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Performances Achats
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PLAN
Introduction
Performances Achats
RESEARCH SUMMARY
Que la fonction Achats soit stratgique, cest une vidence lorsque 50 80 % des cots (directs et
indirects) du compte de rsultats, selon les entreprises - industrielles, de distribution ou de services -,
sont constitus dachats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ,
beaucoup se sont recentres sur leur cur de mtier en pratiquant une externalisation importante
suite lanalyse de leur chane de valeur, ce qui a abouti laugmentation du primtre de
responsabilit des achats.
Ainsi, dans un contexte de concurrence aigu et de globalisation accrue, les directions gnrales
attendent aujourdhui des directions Achats dabord une contribution la comptitivit de lentreprise
(par des conomies dachats, une diminution du cot total dacquisition incluant aussi les cots
financiers lis au besoin en fond de roulement en amont et les cots lis aux divers
dysfonctionnements, qualit notamment).
Avec le dveloppement de la Supply Chain, laccent a t mis aussi en amont sur la recherche
effrne de flexibilit et de ractivit, ainsi que sur la matrise parfaite de la qualit achete.
En complment, les directions Achats ont d beaucoup contribuer linnovation, notamment par
leur connaissance des marchs fournisseurs, des nouvelles sources dapprovisionnement (en particulier
dans les pays bas cots), des technologies actuelles et mergentes sur ces marchs, et par leur
contribution effective au processus de dveloppement des nouveaux produits.
Enfin, les Achats doivent identifier et matriser tous les risques encourus par lentreprise en amont
de la chane de valeur : scurit de lapprovisionnement, prennit des sources dapprovision-
[1] Ce travail de recherche a dj fait lobjet dune dition partielle dans lArt du Management, Les Echos, 7
octobre 2004.
[2] Le professeur Olivier Bruel a cr et dirige tous les enseignements spcialiss Achats du Groupe HEC et les
programmes de formation pour dirigeants Achats HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT.
Il est aussi crateur de lAssociation CESA ACHATS & SUPPLY CHAIN (ACA) ouverte aux dirigeants de la
fonction.
Frdric Petit est ancien dirigeant Achats dans lindustrie pharmaceutique. Actuellement consultant spcialis, il
a t prsident de lACA sur la priode 2002 2004.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005
Performances Achats
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[3] Lobjet de ce document nest pas de dtailler lensemble des enjeux, approches stratgiques et
oprationnelles, outils et techniques de la Fonction Achats. En particulier, la comprhension du contenu suppose
de bien connatre lapproche stratgique achats, ainsi que les notions de leviers et pratiques achats. Pour
approfondir ces points, le lecteur non spcialiste doit se reporter la bibliographie slectionne rappele en
annexe avec le repaire iconographique suivant .
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005
Performances Achats
Performances Achats
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Approche historique
La premire approche consiste oprer sur base de comparaisons historiques. Approche la plus
frquente, elle consiste exprimer un objectif par amlioration dun rsultat pass (souvent selon une
frquence annuelle de ractualisation pour des raisons budgtaires). Exemples : diminution de 5% du
taux de dfauts sur les livraisons , diminuer le cot dachat moyen de telle famille de composants
de 3% lanne prochaine , etc.
Le seul commentaire faire concerne la possibilit que certains biais existent et faussent linterprtation si lon nen prend pas garde la nature des causes relles de la performance. Sur lexemple des
cots dachats, une diminution de 3% peut en fait rsulter de plusieurs causes :
- une meilleure mise en concurrence des fournisseurs par appel doffres, double de ngociations
bien prpares, donc une relle valeur ajoute de lacheteur ;
- une baisse du prix moyen constate sur le march fournisseur qui a t de 5% (!), et dans ce cas
lacheteur a mal achet puisquil na pas atteint la baisse constate sur le march ;
- une augmentation du volume achet suite laugmentation des ventes, qui a mcaniquement
permis une telle baisse par un effet volume, sans que lacheteur nait eu simpliquer lourdement ;
- une volution du taux de change qui a pu mcaniquement aussi permettre un effet sur le prix
dachat et donc latteinte de lobjectif, etc.
