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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Instituto Universitario de Tecnologa Antonio Jos de Sucre


CARRERA: Relaciones Industriales.
MATERIA: Proceso y Desarrollo Organizacional. (7631933).
4to Semestre
Lcdo. Oscar Zambrano.
UNIDAD N3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Concepto y elementos claves.
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de
acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de
objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye
todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin
entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real
de la organizacin.
Kast y Rosenzweig considera a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre
los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es
visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se
infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.
Elementos claves para el diseo de una estructura organizacional.

Especializacin del Trabajo: O divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que


en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y
cada individuo termina uno de los pasos.

Departamentalizacin: Una vez divididos los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La
departamentalizacin es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos
especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma
de gerencias, departamentos, secciones.

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la


Departamentalizacin y de la consecuente delegacin de funciones y autoridad para el desarrollo
eficiente de la misma. La departamentalizacin implica el riesgo de tener que lograr la coordinacin
entre las unidades definidas,

Cadena de mando: Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organizacin hasta el escaln ms bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de
los empleados como: A quin acudo si tengo un problema? Y ante quin soy responsable?
En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de
Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar
rdenes y esperar que se cumplan y la unidad de mando ayuda a preservar el concepto de
una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra
tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

Tramo de control: Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene
una organizacin.

Centralizacin y Descentralizacin: La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la


toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la descentralizacin se
da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de
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ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se
puede tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen
con informacin.

Formalizacin: Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la


organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima
posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y
cmo se debe hacer. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est
programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su
discrecionalidad en su trabajo.

La especializacin en el trabajo.
Para Adam Smith (1723 1790) creador de la escuela clsica de la economa, visualizaba el
principio de la especializacin de los operarios una fbrica de agujas y entonces enfatizaba la
necesidad de racionalizar la produccin. Para Adam Smith el origen de la riqueza de las naciones
reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas.
Para Adam Smith la divisin del trabajo y la especializacin es positiva para la sociedad.
Distingue entre: trabajo productivo aquel que genera riqueza (produccin de manufacturas), y trabajo
no productivo (el ejrcito, iglesia, funcionarios) los que no aumenta la renta nacional.
En el contexto en el que Adam Smith estudi el tema (cuando la Revolucin Industrial era slo
un boceto, estaba en sus inicios) hizo que tuviera en cuenta los servicios como produccin, el hombre
como apndice de la mquina, falta de motivacin de los trabajadores, las rigideces de la
interdependencia, etc.
mile Durkheim (1858 1917) socilogo francs, defiende la divisin del trabajo como algo
positivo para el individuo ya que supone una regeneracin moral del individuo. Lo encuentra positivo
porque socializa al hombre, le obliga a la cooperacin, a la solidaridad entre individuos. Est contra el
capitalismo por lo egosta y el hedonismo que genera pero cree que la cooperacin superar el
egosmo.
Para Karl Marx (1818 1883) padre del socialismo cientfico, el proceso de la divisin del
trabajo y la especializacin es negativo para la sociedad porque lleva la alineacin del hombre a la
mquina (el capital) y le crea conciencia de clase explotada (proletariado) generando conflicto entre
los distintos grupos sociales y desembocando en una lucha de clase por el poder de los medios de
produccin (revolucin social).
La diferencia entre Durkheim y Marx es que para Marx la divisin del trabajo acaba en la
aniquilacin del propio sistema y para Durkheim es la salvacin del malo sistema capitalista.
Despus de Adam Smith han estudiado la divisin del trabajo y la especializacin los
siguientes autores:
Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, sealaba el anlisis del trabajo y el
estudio de los tiempos y movimientos crearon condiciones para una total reestructuracin de las
operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo.
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la
especializacin del operario o trabajador con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el
trabajo puede ser mejor ejecutado y de manera ms econmica mediante la subdivisin de las tareas,
se lleg a la conclusin de que el trabajo de cada persona debera, en la medida que fuera posible,
limitarse a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada operario pas a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a
los patrones descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de
cada operario a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr la lnea de
produccin (o lnea de montaje) como su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida
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aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron rpidamente a todos los dems pases y a
casi todos los campos de actividades. A partir de ah el trabajador perdi su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva,
durante toda su jornada de trabajo, de una operacin o tarea manual, simple y patronizada.
La idea bsica era la que la eficiencia aumenta con la especializacin cuanto ms
especializado fuera un trabajador, tanto mayor sera su eficiencia.
Sin embargo otros autores clsicos criticaban al Taylorismo al destacar sobre la
superespecializacin del trabajador por ejemplo la proposicin de Taylor sobre la eficiencia
administrativa aumenta con la especializacin del trabajo no encontr amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no redunda necesariamente en
un aumento de la eficiencia.
Para Taylor se trata de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, indicar las herramientas y
material a utilizar, de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el tiempo dentro del
cual la tarea debe ser cumplida, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribucin de responsabilidad
muestra que el trabajador es pasivo, es una especie de autmata para el cual se predetermina a priori
sus gestos y ritmos. No hay aqu el problema de transmitir informaciones por la jerarqua, toda vez
que esas informaciones son instrucciones detalladas que nada dejan al azar.
En la teora clsica la organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo
claramente definida. Para Luther Gulick en su obra Estudios sobre la ciencia de la Administracin la
divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; en verdad, es la propia razn de la
organizacin. La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la diferenciacin de las tareas, o
sea, a la heterogeneidad. La idea bsica era la de que las organizaciones con elevada divisin de
trabajo seran ms eficientes con aquellas con poca divisin del trabajo. Mientras que la
administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo en el nivel del trabajador,
fragmentando las tareas de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin a nivel de los rganos
que componen la organizacin, esto es, con los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos sentidos:
vertical y horizontal.
La especializacin vertical ocurre cuando en una organizacin se verifica la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin incrementando los niveles jerrquicos de la
estructura. La especializacin vertical se hace a costa de un aumento de los niveles jerrquicos. Es
un desdoblamiento de la autoridad. Es tambin denominada proceso escalar y se refiere al
crecimiento de la cadena de mando. La especializacin vertical se caracteriza siempre por el
crecimiento vertical del organigrama, esto es, por el aumento del nmero de niveles jerrquicos.
Dos niveles

Un solo nivel

C
B

Tres niveles

D
D

E
F

F
B

C
C

Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando se constata, en una


organizacin, la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s.
Corresponde a una especializacin de actividad y de conocimientos. La especializacin horizontal se
hace a costa de un mayor nmero de rganos especializados, a un mnimo nivel jerrquico, cada cual
en su tarea. La especializacin horizontal es tambin denominada proceso funcional.
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A+B+C+D

La especializacin horizontal se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del


organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear
departamentos.
Ms an, difcilmente ocurre la especializacin vertical sin que se presente tambin la
especializacin vertical y viceversa. Ambas se complementan y difcilmente caminan separadas.
Ambas, la especializacin horizontal y vertical, constituyen formas diferentes de divisin del trabajo: la
especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad,
mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre
los diversos y diferentes tipos de las tareas ejecutadas por los rganos.

Patrn

Patrn

Produce

Distribuye

Distribuye

Financia

Financia
Empleado
en el cargo
de
produccin

Patrn
Supervisa

Encargado
de
produccin

Operador

Representante

Encargado
de finanzas

Operador

La departamentalizacin.

