Analisis Kpi Estrategicos Año 2008procesadra de Gas

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

CAMPUS COATZACOALCOS
ANLISIS DEL DESEMPEO DE LOS INDICADORES

ESTRATGICOS DEL AO 2008 DEL CENTRO
PROCESADOR DE GAS REA COATZACOALCOS
TESIS
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

INGENIERO QUMICO
PRESENTA:
SANDY LILIANA HIPLITO PENA
ASESOR:
M EN C. RAFAEL CANO DOMNGUEZ
COATZACOALCOS VER.
2009
DEDICATORIA
Dedico este trabajo primero que nada a ti Dios que eres el ser que me ha dado
las fuerzas necesarias para realizacin de este trabajo.
A mis padres y hermano, que han sido las personas que me han dado la
inspiracin y el apoyo necesario para poder seguir adelante, este es el mejor
regalo que les puedo dar en agradecimiento a su amor y a todas las cosas que
han hecho por m.
A mis amigos y amigas por sus consejos, apoyo y amistad.
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por la compaa que me ha brindado durante este largo
camino, por no dejarme sola en los momentos en que sent que era muy difcil
seguir adelante, adems le agradezco sobretodo que me haya dado la familia
que hoy tengo por que sin ellos todo sera muy difcil.
Gracias Dios.
Te agradezco Mam (Lilia Pena) por todo lo que has hecho por m, eres la
mejor amiga que he tenido, por escuchar mis inquietudes y decisiones, sobre
todo gracias por todos los consejos que has dado, han sido la gua de mi vida y
un gran apoyo. Eres una maravillosa mujer y madre.
Gracias por haberme dado la vida, Te amo.
Te agradezco Pap (Santiago Hiplito Alemn) por todos los inmensos

sacrificios que has hecho por darme lo mejor, sabes eres mi hroe y el mejor
ejemplo de vida que puedo tener, eres el mejor hombre y padre que he
conocido, que lucha por su familia sin importar los obstculos que se te
presenten en tu camino. Gracias pap por creer en m y darme toda tu
confianza.
Gracias por ser mi padre, Te amo.
Te agradezco a ti hermano (Henri Christophe Hiplito Pena) por

defenderme y protegerme de todo desde que somos nios; tambin porque
siempre has credo en m y me has brindado tu cario.
Gracias por tu apoyo, Te amo.
Agradezco a las mejores nias que he conocido Alicia, Angeles, Eneyda,

Martha y Miriam, han sido como las hermanitas que nunca tuve, gracias por
brindarme su amistad y apoyo incondicional.
Las quiero mucho.
Gracias a ti Diego por estar en estos momentos tan importantes en mi vida,

te agradezco todo el apoyo y consejos que me has brindado para seguir
adelante. Gracias tambin por la confianza que has depositado en m.
Gracias por tu amistad y cario.
Agradezco a todos los maestros que me acompaaron en este camino y

sobre todo por ser un ejemplo. Tambin gracias por su confianza.
Gracias por haberme brindado sus conocimientos.
Gracias a todas las personas que han estado conmigo en algunos momentos de
mi vida.
Anlisis del Desempeo de los Indicadores Estratgicos del CPG rea Coatzacoalcos
An
INTRODUCCIN
En la actualidad el Centro procesador de Gas (CPG) rea Coatzacoalcos tiene
como objetivo lograr un crecimiento basado en los criterios de rentabilidad y
generacin de valor. Para ello, ha instrumentado un modelo de negocio que se
articula en tres ejes:
1. Excelencia en materia de seguridad industrial, salud y cuidado del medio
ambiente.
2. Utilizacin ptima de la infraestructura productiva de la empresa.
3. Maximizacin del valor agregado, es decir, optimizar costos o aumentar el
retorno de los activos y el nivel de ingresos.
Para llevar acabo el modelo de negocios anteriormente mencionado el CPG
rea Coatzacoalcos a implemento una metodologa moderna llamada Balanced
Scorecard (BSC), esta es una herramienta que se ha venido utilizando en los
ltimos tiempos en empresas de clase mundial, es un modelo de gestin que
ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales que
direccionan el comportamiento y desempeo.
Para Pemex Gas, el BSC ha desempeado un papel imprescindible con lo
cual se han obtenido los siguientes beneficios:
Traducir y comunicar la estrategia en trminos de operacin.
Alinear la organizacin para generar sinergias y Movilizar el cambio.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Transformar la estrategia en una tarea de todos.
Dentro del BSC se disea un elemento imprescindible para que este se lleve a
cabo, llamado mapa estratgico, en el se convierte la estrategia en un sistema
integrado en cuatro perspectivas estratgicas: aprendizaje y crecimiento, procesos
internos, clientes y finalmente se relacionan unos con otros para llegar a tener un
desempeo financiero ptimo, este ltimo es la perspectiva imprescindible que se
desea alcanzar.
Las perspectivas estn conformadas por diversos objetivos estratgicos
operacionales los cuales se distribuyen en las perspectivas mencionadas
anteriormente, estos se crean o definen a partir de requisitos que son necesarios
en el CPG rea Coatzacoalcos. A partir de la creacin de los objetivos
estratgicos es necesario ampliarlos en ideas ms generales de lo que se
pretende obtener de dicho objetivo.
An
Para desarrollar o llevar a cabo dicho objetivo es necesario el uso de

indicadores estratgicos.
Un indicador es un dato estadstico que puede dar una visin integral de lo
que ha ocurrido, lo que ocurre, o lo que va ha ocurrir y que permiten elaborar un
juicio sobre el funcionamiento de un sistema.
Los indicadores estratgicos necesitan un punto de referencia, por ejemplo un
valor estadstico anterior contra el cual comparar, y nos sirven para indicar el
resultado del xito fracaso de un objetivo. Esto se determina a partir de una
meta que es la que medir el nivel de desempeo deseado, son registradas en el
tiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y tomar acciones
correctivas.
Adems, se analizaran los indicadores que estn dentro del mapa estratgico
del BSC de Pemex Gas, aplicados al CPG rea Coatzacoalcos.
Las iniciativas son las diferentes opciones o caminos que se deben seguir
para llevar a cabo la realizacin del indicador, estos se establecen por el personal
responsable y se aseguran de que se lleve acabo su cumplimiento dentro de
fechas establecidas que se delimita para dicha iniciativa.
Este trabajo se enfocara en alcanzar una mejora en el desempeo de los
objetivos estratgicos.
Debido a que los objetivos estratgicos implementados no han logrado un
ptimo alcance en la meta asignada se llevara acabo este proyecto, con el fin de
evaluar los indicadores de los objetivos y conocer las causas por lo cual no se
alcanzan las metas establecidas as como plantear propuestas para el
cumplimiento del indicador y obtener un mejor desempeo en la perspectiva de
procesos internos que es la que se analizara en este trabajo.
ii
An
ANTECEDENTES
Pemex Gas y Petroqumica Bsica (PGPB) es la subsidiaria de Petrleos
Mexicanos que procesa, transporta y comercializa Gas Natural, Hidrocarburos
Lquidos (como el Gas licuado del Petrleo o Gas LP) y productos petroqumicos
bsicos, tales como Etano, Gasolinas Naturales y Azufre. Esta a su vez, cuenta
con cuatro divisiones las cuales son:
Finanzas
Terminales
Ductos
Produccin
La divisin de Produccin es llamada Centro procesador de Gas (CPG) y
cuenta con sus respectivas subdivisiones entre la cual se encuentra el CPG rea
Coatzacoalcos.
El CPG rea Coatzacoalcos se localiza en la zona sureste del pas (Fig. I.1),
en la zona industrial Pajaritos, municipio de Coatzacoalcos, Veracruz. Funciona
desde abril de 1997, est integrada por la Terminal Refrigerada Pajaritos, la Planta
Criognica de Pajaritos ambas iniciando operacin en 1972, la Terminal Martima
de Azufre (TMADA), las Plantas Fraccionadoras Morelos inicio operacin en1990 y
Cangrejera en 1983, as como 600 km. de ductos para transporte e integracin.
Figura I.1 Ubicacin geogrfica del CPG rea Coatzacoalcos
iii
An
La funcin primordial de la Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) es la de