Ainsi, lobjectif oprationnel peut tre effectivement atteint par lentreprise, mais cela nimplique
pas que le rsultat soit d une amlioration des performances des acteurs au travers des variables
daction contrlables dont ils sont matres.
A linverse, un acheteur de matires premires dites spculatives , qui atteint une augmentation
de prix de 3% pendant une priode de pnurie internationale pendant laquelle les cours et les indices
ont effectivement augment de 6%, ralise une performance remarquable. Et pourtant le compte de
rsultat aura enregistr la hausse et donc une augmentation du poste matires premires !
Approche par benchmarking interne
Dans les groupes constitus de plusieurs centres de profit (Business Units), la seconde approche
consiste oprer par benchmarking interne sur base dindicateurs similaires ceux vus ci-dessus.
Toutes les BU se verront fixer comme objectif les rsultats de la meilleure dentre elles selon un
principe dalignement par le haut . Les informations sont, en gnral, assez simples collecter,
dautant plus facilement quun ERP unique existe effectivement au sein du groupe.
Il y a l aussi des limites cet exercice : que les business units oprent sur des marchs amont dont
les mcanismes sont diffrents et il y a une limite logique ce que les performances puissent tre
totalement alignes (par exemple parce que les filiales donneuses dordres nauraient pas les mmes
attentes, ou que la structure concurrentielle et les standards des marchs fournisseurs ne seraient pas
les mmes).
Toutefois, cette approche est simple et prsente un rel avantage : amener les dirigeants de BU
sinterroger et rechercher spontanment des causes explicatives leur performance. En soi, pour
la direction gnrale du groupe, ce rsultat est dj un succs. Surtout si elle demande explicitement
ses dirigeants un reporting priodique comparatif en Comit de Direction Groupe les amenant
commenter et expliquer leur performance. Et aussi en confiant conjointement au directeur Achats et au
Contrle de Gestion la mission de faire vivre le systme de mesure de performances, en veillant ce
que les rsultats soient publis frquence rapproche et accessibles tous les dirigeants.
Aproche par benchmarking externe
La dernire modalit de comparaison est bien sr le benchmarking externe. Ceci peut se faire soit
par consultation de dossiers synthtiques de revues professionnelles ou acadmiques, soit par
consultation de sites spcialiss, soit par la participation des Clubs de Benchmarking.
Les difficults sont de deux ordres :
- trouver des bases de comparaisons sur des critres de performances permet de se donner des
objectifs de progrs, mais nindique pas comment telle socit a pu atteindre un rsultat par quel
processus ;
- faire un benchmarking pertinent nest pas ncessairement se comparer des socits du mme
secteur (concurrentes), mais des entreprises dautres secteurs pour dcouvrir ventuellement
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005
Performances Achats
dautres niveaux de performances et dautres faons de faire que soi, pour ensuite envisager lutilit
de les transfrer dans son propre contexte.
Faire du benchmarking suppose donc toujours daccepter le partage dinformations, dexpriences
et surtout de solutions ( la frontire de donnes videmment confidentielles). Cest un jeu donnantdonnant qui gnralement peut difficilement fonctionner entre comptiteurs directs. Qui plus est,
cette dmarche peut aboutir alors un alignement des pratiques, ce qui est antinomique avec lide de
progrs et de diffrenciation stratgique.
Mme utilises conjointement, ces trois approches de la mesure et du pilotage prsentent toutes
nanmoins trois inconvnients majeurs :
- elles se fondent sur des constats qui permettent de faire une observation en valeur relative (par
rapport soi-mme, aux autres acheteurs du Groupe voire dautres socits), sans garantir que les
pratiques achats mises en uvre soient les meilleures au plan professionnel (et de ce fait
optimales ) ;
- inscrites dans un cadre budgtaire donc annuel, au travers des outils de reporting et tableaux de
bord achats, elles fournissent seulement un constat de la performance actuelle avec une vision de
court-terme ;
- dans ces approches, il nest pas garanti que les actions entreprises soient spcifiques et
cohrentes avec les besoins de la stratgie moyen-terme du Groupe, et donc adaptes aux
changements attendus par la direction gnrale.