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Cuando una empresa es pequea y est constituida por pocas personas, no es necesaria una
distribucin formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeas empresas no requieren
diferenciacin ni especializacin para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a
medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir las
principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de
divisin.
El concepto de departamento designa un rea, una divisin o un segmento de una empresa
sobre el que un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
desempear actividades especficas. En consecuencia, el trmino departamento o divisin se emplea
con significado genrico y aproximativo: puede ser un rgano de produccin, una divisin de ventas,
una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo o un sector de compras. En
algunas empresas, la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas
bien definidas. Un superintendente se encarga de una divisin; un gerente, de un departamento; un
jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas, la terminologa es simplemente
casual y poco ordenada. De ah la dificultad de logar una terminologa universal.
El diseo departamental es consecuencia de la diferenciacin de actividades en la empresa. A
medida que ocurre la especializacin en el trabajo y que aparecen funciones especializadas, la
empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupndolas en unidades mayores. De ah se
deriva el principio de homogeneidad: Las funciones son homogneas en la medida en que su
contenido presente semejanzas entre s. El diseo departamental es ms conocido como
departamentalizacin o diseo por divisiones. La departamentalizacin, caracterstica tpica de las
grandes empresas, se relaciona con el tamao de la empresa y la naturaleza de las operaciones.
Cuando la empresa crece, sus actividades no pueden ser supervisadas directamente por el
propietario o el director. Esta tarea de supervisin puede facilitarse asignando a diversos
departamentos la responsabilidad de las diferentes fases o aspectos de esta actividad.
Tipos de Departamentalizacin.
El diseo departamental o departamentalizacin presenta una variedad de tipos. Los
principales tipos de departamentalizacin son:

Funcional.

Por productos y servicios.

Por base territorial (geogrfica).

Por clientela.

Por proceso.

Por proyecto.

Matricial.

Departamentalizacin funcional.
Tambin denominada por funcin, departamentalizacin por funciones o incluso estructura
funcional, es la organizacin basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se
agrupan e identifican de acuerdo con una clasificacin funcional, como finanzas, recursos humanos,
mercadeo, produccin, etc. La agrupacin por reas funcionales, (conocimientos, habilidades,
procesos de trabajo o funcin de trabajo) refleja el nfasis en las interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al
departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especializacin, bien sea
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estableciendo carreras para los especialistas dentro de su rea especializacin, supervisndolos
mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interaccin social.

Presidente

Director de
produccin

Director de
finanzas

Director de
ventas

Ventajas.
La departamentalizacin funcional presenta diversas ventajas. La principal de stas consiste
en reflejar una diferenciacin lgica de las reas funcionales siguiendo el principio de la
especializacin ocupacional de los especialistas (personal especializado en finanzas, produccin,
ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y prestigio de las funciones principales y
simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones.
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de generar
utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro lado, la
superespecializacin puede conducir a que el personal clave adopte puntos de vista estandarizados,
y limita el desarrollo de generalistas. La estructura funcional reduce la coordinacin entre las reas
funcionales de la empresa, puesto que el nfasis en las especialidades precisas distrae la atencin
del resultado global de la empresa: Una de las principales limitaciones de la estructura funcional es
que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La tendencia natural es llevar
los problemas de coordinacin hacia los niveles ms elevados de la organizacin.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrtica. La actividad tiende a ser ms formal, lo
cual requiere una estructura administrativa ms compleja (ms anlisis para formalizar el trabajo),
jerarqua con mayor nmero de niveles y ms ejecutivos.
Cuando la tecnologa y las condiciones ambientales externas son cambiantes e imprevisibles,
es decir, cuando existe necesidad de adaptacin rpida y flexibilidad a cambios externos, el enfoque
hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado porque no percibe ni visualiza lo que ocurre
fuera de la empresa.
Aplicaciones.
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que requiere
ejecucin constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en empresas que tengan pocas
lneas de productos o servicios y que permanezcan inalterables durante largo tiempo. Esta estructura
refleja uno de los ms altos niveles de orientacin hacia el interior de la empresa, e introversin
administrativa, lo cual demuestra la preocupacin de la empresa por su propia estructura interna.
Departamentalizacin por productos o servicios.
La organizacin basada en los productos o servicios incluye la diferenciacin y la agrupacin
de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Los principales deberes y
tareas relacionadas con producto o servicio se agrupan y asignan a un departamento especfico para
coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado. Uno de los resultados de esta
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estrategia es proporcionar unidades semiautnomas para operar dentro de grandes empresas, lo cual
significa que todas las funciones requeridas para ofrecer determinado producto o servicio debern ser
asignadas al mismo departamento, aunque no sean semejantes. La estructura por productos y
servicios es muy comn en empresas de gran escala que tienen varias lneas de productos o
servicios. En general, al comienzo, las empresas que adoptan esta estructura se organizan por reas
funcionales. Al crecer la empresa, los gerentes de departamentos enfrentan problemas de tamao, la
tarea gerencial se vuelve muy compleja y la amplitud de control limita la capacidad de aumentar el
nmero de gerentes subordinados directamente. En este punto, la reorganizacin por divisiones de
productos fue la estrategia correcta establecida en la General Motors bajo la presidencia de Sloan.
Esta estrategia permite que la administracin de la cpula delegue autoridad a produccin, ventas,
finanzas, etc., es decir, en funciones relacionadas con determinado producto o lnea de productos
cuyos gerentes tienen la responsabilidad de conseguir utilidades.
En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados, lo cual
facilita el empleo de la tecnologa, las mquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite
intensificar los esfuerzos y la coordinacin.

Direccin

Divisin
farmacetica

Divisin
veterinaria

Divisin
qumica

Analgsicos

Vacunas

Pigmentos

Antibiticos

Medicamentos

Fosfatos

Jarabes

Insecticidas

Ventajas.
La departamentalizacin por productos o por servicios proporciona una serie de ventajas. La
responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar su desempeo
mediante el xito del producto o servicio; el ejecutivo de cada departamento se orienta hacia los
aspectos principales de su producto o servicio pues esta estrategia enfatiza en costos, ganancias,
programacin, y consideracin sobre el producto, ya que pone la mxima atencin y esfuerzo en un
producto o lnea de productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel
departamental; facilita la coordinacin interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven
secundarias y estn sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovacin, el crecimiento y la
diversificacin de productos o servicios, as como la flexibilidad, pues las unidades departamentales
pueden ser mayores o menores, dependiendo del cambio en las condiciones, sin interferir la
estructura organizacional general. El enfoque se basa predominantemente en los productos o
servicios elaborados y no en la estructura organizacional interna de la empresa.

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Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos de
asesora, la organizacin pasa de una departamentalizacin por funciones a una
departamentalizacin por productos. Ah ocurre el cambio: la departamentalizacin por productos es
ms autocontenida, presenta menor costo de coordinacin, y es autosuficiente. Una unidad ser
autosuficiente en la medida en que las condiciones necesarias para el ejercicio de sus actividades
sean independientes de lo realizado en las dems unidades de la organizacin. En ese momento,
goza de autonoma e independencia frente a las dems.
Limitaciones.
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son
innumerables. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un solo grupo y
bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos lo dispersa en subgrupos orientados
hacia los productos o servicios. Dado que la competencia tcnica del especialista depende de la
interaccin con otros especialistas, la excelencia tcnica de los especialistas orientados hacia el
producto se debilita o se vuelve obsoleta. Est contraindicada para circunstancias ambientales
estables y para pocos productos o lneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo
operacional en estas situaciones. Adems, los empleados tienden a ser ms inseguros, por la
posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional. Esta estructura hace nfasis en la
coordinacin, en detrimento de la especializacin.
Aplicaciones.
La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la cooperacin entre especialistas de diferentes disciplinas y la
coordinacin de sus esfuerzos para lograr un desempeo mejor del producto o servicio. Adems,
cada departamento tiene autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, venta,
investigacin y desarrollo, etc. Si la empresa tiene una tecnologa estable, son ms apropiadas la
departamentalizacin funcional y la organizacin lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnologa
adaptativa, son ms indicadas la departamentalizacin por producto y una fuente estructura de staff.
Departamentalizacin por base territorial (o por rea geogrfica).
La organizacin basada en la situacin geogrfica o territorial requiere diferenciacin y
agrupacin de las actividades de acuerdo con la localizacin del sitio donde se desempear el
trabajo, o el rea de mercado servidas por la empresa. La presuposicin implcita en esta estructura
es que, donde los mercados estn dispersos, la eficiencia se mejorar si todas las actividades
relacionadas con la tarea se agrupan en un rea geogrfica especfica. En consecuencia, las
funciones y los productos o servicios, sean semejantes o no, deben agruparse sobre la base de
intereses geogrficos.
La departamentalizacin por base territorial la utilizan las empresas que cubren grandes reas
geogrficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas
actividades estn dispersas fsica o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para operar fuera del pas donde tienen la sede. Es ms indicada para las reas de
produccin (operaciones) y de ventas, y es poco utilizada en el rea financiera, que no siempre
permite la descentralizacin.