conciliar los requerimientos de la cadena productiva, con las tendencias del
mercado. Es posible recibir hasta 85 mil barriles diarios (mbd) y puede aportar al
mercado hasta 150 mbd. En la Planta Criognica Pajaritos se recuperan los
lquidos del Gas natural y se obtienen el Gas natural seco y los lquidos del Gas
que se envan a las Plantas de fraccionamiento Cangrejera y Morelos. En stas se
procesan los licuables del Gas natural (Etano + pesados) de las Plantas del
sureste y de la Planta Criognica de Pajaritos, para elaborar productos terminados
como Etano, Gas licuado, Propano y Gasolina natural.
Por otro lado, una vez procesado el Gas hmedo y los lquidos (Etano +
pesados y Propano + pesados), provenientes del sureste, se entregan productos
como el Gas natural seco, Propano, mezcla de Butanos, Gas licuado, Gasolinas
naturales, as como Etileno, Amoniaco y Azufre lquido. Con el fin de proteger el
equilibrio ecolgico se creo la Planta recuperadora de Azufre (Fig. I.2).
GAS ACIDO
AZUFRE
RECUP. DE AZUFRE
GAS AMARGO
GAS SECO
FRACCIONAMIENTO.
ENDULZAM. GAS
GAS DULCE
GAS DULCE
ETANO
RECUP. DE LICUABLES
LPG
NAFTA
COND. DULCE
COND.
AMARGO
LQUIDOS DEL GAS
ENDULZAM. DE LIQ.
Figura I.2 Diagrama del Proceso que realiza el CPG rea Coatzacoalcos
Dentro de la cadena del petrleo, PGPB ocupa una posicin estratgica al

tener la responsabilidad del procesamiento del Gas natural y sus lquidos, as
como del transporte, comercializacin y almacenamiento de sus productos.
iv
An
En el mbito internacional, PGPB es una de las principales empresas

procesadoras de Gas natural, con un volumen procesado cercano a 4 mil millones
de pies cbicos diarios (mmpcd) durante el 2004, y la segunda empresa
productora de lquidos, con una produccin de 451 mbd en los 11 Centros
Procesadores de Gas a cargo del organismo. Cuenta con una extensa red de
gasoductos, superior a 12 mil kilmetros, a travs de la cual se transportan ms de
3,600 mmpcd de Gas natural, lo que la ubica en el dcimo lugar entre las
principales empresas transportistas de este energtico en Norteamrica.
En Mxico, Pemex Gas se encuentra entre las 10 ms grandes por su nivel de
ingresos, superiores a 16,300 millones de dlares en 2004, con activos cercanos a
9,000 millones de dlares. Adicionalmente, PGPB constituye una fuente
importante de trabajo, al emplear del orden de 12 mil trabajadores.
CAPITULO 1
DESCRIPCIN DEL BALANCED
SCORECARD
CAPITULO I
DESCRIPCIN DEL BALANCED SCORECARD
1.1
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) (Significado en espaol: Cuadro de

Mando Integral, CMI), es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan
profesor de Harvard University y David Norton consultor del rea de Boston, su
desarrollo tuvo como base una investigacin realizada en 1990 sobre los mtodos
de medicin del desempeo de 12 compaas.
Muchas compaas empezaron a utilizar el sistema administrativo del BSC e
inmediatamente obtuvieron buenos resultados. Kaplan y Norton se dieron cuenta
que stas compaas no slo estaban utilizando el BSC como un complemento
para los indicadores financiero contables por medio de los controladores del
desempeo futuro, sino que adems estaban comunicando a todo el personal su
estrategia de negocio utilizando los indicadores de medicin que se
implementaron en el BSC.
Los indicadores financieros contables se desarrollan a partir de los estados
financieros contables y poseen un lugar en el Balance Scorecard, seguirn siendo
importantes y deben tomarse en cuenta. Ya que stos son precisamente los que
permiten determinar si mejoran el desempeo financiero e incrementan el valor de
la organizacin, mediante la mejora en el servicio al cliente, la calidad, la
innovacin, el talento del personal, etc.
Los estados financieros contables siguen siendo importantes en el ambiente
actual de los negocios (En los 80s el enfoque fue a la produccin, en los 90s a la
calidad). Adems, muchas compaas se hicieron ms productivas y muchas otras
incluso ganaron premios de calidad, pero sus acciones no incrementaron de valor
en el mercado.
Por otro lado, Kaplan y Norton, plantean que el BSC es un sistema de
administracin o sistema administrativo, que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
El BSC es un modelo de gestin que facilita la alineacin de la organizacin y
traduce su estrategia en trminos tcticos y operacionales, convirtiendo el
monitoreo de indicadores y metas de desempeo en un proceso continuo, ya que
es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Adems de ser una herramienta de administracin de
empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados
1
alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico, de esta manera ayuda a
la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la
estrategia, esto se lleva acabo movilizando al personal hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de la canalizacin de las energas,
habilidades y conocimientos especficos del personal en la organizacin hacia el
logro de metas estratgicas de largo plazo (Fig.1.1). Tambin, permite guiar el
desempeo actual, adems de apuntar hacia el desempeo futuro usando
medidas en cuatro categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente,
procesos internos de negocios y aprendizaje-crecimiento; para alinear iniciativas
individuales, organizacionales y trans-departamentales, identifica procesos
enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y del accionista.
Liderazgo
ejecutivo para
movilizar el
cambio
Transformar la
estrategia en
trminos
operacionales
Alinear a la
organizacin
para generar
sinergias
Balanced
Scorecard
Hacer de la
estrategia un
proceso
continuo
Transformar la
estrategia en
una tarea de
todos
Figura 1.1 Objetivo de la implementacin y operacin del Balanced Scorecard
Adems, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje que permite probar,

obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan a largo plazo en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas. En general, cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio.
2
El BSC permite a la direccin visualizar su negocio desde cuatro perspectivas

(Fig.1.2):
Financiera: Perspectiva de los accionistas hacia la empresa. Qu opinan

los accionistas?
Del cliente: Se refiere a la perspectiva que tiene el cliente de la empresa.
Cmo nos ven los clientes?
Interna del Negocio: Instaurar los puntos en que la empresa debe destacar.
En qu debemos lograr la excelencia?
Innovacin y Aprendizaje: Evaluar la posibilidad de mejorar. Podemos
continuar mejorando y generar valor?
Figura 1.2 El BSC relaciona los medidores de desempeo
El BSC es por lo tanto un sistema de gestin estratgica que permite a la

direccin tomarlo como un tablero de control midiendo el desempeo de la
empresa (Fig.1.3), consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
3
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones

correctivas oportunas.
TRADUCIR LA VISIN
Clarificando
Ganando consenso
RETROALIMENTACIN Y
APRENDIZAJE
COMUNICAR Y
RELACIONAR
Comunicar y educar
Fijar metas
Tablero
de
Control
Ligar recompensas a
medidas de desarrollo
Actualizar la visin
Proveer retroalimentacin
estratgica
Facilitar la revisin de
estrategias y aprendizaje
PLANEACIN
Fijar objetivos
Alinear iniciativas
estratgicas.
Asignar recursos
Establecer metas

Figura 1.3 Estrategia directiva la cual pasa por cuatro procesos.
1.1.1 Consideraciones acerca del Balanced Scorecard

El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por excelencia
para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro
perspectivas: financiera, cliente, procesos y formacin. Cada una de ellas define
sus objetivos y los integra con estrategias de las tres restantes, es decir, se crea
una sinergia, que se puede nombrar como una direccin de estrategias.
Por otro lado antes de llevar a cabo la implementacin del BSC se deben de tomar
en cuenta ciertas consideraciones que a continuacin se presentan:
1. El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas que genera
su manejo en algunas organizaciones.
2. Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo tanto
algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta gerencia debe
conocer y medir.
4
3. No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos

an se comprometen decididamente con el programa.
4. Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, integra todos los planes
de la empresa, comprometiendo as todas las reas.
5. Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de xito para
cada una de las perspectivas y reas.
6. La perspectiva financiera y de clientes definen la competitividad; la
perspectiva de procesos y formacin definen la productividad. La
conjugacin de las dos, define la efectividad.
7. El BSC se apega al pensamiento estratgico, quien a su vez conduce al
proceso estratgico, este conlleva al direccionamiento estratgico y este
ltimo conduce a una gerencia estratgica, generando al final un gerente
estratgico.
8. El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto esto conlleva a la
toma de decisiones gerenciales.
9. Los creadores del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que de la perspectiva
financiera se deben derivar las otras tres perspectivas (Clientes, Procesos
internos y Aprendizaje-Crecimiento) para efecto de implementacin del
mapa estratgico; pero tambin es necesario darle la debida importancia a
la perspectiva de aprendizaje, ya que necesitamos aprender para ser
mejores.
10. Una posible finalidad del BSC sera: Beneficios de carcter financiero y no
financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad para crecer y ser
capaz de competir.
1.1.2 Caractersticas y ventajas del Balanced Scorecard

