GRUPO

GRUPO
GRUPO : Dos o ms personas que se relacionan
entre s y son interdependientes y se renen
para conseguir un objetivos especficos.
GRUPO FORMAL: Grupo designado de trabajo
definido por la estructura de la organizacin.
GRUPO INFORMAL: Grupo que no est
estructurado formalmente ni est determinado
por la organizacin : aparece en respuesta a la
necesidad del contacto social

GRUPO
GRUPO DE MANDO: Determinado por el
organigrama . Compuesto por individuos que
reportan directamente a un jefe.
GRUPO DE TAREAS: Es un grupo de trabajo
que se forma para una determinada tarea, los
lmites no estn en el superior inmediato sino
que pueden cruzarse lneas de mando. Un
grupo de tareas es un grupo de mando pero
no a la inversa.

GRUPO
Motivos para unirse voluntariamente a un
grupo:
I. Seguridad
II. Estatus
III. Autoestima
IV. Afiliacin
V. Poder
VI. Consecucin de metas

GRUPO
Etapas de formacin:

I.
II.
III.
IV.

Conflicto
Regulacin
Desempeo
Desintegracin

GRUPO
MODELO DE ANALISIS DE COMPORTAMIENTO
DE LOS GRUPOS:
I. Condiciones externas
II. Recursos de los grupos
III. Estructura de los grupos
IV. Procesos de los grupos
V. Tareas de los grupos
VI. Desempeo y satisfaccin

GRUPO
I. Condiciones externas:
Estrategia: costos, calidad, participacin en
mercado, liderazgo, innovacin, etc.
Estructura: autoridad-jerarqua, grado de
formalizacin, cultura.

GRUPO
II Recursos de los grupos:
Trabajando con la premisa que el desempeo
del grupo depende de la suma de los:
Activos personalizados: conocimientos,
capacidades, habilidades: caractersticas de la
personalidad (Positivas : flexibilidad, apertura,
iniciativa, Negativas: autoritarismo, dominio,
apata), habilidad para manejo del conflicto,
solucin conjunta de problemas, asertividad,
comunicacin.

GRUPO
III Estructura de los grupos:

Liderazgo Formal: lder de proyecto, supervisor, gerente

Roles: conjunto de pautas esperadas y atribuidas a alguien
que ocupa una determinada posicin.
Identidad de los roles: actitudes y conductas congruentes
con un rol. Rol y factores situacionales.(contingencia)

GRUPO
Percepcin de los roles: interpretacin personal
de cmo se espera que actuemos un rol.(
biografa, medios, libros, pelculas, aprendizaje en
el puesto de trabajo)
Expectativas de los roles: Cmo esperan los
dems (resto del grupo) que acte una
determinada persona en una determinada
situacin (rol situado). Contrato psicolgico.
Experimento Zimbardo (Universidad de Stanford)

GRUPO
Normas: Estndares aceptables de comportamiento en
un grupo compartidos por todos los miembros.
Normas de apariencia, normas sociales, de distribucin
de recursos, etc.
Estatus: La sociedad define para el grupo o los
miembros del grupo una posicin.
Relacin estatus-normas: libertad de los niveles
superiores del grupo, es importante para los miembros
del grupo creer que la jerarqua de estatus es
equitativa, las desigualdades percibidas generan
conflicto.

GRUPO

Tamao
Composicin
Cohortes
Cohesin : motivacin para permanecer en el
grupo

GRUPO
IV Procesos en los grupos:
Sinergia: accin de una o ms sustancias que en
combinacin producen un efecto distinto de la
suma de tales sustancias. Capacidades
complementarias ( mayor) ocio colectivo(menor).
Efecto de facilitacin colectiva : funciona en
tareas simples y rutinarias, en tareas no
complejas se complica. Conclusin: capacitacin
en tareas simples y rutinarias en grupos y
capacitacin individual para tareas complejas.

GRUPO
V Tareas de los grupos:
La tarea simple y rutinaria se puede normalizar ,
la tarea compleja , no
La tarea simple interdependiente requiere
comunicacin eficaz en el grupo. Desempeo
estandarizado.
La tarea compleja e interdependiente requiere
ms procesamiento de la informacin , lo que
significa mayor relevancia de los procesos del
grupo .

GRUPO
IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES
Desempeo: Tomar en cuenta al elaborar pronsticos
de desempeo los elementos del modelo de anlisis
del comportamiento de grupo. Algunos ejemplos:
La desconfianza empleado-empleador y viceversa como
caracterstica de la cultura debe ser tomada en cuenta por
su efecto en el desempeo del grupo (autoridad-jerarqua)
Asignacin de recursos requeridos en tiempo y forma
favorece la motivacin grupal.