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Divisin de
operaciones
Regin
Centro

Regin Los
LLanos

Regin Los
Andes

Agencia
Aragua

Agencia
Gurico

Agencia
Tchira

Agencia
Carabobo

Agencia
Barinas

Agencia
Mrida

Ventajas.
La departamentalizacin territorial (o por rea geogrfica) presenta diversas ventajas. Es
interesante cuando las circunstancias externas indican que el xito de la empresa depende del ajuste
a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de estrategia se vuelve muy favorable
cuando se presentan diferencias en las condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son
especialmente importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en
la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologas y estndares divergentes
en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difcil solucin y exigen la organizacin por
base territorial. Por su naturaleza, la adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de
supervivencia y mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta mltiples
factores externos.
Al igual que en la organizacin por productos o servicios, la organizacin territorial permite
establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeo, enfatizando en el comportamiento
regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a pensar en trminos de xito en las
operaciones del territorio, en vez del xito de un departamento funcional especializado o de un
producto especfico, como ocurre en las otras alternativas de agrupacin. Es un tipo de diferenciacin
indicado para empresas orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas
funciones (como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede
principal. Si las condiciones y caractersticas locales fuesen cambiantes y dinmicas, el diseo
departamental en la base territorial permite adaptacin rpida y tpica a las variaciones, sin grandes
problemas. Cada departamento o divisin opera en un territorio como si fuese una empresa
independiente; cada gerente de divisin puede tomar decisiones adaptadas a las circunstancias
locales, fundamentndose en la proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La
organizacin territorial se orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en trminos
fsicos, y no a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones.
Las restricciones a la agrupacin territorial son numerosas. El enfoque territorial deja en
segundo plano la coordinacin entre los departamentos, perjudicando en cierta manera el
comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonoma y libertad ofrecido a las regiones
o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de poder dentro de la organizacin, puesto que las
reas de la empresa que fuesen geogrficamente ms amplias (mercadolgica o produccin) podran
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tener a su favor un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el
enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicacin en ciertos tipos de recursos (como
personal, instalaciones, equipos, etc.), que deben ser distribuidos entre las diversas regiones
cubiertas por la empresa.
Aplicaciones.
La preocupacin estrictamente territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica
(filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e
instalaciones distribuidas territorialmente para utilizar mejor los recursos locales). Las dems reas de
la empresa (finanzas y recursos humanos, investigacin y desarrollo) se vuelven secundarias y
difcilmente pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupacin territorial aumenta el
problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica se aplica cuando
la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores o usuarios (mediante el
rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin
(mediante el rea de produccin descentralizada).
Departamentalizacin por clientela.
La organizacin basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciacin y agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o agencia para la que se
realiza el trabajo. Las caractersticas de los clientes (edad, nivel socioeconmico, hbitos de compras,
etc.), constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente, que refleja el nfasis en
el consumidor del producto o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa
trata con diferentes tipos de clientes que prestan caractersticas y necesidades diferentes. La
departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que puedan servir a
un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren diferentes mtodos y caractersticas
de ventas, diferentes servicios adicionales, etc. Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a
estas diferencias, la estructura centrada en el cliente ser la opcin ms indicada.
La agrupacin por clientela generalmente ocurre en el rea mercadolgica e incluye ventas y
crdito.

Divisin de
Ventas
Departame
nto para
mujeres

Departame
nto para
hombres

Departame
nto para
nios

Seccin de
perfumera

Seccin de
trajes

Seccin de
trajes

Seccin de
ropa
interior

Seccin de
calzado

Seccin de
juguetes

Seccin de
modas
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Ventajas.
La agrupacin por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situacin del cliente es el
aspecto ms importante para la empresa. Constituye el enfoque ms sensible al entorno, por parte de
la empresa, cuyo nfasis se orienta ms hacia el cliente que hacia s misma. Se recomienda cuando
el negocio depende de diferentes caractersticas de productos o servicios que varan conforme al tipo
y la necesidad del cliente. El cliente es ms importante que los productos o servicios, que deben ser
adaptados a l y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra empresa o el
gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los miembros a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes y permite concentrar todos los conocimientos sobre las
diferentes necesidades y exigencias de los diferentes canales mercadolgicos.
Limitaciones.
La departamentalizacin por clientela tiene desventajas, en especial cuando las dems
actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la preocupacin compulsiva
por el cliente, o cuando se sacrifican los dems objetivos de la empresa, como la utilidad, la
eficiencia, la productividad, etc., en funcin de la satisfaccin del cliente.
Departamentalizacin por proceso.
Denominada tambin agrupacin por proceso o departamentalizacin por fases del proceso o
por procesamiento, e incluso por el tipo de equipo. Est restringida prcticamente a aplicaciones del
nivel operacional de las empresas industriales y de servicios, en especial en las reas productivas o
de operaciones. La diferenciacin y agrupacin se realizan mediante la secuencia del proceso
productivo u operacional o mediante la distribucin fsica y la disposicin racional del equipo utilizado.
La estrategia de agrupacin y diferenciacin est determinada por el proceso de produccin de
bienes y servicios.

Departamento
de hilado
Seccin de
preparacin de
la materia
Entradas
prima

Seccin de
lavado de la
materia prima

Seccin de
cardado

Seccin de
telares

Salidas

Secuencia del proceso productivo

Proceso es una secuencia de actividades estructuradas, destinadas a la elaboracin de un