A partir de los aos 90's, es cuando el BSC pasa a ser adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los
principios bsicos sobre los que se sostena el BSC ya estaban estructurados, es
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs
de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar las
caractersticas y ventajas fundamentales del BSC:
5
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a

las secciones operativas, para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
Es un conjunto de medidores que dan a la direccin una visin rpida y
comprensible del negocio. Le permite identificar el desempeo de diversas
reas en forma simultnea.
Incluye los medidores financieros y los complementa con medidores
operativos de satisfaccin del cliente, procesos internos, y actividades de
mejoras e innovacin, todos ellos impulsores del futuro desempeo
financiero.
El BSC permite monitorear, en un solo reporte, las reas crticas del
negocio, es decir, aquellas que inciden en mayor medida en el
cumplimiento del objetivo ltimo de la empresa: la generacin de valor.
El BSC permite, adems, alinear todos los recursos de la organizacin,
mediante indicadores estratgicos, con el objeto de maximizar la riqueza
tanto de los accionistas como de la firma.
Esta herramienta se da a conocer en todas las reas de la empresa, para
que cada gerente est al tanto de la mejora o retroceso de su rea, y en
qu medida se est contribuyendo al objetivo final.
El BSC coloca a la estrategia, no al control, en el centro.
Establece metas, pero asume que la gente adoptar el comportamiento y
realizar las acciones necesarias para lograr esas metas.
El BSC hace que la compaa mantenga la visin de cmo avanzar, no
cmo retroceder.
1.1.3 Etapas a seguir para la elaboracin del Balanced

Scorecard
El personal responsable de cada uno de los BSC de los diferentes
departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto
a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabria destacar los siguientes:
El BSC debe presentar slo aquella informacin que resulte ser

imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal del BSC, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos:
1. Los indicadores se deben ir agregando desde los que son un poco ms
extensos hasta llegar a los ms resumidos.
2. A cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a
su gestin y a sus objetivos.
6
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

nfasis en cuanto a las informaciones ms significativa.
No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
informacin que se resume en el BSC.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los
informes con los que la empresa trabaja, y los dems departamentos
podrn visualizar las distintas actividades que se llevan acabo para un
desempeo ptimo del indicador.
Lo que se incorpora al BSC, ser aquello con lo que podremos medir la
gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada
caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.
De manera general el BSC debe tener bien definidas cuatro etapas:

1. Se debe de constatar, cules son las variables o aspectos claves ms
importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin
en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
2. Estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de
los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren
oportunos.
3. En alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la
comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo
las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
4. Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se
consiga que el modelo de BSC que se proponga en una organizacin,
ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
Despus de haber mencionado los aspectos que debe de tener en cuenta
cada uno de los departamentos que elaborar el BSC, se mencionaran las etapas
a seguir para la elaboracin del BSC.
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
La empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada
momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, para
pasar a la etapa tres. puesto
7
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.

La empresa debe estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades
informativas que se han de cubrir.
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Se deben sealar las variables crticas necesarias para controlar cada rea
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en
cuestin, o bien por el tipo de rea que nos estemos refiriendo, es importante
determinar cules son las variables en cada caso para llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables crticas y las medidas precisas para su control.
En esta penltima etapa se ha de encontrar una correspondencia lgica entre
el tipo de variable crtica determinada en cada caso, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos
atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables
crticas.
6. Configuracin del BSC segn las necesidades y la informacin obtenida.
Finalmente en la etapa seis, se deber configurar el BSC en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.
8
1.2
Contenido del Balanced Scorecard
Es importante tener en cuenta que el contenido del BSC, no se reduce tan

slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada
departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente
que la informacin que se maneja en un BSC determinado puede ser vlida para
otro.
Por otro lado, el BSC debe de iniciarse mediante la elaboracin de un plan,
cuando el equipo directivo, se ponen de acuerdo en torno a los resultados e
indicadores clave, se ha dado un paso muy importante en el compromiso del
personal que integrara el BSC hacia la efectividad del sistema. Este compromiso
debe de poder traducirse en un plan.
Un plan de calidad debe de contener en el BSC los siguientes elementos, en
estos se sucinta la descripcin de cada uno de ellos:
Resultados Clave del Puesto(R.C.P): Los Resultados Clave del Puesto

son el conjunto entregable que expresan el valor agregado, para un puesto
cualquiera, que suele permanecer fundamentalmente invariable a lo largo
del tiempo; de cierta forma es la razn de ser del puesto expresada en
trminos de productos.
Indicador Clave de Desempeo: Es la expresin cuantitativa que da la
conviccin del logro del R.C.P. de un puesto; esta normalmente se crea
teniendo como referencia el punto de vista del usuario inmediato de dicho
resultado.
El BSC se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms
completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar
una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. No obstante, los
indicadores valoran elementos de carcter cuantificable, pero cada vez ms, es
mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros. La
mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones
que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias
variables.
Compromiso Estratgico u Objetivo: Lo que la persona planifica cumplir,

enunciando en la forma ms clara y especfica posible, son sus objetivos
estratgicos. Puede haber ms de un compromiso para un R.C.P.
9
En esencia, un objetivo estratgico es un R.C.P. delimitado en el tiempo y

propuesto en un comportamiento en particular (incrementar, reducir,
eliminar, etc.) que conviene a la organizacin en el momento presente.
Iniciativas Estratgicas: Cada objetivo estratgico se puede alcanzar uno

o por diferentes caminos que se transiten secuenciada o simultneamente;
a esto se le denomina Iniciativa Estratgica y debe diferenciarse de lo que
debe de hacerse para lograrlo. Su planteamiento depende de los
obstculos que existen para conseguir el compromiso, o de las
oportunidades que se podran aprovechar para hacerlo.
Acciones Clave: Son la secuencia de acciones que es necesario seguir,
sin las cuales no sera posible articular la iniciativa estratgica. En este
punto se enunciarn solo aquellas acciones que resultan indispensables y
que requerirn de un esfuerzo de control estricto, delegacin o
presupuestacin. Son fundamentalmente insumos y debe tenerse cuidado
de no considerarlos sustitutos de los objetivos estratgicos. Estas son
expresin de la creatividad y dominio tcnico del ocupante del puesto, as
como de su capacidad de planeacin.
Tiempos Lmite: Es el lapso de tiempo que tendr como lmite cada accin
clave; su finalidad ser la de traducir a mediano plazo lo que expresa un
objetivo estratgico que se complementa a travs del trabajo cotidiano.
Responsable: Es la persona que ser encargada de asegurar el
cumplimiento de cada accin clave, en la inteligencia de que estas bien
pueden ser delegadas en otras personas. Ser el responsable de una accin
clave no implica, necesariamente, que ste deber ser el ejecutor directo,
pero s el que liderear su realizacin. Cuando los objetivos estratgicos se
fijan en la modalidad de grupo o equipo natural, se pueden establecer
condiciones que apunten hacia oportunidades de sinergia colectiva.
Recursos estratgicos: Son los elementos sin los cuales no se pueden
completar las acciones clave. El error ms comn es el de reducirlos a la
sola expresin monetaria; si bien el recurso financiero puede ser uno muy
importante, no es exclusivamente el recurso. Entre otros se pueden contar
con: asesora experta, autoridad sobre una operacin o persona, un
proceso especfico de simplificacin u optimizacin, la adquisicin de un
conocimiento, un apoyo administrativo o informtico, etctera.
10
Obstculos Potenciales: Este elemento permite visualizar posibles

condiciones que daaran o incluso impediran el logro del objetivo
estratgico. Un estratega experimentado sabe de la utilidad de contemplar
a los obstculos potenciales en su plan.
El BSC, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de

la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter
monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.
11
1.3
Descripcin de las perspectivas Financiera, Clientes,

Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento
El BSC como ya se menciono anteriormente parte de la visin y estrategias de

la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para
alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y
estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes.
Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos
planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que
no se enfoca solo a una perspectiva, sino que las considera todas
simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible
establecer una cadena causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a
cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la
arquitectura del BSC.
Perspectiva Financiera
Los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa,

est tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Est
perspectiva esta particularmente centrada en la creacin de valor para el
accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y
mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que
permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Un indicador tpico de esta perspectiva es el: Valor Econmico Agregado
(EVA).
Adems esta perspectiva muestra el pasado de la misma, el motivo se debe a
que la contabilidad no es inmediata, sino que deben efectuarse cierres que
aseguren la completitud y consistencia de la informacin.
Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es

fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Adems, el conocimiento de los clientes y de
los procesos que ms valor genern son importantes para el logro de un
panorama financiero prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al
12
que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la

perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del
aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus
compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en
cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la
velacin del personal en contacto con el cliente.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en
gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya
reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre
bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo,
Funcin, Imagen y Relacin.
Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes,
Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporacin y retencin de clientes.
Perspectiva de Procesos Internos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la

obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad

y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores de seleccin de clientes,
captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin. Estos podran ser los indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia, etc.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores
tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social
Corporativa.
13
Adems, identifica los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los

procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta
perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de
las perspectivas Financiera y de Clientes.
Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y
procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como
punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de
valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se
establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de
estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los
objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes
de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de
esta perspectiva, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios
de la empresa u organizacin.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Esta Perspectiva es planteada como el conjunto de guas del resto de las

perspectivas ya que estos constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Esta perspectiva se clasifica
en:
Capacidad y competencia de las personas. Indicadores de satisfaccin de
los empleados, productividad, necesidad de formacin, etc.
Sistemas que proveen informacin til para el trabajo. Indicadores de bases
de datos estratgicos, software propio, patentes, etc.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores de
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la empresa, etc.
Adems, la perspectiva es poco flexible y fuente de dudas, ya que se basa
en la utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios.
14
1.4
Indicadores
Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algn

cambio que puede ser en seguridad, ambiental, econmico, social, etc.
En general un indicador es un dato estadstico aunque no cualquier dato
estadstico es un indicador, es decir, solo aquellas estadsticas que pueden dar
una visin integral y que permiten elaborar un juicio sobre el funcionamiento de un
sistema o un proceso educativo seran indicadores.
Los indicadores se integran mediante sistemas de indicadores, los cuales
son:
1. Para integrar un sistema de indicadores no se requiere de muchos de

estos, sino de aquellos que en conjunto puedan dar una buena idea acerca
de todo el sistema o proceso sustantivo a que se refiera. Resumiendo
deben ser pocos, de calidad y significativos.
2. Los sistemas de indicadores deben construirse en forma fragmentada, de
tal manera que cada nivel de organizacin administrativa tenga su sistema
completo de indicadores, derivado de otro sistema mayor e integrador del
sistema menor.
As como las perspectivas exhiben ciertas caractersticas, los indicadores
tambin suelen presentarlas, estas suelen ser:
Los indicadores se caracterizan por disponer de cierta relevancia o utilidad

para la toma de decisiones.
Estos son verificables, es decir, que se pueden comprobar mediante
informacin confiable.
Libre de sesgo estadstico o personal.
Muestran aceptacin institucional.
Justificable con relacin a su costo-beneficio.
Los indicadores son vlidos, en la correspondencia entre la informacin que
suministra el indicador y el fenmeno objeto de anlisis.
Adems, son confiables, pues estos deben medir lo mismo en diferentes
contextos y en diferentes momentos.
Los indicadores son fciles de interpretar, esto se muestra con la finalidad
de facilitar su uso an en el caso de no expertos en el rea especfica.
15
1.4.1 Tipos de Indicadores

Indicador de Gestin
El Indicador de gestin es el encargado de dar informacin sobre los procesos
sustantivos clave con los que opera la entidad o dependencia en donde se
implemento el BSC.
Ejemplo de este indicador:
Total de convenios establecidos

* 100
Total de convenios programado s
Total de reportes atendidos

*100
Total de reportes recibidos
Indicador Simple
Un indicador simple, generalmente, se expresa en forma de estadsticas
absolutas e intenta dar una descripcin imparcial de una situacin o proceso.
La matrcula institucional es un ejemplo de indicador simple porque provee
una descripcin neutral.
Indicador de Desempeo

Estos indicadores suelen clasificarse en Estratgicos, de Proyectos, de
Gestin y de Servicio (Fig1.4).
A diferencia de los indicadores simples, los indicadores de desempeo

necesitan un punto de referencia, por ejemplo un estndar, un objetivo, un juicio
contra el cual comparar, por lo que tienen un carcter relativo. Con el fin de evitar
una posible ambigedad los indicadores de desempeo debern tener la siguiente
propiedad:
Cuando el indicador muestre una diferencia en cierta direccin esto

significar que la situacin es mejor.
Si muestra una diferencia en el sentido opuesto significar que la situacin
es menos favorable.
16
Estratgicos
Servicios
Clasificacin
de los
indicadores
de
desempeo
Proyectos
Gestin
Figura 1.4 Clasificacin de los indicadores de desempeo.

Si a una planta se le solicita incrementar su capacidad de produccin en un
5% el cambio en la produccin sera un indicador de desempeo. A una institucin
se le solicita incrementar su matrcula en 4% cada ao, el porcentaje de cambio en
la matrcula sera un indicador de desempeo, porque contiene un punto de
referencia o meta contra el cual se puede comparar su desempeo.
Por otro lado los indicadores de desempeo presentan ciertas caractersticas,
las cuales son:
Estos indicadores miden el logro de los objetivos de programas o

actividades que reflejan el cumplimiento de la misin y las metas de la
empresa o institucin.
Miden el costo, la calidad, pertinencia y efectos del servicio.
Verifican que los recursos se utilicen con eficacia y eficiencia, adems
que proporcionan informacin del rumbo de la empresa, los logros, la
velocidad y avance de los resultados.
Por otro lado, conocer y entender la visin, misin, objetivos y programas

estratgicos de la empresa, institucin, entidad o dependencia son uno de los
aspectos relevantes que deben de tomarse en cuenta para construir los
indicadores de desempeo.
17
1.4.2 Cmo construir indicadores de desempeo

Para construir indicadores de desempeo se establecen los siguientes
criterios:
1. Crear un marco conceptual o modelo terico.
El marco conceptual que se propone es el Enfoque de Sistemas (Fig.1.5).
Enfoque de Sistemas
Entrada
Proceso
1
Proceso
2
Eficiencia
Evalan la relacin entre

los recursos y su grado de
aprovechamiento
por
parte de los procesos o
actividades del sistema.
Salida
Valor
esperado
Eficacia
Efectividad
Son el resultado del logro
de la eficacia.
Evalan la relacin entre

la salida del sistema y el
resultado esperado del
sistema.
Figura 1.5 Enfoque de Sistema.
Descripcin del Enfoque de Sistemas:

