikenal atau diketahui oleh para pegawai di berbagai

yang

jenjang organisasi, baik tingkat menengah (intermediate

komunikasi, training dll (2) para pegawai yang terlibat

level) maupun tingkat bawah (low level).

Tiga area hasil (result areas)-> (quality, cost, schedule)

memahami tentang apa yang harus dilakukan untuk

pemangku kepentingan tidak banyak memberikan bantuan

dalam menyelesaikan trade-off tersebut.
The employees whose behaviors are being controlled

harus

pertanggungjawabkan->perlu

mempengaruhi hasil pengukuran (in a good way bukan

sering saling menghilangkan (trade-off) satu sama lain, dan

tujuan organisasi yang umum berupa memaksimalkan nilai

mereka

ngakalin IKU).
RC biasanya tidak digunakan di organisasi yang kecil.
ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

have significant influence on the results for which

they are being held accountable
Kondisi kedua yang diperlukan agar result controls dapat

Selain RC dalam rangka mempengaruhi perilaku pegawai

diterapkan secara efektif adalah pegawai yang perilakunya

yakni

sedang dikendalikan harus mampu mempengaruhi hasil-

melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan tertentu

hasil (results) dengan cara sedemikian besar (in a material

yang bermanfaat (atau membahayakan) bagi organisasi.

way) dalam jangka waktu tertentu. Artinya target2 tersebut

Kategori pengendalian yang lain adalah Personnel Controls,

ada dalam control manajemen, dalam situasi dimana

yakni

berbagai pengaruh yang

dilakukan

uncontrollable

mempengaruhi

pengukuran hasil yang tersedia secara signifikan, result

controls menjadi tidak efektif
Organization can measure the results (yang terkendali
tadi) effectively
Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikendalikan

sejalan dengan tujuan organisasi adalah Action Control,

terkait

dalam

pengendalian
oleh

memastikan

yang

para

berisi

manajer

bahwa

segala
untuk

para

pegawai

tindakan

yang

menjadikan

para

pegawainya melaksanakan tugas secara mandiri dengan

memuaskan
Controls

dengan

disisi

mengambil

lain,

berbagai

inisiatif

mereka

muncul

pada

tindakan

untuk

sendiri.

saat

Cultural

para

manajer

membentuk

norma

(controllable results) secara efektif merupakan kondisi

perilaku organisasi dan mendorong para pegawainya untuk

terakhir dari penerapan result controls secara feasible.

memonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain.

Seringkali hasil yang dapat dikendalikan, yang benar-benar

Action Controls

diinginkan organisasi, tidak dapat diukur secara efektif.

Direct form of manajemen. Action controls memiliki 4 (empat)

Untuk mengarahkan pengukuran pada perilaku yang benar,

bentuk dasar yaitu:

Behavioral Constraint, merupakan bentuk negatif dari

pengukuran hasil harus:

Precise, Ketepatan merupakan kualitas pengukuran

action controlyang dimaksudkan agar
menjadi tidak
yang penting, sebab tanpa ketepatan maka ukuran

mungkin, atau lebih sulit, bagi pegawai untuk melakukan

akan kehilangan banyak nilai informasi. Ukuran yang

sesuatu yang tidak boleh dilakukan. Behavioral constraints

tidak tepat mengakibatkan para manajer memiliki risiko

dapat diterapkan secara fisik (password, limited acces,

yang tinggi dalam melaksanakan pengukuran kinerja

fingerprint

etc)

atau

administratif

(decision

making

authority,pemisahan fungsi dll). Ada juga kombinasinya

Action controls akan efektif setidaknya kedua kondisi berikut

berupa

ini ada :

Poka-Yokes

semacam

SOP

paten

yang

harus

dilakukan step by step.

Preaction Reviews: meneliti rencana tidakan (action plans)
dari

para

pegawai

yang

dikendalikan.

Peneliti

Knowledge of desired actions (can determine what actions are

desirable or undesirable
Kurangnya pengetahuan

akan

tentang

tindakan

apa

yang

menyetujui atau tidak menyetujui rencana tindakan yang

diinginkan merupakan keterbatasan dari penerapan action

diajukan,

kemudian

atau

controls. Pengetahuan seperti ini sulit didapat. Pengetahuan

meminta

rencana

meminta

sebelum

tentang tindakan-tindakan yang diinginkan dapat diperoleh

atau dipelajari melalui dua cara : (1) dengan menganalisis

para pegawai suatu tanggung jawab atas tindakan-tindakan

yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari tindakan-

yang

accountability

tindakan apa yang memberikan hasil terbaik. (2) dengan

controls memerlukan langkah-langkah : (1) mendefinisikan

cara diberitahu orang lain (seperti konsultan), khususnya

ambil.

lebih

disesuaikan

persetujuan akhir diberikan. Lebih rinci nanti di chapter 8.

Action Accountability: menyangkut pembebanan kepada
mereka

yang

untuk

cermat

Penerapan

action

lagi

pola-pola tindakan/hasil pada situasi tertentu atau situasi

tindakan-tindakan apa yang diterima (acceptable) atau yang

untuk pengambilan keputusan yang bersifat strategis.

mengkomunikasikan Ability to ensure that desired actions are taken.
Agar action controls berjalan secara efektif, para manajer
definisi dimaksud kepada para pegawai, (3) melakukan
tidak cukup hanya mengetahui tentang tindakan yang
observasi atau penyelidikan tentang apa yang terjadi, dan
diinginkan, tetapi mereka juga harus memiliki kemampuan
(4) memberikan penghargaan untuk tindakan-tindakan yang
untuk meyakini atau meneliti bahwa tindakan yang
baik atau menjatuhkam hukuman kepada mereka yang
diinginkan tersebut terjadi. Kemampuan ini tentunya akan
melakukan penyimpangan. Bentuknya->ceklist, rules n
sangat beragam untuk berbagai action controls.
procedures, SOP,prof judgment seringya menggunakan
Personnel controls
negatif reinforcment (hukuman).
Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para
Redundancy: meliputi penunjukan lebih banyak pegawai
tidak

A.

diterima

(unacceptable),

(2)

(atau, atau paling tidak menyiapkan tambahan pegawai

pegawai untuk mengendalikan dan atau memotivasi diri

(atau mesin), untuk pelaksanaan tugas yang sangat perlu

mereka sendiri. Personnel controls memiliki 3 (tiga) tujuan

(backup system). Redundancy umumnya diterapkan pada

dasar : (1) personnel controls mengklarifikasi ekspektasi,

computer facilities, security functions dan critical operations

karena

pengendalian

lainnya. Namun bentuk control ini tdk diterapkan di area

kepada

setiap

lainnya karena sangat mahal.

