Principios de la prevencin

Una de las ms importantes caractersticas del TPM es el seguimiento agresivo de

metas u objetivos absolutos como lo son:

Cero Averas
Cero Defectos
Cero Tiempos Muertos

En el TPM la prevencin se basa en los siguientes 3 principios:

Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de la instalacin.

Descubrimiento temprano de anormalidades.
Respuesta rpida.

1. Mantenimiento de las condiciones normales o bsicas de la instalacin

Para mantener las condiciones normales del proceso los operarios deben impedir
el deterioro de la maquina limpiando, haciendo peridicamente chequeos de
precisin sobre el equipo, apretando tuercas y tornillos, etc.
2. Descubrimiento temprano de anormalidades
Mientras se llevan a cabo estas actividades, los operarios deben utilizar sus
propios sentidos y algunas herramientas de medicin para detectar anormalidades
tan pronto como aparezcan.
3. Respuesta rpida
Los operarios y trabajadores de mantenimiento, no deben permitir retrasos en las
respuestas a las anormalidades que se lleguen a presentar.

Las 2 metas principales del TPM son:

Desarrollo de las condiciones ptimas en el taller como un sistema hombremquina.
-

Mejorar la calidad general del lugar de trabajo.

Desarrollo de condiciones ptimas para el taller como un sistema hombremquina

Cada taller consiste en una combinacin particular de dos componentes: las
personas (operarios) y las mquinas (equip)- No importa como stos se
combinen: un operario por mquina, un operario que maneja varias mquinas o un
tablero de control para mquinas automticas, mquinas de transferencia o robots.
Bsicamente el sistema del taller consiste en personas que trabajan
conjuntamente y de cerca con las mquinas. A esto llamamos sistema hombremquina.
La eficacia del funcionamiento de cada sistema hombre-mquina en la fabricacin
de productos se mide por el grado en que el trabajo humano se interrelaciona con
el trabajo de las mquinas con buenos resultados. El trabajo humano incluye
operar las mquinas correctamente, cambiando cuchillas, ajustando, limpiando.
Lubricando, reemplazando piezas, etc., mientras el trabajo de la mquina puede
incluir cosas tales como el mantenimiento de movimientos estndares, precisin,
tolerancias, etc.
El papel de los operarios del equipo tambin incluye el control de hasta que punto
las funciones del equipo se utilizan en su mxima capacidad y sacarle el mejor
partido. Mientras es el equipo el que en realidad elabora los productos, los
operarios y trabajadores de mantenimiento tienen la responsabilidad importante de
mantener su instalacin en buen estado de salud. Para sacar el mximo provecho
del equipo, se tiene que conocer la condicin ideal de cada componente al igual
que los valores de medida que indican su mximo rendimiento. Una vez que se
saben esas condiciones y valores, hay que mantenerlos. Cuanto ms complicado
es el equipo, ms grande es la responsabilidad humana.
Desafortunadamente, son muy pocos los talleres que se acercan a esta meta de
entender y mantener las condiciones ideales. La mayora tiene una combinacin
de personas y mquinas poco armoniosa. Un pequeo paseo alrededor de
prcticamente cualquier taller demuestra que los equipos ya no estn en su mejor
forma. Quizs alguna vez estuvieron en buena forma, pero la gente la ha dejado
deteriorarse. No suelen mantener las vibraciones de los ejes dentro del rango
apropiado ni mantener mtodos de medidas estndares, ni llevar a cabo chequeos

peridicos ni fijar estndares de precisin dinmica. No es de sorprender que tales

talleres tengan a menudo problemas en el equipo, necesiten reparaciones
imponderables y que requieran una gran dedicacin de tiempo. Ya que la mayora
de los operarios no saben las tcnicas para detectar las anomalas en sus equipos
Este estado de cosas existe en la mayora de los lugares de ira bajo en los que los
operarios dejan que las mquinas hagan el n* pe principal de la produccin y
limitan su propio papel a operar el equipo y hacer un control de calidad de los
productos. No les interesa adquirir tcnicas para detectar anormalidades. Por otra
parte, los trabajadores de mantenimiento consideran que su papel es simplemente
reparar las averas espordicas. No les importa lo ms mnimo las prdidas por
defectos, las prdidas de velocidad o ciclo, u otras prdidas que son el resultado
de un equipo que opera en condiciones inferiores a la ideal. Mientras la mquina
funcione aproximadamente bien, estn satisfechos.
No hay que olvidar: el factor principal en cada sistema hombre-mquina es el
factor humano.
El desarrollo de las condiciones ptimas para el taller como sistema hombremquina significa encontrar la mejor combinacin de condiciones para los
hombres y las mquinas.
Por parte de las mquinas, eso significa poner el equipo en su oprima
disponibilidad y suprimir las seis grandes prdidas, para hacer esto, hay que
identificar y resolver metdicamente cada problema que surge, tanto los
espordicos como los crnicos, aplicando el mtodo de mejora TPM y logrando la
participacin activa de opranos, trabajadores de mantenimiento, e ingenieros
produccin.
Hay que tener en cuenta dos factores claves al establecer un sistema hombremquina ptimo:
Restaurar el equipo a las condiciones ptimas de operacin. Esto requiere una
investigacin exhaustiva de las condiciones ideales de cada grupo de piezas o
unidades de equipo, cooperando mantenimiento, produccin e ingeniera.
Mantener el equipo en marcha en las condiciones ptimas de operacin. En este
aspecto las responsabilidades particulares de los operarios, trabajadores de
mantenimiento y otros trabajadores tcnicos tienen que estar claramente definidas
y llevadas a cabo.