Eficiencia: Es una optimizacin de los recursos humanos, financieros,
materiales y tecnolgicos utilizados para la obtencin de los resultados
previstos (logro de los objetivos predefinidos). Esta nocin resulta
particularmente prctica ya que frecuentemente se utilizan recursos ptimos
en el logro de objetivos irrelevantes, y la relacin entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
18
Eficacia: Es la contribucin de los resultados obtenidos al cumplimiento de

los objetivos globales; relevancia, pertinencia, validez o utilidad socioeconmica de los resultados (objetivos predefinidos) y la extensin en que
se realiza las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Efectividad: Es la generacin sistemtica de resultados consistentes
integrando la eficacia, la eficiencia y la capacidad de lograr el efecto que se
desea o se espera.
Ejemplo de Enfoque de Sistemas:
Disponibilidad de equipo, es el tiempo medio entre fallas dividido entre la suma
del tiempo entre fallas mas el tiempo medio en reparacin.
En este contexto los indicadores se clasifican en:
a. Indicadores de insumo
Este tipo de indicador tiene que ver con los recursos humanos y financieros,
empleados por las empresas. Se pueden agrupar en caractersticas del personal,
mantenimiento, produccin del alumnado, del profesorado, de los recursos
financieros, etc. Para cada caso el trmino caractersticas se refiere a la
disponibilidad del recurso, su naturaleza, la calidad y cantidad utilizada. Por
ejemplo:
Porcentaje de equipo en mantenimiento contra equipo disponible
Porcentaje de horas extras contra horas trabajadas.
b. Indicadores de proceso
Se refieren a los medios a travs de los cuales los insumos se transforman en
salidas. Describe la intensidad o la productividad de los recursos utilizados, as
como el esfuerzo administrativo aplicado a los insumos y el funcionamiento de la
organizacin. Por ejemplo:
Proporcin entre millones de pies cbicos de gas combustible consumidos
contra toneladas de Hidrocarburos producidos.
% recuperacin de Propano.
19
c. Indicadores de salida
Referidos a los efectos directos e inmediatos del proceso educativo. Incluyen
desde efectos como la calidad del producto, volumen programado, el nivel de
aprendizaje alcanzado por el alumno, hasta cuestiones relacionadas con la
equidad. Por ejemplo:
Porcentaje de producto no conforme.
d. Indicadores de resultados
Estos indicadores hacen referencia a la interaccin entre las salidas del
proceso productivo y el entorno social. Aqu se incluyen los efectos de la
educacin sobre el nivel de ingresos individuales a lo largo de la vida, el puesto de
trabajo, el nivel de consumo, la satisfaccin laboral, etc. Por ejemplo:
Nmero de paros de planta por Centro de trabajo.
Toneladas de SO2 al ao.
2. Conocer, entender e identificar los objetivos,
estratgicos o las actividades clave de la institucin.
los
programas
3. Consensar las dimensiones que se desea considerar: eficiencia,

eficacia, efectividad, calidad, distribucin presupuestal, recursos
humanos, impacto, etc.
4. Definir los factores crticos de xito (FCE).
Involucrar a los directamente responsables y a expertos en el rea. Para
identificar los FCE es necesario considerar lo siguiente:
Resultados que deben ocurrir para considerar que se ha tenido xito en el
logro del objetivo.
Los FCE expresan resultados finales no los resultados intermedios.
5. Elaborar una definicin preliminar de los indicadores para cada uno de
los FCE identificados.
Elaborar los indicadores con un enfoque participativo, buscando la
intervencin de los diferentes involucrados y de expertos en el rea.
Para cada uno de los FCE identificados determinar la mejor manera de medir
su cumplimiento, es decir, construir el indicador enfocndose en la medicin de
20
resultados y no hacia la descripcin de procesos o actividades intermedias. Para

cada indicador se debe de tomar en cuenta lo siguiente:
Nombre
Frmula de clculo
Frecuencia de clculo
Informacin requerida. Identificando variables, fuente y responsable de la
informacin.
Descripcin de variables. Texto que explica claramente la variable.
El anlisis cualitativo se utiliza para comprender los procesos sociales, el por

qu y cmo ha aparecido la situacin que los indicadores permiten medir, y cmo
esta situacin puede ser modificada en el futuro. Es necesario realizar un anlisis
cualitativo que le permita al usuario determinar por qu se obtiene un resultado en
particular y si ese resultado es bueno o malo.
6. Verificar que las dimensiones de evaluacin estn consideradas.
7. Establecer metas para los indicadores
Determinar la meta ideal o estndar a alcanzar para cada indicador, es decir, el
valor o rango numrico necesario para decir que se ha logrado el cumplimiento del
objetivo. Las metas pueden ser retadoras y alcanzables.
8. Validar los indicadores
Establecer claramente el contexto en el que se seleccionan los indicadores y
para qu, es decir, que exista consistencia entre los indicadores y los objetivos
que se quiere alcanzar con su uso. Adems, es importante que exista alto grado
de consenso entre los involucrados en la seleccin y validacin de los indicadores.
La validacin se considera un proceso continuo en el que la definicin de los
indicadores se va perfeccionando a la luz de la experiencia adquirida.
21
CAPITULO 2
DESCRIPCIN DE LOS
INDICADORES ESTRATGICOS
DEL CENTRO PROCESADOR
DE GAS REA
COATZACOALCOS
An
CAPITULO II
DESCRIPCIN DE LOS INDICADORES ESTRATGICOS DEL
CENTRO PROCESADOR DEL REA COATZACOALCOS
2.1 Balanced Scorecard del Centro Procesador de Gas rea
Coatzacoalcos
El BSC es una herramienta que se ha venido utilizando en los ltimos tiempos
en empresas de clase mundial, es un modelo de gestin que ayuda a las
organizaciones a traducir su estrategia en objetivos operacionales que direccionan
el comportamiento y desempeo.
Es por ello que Pemex Gas administra su estrategia de negocio utilizando el
BSC como herramienta principal, mediante el monitoreo continuo de los
indicadores de desempeo y el avance de iniciativas estratgicas.
Dentro de los indicadores de desempeo como ya se menciono existen los
indicadores estratgicos estos son los que se utilizan en el PGPB. Los fines para
los que son utilizados estos indicadores dentro de la empresa son los siguientes
(Tabla 2.1).
Los indicadores de desempeo se utilizan en el PGPB de la forma siguiente:
En el contexto de procesos de evaluacin. En PGPB se selecciona los indicadores
con el fin de crear insumos y marcos de referencia para la discusin acerca de la
calidad, eficiencia y efectividad.
En el marco de rendicin de cuentas. La empresa utiliza sistemas de indicadores de
rendimiento que expresan el grado de cumplimiento institucional de objetivos
preestablecidos. El proceso de rendicin de cuentas informa a los interesados,
internos y externos, acerca del logro en la ejecucin de sus planes estratgicos y
de los recursos empleados.
En el contexto de modelos de financiamiento que ligan la asignacin de recursos al
logro de determinados objetivos.
Tabla 2.1 Fines para los que son utilizados los indicadores en el PGPB.
Adicionalmente, el BSC facilita la comunicacin en todos los niveles de la

organizacin, lo que permite que la estrategia sea una tarea continua en la que
participa todo el personal.
Para ello el BSC de Pemex Gas ha sido desarrollado o implementado
mediante el mapa estratgico, que ha sido modificado por los altos directivos
varias veces, hasta el momento ha llegado a la Revisin 4(Fig.2.1).
22
Figura 2.1 Mapa de Objetivos Estratgico del Centro Procesador de Gas rea Coatzacoalcos.
23
2.2 Indicadores del Balanced Scorecard

Procesador de Gas rea Coatzacoalcos
del
Centro
La finalidad de este trabajo es la mejora de algunos objetivos del Mapa

estratgico del CPG rea Coatzacoalcos esto se lograra mediante el anlisis de
los datos mensuales del ao 2008 de los indicadores del desempeo estratgico,
lo anterior logra visualizar los avances que fueron logrados en el objetivo, as
como tambin ubicar las posibles causas que lograron que los indicadores no
llegaran mes con mes a la meta deseada en el desarrollo del BSC del CPG rea
Coatzacoalcos (subsidiaria de Pemex Gas y Petroqumica Bsica),
Dicho lo anterior, en este estudio solo se analizar la perspectiva de procesos
internos mediante el uso de los objetivos estratgicos mencionados a continuacin
(Tabla 2.2):
Perspectiva
Procesos
Internos
Objetivo estratgico
Indicadores del BSC
P1 Asegurar la disponibilidad para

procesamiento
Porcentaje de
utilizacin de activos
P2 Optimizar el desempeo
operativo y energtico
Recuperacin de
Propano
Consumo energtico en
procesamiento
P7 Optimizar el almacenamiento y
bombeo de productos en la
carga y descarga de barcos.
Tiempo de demoras de
carga a Barcos
Tabla 2.2 Objetivos del CPG rea Coatzacoalcos a desarrollar.
24
2.2.1 Asegurar la disponibilidad para procesamiento

Contar con la capacidad de procesamiento y la flexibilidad operativa necesaria
para garantizar aprovechamiento de nuevas ofertas de gas y lquidos.
% Utilizacin de Activos
1
Indicador del BSC
La meta de % utilizacin de activos calcularla

en funcin del POT-1 2008 y por lnea de
negocios
Programa Operativo Trimestral (POT)
Formula a emplear
%Utilizacin de activos =
Capacidad utilizada
* 100
Capacidad de diseo
Unidades
Porciento (%)
Frecuencia
Mensual
Meta a cumplir para el ao