Action Controls And The Control Problems

organisasi. (2) personnel controls dapat meyakinkan setiap

Action

control,

sebagaimana

bentuk

control

dimaksud

pegawai

tentang

membantu
apa

pemahaman

yang

diinginkan

pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik sesuai

yang

lain,

kapabilitas dan SD yg diperlukannya. (3) personnel controls

ditujukan untuk menghilangkan satu atau lebih dari 3 (tiga)

dapat meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk

control problems :

melakukan self-monitoring. Self-monitoring ini sangat efektif

karena hampir seluruh pegawai memiliki kesadaran yang
mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta mampu
menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan selfsatisfaction pada saat mereka melakukan pekerjaan dengan
baik dan melihat keberhasilan organisasi.
Implementasi dari personnel controls ini dapat dilakukan
melalui 3 metode:

Selection and placement. Memperoleh pegawai yang

tepat

dalam

melakukan

pekerjaan

tertentu,

dengan

diberikannya lingkungan kerja yang baik serta alat-alat

B.

Prevention Versus Detection

yang

dibutuhkan,

akan

meningkatkan

kemungkinan

bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan baik

pula.
Training. Training merupakan metode yang umum untuk
membuat para pegawai melakukan pekerjaannya dengan
baik, karena training menyediakan berbagai informasi
yang bermanfaat mengenai hasil (results) dan tindakan
yang diharapkan serta bagaimana tugas yang dibebankan
dapat dilakukan sebaik-baiknya. Training yang berhasil
seringya juga yang dilakukan secara informal,seperti

C.Conditions Determining The Effectiveness Of AC, PC

dan CC
Action controls

magang dan mentoring.

Job design and provision of necessary resources.
Cara lain agar para pegawai bertindak secara layak

adalah

adanya

dirancang

societies. Some people are more honest than others, and

sedemikian rupa sehingga para pegawai yang memiliki

some groups and societies have stronger emotional ties

kualifikasi tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar

among their members.

dapat

meraih

jaminan

sukses.

bahwa

pekerjaan

Beberapa

perusahaan

tidak

CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

memberikan ruang bagi pegawainya untuk meraih sukses

dengan

banyak

masalah

administrasi

ketimbang

substansinya (kurikulum 2013?)

Manfaat dari setiap SPM diperoleh dari adanya peningkatan

kemungkinan bahwa tujuan perusahaan bisa dicapai, relatif

Cultural controls

terhadap ekspektasi apabila SPM tidak diterapkan. Manfaat

Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan

(efektifitas) ini diistilahkan dengan ketatnya atau longgarnya

timbal-balik

tekanan

pengendalian (tightness or looseness), karena semakin ketat

kelompok (group pressure) yang sangat kuat terhadap individu

(mutual

monitoring),

SPM akan dapat memberikan tingkat kepastian yang lebih

yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Cultural

tinggi bahwa para pegawai akan bertindak seperti yang

controls sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki

diharapkan

hubungan

untuk

secara pasti dapat diterapkan pada result controls. Sebagai

organisasi

contoh, result controls yang ketat dapat diterapkan terhadap

emosional

menciptakan

dan

satu

yaitu

sama

bentuk

lain.

mengarahkan

Upaya

budaya

(organizational cultures) antara lain:

yang

ketat

by line) dengan periode yang lebih pendek (bulanan).

A.

Tight Results Controls

management

philosophy. CoC gagal karena sering tidak didukung oleh

kepada karakteristik dari definisi area hasil yang dinginkan,

kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen.

Group-based rewards. Pemberian rewads didasarkan

performance

of

mission,

vision,

atau

kepada pencapaian kolektif juga mendorong cultural

measures,

dan

reinforcements/incentives

provided.

controls. Perencanaan rewards berdasarkan pencapaian

Definition of desired results

Dimensi hasil (result) harus selaras (congruent) dengan

kolektif ini bisa dalam berbagai bentuk seperti bonus,

tujuan organisasi; target kinerja (performance target)

profit-sharing

kompensasi

harus spesifik, dengan umpan balik (feedback) dalam

divisi.berbeda

waktu yang singkat; hasil yang diinginkan harus secara

dengan RC GBR menitikberatkan kepada kerjasama,

efektif dikomunikasikan dan diinternalisasi kepada siapa

komunikasi dan hubungan sosialnya.

Pendekatan
lain
sepeti
->Intraorganizational

saja yang perilakunya yang sedang dikendalikan; dan jika

berdasarkan

yang
kinerja

transfers/mutasi

menyediakan
perusahaan

dan

cenderung

untuk

organisasi,

dan

rotasi.

Pemindahan

memperbaiki
dengan

atau

pergaulan

demikian,

dapat

result control digunakan secara terpisah dari yang lain

(transfer)
di

dalam

mencegah

arrangements.->
office

plans,

Pengaturan-pengaturan

architecture,

pengaturan-pengaturan
seragam,

dan

yang

perbandaharaan

interior
bersifa

bahasa,

fisik
sosial
dapat

keselarasan,

seperti

decor,

(exclusive), pengukuran-pengukurannya harus lengkap.

Congruence.
Merupakan salah satu faktor utama dari result controls
yang efektif. Result control systems bisa bermasalah pada

ketidaksesuaian perspektif dan tujuan. Physical and social

karena

para

manajer

tidak

memahami

secara baik tujuan organisasi yang sebenarnya, atau

serta

dimensi kinerja (performance dimension) yang dipilih para

seperti

manajer untuk diukur hasilnya, tidak mencerminkan

juga

Pernyataan-pernyataan para manajer harus konsisten

tujuan organisasi, memang challanging menyusun IKU itu.

Specificity and timeliness.
Result control yang ketat juga bergantung kepada apakah

dengan budaya yang mereka sedang ciptakan, dan yang

organisasi memiliki target kinerja (performance targets)

lebih

yang digambarkan dengan terminologi yang spesifik

mengarahkan budaya organisasi. Tone at the top->

penting,

perilaku

mereka

konsisten

dengan

pernyataannya. Para manajer adalah role models, yang

D.

pengendalian

Pencapaian result controls yang ketat (EFEKTIF) bergantung

statement

Konsep

kinerja-kinerja penting melalui review budget yang rinci (line

Codes of conduct melalui apa yang disebut dengan

codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau

organisasi.

akan menjadi suri tauladan bagi para pegawai lainnya.