producto o servicio especfico para determinado cliente, sea ste interno o externo. En consecuencia,
es un ordenamiento de externo a extremo en las actividades, en el tiempo y en el espacio, con un
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comienzo, un fin y entradas y salidas identificadas con claridad. La estructura del proceso se orienta a
la accin y no es jerarqua ni vertical, como en la estructura funcional. Los procesos difcilmente se
conocen en las empresas, pues las personas responden por departamentos o unidades de trabajo
(como cargos, tareas, etc.), pero ninguna persona es responsable por el proceso en toda su amplitud.
El enfoque por proceso debe corresponder a la adopcin del punto de vista del cliente interno o
externo, lo cual originan una cadena de valor: cada empleado se orienta hacia el cliente (el siguiente
empleado de la cadena) hasta que por fin el proceso llega al cliente externo, el mayor beneficiado en
este enfoque.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa utilizada por la empresa en su
estructura organizacional. Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, donde las
instalaciones son demasiado costosas y complejas y la distribucin fsica de las mquinas y de los
equipos define la agrupacin de personas y los materiales que van a ser procesados.
Ventajas.
La ventaja de la departamentalizacin por proceso es la ganancia econmica proporcionada
por la naturaleza del equipo o de la tecnologa, que se convierte en el foco y punto de referencia para
la agrupacin de unidades y posiciones.
Limitaciones.
Cuando la tecnologa utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de departamentalizacin peca por absoluta falta de flexibilidad y
adaptacin.
Reingeniera de procesos.
La reingeniera es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinicin radical;
significa reestructuracin total de los procesos empresariales para alcanzar drsticos mejoramientos
en el desempeo, la calidad, los costos, la velocidad y la atencin. No es slo un mejoramiento de los
procesos, sino su reestructuracin radical, drstica y fundamental. La reingeniera trata de sustituir la
departamentalizacin funcional o por producto por la departamentalizacin por procesos, es decir, la
orientacin vertical o jerarquizada por la orientacin horizontal. En consecuencia, pasa de
departamentos funcionales a equipos de procesos.
Departamentalizacin por proyectos.
La organizacin basada en proyectos implica la diferenciacin y agrupacin de las actividades
de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta
estrategia se utiliza en empresas que elaboran productos que exigen gran concentracin recursos y
tiempo prolongado para fabricarlos.
Es el caso de los astilleros navales que producen navos, las obras de construccin civil
(edificios) o industrias (fbricas o hidroelctricas) que exigen tecnologa compleja, personal
especializado y reunin de recursos diferentes durante la elaboracin del producto. Como el producto
es de gran tamao y exige planeacin individual y detallada y un extenso perodo para la ejecucin,
cada producto se trata como un proyecto especial por encargo. Esa estrategia de organizacin
adapta la estructura de la empresa a los proyectos que se propone construir: se destacan y
concentran unidades y grupos de empleados durante un largo perodo, en proyectos especficos, y se
asignan los recursos necesarios para cada proyecto.
La departamentalizacin proyectos requiere una estructura organizacional flexible y cambiante
capaz de adaptarse con rapidez y sin consecuencia imprevistas a las necesidades de cada proyecto
que se va a desarrollarse y ejecutarse durante determinado periodo. Como el proyecto est definido
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


generalmente por el cliente, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como requiere
determinada tecnologa, la adaptabilidad organizacional constituye un problema bsico. La
agrupacin por proyecto representa la estrategia para lograr elevado grado de coordinacin entre las
partes involucradas, que abandonan sus puestos anteriores para dedicarse transitoriamente a
determinado proyecto que las involucran por completo.
Ventajas.
La departamentalizacin por proyecto es, en el fondo, una departamentalizacin temporal por
producto, cuando ste asume proporciones enormes y requiere inversiones y recursos elevados,
tecnologa especfica y perodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.

GERENTE
DEL
PROYECTO
Encargado Ingeniero de
Jefe de
Ingeniero del
Contador del
de compras control del
ejecucin del
proyecto.
Proyecto.
del proyecto. proyecto.
proyecto.
Aplicaciones.
La agrupacin por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo tecnolgico.
Es el caso de actividades de investigacin y desarrollo en empresas del ramo electrnico, energa
nuclear, astronutica, farmacutica, etc., cuando el proyecto se refiere a la investigacin y desarrollo
de un nuevo producto, para colocarlo ms tarde en la lnea de produccin. La principal tarea consiste
en reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administracin por
proyectos est centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un producto complejo y
manufacturado, a partir de una enorme concentracin de recursos y de especialistas diferentes para
atender especificaciones predeterminadas, orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias
y necesidades de los clientes.
El diseo organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es muy
grande y tcnicamente compleja, acabada en s misma, como ocurre en las industrias de
construccin (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamao) y en actividades de investigacin
y desarrollo. En trminos situacionales, si la tecnologa es autocontenida (esto es, autosuficiente y no
depende de otras actividades u rganos para desempearse eficazmente), la estructura por proyecto
es la ms indicada.

13 | P g i n a

UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Tipos de Estructuras Organizacional
La Estructura Burocrtica.
La estructura burocrtica es una estructura con operaciones altamente rutinarias que se
alcanzan mediante la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan
en departamentos funcionales, autoridad centralizada, cortos tramos de control y toma de decisiones
que sigue la cadena de mando.
El principal punto fuerte de la burocracia es su habilidad para desarrollar actividades
estandarizadas en una forma muy eficaz. La ubicacin de especialidades parecidas en
departamentos funcionales genera economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo y
empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre compaeros. An ms, las
burocracias pueden trabajar bien con administradores menos talentosos, y por lo tanto, de menor
costo, en los niveles medios e inferior. La saturacin de reglas y reglamentos sustituye la
discrecionalidad administrativa. Las operaciones estandarizadas, unidas con alta formalizacin,
permiten la centralizacin de la toma de decisiones. Por tanto, existe poca necesidad de personas
que tomen decisiones, innovadores y experimentados por debajo del nivel de los ejecutivos
superiores.
Se ilustra una de las debilidades principales de la burocracia en el siguiente dilogo entre
cuatro ejecutivos de una compaa: Oye, nada pasa en este lugar hasta que nosotros producimos
algo, dijo el ejecutivo de produccin. Equivocado, coment el administrador de investigacin y
desarrollo, Nada sucede aqu hasta que nosotros vendemos algo! Esta conversacin resalta el
hecho de que la especializacin crea conflictos entre las subunidades. Las metas de la unidad
funcional pueden hacer a un lado las metas globales de la organizacin.
La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en
algn momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones:
una preocupacin obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a
las reglas, no hay lugar para una modificacin. La burocracia es eficiente cuando los empleados
confrontan problemas ya enfrentados y para los que se han establecido reglas para la toma
programada de decisiones.
Estructura matricial.
Es una de las formas de organizacin recientemente desarrolladas, cuya utilizacin ha tenido
xito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafo. Tambin se denomina matriz
u organizacin en grid. La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de formas de
departamentalizacin funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es
una estructura mixta, de doble entrada. La organizacin funcional es vertical y la organizacin por
producto o proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalizacin empleadas individualmente puede contener
todas las interdependencias necesarias: la organizacin funcional afecta el flujo de trabajo mientras la
organizacin por proyecto impide los contactos entre los especialistas situados en los diversos
departamentos. Una de las maneras de abarcar todas las interdependencias entre los departamentos
es mantener las interdependencias en los niveles ms altos de la jerarqua mediante la centralizacin
exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera consiste en
establecer una estructura dual lnea staff. Los departamentos de lnea, que tiene autoridad formal
para decidir, contienen las interdependencias principales, mientras que los departamentos de staff,
cuya autoridad slo puede aconsejar, contienen las interdependencias residuales. Una tercera
manera consiste en utilizar esquemas de ligacin: la organizacin preserva la estructura tradicional de
autoridad, pero superpone una sobrecarga de papeles de ligacin, como comits, gerentes
coordinadores, fuerzas de tareas, etc., para tratar con las interdependencias residuales, es decir, las
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


interdependencias secundarias. Cada una de estas tres maneras favorece una base de agrupacin
sobre la otra. Muchas veces, la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear
una estructura matricial, la empresa evita preferir una base de agrupacin y desechar otra; en vez de
eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el
principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de poder que distingue la estructura
matricial de las dems manera de enfrentar las interdependencias.
En la estructura matricial, que se presentar a continuacin, un gerente de proyectos o de
producto (que tiene poca autoridad formal) coordina los esfuerzos del personal cedido por las
diversas reas de la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos
suministrados por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El
personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona informacin, consultora
o recursos.
Gerentes Funcionales
Gerentes
de
productos
Gerente de
producto