GRUPO
IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES 1
Las Habilidades especficas para la tarea
favorecen desempeo
Grado de congruencia entre un empleado y su
jefe sobre la percepcin de roles. Alto grado
favorece el desempeo.
Las normas deben sustentar conductas favorables
al desempeo. Las normas que fomentan la
conducta antisocial incrementan la posibilidad de
actividades anmalas en el trabajo.

GRUPO
IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES.2
La percepcin de desigualdades (roles y normas) daan la
productividad y afectan la motivacin de los empleados sensibles a
la igualdad, reducen innovacin, promueven la ineficiencia
organizacional.
El impacto o no del tamao del grupo en el desempeo depende
de la tarea. El ocio social dependen de las normas del grupo y de la
evaluacin individual de desempeo
La composicin demogrfica etaria homognea favorece la baja
rotacin.
La cohesin es fundamental y depende de las normas del grupo.
(factor: el lder)
En los procesos la variable de contingencia es la TAREA ,compleja,
simple, interdependiente .

GRUPO
IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES. 3
Grado de congruencia en la percepcin del rol entre
empleador y empleado.
Conflictos de roles: favorecen la insatisfaccin.
Facilitar la comunicacin ascendente y descendente
porque la mayora de las personas prefieren la
comunicacin lateral (pares).
Los grupos ms grandes (tamao) traen menor
satisfaccin, se diluye el desempeo. Favorece el ocio.
Normas de desempeo individual.

EQUIPOS DE TRABAJO

Equipo de trabajo: Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un

desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno.
Equipos de solucin de problemas: Grupos de 5 a 12 miembros que se renen
algunas horas por semana para analizar formas de mejorar la calidad, eficiencia y
ambiente de trabajo
Equipos autodirigidos: Grupos de 10 a 15 miembros que asumen las
responsabilidades de su antiguo supervisor. Planeamiento, ejecucin y control
autnomo. Fuerte relacin entre los recursos que se le asignan, la recompensa
salarial, y el desempeo. No funcionan bien en estrategias de recortes
presupuestarios. Problemas para adaptarlos a la estructura salarial de la LCT.
Equipos multidisciplinarios: Grupos de empleados de ms o menos el mismo nivel
jerrquico pero de diferentes reas que se renen para cumplir una tarea
(configuracin temporal de trabajo). Excelentes resultados en reingeniera
estructural y de proceso, en diagnstico y recomendaciones comprobado entre
1980 y 2000. Difciles de formar., les toma mucho tiempo pasar la primera etapa y
la segunda.
.

EQUIPOS DE TRABAJO
Equipos virtuales: Equipos que se valen de la
tecnologa para elanzarse en diferentes del
mundo. Caractersticas: 1) ausencia de
expresiones para- verbales o no verbales 2)
contexto social limitado 3) capacidad de superar
limitaciones tiempo-espacio . Son menos
satisfactorios a nivel personal porque tienen
menos compenetracin social, enfrentan
dificultades de significacin en la comunicacin,
no hay posibilidad de contextualizacin social, se
constituyen para una tarea o proyecto concreto.
Funcionan para muchas empresas y consultoras.

EQUIPOS DE TRABAJO
IMPLICANCIAS PARA LOS ADMINISTRADORES:
Trabajar en equipo requiere de empleados con capacidades y
habilidades para hacerlo. EL desafo es la capacidad de los
administradores para la construccin de perfiles. (asertividad,
extroversin, flexibilidad, solucionar conflictos, estabilidad
emocional, escrupulosidad, etc.)
Adquieren mucha importancia los factores estructurales del equipo:
liderazgo, los roles, la identidad, la percepcin ,las expectativas.
Los miembros conocen el objetivo, y estn comprometidos con l.
Factores determinantes

La comunicacin de las estrategias y metas que les son pertinentes.

Sistema de recompensas adecuado.
El trabajo en equipo debe proveer libertad y autonoma.
Las culturas fuertemente individualistas no favorecen la creacin de
equipos.

LIDERAZGO
LIDERAZGO : CAPACIDAD PARA MANEJAR EL
CAMBIO

GERENCIA : CAPACIDAD PARA MANEJAR LA

COMPLEJIDAD

LIDERAZGO

Liderazgo: capacidad para influir en un grupo para que alcance las metas
propuestas.
Teoras sobre liderazgo:
1)Rasgos y conductuales
Rasgos: cualidades , caractersticas. Teora de escaso aporte. Si esta teora fuera
vlida el lder sera innato. Lo que de esta teora puede rescatarse es que es
posible predecir la aparicin del liderazgo.
Conductuales: las conductas distinguen a los lderes. No fue el enfoque adecuado ,
de haberlo sido se podran seleccionar las personas adecuadas para los cargos
formales o se podra capacitar para ser lder. Lo que si se ha determinado es
algunos patrones de conducta de los lderes.
2)Conductista:
Analiza dos dimensiones de la conducta del lder: a) relacionada con la estructura
del grupo y b) con la creacin de confianza. Es posible que el lder defina la
estructura, su papel y el de sus subordinados. Tiene que ver con capacidad para
organizar el trabajo en tareas, relacionar metas y trabajo, identificar capacidades y
habilidades de los miembros. Tambin es posible incluir en esta teora que el lder
establezca relaciones de confianza.