Personnel/Cultural
Controls
And
The
Control

dalam jangka waktu yang relatif singkat.

Communication and internalization. Result control yang
ketat juga memerlukan komunikasi dan internalisasi yang

Problems

efektif

mengenai

target-target

kinerja

(performance

targets) kepada siapa saja yang memiliki beban untuk

pencapaiannya.
Completeness mengandung arti bahwa area-area hasil
(result areas) yang didefinisikan di dalam spm adalah
seluruh area-area yang diharapkan memiliki kinerja baik
serta para pegawai yang terlibat dapat memberikan

E. Effectiveness Of Personnel/Cultural Controls

But, the degree to which personnel/cultural controls are
effective can vary significantly across individuals, groups, and

pengaruhnya.
Measurement of performance.Result control yang ketat
juga bergantung kepada efektivitas dari pengukuran

kinerja-> cermat (precise), obyektif (objective), tepat

waktu (timely), serta dapat dimengerti (understandable).

Incentives Result controls cenderung akan semakin ketat
apabila rewards (atau punishments) dikaitkan secara
langsung

(directly)

dan

pasti

(definitely)

kepada

pencapaian (accomplishment) atau ketidakcapaian (nonaccomplishment) kinerja para pegawai yang terlibat untuk
meraih tujuan organisasi (otomatis berhubungan antara
kinerja rewards atau punishment, tanpa bantahan atau
ambigu. Keterkaitan secara pasti (definite link) antara
results dan rewards mengandung arti bahwa tidak ada
B.

pengecualian yang ditolerir.

Tight Action Controls

Secara keseluruhan, action control systems dikatakan ketat,

jika para pegawai senantiasa terlibat di seluruh tindakan
(actions) yang kritis secara konsisten dalam upaya untuk
kesuksesan operasi, dan tidak mengambil tindakan yang
membahayakan

organisasi.

Karena

buanyak

tipenya

klasifikasinya pake contoh sbb:

Behavioral

constraints

baik

bersifat

fisik

maupun

administratif, dapat menghasilkan pengendalian yang ketat

di beberapa area organisasi. Mulai yang sederhana seperti
mengunci meja kerja sampai kepada bentuk perangkat
lunak

komputer

dan

sistem

pengamanan

elektronik.

Demikian pula halnya,. Pembagian tugas yang sensitif

kepada beberapa pegawai dapat mengurangi kegiatan yang
membahayakan, dan oleh karena itu pengendalian dapat
dikatakan lebih ketat.
Preaction reviews dapat menyebabkan SPM lebih ketat jika
review dimaksud dilaksanakan secara sering dan rinci, serta

CONTROL SYSTEM COSTS

A.

Out-Of-Pocket Costs

Para

manajer

mengeluarkan

out-of-pocket

cost

untuk

menerapkan sistem pengendalian manajemen dalam rangka

memperoleh satu manfaat utama tingkat profitabilitas tinggi,
bahwa para pegawai bekerja keras serta mengarahkan seluruh
energinya untuk kepentingan terbaik organisasi. Namun
kadang-kadang SPM juga menyebabkan indirect cost/efek
samping (seringkali kurang jelas dan bukan unit moneter)
yang dampaknya kadang lebih besar dari direct costnya. Agar
cost-benefit judgement dapat dilaksanakan secara baik, para
manajer harus memahami efek samping pengendalian ini,
penyebab-penyebabnya,

dan

biaya-biaya

yang

ditimbulkannya.
Out-of-pocket costs

dilakukan oleh orang yang memiliki pengetahuan dan tekun.

Action accountability yang ketat dipengaruhi oleh hal-hal

Terminologi out-of-pocket costs berkenaan dengan biaya

yang relatif sama dengan yang mempengaruhi result

akibat dari penerapan SPM. Biaya ini sangat mempengaruhi

controls->

(atau

pengambilan keputusan tentang apakah manfaat dari jenis

undesirable) actions, efektivitas dari action-tracking system,

pengendalian tertentu lebih besar dari biayanya atau bentuk

dan penyiapan reinforcement (rewards atau punishments).

pengendalian lainnya saja yang

Cara

karakteristik

perusahaan

dari

definisi

penerbangan

desirable

komersial

moneter langsung yang dikeluarkan manajemen sebagai

sebaiknya diterapkan.

melakukan

Beberapa out-of-pocket cost misalnya sepertigaji, bonus,,

pengendalian kepada para pilot (pake ceklist) merupakan

biaya piagam penghargaan, dan biaya staff audit internal dan

contoh yang baik dari penerapan action accountability control

system yang ketat.

relatif mudah untuk diukur.

B.

C.Tight Personnel/Cultural Controls

Behavioral Displacement

Pergeseran

perilaku

berkaitan

dengan

biaya-biaya

tidak

SPM yang sebagian besar didominasi oleh personnel/cultural

langsung (indirect costs) signifikan yang disebabkan oleh

control dapat pula dikatakan ketat. Pada organisasi sukarela

pengaruh sampingan dari

(voluntary

biasanya

menghasilkan, dan benar-benar mendorong, perilaku-perilaku

memegang peranan penting, seperti kebanyakan sukarelawan

yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi, atau dengan

memiliki rasa kepuasan yang tinggi hanya untuk melakukan

strategi yang telah ditetapkan..

pekerjaan dengan baik, dan mereka termotivasi karenanya.

organizations),

personnel

controls

SPM pada saat SPM justru

Pada result controls, behavioral displacement terjadi

Dalam bisnis biasanya pada perusahaan keluarga yang relatif

ketika

kecil (small family-run business), individual personnel controls

pengukuran hasil (result measures) tidak selaras dengan

mungkin akan sangat efektif, sebab individu-individu (anggota

tujuan

keluarga)

saling

perusahaan menggunakan pengukuran-pengukuran yang

melengkapi dan leadership sangat dihormati. Perlu diingat

tidak selaras dengan tujuan yang sesungguhnya? Hal ini

bahwa PC dan CC berkaitan dengan manusia dan relatif tidak

lebih banyak disebabkan oleh lemahnya pemahaman

stabil, mereka bisa rapuh, patah, berubah dengan cepat tanpa

(poor understanding) para manajer terhadap hasil yang

kata dan tanda sebelumnya.