Gerente de
producto

Gerente de
producto

Gerente de
produccin

Gerente de
ventas

Gerente
financiero

Produccin
A

Ventas

Finanzas

Produccin
B

Ventas

Finanzas

Produccin
C

Ventas

Finanzas

Gerente de
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos A

Recursos
Humanos B

Recursos
Humanos
C

Ventajas.
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la estructura
funcional no hace nfasis en los resultados del negocio ni en la coordinacin; la estructura por
producto no pormite concentrar la competencia tcnica. La ventaja del diseo matricial radica en la
obtencin de ventajas de ambas estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus
debilidades y desventajas. La estructura matricial representa una conjuncin entre la
departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por producto.
Cuando la empresa tiene varios productos o varios servicios, la tecnologa y el ahorro quiz no
recomienden la separacin de las instalaciones de produccin o de la fuerza de ventas para cada
producto: la nica manera de garantizar elevado grado de responsabilidad por la utilidad consiste en
superponer un gerente de producto (con responsabilidad por la utilidad de un producto o lnea de
productos) a los gerentes funcionales que administran los recursos de la empresa a travs de sus
departamentos.
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La necesidad de tratar la creciente complejidad es una de las razones de la proliferacin de la
organizacin matricial. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y por producto o
proyecto) como repuesta a la creciente complejidad interna asociada al aumento del tamao de las
empresas. As mismo, est relacionada con la creciente competencia en el ambiente y las nuevas
tecnologas disponibles para enfrentar la complejidad. La matriz es una respuesta organizacional al
ambiente turbulento cuyas relaciones son complejas y cambiantes en extremo. En consecuencia, la
organizacin matricial es ms compatible con el enfoque situacional: es un diseo departamental que
presenta la ventaja de unir lo nuevo y lo viejo mediante la suposicin de una estructura de proyectos
a una estructura funcional. En trminos generales, cada unidad o miembro individual del staff de la
estructura matricial tiene un jefe funcional y un jefe de proyecto, lo cual viola el principio universal de
la unidad de mando. No obstante, aunque tal violacin pueda generar conflictos disfuncionales, en
muchos casos tambin puede dar ptimos resultados relacionados con el desempeo.
Director
presidente

Gerente
financiero

Gerente
administrativo

Gerente de
marketing

Gerente de
produccin

Equipo
financiero de
confecciones

Equipo
administrativo
de
confecciones

Equipo de
marketing de
confecciones

Equipo de
produccin
de
confecciones

Equipo
financiero de
tejidos

Equipo
administrativo
de tejidos

Equipo de
marketing de
tejidos

Equipo de
produccin
de tejidos

Confecciones

Tejidos

Limitaciones.
El diseo matricial permite satisfacer dos necesidades de las empresas: especializacin y
coordinacin. La matriz no es una panacea pues viola la unidad de mando e introduce conflictos
inevitables de duplicacin de supervisin, altera la cadena de mando y debilita la coordinacin
vertical, aunque mejora la coordinacin lateral.
Aplicaciones.
La organizacin matricial presenta las ventajas de las organizacines orgnicas. La matriz
constituye una de las maneras ms particulares y flexibles y, por su propia naturaleza, depende
profundamente de la colaboracin entre muchas personas. Enfatiza en la interdependencia entre
departamentos, en vez de situar fronteras entre ellos, y proporciona oportunidades de delegacin,
mayor contribucin personal y participacin en la toma de decisiones en los niveles inferiores de la
jerarqua.
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La Organizacin Virtual.
Es una organizacin central, pequea, que contrato externamente sus principales funciones
de negocio. En trminos estructurales, la organizacin virtual est muy centralizada, con poca o
ninguna departamentalizacin. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que
les permiten contratar funciones de fabricacin, distribucin, mercadotecna o cualquiera otra del
negocio, cuando la administracin cree que otros lo pueden hacer mejor o ms barato.
La organizacin virtual contrasta fuertemente con la burocracia tpica, porque tiene muchos
niveles verticales de administracin y donde se busca el control por medio de la propiedad. En tales
organizaciones se efecta la investigacin y desarrollo en casa, la produccin ocurre en plantas
propiedad de la empresa y los propios empleados de la compaa efectan las ventas y
mercadotecna. Para apoyar todo esto, la administracin tiene que emplear personal adicional,
incluyendo contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organizacin
virtual contrata mucha de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor.
Cadena de Mando.
Durante muchos aos, el concepto de cadena de mando fue una piedra angular del diseo
organizacional. Como ver, este concepto tiene mucho menos importancia en la actualidad, pero los
gerentes contemporneos todava necesitan tomar en cuenta sus implicaciones al decir la mejor
manera de estructurar sus organizaciones.
La cadena de mando es la linea continua de autoridad que se extiende de los niveles
organizacionales ms altos a los ms bajos y define qun informa a quien. Ayuda a los empleados a
responder preguntas como A quin recurro si tengo un problema? o ante quin soy
responsable?
No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: autoridad,
responsabilidad y unidad de mando. Autoridad se refiere a los derechos inherentes de un puesto
gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones
y la coordinacin de los gerentes de una organizacin formal parte de la cadena de mando y se les
otorga cierto grado de autoridad para cumplir sus responsabilidades. Conforme los gerentes
coordinan e integran el trabajo de los empleados, stos asumen la obligacin de llevar a cabo
cualquier tarea asignada. Esta obligacin o expectativa de desempeo se conoce como
responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando ayuda a mantener el concepto de una
lnea continua de autoridad. Este principio afirma que una persona debe informar slo a un gerente.
Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflictos de multiples jefes pueden crear
problemas.
Los primeros tericos de la administracin (Fayol, Weber, Taylor y otros) estaban fascinados
con los conceptos de cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Sin embargo,
los tiempos cambian y lo mismo ha ocurrido con los principios bsicos del diseo organizacional.
Estos conceptos son muchos menos importantes hoy en da debido a recursos como la tecnologa de
la informacin. Los empleados de toda la organizacin pueden tener acceso en cuestin de segundos
a la informacin que antes estaba disponible slo para los gerentes de alto nivel. Adems, con las
computadoras, los empleados se comunican con cualquier otro empleado de la organizacin sin
pasar por canales formales, es decir, la cadena de mando. Ms an, conforme ms organizaciones
usan equipos autodirigidos e interfuncionales y se implantan nuevos diseos organizacionales con
multiples jefes, los conceptos tradicionales de autoridad, responsabilidad y cadena de mando han
perdido importancia.
Tramos de Control.
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