Performances Achats
-- 8
Pour la direction Achats, le meilleur projet est bien sr dlaborer sa propre matrice, prenant en
compte les spcificits du mtier de la socit, les volutions ncessaires et possibles par grandes
tapes, notamment en troite relation avec les objectifs stratgiques gnraux. Mais il est aussi
possible de faire un travail collectif pour dfinir une matrice de rfrence - sectorielle par exemple partage par diffrents professionnels (en suivant une dmarche de benchmarking collective) et de
lutiliser ensuite comme base de dpart personnaliser.
Pour illustrer le propos il ne sagit que dun exemple et pas dun modle normatif -, le lecteur
peut se reporter la figure jointe o est prsente la matrice collective tablie par les dirigeants Achats
de la promotion 2000 du cycle CESA ACHATS dirig par lauteur.
A lvidence, il reste essentiel de dfinir le tableau de bord achats constitu des indicateurs
adquats. Toutefois, il est clair ici que celui-ce devra ncessairement voluer dans son contenu
(nombre, natures et types dindicateurs) au fur et mesure de la progression effective de la fonction
par stades dvolution verticale .
Pour exemple, au stade 1, pratiquement seuls des indicateurs de productivit et de flux sont utiliss
et attendus de la DG. En revanche, plus on progresse verticalement, plus la batterie dindicateurs de
rsultats et de processus devra se complexifier. On passera par exemple de la notion de prix dachat
celle de cot dachat, puis celle de cot global dacquisition. Le stade 4 justifiera des indicateurs
dachat-amont et de performance conjointe achats-autres fonctions, illustrant la rupture de nature lie
au passage entre 3 et 4.
Performances Achats
-9-
5
O PTIM ISATIO N
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous serv ices)
3
O PTIM ISATIO N
"INTERNE"
DES ACHATS
APPRO CHE
"BASIQ UE"
Lgende :
1
CdCH
Fnrs
BDD
Contribution
gnrale
Politique achats /
Leviers internes
Politique /
Leviers
Fournisseurs
Processus /
Procdures /
Pratiques
S.I.A. (systmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux dc.)
Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)
Performance achat de
l'entreprise "partage"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicits
Matrise de T O US leviers
C lients internes et prescript.
impliqus
Stratgie achat dans la
Stratgie G nrale
Systme gnralis
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications W eb)
C ollaboration tous
services
Approche gnralise
contractuelle
Plan de communication
gnralis (toutes cibles
DO NT Fnrs "panliss")
Idem +
Plans de progrs
formaliss
Partenariat sur
dveloppement de
produits
Approche "panel"
gnralise
Audits priodiques
systm. internes et
externes
Procdure(s) dtaille sur
conception et
dveloppement produits /
affaires (tous services)
Mise en concurrence
systmatique
Constitution d'un panel
fournisseurs (c ur)
Contrats-cadres /
partenariat opration.
[approche cot global]
Diminut. programme des
fournisseurs
Manuel Achats
Fiches de procdures
diffuses et appliques
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQ F)
BDD relationnelle
gnralise (Intranet
Achats)
Base de donnes propres
marchs / sourcing
Utilisation sites Internet
Manuel de procdures
achat diffus
Politique achats diffuse
(DG , utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh dfinis avec
utilisateurs
Segmentation formelle du
portefeuille
D finition politique d'achat
gnrale
G lobalisation
Planification des besoins
Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]
D lgation (si O K)
R gles formelles de
rdaction des CdCh
Suivis fournisseurs
BD centralise interne
achat (capitalisation des
expriences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs
Approche
"approvisionnement"
Ngo. pour montant > X
Kf
Bureautique de base
Applic. Spcifique /
module ERP Achats
T raitement des DA et
Commandes
C CO
Fournisseurs
DA
Demande d'achat
Base de Donnes
AQ F
G nralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat diffrencie
Analyse des marchs
achats
G lobalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
D but d'utilisation de
leviers aval identifis
Processus achats
reproductibles
Performances Achats
-10-
Performances Achats
11
Distribution
Aronautique
Ptrole / Chimie
Automobile
Industrie mcanique et lectromcanique
Conseil
Les entreprises interroges sont majoritairement de grande taille, et majoritairement franaises ou
filiales de grands groupes internationaux.