diinginkan (desired results) atau mereka terlalu senang

D.

dan

keinginan-keinginan

Multiple Forms Of Controls

organisasi

organisasi
organisasi

mendefinisikan
sebenarnya.

perangkat-perangkat
Mengapa

banyak

dengan hasil-hasil yang terukur dengan mudah (over-rely

on easily quantified results)-> Poor understanding of

terhadap perubahan, dan memungkinkan tersedianya

desired results dan overquantifications (suka dengan yg

memalsukan (fudging) indikator-indikator pengendalian.

means-ends inversion, sebab para pegawai senantiasa

Hal

lebih memperhatikan apa yang mereka kerjakan (the

(pemalsuan) yakni menyangkut pelaporan data yang

means/alatnya) dan kehilangan penglihatan tentang apa

keliru,

yang harus dicapai (the ends/goals). Sebagai contoh,

berkaitan

meningkatkan penyerapan anggaran namun lupa dengan

mengubah hasil (results) yang dilaporkan (seperti sales,

kualitas hasil pengadaan. Prosedur ini sebenarnya tidak

earnings, atau debt/equity ratio) melalui pemanfaatan

melanggar

celah standar akuntansi, hal ini tidak menyalahi standar,

persyaratan

menjadi tidak

dari

controls,

sudut

tetapi

optimal.

pandang

hasil

yang

Kadang-kadang

action-

diperoleh

action-related

displacement terjadi karena rangkaian tindakan (action

sets) yang didefinisikan tidak selaras (incongruent)->
membatasi waktu telp demi menghemat biaya tapi
merugikan kepuasan pelanggan
Behavioral displacement dalam personnel atau cultural

dan

terjadi

dalam

manajemen

dengan

bentuk

data

tindakan

(data

yang

falsification
management)

dirancang

untuk

hanya saja tidak etis bahkan buruk.

Operating Delays

Penundaan

kegiatan

(operating

delays)

seperti

yang

diakibatkan oleh terbatasnya akses ke gudang persediaan,

terlambatnya

persetujuan

dari

pimpinan,

atau

perlunya

memasukkan password sebelum menggunakan computer

system, umumnya bersifat minor.. Penundaan (delay) adalah
sebab utama dari konotasi negatif yang berkaitan dengan
istilah birokrasi (niatnya mengontrol lalu menjadi terlalu

training yang tidak sesuai dengan kebutuhan. Budaya

panjang untuk melakukan aksi). Dalam organisasi yang

negatif

menerapkan dan menekankan action control, akan memiliki

yang

Mengenali

kuat

masalah

juga

dapat

mengakibatkan

dan

konsekuensi

birokratis

sehingga

kemungkinan

terjadi

operating delays yang lebih besar.

sebab-sebab E. Negative Attitudes

mendiagnosis

secara cepat dan akurat adalah kunci untuk mengurangi

Sekalipun dirancang dengan baik, seperangkat pengendalian

masalah-masalah behavioral displacement.

Alternatif lainnya, para manajer mungkin

yang

meredefinisi

dapat

salah untuk jenis pekerjaan tertentu atau menyiapkan

displacement tidak sejalan dengan keinginan organisasi.

D.

ini

control terjadi ketika perusahaan menerima pegawai yang

Solutions to the behavioral displacement problems

upaya agar terlihat bagus (look good) dengan cara

control, salah satu bentuknya sering diistilahkan sebagai

accountability

sumber-sumber daya bagi inovasi.

Data manipulation (kosmetik), Manipulasi mencakup

numerik2 lupa dengan yg kualitatif)

Behavioral displacement dapat juga terjadi pada action

areas

of

responsibility

dapat

(organization

structure) organisasi
Kemungkinan ketiga yang dapat dilakukan adalah
diterapkannya pengendalian tambahan lainnya misal
menambah action control, dalam bentuk aturan kerja
atau pengarahan langsung (direct supervision) atau

perusahaan dapat menyelenggarakan training

C.Gamesmanship

diterapkan

mengakibatkan

dimaksud

pengaruh

kadang-kadang

negatif

terhadap

dapat
perilaku

(attitudes), termasuk ketegangan kerja (job tension), konflik,

frustasi,

dan

resistensi.

Penyebab

dari

perilaku

negatif

sangatlah kompleks, dan mungkin ditimbulkan oleh berbagai

faktor seperti kondisi ekonomi, struktur organisasi, dan proses
administrasi.

Produced

by

action

controls->

Kebanyakan

orang,

khususnya para profesional, bereaksi secara negatif

pegawai

terhadap penerapan action controls. Preaction reviews

dimaksudkan untuk meningkatkan indikator kinerja tanpa

dapat mengakibatkan frustasi jika para manajer yang

menghasilkan pengaruh ekonomis secara positif terhadap

sedang direview tidak merasa bahwa review dimaksud

organisasi (IKU tinggi, kinerja real biasa saja).

merupakan bagian dari tujuan yang bermanfaat, atau

Berbagai

tindakan

yang

diambil

oleh

para

Creation of slack resources, penggunaan sumber-sumber

daya organisasi oleh para pegawai melebihi dari apa
yang diperlukan, atau tak menunjang terhadap tujuan
organisasi. Salah satu cara agar para manajer tidak
dirugikan oleh result control yang ketat ialah dengan
menegosiasikan target yang kemungkinan besar dapat
dicapai (highly achievable targets), yaitu lebih rendah
dari target berdasarkan prakiraan yang terbaik (best
forecast).

Ini

kemungkinan

dapat

melindungi

yang

tidak

para

dapat

manajer

dari

diperkirakan

dan

meningkatkan kemungkinan bahwa target dapat dicapai,

sehingga

diperoleh

penilaian

yang

menguntungkan.

Pengaruh yang positif dari slack antara lain mengurangi

ketegangan,

meningkatkan

ketahanan

organisasi

terlalu kaku dan membatasi kreatifitas.