A continuacin se aborda el problema de cmo determinar la amplitud o tramo de control, uno
de los ms discutidos entre los tcnicos en organizacin. Lo anterior depende logicamente de varios
factores, entre los que se pueden mencionar.
a) La capacidad concreta de los elementos humanos con los que se cuenta.
Indiscutiblemente la preparacin tcnica de los jefes inferiores, su experiencia y
conocimiento de los problemas de la empresa, su capacidad de trabajo, etc., favorecen
el control ms amplio, en tanto que la carencia de estas cualidades exige un
crecimiento vertical ms amplio.
b) La naturaleza y semejanza de las operaciones supervisoras. As operaciones poco
complejas y muy semejantes, o mejor an, idnticas, permiten un mayor tramo de
control.
c) El control de varias personas es ms facil en los altos niveles que en los inferiores.
Esto se debe a que el nmero de relaciones y problemas aumentan conforme se
asciende en el nivel jerrquico, no en proporcin artmtica sino geomtrica.
En el ao de 1933, un consultor de administracin, de nacionalidad francesa y de nombre V.A.
Graicunas, inici un principio sobre el mbito, en sentido horizontal, de la autoridad delegada, y
fundament su principio mediante la determinacin del nmero de relaciones existentes, lo que hizo
en forma matemtica. As puso de manifiesto cmo crecen stas cuando se incrementa una unidad
en un nivel de especializacin. Este fenmeno afecta al proceso directivo e impide, cuando el nmero
de subordinados es muy elevado, que el jefe acte con eficacia.
El principio del Ambito de Control es uno de los ms controvertidos; incluso, hay quienes
desestiman su importancia y otros la exageran. Cualquiera que sea la posicin la realidad confirma su
importancia. Es cierto que la administracin moderna, con la aplicacin de nuevos mtodos y
principios, tolera la expansin de sus unidades de especializacin. Sin embargo, siempre aparecern
los problemas relacionados con las limitaciones que tiene un jefe para dirigir directamente un nmero
de subordinados superior al que realmente est en capacidad de conducir.
No hay duda que a travs de la delegacin de autoridad es posible gobernar y mantener
relaciones indirectas con un nmero apreciable de subordinados. Lo anterior es posible mediante la
estratificacin o el crecimiento vertical, donde cada unidad es responsable directa de una cantidad
determinada de subordinados, y as sucesivamente para cada unidad de la escala jerrquica. Como
se evidencia, es sta una tarea de muchas personas; pero cuando hay que dirigir a esos
subordinados en forma directa, el superior o jefe confronta problemas y dificultades para actuar
eficazmente. Estos son consecuencias de las limitaciones humanas y del nmero de relaciones que
surgen como variable dependiente de la cantidad de subordinados, y que se van a establecer entre el
jefe y sus subordinados. Los planteamientos que preceden indican que no se puede crear un nmero
indiscriminado de unidades de especializacin, porque hay que considerar los efectos de esa accin
que quebranta los principios y, concretamente, el del Ambito de Control.
En la figura siguiente ilustramos las relaciones que se mantienen entre un jefe y sus
subordinados, y entre estos mismos.

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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerente
General

Jefe de
Produccin

Jefe de control
Jefe de
Jefe de ventas
administracin de calidad.
Relaciones Directas.
Relaciones Cruzadas
Relaciones directas de grupos

Las unidades de la estructura de sta figura las vamos a identificar con los simbolos
siguientes:
Gerente General = J.
Jefe de produccin = A
Jefe de ventas = B
Jefe de administracin = C.
Tipos de relaciones.

Directas: Son las que tienen lugar entre el jefe (J) y los subordinados (A, B, C), y stas fueron
ilustradas con lneas discontinuas (
); sern siempre igual al numero de subordinados.

Cruzadas: Estas son las que se realizan entre los subordinados, pero en combinaciones de 2
a 2. Por ejemplo:

C2

se lee, combinacin de N elementos (subordinados) tomados 2 a 2.

As tenemos que los subordinados A, B, C mantienen las siguientes relaciones: AB, AC, BC.

Directas de grupo: Son relaciones entre los subordinados, pero tomadas 2 a 2. 3 a 3, 4 a 4,


, n a n.

19 | P g i n a

UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


Por ejemplo

Cn2 +C n3 +C n4 .C nn

Observamos que estas comninaciones son binarias,

ternarias, cuaternarias, enarias, pero en una sola direccin, es decir, de A hacia B y no de B hacia A.
Ejemplo:
N = 3 (3 subordinados), tenemos que las relaciones directas del grupo son:

C23 =AB , BA ,CB = 3


C33 =AB

=1

TOTAL

4 = Total relaciones directas de grupo (base minima).

Formula general.
A=N

n
B= (n1)
2
C=( 2 )n(n+1)
N = Nmero de subordinados.
A = Nmero de relaciones directas.
B = Nmero de relaciones cruzadas.
C = Nmero de relaciones directas de grupo.
F = A + B + C.
Nmero de Subordinados
1

10

10

C =B

10

15

21

28

36

45

Cn2 +C n3 +C n4 Cnn=C

11

26

57

120

247

502

1.013

10

21

41

78

148

283

547

1.068

A
n
2

A+B+C=F

Las combinaciones anteriores son binarias, ternarias, cuaternarias, etc., pero stas pueden darse en
sentido contrario: de un elemento hacia otro, y viceversa. Por ejemplo, las combinaciones se
multiplican por un coeficiente que est determinado por el nmero de elementos binarios, ternarios,
cuaternarios, etc.
As tenemos:

2C 2 ; 3 C3 ;

4 C 4 ; .. n Cn

Si combinamos los elementos (subordinados) en la forma como se ha establecido, es decir,


sobre la base de que la relacin entre dos personas es diferente segn sea la direccin de la relacin,
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


por ejemplo, de A hacia B es una relacin y de B hacia A es otra, tenemos que tal apreciacin
encuadra con los lineamientos generales de las corrientes informalistas, toda vez que Graicunas no
hace su planteamiento origianal de esa manera; por lo tanto, el razonamiento anterior no pertenece al
pensamiento clsico de la administracin. De acuerdo con el sealamiento anterior, la formula general
ser:
Formula general.
A=N
n

B=2 C2 =n(n1)
C=2C n2 +3 Cn3 + 4 C n4 ++ nC nn=n(2n11)
N = Nmero de subordinados.
A = Nmero de relaciones directas.
B = Nmero de relaciones cruzadas.
C = Nmero de relaciones directas de grupo.
F =A+ B + C
Nmero de Subordinados
1

10

10

2C 2=B

12

20

30

42

56

72

90

2C n2 +3 C3n+ 4 C n4 n Cnn =C

28

75

186

441

1.016

2.295

5.110

18

44

100

222

490

1.080

2.376

5.210

A
n

A+B+C=F

Los cuadros precedentes ilustran sobre el nmero de relaciones que se llevan a cabo en una
organizacin en funcin del nmero de subordinados. Este elemento constituye una limitacin al
crecimiento horizontal de una organizacin.
Sin embargo, la anterior demostracin matemtica no debe tomarse como indicador absoluto,
porque son muchos los factores que concurren para suavizar los efectos del crecido nmero de
relaciones y que, adems, permiten la expansin horizontal de la organizacin. Muchos son los
autores y pensadores que han propuesto un nmero ptimo de subordinados para un solo jefe. Por
ejemplo, el propio Graicunas indic seis subordinados como nmero ptimo. Posteriormente, L.
Urwick limit el nmero a cinco y le dio al mbito de control el carcter de principio y de manera
definitiva. Fayol sostuvo que el nmero de unidades bajo control fuera de seis.
Ulteriormente se realizaron encuestas y estudios para precisar, por va emprica, el nmero
ideal, en promedio, de subordinados. Los resultados fueron los siguientes: entre ocho y nueve
subordinados para las grandes empresas, y entre cinco y seis para las menores. No obstante, existen
grandes empresas y ministerios cuyo mbito de control es mayor de las doce unidades.
Por lo anteriormente expuesto, concluiremos, a manera de afirmacin, diciendo que no se
puede establecer un nmero exacto como el ptimo para el mbito de control. En consecuencia, es
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