Pour rsumer, nous dirons que lentreprise moyenne de lchantillon a les caractristiques
suivantes (avec de grandes variances) :
CA : 9 Mds (de 30 Mons 75 Mds )
CA Achats : 1,82 Mds (de 3 100 % du CA)
Effectif dans la fonction Achats : 123 personnes
Nombre cadres dans la fonction Achats : 44
Nombre moyen de fournisseurs : 6107
Nombre dimplantations : 13
Nombre de Business Units: 10
Les rsultats principaux sont donns ci-aprs. Ils sont largement illustrs par des tableaux de
rponses sous forme de figures o les valuations sont illustres selon un code couleur.
Dans les figures relatives des jugements sur les degrs dimportance , on a retenu les seules
rponses trs important et essentiel selon le code couleur suivant :
Important / Essentiel
Dans les figures relatives la ralit des pratiques , on a retenu les seules rponses ralis en
majeure partie ou totalement selon le code couleur suivant :
Ralis en majeure partie / Totalement
Sur les deux types de tableaux, les choix de rponses proposs sont lire directement sur chaque
figure avec les notes obtenues en regard.
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement
% % %MIL
% v4
%- 20/01/2005
% % % % %
Performances Achats
-12-
Une dominante prime dans la vision des dirigeants Achats : une contribution purement
conomique, et dailleurs essentiellement exprime en termes dconomies sur les frais de
fonctionnement compltes par les conomies dachats ( contribution la marge brute ).
Les directions Achats ont une approche essentiellement de centre de cot, pas de centre de profit ou
dinnovation qui vise plus largement le cration de valeur sous toutes ses formes.
Les ralisations sont dailleurs en phase avec cette vision - comme on peut le voir ci-dessous.
Contribution lintgration des innovations du march dans la
conception des produits /serv ices (ou lorganisation de
lentreprise)
Contribution des Achats au business (lien av ec politique
Commerciale ou Marketing)
Rduction des stocks et augmentation des dlais de paiement
fournisseurs
Contribution la rduction des Frais de fonctionnement de
lentreprise
Contribution la marge brute Entreprise ou Business Unit
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Performances Achats
13
0%
La ralit du terrain - voir ci-dessous - nest pas en phase avec limportance des critres
noncs :
- Le reporting oprationnel la DG se pratique 70%, mais la Dir. Achats met une stratgie
seulement 55% et elle sige au COMEX dans moins de 50% des cas ;
- Les Business Units sont intgres au processus moins dune fois sur deux ;
- Un plan damlioration formel des performances Achats nexiste quenviron 40% des cas ;
- Un modle de progression moyen-terme nexiste que dans 25% des cas.
0% 10 20 30 40 50
% % % % %
60 70 80
% % %
Performances Achats
-14-
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De ce point de vue, les directions Achats privilgient les variables daction classiques, mme si les
approches amont (collaboration avec les services prescripteurs et clients internes) recueillent moins de
80 % des opinions.
Quant la pratique voir figure suivante -, on constate des divergences assez tonnantes.
Seulement, trois dimensions recueillent un constat de pratique cohrent : approche segmente du
portefeuille achats suprieure 80%, globalisation effective environ 70% et approche contractuelle
interne (aide aux Cahiers des Charges) lgrement suprieure 40%.