Produced by result controls, satu sebabnya adalah
kurangnya komitmen dari para pegawai terhadap target
kinerja yang ditetapkan di SPM. Kebanyakan pegawai
yang tidak memiliki komitmen tersebut menganggap
bahwa target dimaksud terlalu sulit, tidak bermakna,
tidak dapat dikendalikan, tidak bijaksana, tidak legal, atau
tidak etis. Perilaku negatif dapat juga berasal dari
masalah dalam sistem pengukuran. Penyebab-penyebab
potensial lain dari perilaku negatif dapat juga berkaitan
dengan

rewards

diimplementasikan

(atau
dalam

SPM.

punishment)

yang

Rewards

tidak

yang

dirasakan secara sama , dan mungkin bisa dianggap

sebagai punishment, akan menimbulkan efek negatif.

dalam bentuk hasil-hasil utama (key results). Hasil utama (key

result) dapat didefinisikan sebagai beberapa area yang
segala sesuatunya harus berjalan dengan baik

bagi bisnis

untuk dapat sukses. Untuk beberapa perusahaan key results

secara relatif tetap stabil untuk kurun waktu tertentu; tetapi
untuk

yang

lainnya

mungkin

berubah

seiring

dengan

perubahan kondisi lingkungan atau perubahan strategi yang

dipilih.
Setelah dapat ditentukan tujuan maka analisis berikutnya
adalah

dengan

menentukan

potensi-potensi

masalah

MENDESAIN DAN MENGEVALUASI

pengendalian yang 3 itu. Jika dari analisis ada kecenderungan

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

bahwa yang akan terjadi (likely) agak berbeda dengan apa

yang diinginkan (desired) maka SPM akan ditambah, diganti,

A.

Understanding what is desired and what Is likely

atau dimodifikasi dengan mempertimbangkan biayanya (baik

Proses perancangan dan perbaikan SPM memerlukan jawaban

moneter maupun efek sampingya) . Hingga mengarah ke dua

atas 2 (dua) pertanyaan mendasar. Pertama adalah : apa yang

pertanyaan SPM apa yg akan diterapkan dan seberapa ketat

diinginkan? (what is desired?) Pertanyaan kedua adalah :

aplikasinya.

apakah yang kemungkinan terjadi? (what is likely to happen?).

B.

Decision 1: Choice Of Controls

Apabila apakah yang mungkin terjadi berbeda dari apa yang

diinginkan, kemudian para manajer harus mempertanyakan
dasar perancangan SPM : pengendalian apa yang harus
digunakan? Dan seketat apa harus diterapkan?.
SPM tidak dapat dirancang atau dievaluasi tanpa memahami
permintaan (tuntutan) dari peran yang akan dikendalikan .
Tujuan (objectives), dan lebih penting lagi, strategi (strategies)
yang diperoleh dari pemahaman yang baik dari tujuan
organisasi, sering memberikan arah yang penting kepada
tindakan-tindakan yang diharapkan. Pemahaman tentang apa
yang diinginkan merupakan hal yang sangat berharga apabila

Ketika

memutuskan

akan

menerapkan

SPM

pilihlah

didefinisikan dalam bentuk tindakan yang diinginkan (actions

Personal/cultural controls terlebih dulu untuk dicoba

desired), karena tujuan dari pengendalian manajemen adalah

karena biaya out ofpocketnya relatif murah dan efek

mempengaruhi tindakan (actions).

sampingnya relatif kurang membahayakan. PC/CC akan

Salah satu cara memahami apa yang harus dikendalikan

efektif jika pegawai memahami peranannya, mampu

adalah

berbuat terbaik dan termotivasi sendiri dan syangya agak

mengidentifikasi

actions)

yang

harus

tindakan-tindakan
dilakukan

dalam

utama

(key

upaya

untuk

memberikan kemungkinan kesuksesan terbesar akan dicapai.

efektif untuk berkoordinasi. Kelemahannya feasibilitinya

Khusus untuk tindakan-tindakan yang seringkali berulang (oftrecurring actions), atau

rendah untuk aksi selain yang rutin dan mengarah ke

regular process.-> lower-level

pergeseran

personnel, seperti pekerja di bagian produksi (production line

workers),

tindakan-tindakan

utamanya

mungkin

kreatifitas,

mudah

pada

pengambilan

Kebanyakan

keputusan

tindakan

utama

penerimaan

untuk

higher-level

perilaku,
inovasi

AC

dan

juga

kadang

adaptasi.

AC

mengurangi
juga

memicu

kebosanan dan kadang2 mahal terutama yang preaction

dipahami sebab tindakan dimasud sangat rutin sedangkan

bagi professional tindakan utamanya bervariasi, misalnya

susah untuk perusahaan besar.

Action Controls-> dokumentasi best practices, cara yg

pegawai.

karena reviewer harus lebih ahli.

RC lebih feasible, masih bisa digunakan dalam mode
autonomi, on the job training (learning by doing/mistake)

manajer

dan relatif lebih murah costnya.

Kelemahanya indikator

memang tidak dapat difahami dengan mudah. Tindakan-

kinerjanya susah ditentukan (presisi, obyektif, kongruen

tindakan utama pada higher-level manajer ini termasuk

dan daat difahami), wilayah kesuksesan controlable or not

pemecahan masalah, pengembangan pegawai, membangun

so (jadi avoid risk) kadang juga tidak suka otonomi dan

tim, dan pengambilan keputusan investasi. Jenis-jenis tindakan

lebih suka diatur saja.

semacam ini memerlukan pertimbangan profesional yang C. Decision 2: Choice Of Control Tightness
sungguh-sungguh, dan hampir tidak mungkin untuk dapat

Jawab tiga pertanyaan ini:

memberikan

pertimbangan

apakah

tindakan-tindakan

dimaksud telah dilakukan dengan layak, kecuali melalui

pemantauan

yang

ketat

oleh

seseorang

yang

memiliki

kualifikasi profesionalisme yang lebih tinggi atau paling tidak

sama. Cara lain untuk memahami apa yang diinginkan adalah

Keunggulan potensial apa dari sistem yang ketat?

Bagaimana biayanya?
Apakah ada efek sampingnya?

Alternatifnya
Controls->

menggunakan

Dalam

bidang

Simultaneous

tertentu

diketatkan

Tight-Loose
(misal

yg

berkaitan dengan cash) disisi lain dikasih kelonggaran (mis

penjualan)
D.