2008
78%
Tabla 2.3 Datos empleados para el Objetico de Asegurar la disponibilidad para

procesamiento.
25
2.2.2 Optimizar el desempeo operativo y energtico

Mejorar la eficiencia de procesamiento de las plantas de proceso, a travs de
la implementacin de cambios de tecnologa que maximicen el desempeo
operativo y energtico.
Indicador
del BSC
Porcentaje de Recuperacin de Propano

Consumo energtico en procesamiento
Formula a
emplear
(Volumen de Gas Natural * % mol de C3 )

%Recuperacion de Propano = 1
(Volumen de Gas Hmedo dulce * % mol de C3 )
Consumo energtico en procesamie nto =
Unidades
Frecuencia
Meta a
cumplir
para el ao
2008
Energa consumida

Hidrocarburos Producidos
Recuperacin de Propano (%)

Consumo energtico en procesamiento (Gcal/ MTon)
Gigacalorias (Gcal)
Miles de Toneladas (Ton)
Mensual
Porcentaje de Recuperacin de Propano ( 79)
Consumo energtico en procesamiento ( 241)
Tabla 2.4 Datos empleados para el Objetico de Optimizar el desempeo
operativo y energtico.
26
2.2.3 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos

en la carga y descarga de barcos.
Garantizar la disponibilidad de las instalaciones de almacenamiento y bombeo
para la carga y descarga de barcos programados por el rea comercial a travs de
PMI.
Tiempo de Demoras1
Indicador del BSC
Formula a emplear
Tiempo de demoras1 = Tiempo Total - Tiempo Programado
Unidades
Horas (hrs)
Frecuencia
Mensual
Meta a cumplir para

el ao 2008
Cero
Considerar los Buque-Tanques de Nafta, Azufre, LPG

y Butano
Tabla 2.5 Datos empleados para el Objetico de Optimizar el almacenamiento y

bombeo de productos en la carga y descarga de barcos.
27
CAPITULO 3
ANLISIS DE LOS
INDICADORES ESTRATGICOS
CAPITULO III
ANLISIS DE LOS INDICADORES ESTRATEGICOS
3.1
100
Porcentaje de utilizacin de activos
% de Utilizacin de activos de fraccionadoras

Morelos y Cangrejera
90
80
70
% de utilizacin
de cativos
(fraccionadora)
60
Meta del
Indicador=78
50
40
30
20
10
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.1 (a) Porcentaje de utilizacin de activos de Fraccionadoras.
La utilizacin de activos se refiere al desempeo y servicio que est dando la

Fraccionadora Morelos y Cangrejera, es decir, se tuvo que haber realizado un
anlisis para poder especificar los datos de operacin de la Plantas, para ello se
debe conocer el desempeo y capacidad que deben de realizar cada uno de los
equipos que intervienen en el proceso as como tambin la produccin diaria de la
Planta; lo que este indicador muestra con la meta propuesta (Anexo 3.1) y el
porcentaje real de operacin es visualizar el cumplimiento que dichas
fraccionadoras estn llevando acabo, si esto no llega a efectuarse poder visualizar
las reas en donde se esta desaprovechando la utilizacin de su activo.
28
Porcentaje de cumplimiento
% de Utilizacin de activos de fraccionadoras
Morelos y Cangrejera
120
100
80
Porcentaje de
cumplimiento
60
40
20
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.1 (b) Porcentaje de cumplimiento de utilizacin de activos de Fraccionadoras.
En la Tabla 3.1, se muestra mensualmente el Porcentaje de utilizacin de

activos (grfica 3.1a) de las Fraccionadoras Morelos y Cangrejera, adems el
porcentaje de cumplimiento (grfica 3.1b), y el motivo que causo el aumento o
disminucin del indicador.
29
MES
Enero
EVENTO
MOTIVO
1. Se presentaron problemas de
Porcentaje de utilizacin de presionamiento en el ducto de los
activo: 73%
Licuables del Sureste del CPG de
Ciudad Pemex, por lo que se tuvo que
Porcentaje de cumplimiento:
disminuir el bombeo de los CPG`S
94%
Cactus, Nuevo Pemex y La Venta.
Febrero
Porcentaje de utilizacin de
activo: 79%
101%
Marzo
activo: 80%
102%
Abril y
Mayo
activo: 77%
99%
Junio y
Julio
activo: 80 y 78%
Porcentaje de cumplimiento:102
y 100%
1. Durante los primeros das de este

mes se dieron variaciones en los
Licuables del sureste, esto debido a la
falta de carga de Gas amargo en los
CPGs del sureste.
2. Solo se encontraba operando
normalmente la Fraccionadora Morelos.
1. Se presentaron variaciones en el
envo de los Licuables del sureste por
falta de Gas amargo del marino.
2. Rechazos Frecuentes de la Planta
de Etileno Morelos. Paros Frecuentes
de la Planta Swing.
1. La Fraccionadora Morelos recibi
frecuentemente rechazo de Etano por
parte de la Planta de Etileno Morelos,
debido a los paros no programados de
la Planta Swing. As como paro de
trenes de la Plantas consumidoras de
Etileno.
2. Por otro lado en el sector Cangrejera
la Planta de Etileno opero a baja carga
por lo que se enva Etano al Gas
Combustible.
1. La Planta de Polietileno de
Cangrejera sali de operacin por lo que
por algunos das se rechazo carga de
Etano de la Fraccionadora Cangrejera.
2. Adems, para el mes de Julio la
carga de Etano fue baja por que la
Planta de Etileno trabajo a baja carga
por falta de consumidores externos
durante algunos das.
Tabla 3.1. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de Porcentaje de utilizacin de

activos.
30
MES
Agosto
EVENTO
MOTIVO
1. Fue el nico mes en el que se logro
que la carga real que se visualiza en el
programa
operativo
trimestral
Porcentaje de utilizacin de cumpliera con la carga nominada de
activo: 84%
Etano debido a que la Planta de
Etileno opero normal esto debido a
108%
que todas las Plantas que requieren
Etileno
trabajaron
en
ptimas
condiciones y no fue necesario
rechazar carga de Etileno.
activo: 81%
Septiembre
104%
Octubre
Noviembre
1. No se tiene el 100 % de utilizacin

debido a que la demanda de Etano
est en funcin del consumo de la
Planta de Etileno y a la distribucin de
cargas de las Fraccionadoras del
Sureste (Cactus y Nuevo Pemex).
1. Sali de operacin a mediados de

este mes la Fraccionadora Morelos. Se
requera que el tren B estuviese fuera
de operacin por mantenimiento, el
paro fue programado por 30 das,
Porcentaje de utilizacin de quedando solo en operacin normal el
tren A.
activo: 64%
2. La Fraccionadora Cangrejera Sali
82%
de operacin por paro programado del
tren A por mantenimiento, quedando
solo el tren B en operacin,
posteriormente a finales del mes de
Octubre la Fraccionadora Cangrejera
se encontraba en operacin normal.
1. Se present a principios del mes un
paro programado para sacar de
operacin en su totalidad a la
Porcentaje de utilizacin de Fraccionadora Morelos, para dar
activo: 38%
mantenimiento a la torre DA-1102 para
cambio de platos y limpieza de
49%
equipos, radiografiado de soldaduras,
adems el cambio de tubos del horno
BA-1101 y mejorar su eficiencia
energtica.

activos.
31
MES
Diciembre
EVENTO
activo: 58%
74%
MOTIVO
1. El indicador presenta un aumento a
diferencia del mes anterior por que a
mediados de este mes la Fraccionadora
Morelos entro en operacin normal.