casi definitivo que la expansin o contraccin del mbito de control depende de un conjunto de
factores, que sern sealados en lo inmediato.
La expansin se facilita con los elementos siguientes:
1. Tipo de trabajo. Si ste es montono, rutinario, homogneo y simple.
2. El mtodo de produccin, cuando es unitario y en serie.
3. La capacidad del ejecutivo para decidir y aprovechar el tiempo, por atender y concentrarse.
Condicin de dirigente con autoridad personal y gran responsabilidad, y por ltimo, facultad para
diferenciar lo til de lo intil.
4. El acercamiento, en el espacio, de los subordinados con respecto al superior.
5. La capacidad, la autoridad y el poder de decisin de los subordinados.
6. La descentralizacin de las decisiones y de las formas de operacin.
7. La posicin del superior en la estructura de la organizacin y su situacin dentro de la misma.
8. Confianza en la capacidad de los subordinados.
9. La coordinacin del trabajo y la actitud unitaria del grupo en el mismo.
10. La comunicacin limitada e infrecuente.
11. La calidad personal del grupo, la supeditacin del inters particular al general, ausencia de temor
ante posibles rivales y carencias de egosmo.
12. Buena organizacin y sistemas modernos de sta.
13. Clara y total informacin para los subordinados sobre el trabajo, sus variaciones, desarrollo y
cambio del mismo.
d) Otro factor que debe tomarse en cuenta es si el jefe cuenta o no con un staff, pues en
este caso la ayuda que estos organismos o tcnicos presentan permite aumentar
grandemente el tramo de control; el jefe puede pasar a los respectivos tcnicos en
personal, organizacin, diseo, planeacin, etc., el estudio de sus problemas, y
resolver stos con base en dichos estudios con mucha mayor rapidez y eficiencia.
e) Debe considerarse si el tramo de control lo es verdaderamente, o si lo que parece
autoridad sobre otros no es ms que un medio de comunicacin, por ejemplo: para
informacin, confianza de los subordinados, etc., pero sin implicar que el superior
tenga que tomar por s mismo decisiones o hacer estudios sobre aquellos que se le
informa. En ste ltimo supuesto, la amplitud de control se da solamente respecto de
aquellas personas cuyas acciones tienen que ser estudiadas y decididas.
f)

Puede decirse que, en terminos muy gerenciales, en los altos niveles el nmero de
personas que reportan a un alto directivo deba ser entre cuatro y ocho, mientras que
en los niveles de supervisin sea normal supervisar entre diez y veinte.

Centralizacin y Descentralizacin.
Se refiere a la localizacin y distribucin de la autoridad para tomar decisiones. La
centralizacin implica concentracin de las decisiones en la cima de la organizacin, es decir, en el
nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio. En la centralizacin, todas
las decisiones deben ser llevadas hacia la cpula, para que sta apruebe o decida. El dirigente debe
asumir todas las decisiones dentro de la organizacin, incluso sus numerosos detalles.
Cuanto mayor sea la centralizacin, ms autoridad se concentra en el nivel ms elevado de la
jerarqua. La dependencia y el sometimiento son totales y los niveles intermedio y operacional se
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


vuelven meros repetidores de las decisiones tomadas en la cpula. Cuanto mayor sea la
descentralizacin ms autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de la jerarqua, para
que la ejecucin de las tareas sea ms apropiada a las caractersticas locales y las necesidades del
cliente que la organizacin busca. La descentralizacin exige tres condiciones fundamentales: la
primera, que todas las personas involucras tengan un conocimiento claro y uniforme de la misin de
la organizacin y de las estrategias globales para realizarla; la segunda es la capacitacin profesional
de las personas para que aprendan a diagnosticar las situaciones y tomar correctamente las
decisiones que se requieren, y adaptarlas a los objetivos de la organizacin, y tercera es la
motivacin personal para involucrarse conscientemente en los objetivos organizacionales y
esforzarse con determinacin para alcanzarlos de la mejor manera posible. La ventaja de la
descentralizacin, cuando va acompaada de esas tres condiciones fundamentales, consiste en que
la organizacin utiliza todos los cerebros involucrados y no slo uno o algunos de ellos: el del
dirigente y el de los ms prximos a ste.
Ventajas y Desventajas de la Centralizacin.
Ventajas de la centralizacin

Desventajas de la centralizacin

1. Las
decisiones
las
toman
los 1. Las decisiones las toman administradores
administradores, que tienen una visin global
que estn lejos de los hechos.
de la empresa.
2. Quienes toman decisiones, situados en la 2. Quienes toman decisiones y estn situados
cima de la organizacin, estn generalmente
en la cima casi nunca tienen contacto con los
mejor entrenados y preparados que los que
trabajadores
ni
con
las
situaciones
se hallan en los niveles inferiores.
involucradas.
3. La eliminacin de los esfuerzos duplicados
reduce los costos operacionales.

3. Lneas de comunicacin ms
producen demoras prolongadas.

largas,

4. Cuando se centralizan ciertas funciones,


como
compras,
se
origina
mayor
especializacin y aumenta la exigencia de
habilidades.

4. Los administradores situados en niveles


inferiores se sienten frustrados porque no
entran en el proceso de decisin.

5. Las decisiones son ms coherentes con los


objetivos empresariales.

5. Al involucrar muchas personas en la


comunicacin, hay ms posibilidad de error y
de la distorsin propia de la subjetividad.

Ventajas y Desventajas de la Descentralizacin.


Ventajas de la descentralizacin

Desventajas de la descentralizacin

1. Quienes ejecutan las tareas pueden tomar


decisiones con ms rapidez.

1. Puede presentarse falta de informacin y


coordinacin entre departamentos.

2. Quienes toman la decisin tienen ms


informacin sobre la situacin.

2. Mayor costo por administrador, debido a ms


entrenamiento y mejor salario de los
administradores en los niveles inferiores.

3. Mayor involucramiento en las decisiones,


crea mayor moral y motivacin entre los
mandos medios.

3. Los administradores tienden a adoptar una


visin ms estrecha y pueden defender ms
el xito de sus departamentos que el de la
empresa como un todo.

23 | P g i n a

UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


4. Proporciona buen entrenamiento para los
mandos medios.

4. Las polticas y procedimientos pueden variar


enormemente.

Formalizacin.
Se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cmo, cundo y por qu se
ejecutan las tareas. La formalizacin es el grado en que las reglas y reglamentos se definen
explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa. El carcter formal
impone cierto ritual dentro de la organizacin. Cuando mayor sea la formalizacin, mayor es la
existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, formularios y documentos, con el fin de
comprobar las actividades, mtodos y procesos rgidos para acatar la legislacin vigente, archivos
para guardar informacin escrita, certificados, firmas reconocidas, aprobaciones y aspectos similares.
El objetivo es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y
guardados durante aos.
Cuando mayor sea la formalizacin, ms burocrtica, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida
y programada se trona la empresa. La formalizacin puede hacerse mediante:

El cargo: a travs de especificaciones relacionadas con el cargo en s, como la descripcin de


ste.

El flujo de trabajo: a travs de instrucciones y procedimientos detallados sobre cmo


ejecutar las tareas, como el proyecto de elaboracin de un producto.

Las reglas y los reglamentos: a travs de formalizacin de reglas y procedimientos para


todas las situaciones posibles, especificando quin puede (o no puede) hacer ciertas cosas,
cundo, dnde, para quin y con qu autorizacin.

La formalizacin sirve para reducir la variabilidad humana, impone rigidez y obediencia y


elimina la libertad personal, para asegurar que las cosas se ejecuten exactamente de acuerdo con lo
previsto. Sin embargo, la tendencia moderna se orienta ms hacia la confianza en las personas que
hacia el nfasis en reglas y reglamentos de la organizacin, hacia la desburocratizacin y
desregulacin, y hacia la libertad y participacin de las personas, que hacia la imposicin de reglas y
reglamentacin.
Los Sistemas de Organizacin.

El Modelo Mecnico: Por lo general, ste es sinnimo de la burocracia ya que tiene una
departamentalizacin extensa, mucha formalizacin, una red de informacin limitada (en su
mayor parte comunicacin descendente) y poca participacin de los miembros de bajo nivel
en la toma de decisiones.

El Modelo Orgnico: Es plano, utiliza equipos transjerrquicos y transfuncionales, tiene poca


formalizacin, posee una amplia red de informacin (que utiliza la comunicacin lateral y
ascendente, as como descendente) e involucra una alta participacin en la toma de
decisiones.