Mejorar la calidad general del lugar de trabajo

No sera una exageracin decir que la mayora de los lugares de trabajo estn
inundados de prdidas debidas mayormente a un predominio de los defectos de
calidad y averas. Y por mucho que los trabajadores se esfuercen en obtener
buenos productos, siempre acaban tratando problemas de defectos y repeticiones
de trabajo. Por qu ocurren estas prdidas? La razn es clara: porque nadie ha
hecho nada para cambiar las condiciones causantes de ellas en el lugar de
trabajo. En otras palabras, no se ha hecho nada para impedir los defectos de
calidad y las repeticiones de trabajos. No se ha cambiado el lugar de trabajo.
Para cambiar el lugar de trabajo, tiene que haber un cambio en la forma de
considerar todo lo que hay en l. Con las actitudes corrientes, no se reconocen las
anormalidades y defectos que existen en las mquinas, plantillas y herramientas
que se utilizan. Por ejemplo, cuando una plantilla o montaje empieza a gastarse o
vibrar, la mayora de los operarios, o no se dan cuenta o no sienten la necesidad
de hacer algo. Pero esto tiene que cambiar. Los operarios tienen que preocuparse
de incluso estos defectos pequeos porque la calidad en conjunto del lugar de
trabajo, bueno o malo, es enteramente el resultado del comportamiento humano.
Entonces, es imprescindible que los trabajadores desarrollen una capacidad para
descubrir hasta las ms pequeas anormalidades antes de que se transformen en
problemas importantes.
Cambiar nuestras actitudes
Es demasiado fcil encontrar talleres en los cuales los operarios consideran que
las averas, defectos de calidad y repeticiones de trabajo son responsabilidad de
otra persona: normalmente se echa la culpa a los trabajadores de mantenimiento
y/o ingenieros de produccin. Esto es un gran problema. No se harn mejoras de
calidad mientras los operarios del equipo y otros trabajadores no acepten su
responsabilidad por las condiciones de trabajo, y sientan cada avera o defecto
como un hecho embarazoso. Cuando aparecen las averas o los defectos, los
operarios tienen que re-flexionar seriamente cmo es posible que tal cosa haya
podido ocurrir.
Asumir responsabilidad tambin significa entrar en accin. Cuando ocurre una
avera, el operario implicado debe juntarse con un trabajador de mantenimiento
para poder averiguar qu es lo que provoc dicha avera o qu podra haber
hecho para impedirlo. Entonces el operario puede formular opiniones y
sugerencias para que esto no vuelva a ocurrir. Todo esto tiene que ser por la
propia iniciativa del operario.

Una vez que los trabajadores toman una responsabilidad personal al limpiar y
chequear el equipo, tendrn una nueva inquietud y atencin hacia su trabajo. Poco
a poco, mejorar el lugar de trabajo.
El TPM da mucha importancia a la conciencia de calidad de los operarios y a la
mejora de la calidad global del lugar de trabajo. Aun as, no se cambian fcilmente
las actitudes. Cualquier intento para cambiar el equipo, la gente y el lugar de
trabajo en su totalidad, tiene que realizarse paso a paso.

Cambiar el equipo.
En TPM, para cambiar el equipo, hay que dar los siguientes pasos

La limpieza se convierte en inspeccin.

La inspeccin se convierte en una manera de descubrir anormalidades.

Las anormalidades y los problemas se convierten en algo que hay que

restaurar o mejorar rpidamente.

La restauracin y mejora se convierten en efectos positivos.

Los efectos positivos se convierten en orgullo en el lugar de trabajo.