activos.
32
3.2 Porcentaje de Recuperacin de Propano (Criognica)
Recuperacin de Propano
100
90
80
70
60
Recuperacin
de Propano
50
Meta del
Indicador=79
40
30
20
10
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.2 (a) Porcentaje de Recuperacin de Propano de Criognica.
El Propano que se recupera en la Criognica Pajaritos, se obtiene a partir de

recibir el Gas Dulce Hmedo de las Plantas endulzadoras de Gas y en algunos
casos directamente de los campos productores, el cual entra a una seccin de
deshidratado, donde se remueve el agua casi en su totalidad, posteriormente es
enfriado por corrientes fras del proceso y por un sistema de refrigeracin
mecnica externo.
Mediante el enfriamiento y la alta presin del Gas es posible la condensacin
de los Hidrocarburos pesados (Etano, Propano, Butano, etc.), los cuales son
separados y enviados a rectificacin en la torre desmetanizadora.
El Gas obtenido en la separacin pasa a un turboexpansor, donde se provoca
una diferencial de presin (expansin) sbita, enfriando an ms esta corriente, la
cual se alimenta en la parte superior de la torre desmetanizadora, obteniendo el
Etano que ser enviado a la Planta de Etileno Pajaritos.
La corriente de los lquidos del Gas Natural (corriente en estado lquido
constituida por Hidrocarburos Licuables) que se obtienen de la torre, constituyen la
carga de las Plantas Fraccionadoras.
33
Recuperacin de Propano
120
100
80
Porcentaje de
cumplimiento
60
40
20
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.2 (b) Porcentaje de cumplimiento de la Recuperacin de Propano de

Criognica.
La Criognica Pajaritos muestra variaciones en la Recuperacin de Propano

(Anexo 3.2), ya que se tiene un turboexpansor fuera de operacin por
mantenimiento.
Para el ao 2010 se tiene previsto el refaccionamiento del equipo y de ser
posible una adquisicin de un nuevo turboexpansor, actualmente se dejan de
recuperar aproximadamente 1300 barriles diarios de Licuables debido a este
problema.
En la Tabla 3.2, se muestra mensualmente el Porcentaje de Recuperacin de
Propano (grfica 3.2a) de las Criognica Pajaritos, adems el porcentaje de
cumplimiento (grfica 3.2b), y el motivo que causo el aumento o disminucin del
indicador.
34
MES
Enero
EVENTO
Porcentaje de recuperacin de
Propano: 72%
91%
Febrero
Propano: 84%
107%
Marzo y
Abril
Propano: 77 y 85%
98 y 107%
Mayo,
Junio,
Julio y
Agosto
Propano: 88, 87 y 79%
111,110 y 100%
Septiembre
Propano: 71 y 73%
y Octubre Porcentaje de cumplimiento:
89 y 93%
Noviembre
y
Diciembre
Propano: 79%
100%
MOTIVO
1. La Criognica La Venta sali de
operacin por paro programado debido a
mantenimiento de la torre DA-2 para
aumentar la presin de esta; por otro
lado esta es una de las Plantas que se
encarga de enviar la carga del Gas Seco
a la Criognica Pajaritos.
2. Otro de los aspectos que impactaron
en la recuperacin de Propano en la
Criognica fue la calidad del Gas de
Carga.
1. Se recibieron lotes de Gas hmedo
terciario por descontrol operativo de
Criognica La Venta, provocando la
salida del turboexpansor GBC-2.
1. Debido a que el turbocompresor de
refrigeracin GB-3A sufri disparos por
desplazamientos axiales en la turbina y
compresor,
quedando
fuera
de
operacin para mantenimiento correctivo
a finales de Marzo y principios Abril,
saliendo tambin el turboexpansor GBC2.
1. Se llego a este cumplimiento debido
a que la criognica estaba operando con
carga de gas seco de La Venta y los
Licuables del Sureste operaba en
condiciones normales
1. La Criognica Pajaritos sali de
operacin por paro programado de 21
das
por
mantenimiento
al
turbocompresor de refrigeracin GB-3A,
reanudando operaciones a mediados del
mes de Octubre
1. En estos meses se visualiza un
aumento en comparacin a los meses
anteriores, debido a que entro en
operacin
el
turbocompresor
de
refrigeracin GB-3B y trabaj estable
durante el siguiente mes.
Tabla 3.2. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de Porcentaje de Recuperacin de

Propano de Criognica.
35
3.3
Consumo energtico en procesamiento
Consumo energtico en Procesamiento

350
300
Gcal/Mton
250
200
Consumo en
ergtico en
Porcesmiento
150
Meta del
Indicador=300
100
50
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.3 (a) Consumo energtico en procesamiento
El consumo energtico en Procesamiento va enfocado al Centro Procesador

de Gas rea Coatzacoalcos que comprende: Fraccionadora Morelos y Cangrejera,
Criognica Pajaritos, TRP Y TMADA.
Debido a su situacin geogrfica, el nico centro de trabajo que cuenta con

Servicios Auxiliares propios, es el sector de la Terminal Refrigerada Pajaritos
(TRP), tanto el sector de Fraccionadoras como el sector de Criognicas sus
servicios auxiliares son proporcionados por los Complejos Petroqumicos Morelos
y Cangrejera, el sector de TMADA sus servicios son proporcionados por la
Comisin Federal de Electricidad (C.F.E) y por la Administracin Portuaria Integral
Por otro lado, el Gas combustible suministrado para consumo en la generacin
elctrica, proviene de la Criognica Pajaritos y es recibido a una presin de 21
Kg/cm2. Llegando esta a un acumulador de Gas TH-700. Esta presin es abatida
con una controladora de presin a 18.5 Kg/cm2. El volumen de Gas consumido es
cuantificado a travs del medidor FR-2 y FR-3.
36
Consumo energtico en Procesamiento
120
100
80
Porcentaje de
cumplimiento
60
40
20
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
Meses
Grfica 3.3 (b) Porcentaje de cumplimiento del Consumo energtico en procesamiento
El Gas combustible empleado para la generacin de vapor, proviene tambin

de la Criognica Pajaritos, y es recibido a 21 Kg/cm2 en el acumulador de Gas
TH-203 para ser regulado a 7 Kg/cm2 para alimentar a los generadores de vapor.
Se tienen actualmente dos Turbogeneradores a Gas de 23 Mw (Mili-watts)
cada uno: El TG-2 y TG-3 que suministran la energa elctrica en 13.8 KVolts
(Kilo-volts) a las plantas de la Terminal Refrigerada Pajaritos del CPG rea
Coatzacoalcos y Terminal martima Pajaritos de la subsidiaria Refinacin, Centro
Embarcador-Refinacin.
En la Tabla 3.3, se muestra mensualmente el consumo energtico en
Procesamiento (grfica 3.3a) del CPG rea Coatzacoalcos, adems el porcentaje
de cumplimiento (grfica 3.3b), y el motivo que causo el aumento o disminucin
del indicador (Anexo 3.3).
37
MES
EVENTO
Enero,
Febrero,
Marzo y
Abril
Consumo
energtico
en
Procesamiento: 232, 225, 217 y
239 Gcal/Mton
Porcentaje de cumplimiento:104,
107,110 Y 101%
Mayo y
Junio
Consumo
energtico
en
Procesamiento: 212 y 197
Gcal/Mton
112,118 %
Julio y
Agosto
Consumo
energtico
en
Procesamiento: 211 y 226
Gcal/Mton
Porcentaje de cumplimiento: 112
y 106%
MOTIVO
1. Para estos meses se obtuvo un
promedio de 228 Gcal/Mton de
consumo energtico en Procesamiento
que
representa
un
105%
de
cumplimiento con respecto a la meta
indicada
241Gcal/Mton.
Esto
demuestra que el ndice energtico va
en funcin de la carga a procesar.
1. El bajo consumo de Gas
Combustible en estos meses, se debe
a un desajuste en el medidor de flujo,
mostrando de esta manera un
consumo energtico no representativo,
que se viene a ajustar hasta el mes de
Julio, que es donde se ajust el factor
de clculo del medidor, mostrando
grficamente un aumento de consumo
de Gas para este mes, que es la
medida real de consumo de Gas
mostrando un valor de consumo
energtico del 211 Gcal/Mton con un
cumplimiento del 112%.
1. En el mes de Julio se tiene un
aumento de Gas Combustible con
respecto a lo que se vena reportando
de Enero a Abril donde se denota una
alza del 112% de cumplimiento en el
mes mencionado, debido a la
verificacin del factor del medidor de
Gas del rea de quemadores del
sector Pajaritos.
2. En Agosto la Criognica Pajaritos
sali de operacin reanudando
actividades hasta principios del mes de
Octubre, este paro trajo como
consecuencia que la carga de
Hidrocarburos fuese baja, ya que la
Criognica es una de las principales
planta en donde se produce la carga
de Hidrocarburos.
Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de Consumo energtico en