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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Alta especializacin.
Departamentalizacin rgida.
Cadena de mando claro.
Tramos cortos de control.
Centralizacin.
Alta formalizacin.

Equipos transfuncionales.
Equipos transjerarquicos.
Flujo libre de informacin.
Tramos amplios de control.
Descentralizacin.
Baja formalizacin.

Con estos dos modelos en mente, ahora estamos preparados para contestar esta pregunta:
Por qu estn estructuradas algunas organizaciones a lo largo de lneas ms mecnicas que otras
siguen las caractersticas orgnicas? Cules son las fuerzas que influyen en el diseo
seleccionado? En las siguientes pginas presentaremos las fuerzas principales que se han
identificado como causa o determinantes de la estructura de una organizacin.
Estrategia.
La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus
objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es apenas lgico
que la estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculacin. Ms especficamente, la estructura
debe seguir a la estrategia. Si la administracin hace un cambio significativo en la estrategia de su
organizacin, ser necesario modificar la estructura para dar lugar y apoyo a este cambio. La mayora
de los marcos actuales de estrategia se centran en tres opciones: innovacin, minimizacin de costos
e imitacin.

Estrategia innovadora: Estrategia que enfatiza la introduccin de nuevos productos o


servicios importantes. No significa simplemente una manera de realizar cambios sencillos o
cosmticos de las ofertas anteriores, sino una estrategia de innovaciones significativas y
exclusivas.

Estrategia de minimizacin de costos: Estrategia que destaca el uso de estrictos controles


de costos, evita los gastos innecesarios de innovacin o mercadotecnia y el recorte de
precios.

Estrategia de imitacin: Estrategia que busca desplazarse hacia nuevos productos o


mercados slo cuando se haya demostrado su viabilidad. Las organizaciones que siguen sta
estrategia tratan de capitalizar lo mejor de las dos estrategias anteriores. Tratan de minimizar
el riesgo y maximizar la oportunidad de obtencin de utilidades. Su estrategia es no entrar en
nuevos productos o en nuevos mercados hasta que los innovadores hayan comprobado su
viabilidad. Toman las ideas exitosas de los innovadores y las copian.
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Tamao de la organizacin.
Existe bastante evidencia que apoya la idea que el tamao de una organizacin afecta
considerablemente su estructura. Por ejemplo, las grandes organizaciones aquellas que suelen
emplear 2.000 personas ms tienden a poseer ms especializacin, ms departamentalizacin,
ms niveles verticales y ms reglas y reglamentos que las organizaciones pequeas. Sin embargo, la
relacin no es lineal. Ms bien, el tamao afecta la estructura a un porcentaje decreciente. El impacto
del tamao se vuelve menos importante a medida que se expande la organizacin. Por qu es as?
En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor de 2.000 empleados, ya est bastante
mecanizada. Unos 500 empleados adicionales no tendrn mucho impacto. Sin embargo, la
integracin de 500 empleados en una organizacin que slo tiene 300 miembros, probablemente
genere un cambio hacia una estructura ms mecnica.
Tecnologa.
El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Por esto queremos
decir que las tecnologas tienden hacia actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras se
caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. Las actividades no rutinarias son
condicionadas por las demandas de los clientes. Incluyen operaciones tan diversas como la
restauracin de muebles, fabricacin de zapatos a la medida e investigacin gentica.
Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura? Aunque la relacin no
es demasiado fuerte, encontramos que las tareas rutinarias estn asociadas con el taller o fbrica y
son ms departamentalizadas. Sin embargo, es ms fuerte la relacin entre la tecnologa y la
formalizacin. Los estudios muestran consistentemente que la rutina est asociada con la presencia
de manuales de operacin, descripciones de puestos y otros documentos formalizados. Por ltimo, se
ha encontrado una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parece lgico que las
tecnologas rutinarias estn asociadas con una estructura centralizada, mientras las tecnologas no
rutinarias se basan muy fuertemente en el conocimiento de los especialistas y se caracterizan por la
delegacin de la toma de decisiones. Esta posicin ha encontrado cierto apoyo. Sin embargo, una
conclusin ms general es que la relacin tecnolgica centralizacin se ve moderada por el grado
de formalizacin. Tantos los reglamentos formales como la toma de decisiones centralizada son
mecanismos de control, y la administracin puede sustituir una por otra. Las tecnologas rutinarias
deben estar asociadas con el control centralizado si existe un mnimo de reglas y reglamentos. Sin
embargo, si hay mucha formalizacin, la tecnologa rutinaria puede estar acompaada por la
descentralizacin. De esta manera, anticiparamos que la tecnologa rutinaria llevara la
centralizacin, pero slo si la formalizacin es baja.
Ambiente.
El ambiente de una organizacin est compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de
ella, que pueden afectar potencialmente su desempeo. stas suelen incluir proveedores, clientes,
dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presin pblica y otras parecidas.
Por qu se puede ver afectada la estructura de una organizacin por su ambiente? A causa
de la incertidumbre ambiental. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estticos
(cambian poca fuerzas en su ambiente) Por ejemplo, no hay nuevos competidores, no hay nuevos
adelantos tecnolgicos introducidos por los competidores actuales, o hay poca actividad realizada por
los grupos de presin pblica que influya en la organizacin. Otras organizaciones enfrentan
ambientes muy dinmicos (reglamentos gubernamentales que cambian con rapidez y que afectan su
negocio, nuevos competidores, dificultades en la adquisicin de materias primas, cambio constante
en las preferencias de productos por parte de los consumidores, etctera). Los ambientes estticos
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UNIDAD 3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


crean considerablemente menos incertidumbre para los administradores que los dinmicos. Y puesto
que la incertidumbre es una amenaza a la eficacia de una organizacin, la administracin tratar de
reducirla al mnimo. Una forma de reducir la incertidumbre en el ambiente es realizando ajustes en la
estructura de la organizacin.
Existen tres dimensiones claves para cualquier ambiente de una organizacin: capacidad,
volatilidad y complejidad.
La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede soportar el crecimiento. Los
ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que pueden servir de amortiguador a la
organizacin en tiempo de escasez relativa. Por ejemplo, una capacidad abundante da margen para
que una organizacin pueda cometer errores, no as la escasez de capacidad. En 1995, las empresas
que operaban en el negocio de software para multimedia tenan ambientes de abundancia relativa,
mientras que las que estaban en el negocio de proporcionar servicios burstiles totales no lo tenan.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Cuando
existe un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace difcil que la
administracin pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones de
decisin. En el otro extremo est un ambiente estable.
Por ltimo, se necesita evaluar el ambiente en trminos de complejidad, es decir, el grado de
heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Los ambientes simples son
homogneos y concentrados. Es decir, las empresas cuidan de cerca a la competencia. En contraste,
se llama complejos a los ambientes caracterizados por su heterogeneidad y dispersin. Es decir,
parece que cada da hay otro nuevo nio en la cuadra, con los que tienen que tratar los
competidores.
Entonces podemos decir que las organizaciones que operan en ambientes que se
caracterizan como escasos, dinmicos y complejos, enfrentan el mayor grado de incertidumbre. Por
qu? Porque hay poco margen para el error, gran impredecibilidad y un conjunto de elementos
diversos en el ambiente que hay que controlar constantemente.
Dada esta definicin tridimensional del ambiente, podemos ofrecer algunas conclusiones
generales. Existe evidencia que relaciona el grado de incertidumbre ambiental con las diferentes
disposiciones estructurales. Ms especficamente, mientras ms escaso, dinmico y complejo sea el
ambiente, ms orgnica debe ser la estructura. La estructura mecnica se preferira ms en un
ambiente de abundancia, estabilidad y sencillez.

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