Ketiga, kebanyakan pengukuran finansial relatif tepat

(precise) dan obyektif (objective). Cash flows (pengukuran

Adapting to Change (Not Resistance to change :p)

finansial yang sederhana), sangat mudah untuk diteliti

SPM berubah mengikuti pertumbuhan organisasi, perusahan

dan diukur dibanding kepuasan pelanggan misalnya.

kecil mungkin cukup dengan PC.CC dengan supervisi ketika

Lagipula aturan-aturan akuntansi, dimana pengukuran

semakin besar SPM akan perlu untuk diformalkan dalam

prosedur-prosedur. Intinya harus adaptif.

pengendalian

E. Keeping a Behavioral Focus

Memang

sulit

finansial dibangun, diuraikan secara tertulis dan rinci.

Keempat, financial results controls dapat menyediakan

memperkirakan

reaksi

manusia

mencolok.

terhadap

taat aturan dll akan mempengaruhi. Pegwai di low level Mgt

tajam

results

tetapi

control

tidak

melakukan

dikendalikan memiliki otonomi yang besar.

Terakhir, biaya untuk mengimplementasikan financial
results

umumnya masih menganggap uang reward yang lebih disukai.

controls

relatif

murah

dibandingkan

dengan

bentuk-bentuk pengendalian manajemen lainnya. Hal ini

Intinya NO one form of control is optimal for all circumtances.

terjadi

Pantau efeknya..good controlsa akan terlihat dari perubahan

karena

financial

perilaku.
F. Maintaining Good Control

Financial

yang

pengendalian tetapi memungkinkan pihak-pihak yang

pengendalian, perbedaan SARA, Budaya bangsa dll akan

menghasilkan efek SPM yang berbeda. Tipe pegawai kreatif,

manajemen

B.

elemen-elemen

results

controls

pengukuran

kebanyakan

inti

telah

dari
biasa

digunakan (rutin malah buat reportnya)

Types Of Financial Responsibility Centers

Financial responsibility centers merupakan bagian pokok dari

FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS
A.

SPM. Istilah pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility

Advantages Of Financial Results Control Systems

centers) merupakan pembagian secara adil responsibility

Alat kontrol yang umum digunakan dalam organisasi adalah

(atau accountability) untuk seperangkat output dan/atau input

FRCS, terutama dengan menggunakan unit moneter dalam

tertentu

istilah-istilah akuntansi seperti revenues, cost,profit dsb.

Pertanggungjawaban dapat dinyatakan dalam bentuk unit fisik

Financial result control systems memiliki 3 (tiga) elemen inti :

dari output, kuantitas input yang dikonsumsi, atau indikator-

(1) financial responsibility centers (frcs), yang didefinisikan

indikator keuangan tentang kinerja dari area-area dimaksud.

sebagai pembagian secara adil hasil-hasil keuangan (financial

Financial

results) di dalam organisasi. (2) planning and budgeting

pertanggung jawaban di mana tanggung jawab individual

system, dan proses manajemen formal lainnya, digunakan

didefinisikan

untuk berbagai tujuan pengendalian yang saling berhubungan,

digunakan pada berbagai level manajemen

termasuk

penetapan

target

kinerja

dan

standar

kepada

individu

responsibility
ke

(atau

centers

dalam

istilah

kelompok

adalah

individu).

suatu

akuntansi,

yang

pusat
umum

untuk Investment centers-> adalah pusat pertanggungjawaban di

mengevaluasi kinerja; serta (3) incentive contracts, yang

mana para manajernya bertanggungjawab atas atas tingkat

didefinisikan sebagai mata rantai antara hasil-hasil (results)

pengembalian (laba) dari investasi yang ditanamkan untuk

dan berbagai macam rewards and punishment systems.

menghasilkan

Financial results control systems juga bergantung kepada apa

meliputi rasio dari laba yang diperoleh terhadap investasi

yang

yang

disebut

dengan

internal

controls,

yang

menjaga

keandalan informasi organisasi. Beberapa keunggulan FRCS:

Pertama, tujuan financial (financial objectives) merupakan

dibuat,

tingkat

pengembalian.

definisi

spesifiknys

Secara

seperti

khusus

return

on

investment (roi), return on equity (roe), return on capital

employed (roce), return on net assets (rona), dan return on

hal yang paling utama pada organisasi perusahaan (profit

total capital (rotc).

Profit
centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana
firms).Sehingga wajar dijadikan sarana dalam meraih
para
manajernya bertanggungjawab atas laba, yang
tujuan utama perusahaan Para manajer dari not-for-profit

organizations pun harus memonitor angka keuangan

dihitung

secara seksama sebab cash flows biasanya menimbulkan

(revenue) yang dihasilkan dengan biaya yang ditimbulkan

berbagai keterbatasan bagi organisasi.

Kedua, pengukuran finansial (financial

untuk

menyediakan

ringkasan

pengukuran

komprehensif.

Pengukuran

mengagregatkan

pengaruh-pengaruh

measures)

kinerja

finansial

memperoleh

menentukan

perbedaan
pendapatan

apakah

pertanggungjawaban

manajer
benar-benar

antara

pendapatan

dimaksud.
suatu

Dalam
pusat

bertanggungjawab

dimaksud

sebagai profit centers, pertanyaan penting yang perlu

operasi

dikemukakan adalah apakah manajer memiliki pengaruh

ke dalam pengukuran

yang besar, baik terhadap pendapatan (revenue) maupun

tunggal. Karena merupakan ringkasan pengukuran kinerja

biaya (cost). Banyak profit centers memperoleh sebagian

yang komprehensif, pengukuran finansial menyediakan

besar (bahkan seluruh) revenue-nya melalui penjualan

cara yang relatif mudah, murah dan terstandarisasi bagi

produk atau jasa kepada entitas di dalam organisasi yang

upper-level managers untuk mengevaluasi hasil-hasil dari

sama. Harga penjualan yang dibuat ini dikenal dengan

berbagai inisiatif operasi, yang pengetahuan mereka

istilah transfer prices, akan didiskusikan kemudian.