En revanche, des leviers plus matures sont toujours compris entre 20 et 30 % et donc trs en
retrait : collaboration Achats et prescripteurs relie linnovation, dploiement des Cahiers des
charges fonctionnels, participation aux dcisions make-or-buy, capitalisation dexpriences, et relle
anticipation des besoins ( seulement 20% !).
Lexternalisation partielle qui pourrait tre une aide vritable pour mieux se concentrer sur un
cur de mtier Achats nest pratique de faon significative que dans 10% des cas environ.
Utilisation au moins partielle mais rcurrente des approches e-achats
Ex ternalisation des achats au moins partielle
Formation des utilisateurs internes
Partage et capitalisation des ex priences entre fonction Achat et clients
internes
Interv ention des Achats dans les dcisions Make-or-Buy
Collaboration ACHATS av ec R&D et BE pour apport dinnov ations
Dploiement progressif de CdCh fonctionnels
Prv isions, Anticipation des besoins
Approche contractuelle interne (CdCh dfinis av ec utilisateurs)
Globalisation effectiv e des besoins
Approche segmente sy stmatique de tout le portefeuille Achats
0% Dpartement
20% 40%
80%
OB / FP - Working paper Groupe HEC
MIL v4 60%
- 20/01/2005
100%
Performances Achats
15
120
%
Mais la pratique moyenne voir ci-dessous - fait ressortir une maturit encore peu avance, axe
sur trois ples principaux :
- Mise en concurrence systmatique suprieure 70% ;
- Gnralisation des contrats-cadre aux environ de 60% ;
- Ngociation systmatique lgrement en retrait (52%).
Suiv i des fournisseurs sy stmatique - remise jour temps rel
Partenariat de co-dv eloppement (interv ention des fournisseurs. en
phases Dv eloppement des produits / serv ices)
Plan damlioration Productiv it fournisseurs
Plan de progrs Qualit fournisseurs
Sourcing sy stmatique (segments achats importants ou
stratgiques )
Mondialisation / rgionalisation des achats (v ers pay s LCC) si
opportun
Rduction du panel fournisseurs
Sy stme dhomologation formel des fournisseurs
Gnralisation de contrats-cadre
Ngociation sy stmatique prpare et mene selon procdure
qualifie
Mise en concurrence sy stmatique (appels doffres processus
qualifi)
0% 10
%
20
%
30
%
40
%
50
%
60
%
70
%
80
%
Performances Achats
-16-
restent encore trs en retrait (30%). Le dploiement des portefeuilles achats linternational (comme
vers les pays low-cost par exemple) sont seulement en phase de dmarrage.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Performances Achats
17
0%
20%
40%
60%
80%
Quant aux systmes dinformation et daide aux dcisions, ils sont trs ingalement pratiqus.
Dans le schma de la page suivante, les pourcentages correspondent au nombre de socits de
lchantillon qui ont effectivement en place et utilisent les diffrentes bases de donnes ou systmes
lists.
La premire surprise dominante : aucun item ne recueille 100 % des rponses (mme pas
lexistence dun fichier fournisseur actualis !). En seconde remarque, on note que le niveau de
pratique est faible pour tout ce qui relve de la gestion des connaissances par capitalisation et du
retour dexpriences , surtout quand il sagit du partage des connaissances.
En particulier, alors que la satisfaction des clients internes est voque en dbut dtude comme un
objectif oprationnel trs important et poursuivi, on observe quun systme de retour dexpriences
commun nexiste pas dans plus de 20 % (9% ) des cas ! Mme, entre acheteurs, seulement 50% des
socits ayant rpondu font vivre un systme dinformation achats partag.
30%
Outils de e-sourcing
Base de Donnes gnralise partage et alimente par acheteurs et
18%
60%
9%
51%
66%
74%
0%
Performances Achats
-18-
0% 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
% % % % % % % % % %
Profils acheteurs diffrents dfinis en relation av ec des mtiers
achats diffrents (acheteurs : mtiers, projet, amont).