Dicho de otra forma, cuando se aprende a descubrir anormalidades y repararlas

rpidamente, se empieza a crear un taller libre de anormalidades, en el cual uno
puede empezar a disfrutar. El placer de hacer mejoras debe ser la fuerza bsica
que motiva a realizar ms cambios en el equipo y en el comportamiento de las
personas.
Examinemos cada uno de estos pasos ms de cerca.
La limpieza se convierte en chequeo; el chequeo se convierte en una manera de
descubrir anormalidades. Para realizar una buena limpieza del equipo es
necesario tocarlo, olerlo, sentirlo y moverlo entrando en contacto directo con l.
Esto hace ms fcil poder detectar cualquier anomala en el equipo. Es por esto
que la limpieza se convierte en inspeccin. De hecho, limpiar una mquina es
una de las mejores maneras de hacer un control de anormalidades. Por ejemplo,
mientras se est limpiando un componente de la mquina, puede que se note algo
suelto dentro. Entonces uno se pregunta cmo lleg a estar as por desgaste
normal, o quizs debido a una concentracin de polvo u otros contaminantes.
Tambin es posible que uno se pregunte qu pasara en caso de dejar la pieza tal
y como est.

Cuando la limpieza se convierte en chequeo, el chequeo a su vez se convierte en

una manera de descubrir anormalidades. Ello obliga a repararlas antes de que se
deteriore ms el equipo. Cuando los trabajadores llevan a cabo una limpieza
inicial, no es raro que encuentren entre 10 y 50 anormalidades en cada mquina!
Las anormalidades se convierten en algo que hay que restaurar o mejorar. El
siguiente paso es otra vez ensuciar las manos en un esfuerzo para entender mejor
las anormalidades que se descubrieron y encontrar las maneras de restaurar o
mejorarlas. Unos componentes defectuosos pueden repararse fcilmente,
mientras otros tienen que reemplazarse. Puede que la red de cables requiera estar
mejor organizada o que hay que tensar una pieza suelta. Hay que estudiar los
problemas, hacer pruebas hasta dar con las soluciones.

Muchas veces es ms fcil decirlo que hacerlo. Puede que sea difcil, sobre todo
al principio, averiguar cul es el problema o cmo solucionarlo. Pero, es a travs
de luchar con problemas enigmticos y dar con soluciones difciles, que los
operarios del equipo llegan a apreciar los problemas que afrontan los trabajadores
de mantenimiento. Esta experiencia tambin les ensea a los operarios que no
pueden ser indiferentes y permitir que problemas molestos vuelvan a ocurrir.
Considere un recipiente de aceite que se ensucia de nuevo poco despus de
limpiarse. El operario se da cuenta que mantener limpio el recipiente del aceite va
a ser una molestia y se pregunta por qu se ensucia tan rpidamente. Un examen
del fluido, revela una combinacin de aceite de corle, aceite hidrulico y lubricante.
El operario localiza los puntos de fuga y se da cuenta que hay que plantear una
mejora. Despus de varios difciles intentos en busca de soluciones, el operario,
con la ayuda de mantenimiento, encuentra un paquete de mejoras que paran la
fuga.
Despus de haber trabajado tanto, este trabajador, naturalmente estar
preocupado por tomar medidas preventivas para no tener que afrontar el misino
problema nuevamente.

La restauracin y la mejora se convierten en efectos positivos. Las cosas que han

sido restauradas o mejoradas, raramente se quedarn as por s solas. A menudo,
empiezan a deteriorarse antes de lo esperado y pronto estn en la misma
condicin que antes. Pero esto no es motivo para rendirse. Cuando una mejora no
dura, es hora de empezar a buscar formas de mantenerla, quizs por medio de
otro mtodo. Cuando alguien ha seguido un proceso de mejora exitoso, logrado
con esfuerzo, y con una bsqueda tambin costosa de los modos de mantener
ese proceso de mejora, puede sentirse' doblemente orgulloso. Como dice el
refrn. Cuanto ms grande es la batalla, mayor es la gloria.
Desde el punto de vista del operario, el proceso de cambiar el equipo implica
mejorar su capacidad para detectar anormalidades, y molestarse en arreglarlas,
para despus sentir la satisfaccin de haber hecho mejoras exitosas y buscar
maneras de mantenerlas. Incluso una mquina que parece un montn de chatarra,
puede limpiarse y mejorarse hasta hacerla funcionar como un reloj suizo.
No hay ni ilusin ni gloria en llegar solamente hasta la mitad; hace falta
determinacin para cambiar un equipo al estilo del TPM.