Revenue centers adalah pusat pertanggungjawaban di mana

yang memiliki bidang yang luas

inisiatif

yang

berdasarkan

kurang atau tidak dimiliki (karena terlalu detail). MBE>manajemen terjun kalo ada masalah saja.

para manajernya bertanggung jawab untuk menciptakan

pendapatan (revenue), yang merupakan pengukuran output

dalam membuat keputusan. Dalam organisasi tertentu yang

secara finansial. Contoh yang umum adalah manajer

berdasarkan fungsi tidak ada satupun manajer memiliki

penjualan

kewenangan dalam pengambilan keputusan secara signifikan

(sales

organizations

managers),
manajer

di

not-for-profit
dana

baik terhadap perolehan pendapatan maupun penggunaan

(fundraising managers) Revenue, berbeda dengan profit,

biaya, sehingga pendapatan dan biaya (termasuk biaya atas

menyediakan cara yang sederhana tapi efektif untuk

investasi)

mendorong sales and marketing managers untuk menarik

pengukuran

dan memelihara para pelanggan. Tetapi apabila seluruh

korporasi (corporate level).

pendapatan

adalah

dan

(revenues)

tidak

pengumpulan

secara

sama

dikumpulkan
tingkat

secara

bersama

pengembalian

dalam

bentuk

pada

tingkat

(return)

memberi

sokongan (equally endowed) terhadap penciptaan laba, D.

The Transfer-Pricing Problem

mengendalikan dengan struktur revenue center dapat

Profit (atau investment) center sering memasok produk atau

mendorong pegawai untuk menciptakan penjualan yang

jasa kepada profit atau investment center lain di dalam

mudah (easy sales), ketimbang memperoleh manfaat besar

organisasi yang sama. Apabila hal ini terjadi, beberapa

bagi perusahaan.
Cost
atau
expense
pertanggungjawaban

centers

di

mana

adalah
para

pusat

manajernya

bertanggung jawab terhadap beberapa elemen dari cost

atau

expense.

Cost

dan

expense

adalah

pengukuran

finansial dari input ke, atau sumber daya (resources) yang

dikonsumsi

oleh,

pusat

standard

cost

centers,

pertanggungjawaban.
seperti

Pada

manufacturing

departments, output dapat diukur dengan mudah melalui

pembandingan antara standard cost (biaya dari input yang
harus dikonsumsi dalam menghasilkan output) dengan
biaya

yang

sebenarnya

terjadi.

Pada

discretionary

expense centers (kadang-kadang disebut managed cost

centers), seperti research and development departments
dan

administrative

departments

(personnel,

purchasing,accounting dan facilities), output yang dihasilkan

sulit

untuk

dinilai

dalam

bentuk

uang.

Pengendalian

biasanya dilakukan dengan cara menjamin bahwa expense

centers mematuhi tingkat pengeluaran yang dianggarkan,

mekanisme untuk menentukan harga yang ditransfer harus

ditetapkan. Pengaruh dari transfer prices sangat bergantung
kepada magnitude dari pemindahan internal (internal transfer)
relatif

terhadap

magnitude-nya

ukuran
signifikan,

(size)

setiap

kegagalan

entitas.

dalam

Apabila

menentukan

transfer price yang tepat dapat mengakibatkan pengaruh

negatif yang besar terhadap berbagai keputusan penting,
termasuk yang berkaitan dengan kuantitas produksi, alokasi
sumber daya, dan evaluasi terhadap para manager dari selling
dan buying profit centers.
Purposes of transfer pricing
Tujuan pertama dari transfer price adalah menyediakan sinyal
ekonomi yang tepat sehingga para manajer akan dapat
membuat keputusan ekonomi yang baik. Secara khusus,
harga

(transfer)

harus

mempengaruhi

secara

keputusan dari manajer selling profit center (berapa banyak

produk yang harus dipasok secara internal), ataupun bagi
keputusan manajer buying profit center (berapa banyak

produk yang harus dibeli secara internal)

sementara tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dapat Kedua, transfer prices dan berikut pengukuran
dilaksanakan secara tuntas.

tepat

laba,

menyediakan informasi yang berguna untuk mengevaluasi

Namun demikian, banyak sekali jenis untuk masing-masing

kinerja baik profit center maupun manajernya. Transfer

pusat

prices, secara langsung mempengaruhi laba baik untuk

pertanggungjawaban

tersebut.

Dan

tidak

selalu

memberikan perbedaan yang jelas antara satu dan lainya.

C.Choice of Financial Responsibility Centers

profit centers (selling dan buying profit center) maupun para

manajernya. Idealnya, transfer price tidak mengakibatkan

Empat bentuk dari pusat pertanggungjawaban diatas dapat

kinerja entitas menjadi lebih baik atau lebih buruk dari

dibedakan berdasarkan hierarki yang mencerminkan sedikit

yang sebenarnya terjadi.

kepada Ketiga, transfer prices dapat diatur untuk memindahkan laba
di antara entitas perusahaan atau lokasi. Beberapa faktor
sejumlah tema pokok dari laporan keuangan yang manajer
dapat memotivasi para manajer untuk menggunakan
harus pertanggung jawabkan. Satu hal penting yang perlu
pertanggungjawaban

finansial,

atau

didasarkan

diingat adalah tema-tema pokok di antara jenis-jenis pusat

transfer prices dengan cara seperti ini. Ketika perusahaan

pertanggungjawaban finansial ini tidak selalu mudah untuk

beroperasi di beberapa yurisdiksi perpajakan (negara atau

dilihat secara jelas, dan oleh karena itu nama-nama pusat

negara

pertanggungjawaban mungkin tidak terlalu informatif. Dalam

menggunakan transfer prices untuk memindahkan laba di

praktek nyata, pusat-pusat pertanggungjawaban finansial

antara yurisdiksi tersebut dalam upaya meminimalkan

dapat disusun dalam rangkaian kesatuan mulai dari cost atau

beban pajak
Revuew kembali materi TP di Akuntansi Manajemen.

revenue

centers

sampai

kepada

Sebagian

besar,

struktur

financial

investment
responsibility

centers.
center

melekat dengan area-area kewenangan para manajer. Area

kewenangan (area of authority) ditetapkan oleh struktur dan
kebijakan organisasi (organization structure and policies),
yang mengatur tentang hak dan kewajiban para manajer

bagian),

para

manajer

dapat

termotivasi

Berbagai metode TP dapat diterapkan agar mampu mewadahi

seluruh kepentingan manajemen maupun organisasi masing2
memiliki kelemahan dan kelebihan. Kebanyakan perusahaan
menggunakan 5 (lima) jenis utama transfer prices. Pertama,
transfer prices dapat ditentukan berdasarkan market prices.
Market price yang digunakan untuk transfer internal dapat