Des organisations transv ersales adaptes ont t mises en place
(groupes ou commissions achats, acheteurs leaders ou pilotes,
Figurent ex plicitement des objectifs de communication.
0%
Performances Achats
19
0%
20%
40%
60%
80%
100%
La ralit ci-dessous illustre un retard gnral, des actions ingales, et mme des incohrences au
regard des objectifs oprationnels annoncs. Les meilleurs niveaux de pratique sont les suivants :
- Politique Achat explicite diffuse en interne : de lordre de 40% ;
- Services utilisateurs associs dans une dmarche danalyse des besoins prvisionnels :
seulement dans 40% des cas, ainsi que pour des actions-pilotes cibles vers eux.
Plan de communication structur (cibles identifies, messages
diffrencis, moy ens v aris)
Actions-pilote cibles en v ue de v endre la dmarche Achats
Vous recueillez priodiquement leurs propositions damlioration.
Principaux fournisseurs ( cur de panel ) associs
lamlioration des performances Achats.
Formation des clients, utilisateurs et prescripteurs
Etudes de satisfactions priodiques et sy stmatiques des
utilisateurs.
Politique Achats diffuse ex plicitement par crit et disponible sur
lintranet
Serv ices utilisateurs associs dans une dmarche d'analy se de
besoins prv isionnels
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Performances Achats
-20-
internes priodiques et systmatiques limites (20%) ; une communication vers les fournisseurs cur
de panel assez dficitaire (25%) ; trs peu de formation interne ou externe (30%) ; assez peu
souvent figurent explicitement des objectifs de communication dans les objectifs des acheteurs (env.
35%)[6] .
75%
81%
52%
68%
70%
93%
74%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
[6] Pour les problmatiques de communication Achats, moins connues, voir : Association CESA
ACHATS, Fonction Achats : la communication au service de la performance , Editions
dOrganisation, 1999 puis, mais disponible la demande en tir part public.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005
Performances Achats
21
5
OPTIMISATION
ENTREPRISE
"ACHETEUSE"
(tous services)
3
OPTIMISATION
"INTERNE"
DES ACHATS
APPROCHE
"BASIQUE"
Politique /
Leviers
Fournisseurs
Processus /
Procdures /
Pratiques
S.I.A. (systmes
R.H. Achats
d'inform. et
(collaborateurs)
d'aide aux dc.)
Comm. Interne /
Externe
(Relations
Utilisateurs)
Performance achat de
l'entreprise "partage"
Fonction Achats "pilote"
Achats reconnus et
sollicits
Systme gnralis
Extranet ET Internet
(utilisation des
applications Web)
Collaboration tous
services
Approche gnralise
contractuelle
Plan de communication
gnralis (toutes cibles
DONT Fnrs "panliss")
Idem +
Plans de progrs
formaliss
Partenariat sur
dveloppement de
produits
Approche "panel"
gnralise
Audits priodiques
systm. internes et
externes
Procdure(s) dtaille sur
conception et
dveloppement produits /
affaires (tous services)
Gnralisation de
Segmentation (dt Hors
l'approche achat aval
Production)
Fonction Achats reconnue Politique achat diffrencie
Analyse des marchs
achats
Globalisation
externe Externalisation
partielle
Internationalisation
progressive
Mise en concurrence
systmatique
Constitution d'un panel
fournisseurs (cur)
Contrats-cadres /
partenariat opration.
[approche cot global]
Diminut. programme des
fournisseurs
Manuel Achats
Fiches de procdures
diffuses et appliques
Audits internes
Audits et pilotage
fournisseurs (AQF)
BDD relationnelle
gnralise (Intranet
Achats)
Base de donnes propres
marchs / sourcing
Utilisation sites Internet
Manuel de procdures
achat diffus
Politique achats diffuse
(DG, utilisat., fnrs
partenaires)
"Chantiers-pilote" sur
CdCh dfinis avec
utilisateurs
Dbut d'utilisation de
leviers aval identifis
Processus achats
reproductibles
Segmentation formelle du
portefeuille
Dfinition politique d'achat
gnrale
Globalisation
Planification des besoins
Mise en concurrence et
Contrats-cadre MT
(fournisseurs cat.A)
[prix, horizon, conditions
de livr.]