LIDERAZGO
Otros estudios en marco de la teora
conductista o de la conducta se enfocan en
otras dos dimensiones de la conducta del
lder: a) el lder orientado a los empleados y b)
el lder orientado a la produccin.
a) resulta ms favorable ya que promueven la
productividad y la satisfaccin. b) no resulta
favorecedores de estos resultados.

LIDERAZGO
Teoras de la contingencia
Modelo de Fiedler: los grupos eficaces
dependen del estilo de trato del lder con sus
subordinados y el grado en que esta situacin
le da el control y la influencia. Trabaja con las
premisas de lder orientado a las relaciones y
lder orientado a la produccin . Esta teora ha
sido parcialmente validada.

LIDERAZGO
Teora de los recursos cognoscitivos: afirma
que la tensin tiene efectos negativos en el
lder y que la experiencia guarda una relacin
negativa con el desempeo del lder y la
inteligencia se correlacionaba negativamente
en situaciones de tensin. El nivel de estrs
de la situacin va a determinar si la
inteligencia y experiencia de la persona van a
contribuir al desempeo del liderazgo.

LIDERAZGO
Teora del intercambio lder-miembros del grupo. Esta teora ha
demostrado que los lderes hacen distinciones entre sus seguidores
( generan camarillas y periferia) , que no es casual que algunos
pertenezcan a esas camarillas y otros no, el lder hace una
seleccin ( no hay evidencia suficiente sobre cmo hace esa
seleccin , en algunos casos por actitudes afines a las suyas , en
otros, por ser los miembros ms capacitados), que los seguidores
tienen mayor satisfaccin que los miembros de la periferia, y que
permanecen por ms tiempo en el grupo.
Cuando el lder form su camarilla con los ms capacitados, no es
de extraar que los resultados se cumplan, es decir, el lder
invierten sus recursos en los que esperan que den lo mejor, y como
son los ms competentes se materializa lo esperado, pero es , en
realidad , una profeca autocumplida.

LIDERAZGO
Teora de trayectoria a la meta. El lder directivo
El lder directivo (el que asiste y apoya a sus
seguidores, programa el trabajo, seala lo que se
espera de cada miembro, es amigable y escucha
sugerencias)
Cuando la tarea no est claramente definida, este
liderazgo aporta satisfaccin al grupo y aumenta el
desempeo.
Cuando los empleados tienen experiencia y alta
capacitacin lo perciben como no necesario.
Los empleados con fuerte autodeterminacin prefieren
el lder participativo.

LIDERAZGO
Teora del liderazgo participativo
Esta teora aporta un conjunto de reglas para determinar la forma y el
grado de participacin del lder en la toma de decisiones en diversas
situaciones. A saber:
Importancia de la decisin
Importancia de obtener compromiso de los miembros
Si el lder tiene suficiente informacin
Que tan estructurado es el problema
Si una decisin autocrtica sera apoyada por los miembros
Si hay posibilidades de conflicto entre los miembros ante la existencia de
soluciones alternativas
Si los miembros tienen la informacin suficiente.
Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los miembros.
Importancia de participacin para fortalecer las habilidades de los
miembros.

LIDERAZGO
Liderazgo carismtico: los seguidores le atribuyan al lder capacidades
heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.
Liderazgo transaccional: Lderes que logran que sus seguidores vean ms
all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario
efecto sobre ellos. Guan o motivan a sus seguidores en la direccin
aclarando roles y tareas.
Liderazgo visionario: Liderazgo con la capacidad de crear y articular una
visin atractiva y creble del futuro de la organizacin o de la gerencia o
del departamento que surge y mejora a partir del presente.
Las cualidades para este tipo de liderazgo son actualmente unas de las
ms buscadas por las empresas para la nueva gerencia. Buscan gerentes
con visiones y carisma para materializarlas. Y , aunque , la verdadera
eficacia del liderazgo es manifestar el comportamiento adecuado en el
momento correcto, hay evidencia de que las personas tienen la impresin
relativamente uniforme de que los lideres deben ser personas inteligentes,
atractivas y con facilidad de palabra y en la medida que , un gerente
proyecte esas cualidades , los dems los tomarn como lderes.