berupa daftar harga (listed price) dari produk atau jasa yang Penganggaran Operasional
Short term. Biasanya untuk tahun berikutnya.
identik (serupa), harga aktual yang dibebankan kepada
C.Performance target setting
external customer (mungkin dikurangi diskon), atau harga
Review yang membandingkan anggaran dengan kinerja aktual
yang ditawarkan oleh pesaing. Kedua, transfer prices dapat
akan menghasilkan varians dan merupakan keuntungan dalam
ditentukan berdasarkan marginal cost, dengan marginal cost
proses PnB. Varians ini akan menjadi sumber motivasi,
diperkirakan sebesar variable atau direct cost of production.
menjadi alat koordinasi dan sumber insentif
Ketiga, transfer prices dapat didasarkan kepada full cost untuk
Tipe-tipe target kinerja keuangan adalah:
menyiapkan produk atau jasa. Baik marginal maupun full-cost
Model-Based, Historical or Negotiated
based transfer price dapat dicerminkan dengan standard atau
Model based-> prediksi kinerja yang harus dicapaidalam
actual costs. Keempat, transfer prices dapat ditentukan

masa yang akan datang

Historical-> berdasarkan kinerja masa lalu, dibandingkan

berdasarkan full cost plus a mark-up. Kelima, transfer prices

dapat dinegosiasikan (negotiated) antara manajer selling dan
buying profit centers.

(% misl).
Negotiated-> Dikoordinasikan antara atasan dan bawahan
Fixed (relatif tetap dalam kurun waktu tertentu) and Fleksibel
(berubah dalam range waktu tertentu atau ada kondisi yang

PURPOSES OF PLANNING AND BUDGETING SYSTEMS

PnB merupakan rencana tertulis yang menjelaskan kemana

menyebabkannya)-> akan mengarah pada target yang

bagaimana

relatif bukan absolut

Internal atau Eksternal-> Awalnya PnB fokus ke sumberdaya

mencapainya dan apa hasil yang diharapkan. PnB menjadi

maupun performa internal, lama kelamaan akan melibatkan

target yang menjadi motivasi bagi manajer ( masih dalam

perbandingan kesuksesan dengan pihak eksternal melalui

rangka result controls).

benchmarking atau peringkat dalam industri supaya nggak

arah

tujuan

yang

hendak

dituju

organisasi,

A. PnB Purposes
Perencanaan-> PnB memberikan dorongaan untuk tetap
menjaga pegawai dalam track mencapai sasaran yang
sering terlupa karena operasi rutin sehari-hari (AC). Efektif

cuma jago kandang.

Isu terkait dengan target pengukuran kinerja keuangan dalam
result control adalah mengenai akurasi dari target, dan dapat

dikategorikan sbb:
planing harus proaktif tidak reaktif saja.
Optimal Challenge dalam target-Kompleks, sederhananya
Koordinasi-> dengan PnB akhirnya unit2 terpaksa membagi
target harus challanging but achivable beberapa
informasi ke seluruh bagian, sehingga memahami tupoksi
kuncinya adalah:
bagian lai juga..
Harus meningkatkan motivasi dan komitmen manajemen
Pengawasan bagi Top Mgt-> bentuknya preaction review
Melindungi dari target yang terlalu optimistik
dan menunjang MBE-> Manajemen puncak mikirin yang
Pencapaiannya memuaskan hasrat
Mengurangi intervensi top manajemen
penting2 saja yang dibawah dikontrol melalui budget n plan
Motivasi-> Plan became target karena adanya LINK PnB ke
Mengurangi gameplaying/kecurangan yang legal
Pengaruh bawahan dalam ikut menentukan target dapat
pengukuran kinerja, not the plan itself, yang ada rewardnya.
B. Planning cycles
positif dapat pula negatif..yang positif:
Lebih berkomitmen dalam mencapainya
Organisasi yang besar sering menggunakan tiga macam
Ada sharing informasi kepada unit lain yang terkait
pendekatan penganggaran:
Kognitif, lebih jelas dan tahu seberapa capaiannya
Perencanaan Strategis
Soal top down / bottom up akan bervariasi..again bicara
Generally, strategic planning processes can be described by
manajemen bicara uncertainty.
six iterative steps:3
o Develop a corporate vision, mission, and objectives for the
firm.
o Understand the firms present position, its strengths and
weaknesses, and its opportunities and risks.
o Decide on a corporate diversification strategy that identifies
what businesses the firm should and should not be in.
o Decide on a strategy for each strategic business unit, the path
of action that best takes advantage of each businesss

D.

Variations in practice

Hal-hal yang mempengaruhi variasi penerapan PnB adalah:

Horizon Perencanaan semakin lama jangka waktu operasi
normal perusahaan akan mempengaruhi resiko dalam
perencanaan,

idealnya

mengcover

operasi normal atau sedikit lebih panjang.

Konten Perencanaan bisa kuantitatif

dan

masa

kualitatif

dikombinasikan, di breakdown ke dalam rencana bulanan

atau kuartalan
opportunities and strengths.
o Prepare the strategic plan, which is a qualitative and Waktu dan Periode
quantitative representation of the strategic actions to be

perencanaan

perencanaan,

umumnya

dimulai

beberapa bulan sebelum tahun fiskal berkisar dari 18 s-d

4/5 bulan.
taken and the likely outcomes.
o Monitor performance and update the strategic plan as Perubahan perencanaan-PLANNING BUKAN HARGA MATI
necessary.
Penganggaran Modal
Melibatkan identifikasi aksi spesifik atau proyek yang akan
diimplementasikan dalam waktu 1-5 tahun dan sumberdaya
yang diperlukannya.

jika perlu diapdet, updatelah.

Panduan perencanaan, biasanya juga merupakan budget
manual.

Manual

yang

tidak

terlalu

mengurangi kreatifitas manajemen

E.Criticisms of companies planning

ketat
and

processes
Penuh dengan intrik politik dan gameplaying

sehingga
budgeting

Bersifat incremental, sulit dirubah dan kurang responsif

and measurements should be subordinated to performance

terhadap kecepatan lingkungan

Cenderung sentralis dan mematikan inisiatif
Cenderung fokus pada pengurangan biaya,

definition (Clear and Unambigous of what to be done)

penciptaan nilai
Pemisahan antara

melaksanakan
Mengeluarkan biaya yang lebih banyak untuk sedikit

yang

merencanakan

dan

bukan
yang

manfaat

One of the primary principles of effective management is

that REWARDS should be the THIRD thing you work on.
MEASUREMENTS should come SECOND, and both rewards

Good Luck