BD centralise interne
achat (capitalisation des
expriences par familles
d'achats)
Fichier fournisseurs
Approche
"approvisionnement"
Ngo. pour montant > X
Kf
Bureautique de base
Applic. Spcifique /
module ERP Achats
Traitement des DA et
Commandes
Identification des
Simple identification des
acheteurs (meilleure
clients internes
utilisation des
comptences existantes)
Performances Achats
-22-
Il ny a que peu dentreprises qui ont dj entam une dmarche plus mature avec notamment
les moyens pour mesurer leur performance et pour mieux communiquer sur la valeur ajoute apporte.
Notre conclusion pour les Achats en 2005 : Des discours aux actes ! .
Dans tous les cas, la matrice de maturit peut devenir loutil de rfrence de la matrialisation du
projet dentreprise Achats. Mais elle ne peut tre en soi une garantie de succs.
Pour reprendre les termes dHenri Irrthum, ex-Duponts VP Global Sourcing & Logistics and
C.P.O. [7], quelques principes-cl doivent toujours prsider un tel projet dentreprise achats : Form
a guiding group coalition (ide de groupe projet), Create a vision and develop strategies for
achieving (ncessit dune approche projet visionnaire et fdratrice), Take the corporate vision
and apply it to procurement (positionnement clair des Achats en contribution directe au
business ), Communicate the vision Empower others to act on the vision (communiquer,
changer les systmes et structures bloquants , encourager la prise de risques), Create short-term
wins (dmontrer, rendre visible, fdrer), et Consolidate improvement and produce more change
(une fois la crdibilit tablie dfinitivement).
Ce sont les tapes cl du management du changement adaptes aux Achats et dcrites par John P.
Kotter (Harvard Business School) [8], car il ne peut y avoir doptimisations majeures sans une telle
conduite progressive de lvolution des mthodes et du management.
En avanant ainsi, la culture achat peut se diffuser dans toute lentreprise : le directeur Achats et
ses quipes deviennent moins des oprationnels de faon quasi exclusive, mais les animateurs dun
plan de progrs partag. A l examen de beaucoup dentreprises mme importantes, dont celle de
lchantillon, il reste encore du chemin parcourir
[7] Voir IRRTHUM Henri, Eight Steps to Transforming your Procurement Organization ,
Seminars & Courses, Bettermanagement.com, 2003
[8] Voir bibliographie.
OB / FP - Working paper Groupe HEC Dpartement MIL v4 - 20/01/2005
Performances Achats
23
BIBLIOGRAPHIE
ARTHUR ANDERSEN (Olivier Chatin, Franois Beloeuvre, Hugues Verdier) et HEC MANAGEMENT
(Olivier Bruel et Vronique Malleret), Comment mesurer la performance aux Achats ?, L'Expansion
Management Review, Hiver 1994,
ASSOCIATION CESA ACHATS, Fonction Achats : la communication au service de la
performance , Editions dOrganisation, 1999,
BENARD Christine, Piloter la performance achats de faon dynamique , Revue Internationale de
lAchat, Vol. 14, N 3-4, 1994,
BRUEL Olivier, Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Dunod-Entreprise, Paris,
3 dition, 1999,
BRUEL Olivier, Mesure de performances et systme de pilotage des achats , sous-chapitre 13.1.2.,
in Guide des Achats et des Approvisionnements, Les Rfrentiels DUNOD, mise jour permanente,
COSTELO Kevin, Managing Spend for significant Bottom-line Results , Montgomery Research
Inc., ASCET, Vol.5, 2003,
DESMA, La Mesure de la Performance Achats , Recherche collective (DESMA17, 27A et 27B),
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