procesamiento.
38
MES
EVENTO
MOTIVO
1. La produccin de Hidrocarburos fue
Consumo
energtico
en
Septiembre
baja pero lo que afect fue que la
Procesamiento: 230, 269, 287 y
, Octubre,
energa consumida fue alta para la
258 Gcal/Mton
Noviembre
produccin de Hidrocarburos, por lo
Porcentaje de cumplimiento:105,
y
que el consumo energtico en
Diciembre 88, 81 y 93%
procesamiento fue alto, obteniendo un
cumplimiento promedio de 92%.
Tabla 3.3. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de Consumo energtico en
procesamiento.
39
3.4 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos en

la carga y descarga de barcos
Tiempo de Demoras de Carga Barcos

80
70
60
Horas
50
Tiempo de
Demoras de
Carga Barcos
40
Meta del
Indicador=0
30
20
10
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
SEP
OCT
NOV
DIC
-10
Meses
Grfica 3.4 (a) Tiempo de Demoras de carga a Barcos
La Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) tiene como finalidad, recibir,

almacenar y bombear: Gasolina Natural (Nafta), Propano, Butanos, Etilenos y
Amonaco.
Esta Terminal es el sitio en donde se lleva a cabo la carga y descarga de
Buque-Tanques de productos tales como Propano, Butano, Nafta y Azufre.
La Nafta es el producto que ms se exporta; el Propano es el que
continuamente llega a descargar los Buque-Tanques, ya que de esta Terminal se
distribuye el Gas LP (Butano y Propano), por un poliducto que distribuye este Gas
hasta la ciudad de Guadalajara para uso comercial.
Para los Buque-Tanques se tiene especificado un Tiempo promedio de 84 hrs
(Anexo 3.4), ya sea tanto para descargar o cargar producto, una vez que se
superan estas horas, genera un costo.
40
Tiempo de Demoras de Carga Barcos
120
100
80
Porcentaje de
cumpliminto
60
40
20
0
ENERO
FEB
MAR
ABRIL
MAY
JUN
JUL
AGOS
Meses
SEP
OCT
NOV
DIC
Grfica 3.4 (b) Porcentaje de cumplimiento del Tiempo de Demoras de carga a Barcos
En la Tabla 3.4, se muestra mensualmente el evento que ocasion la demora

en horas (grfica 3.4a) de la carga a barcos, adems el porcentaje de
cumplimiento del indicador (grfica 3.4b), y el motivo que causo el retraso del
Buque-Tanque.
Los meses de Abril, Junio, Julio y Septiembre no se incluyen en la tabla
porque no se present ninguna demora en Buque ya que las plantas que
abastecen la Terminal de Nafta o de alguno de los otros productos anteriormente
mencionados, operaron en ptimas condiciones o tambin el producto fue de la
calidad que el cliente deseaba, por lo que no se suspendi bombeo en barcos,
adems en estos meses el clima es ms favorable, por lo que finalmente se tuvo
un porcentaje en el cumplimiento del indicador del 100% para estos meses.
41
MES
Enero
Febrero
EVENTO
MOTIVO
Buque-Tanque Overseas Vega

Tiempo de demora: 7.33 hrs
Porcentaje de cumplimiento:91%
1. Bajos niveles de Nafta en tanques

2. Mal tiempo lo que ocasion falta
de comunicacin entre el personal
del Buque y el de la Terminal.
Buque-Tanque Kriti Champion

1. La Nafta que se recibe del Sureste

presento alta corrosin.
Buque-Tanque Bolero
Tiempo de demora: 29 hrs
Marzo
Mayo
1. Bajas existencias en Nafta en

Centros Productores del Sureste.
Buque-Tanque Tambourin
2. Parmetro de corrosin fuera de
Porcentaje de cumplimiento para especificacin.
ambos Buque-Tanques:20%
1. Bajas existencias en los Centros
Buque-Tanque Challerger
Phoenix
Productores del Sureste.
2. Parmetro de corrosin fuera de
especificacin.
1. Se descargaron 45 000 TM de
Propano por esta razn ya se tena
previsto que el Buque-Tanque
abarcara mas del tiempo promedio
(84 hrs), ya que normalmente los
barcos descargan entre 30 000-35
000 TM.
Agosto
Buque-Tanque Traider
Octubre
Buque-Tanque Overseas Cignus

1. Bajas existencias en tanques de
Buque-Tanque Aliakmon
Nafta.
Porcentaje de cumplimiento para
ambos Buque-Tanques:37%
Noviembre
Buque-Tanque Aliakmon
1. Bajos niveles de Nafta en tanques
Diciembre
Buque-Tanque Gas Diana

1. Suspensin de
Propano
por
climatolgicas.
descarga de
condiciones
Tabla 3 .4. Eventos ocurridos mensualmente para el indicador de Tiempo de demoras de carga a
Barcos.
42
CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard, es un modelo que se emplea en las compaas que
necesitan aclarar y visualizar cual es su estrategia de negocios, lo que es aun mas
impresionante es que existen compaas que en lo absoluto no cuentan con una
estrategia que deban seguir, por ello se debe enfocar en un plan de negocios o un
plan estratgico.
El Balanced Scorecard es la herramienta administrativa que muestra cuando
la compaa en conjunto con los empleados
logran las metas definidas
propuestas en el Plan estratgico. Adems, es una herramienta que ayuda a la
compaa a expresar los objetivos estratgicos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Esto va relacionado con los indicadores que como ya se menciono al principio
de esta Tesis son una forma de predecir lo que ha ocurrido, lo que ocurre, o lo que
va ha ocurrir en la empresa esto se lleva a cabo de manera estadstica y con ello
se pueden tomar decisiones mas eficientes y seguras, un mejor control de las
decisiones, advirtiendo con ello los problemas y as poder incrementar la
productividad de la compaa e inherentemente mantener la atencin enfocada en
el logro de los objetivos estratgicos de la empresa.
Por lo tanto, indubitablemente el BSC facilita la comunicacin en todos los
niveles de la organizacin, lo que permite que la estrategia sea una labor continua
en la que participen todo el personal.
43
RECOMENDACIONES
Los indicadores deben de ajustarse tomando en cuenta los paros
programados para que de esta manera no exista una sobre valoracin en el
indicador, tambin servir para visualizar cuando ocurran en las plantas
paros programados y no programados.
Programa de inspeccin y mantenimiento ms riguroso a los equipos de
Proceso como lo son Compresores y Bombas. As como considerar el
tiempo de vida til que presentan estos equipos, para considerar su
reemplazo y si esta ya se cumpli reemplazar el equipo.
Modernizar o proporcionar un mantenimiento eficiente al turbo-expansor
de la Criognica Pajaritos. Este equipo proporciona una mayor eficiencia
En lo que respecta a la recuperacin de Propano del Gas seco que
proviene de la Criognica la Venta.
Realizar un estudio de factibilidad en TRP para instalar sistema de
cogeneracin con el vapor que sale de los turbogeneradores TG-2 y TG-3,
el cual se pudiera aprovechar en las calderas, para calentamiento o precalentamiento de productos criognicos de la Terminal de Etileno II,
Licuados II, y Amoniaco II, adems para calentar el combustleo que se
almacena y exporta en la Terminal de embarques de Pemex Refinacin.
Rehabilitacin del sistema de vapor TRP, en lo que respecta a las calderas
CB-2 y CB-3, ya que no tiene la eficiencia inicial y esto repercute en que se
est consumiendo mayor cantidad de gas combustible para la generacin
de vapor.
Anlisis peridicos y rigurosos en la calidad de los productos enviados, ya

sean con analizadores in situ o anlisis de laboratorio con menor tiempo de
demora en resultados. Si el producto no cumple con las especificaciones
requeridas el Buque-Tanque es retenido hasta que el producto tenga las
caractersticas satisfactorias de calidad.
Reducir el tiempo de demora de los Buque-Tanques imputables a centros

de trabajo y el 10% los que dependen de otros centros o subdirecciones.
44
GLOSARIO
Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es el ms alto nivel conceptual, es un modelo de
gestin que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en objetivos
operacionales que direccionan el comportamiento y desempeo de dicha
empresa.
Buque-tanque
Embarcacin con uno o varios tanques de almacenamiento fijos, que se utilice
para el transporte martimo de Gas Licuado.
Butanos
Producto obtenido en las instalaciones de Pemex Gas, el cual sirve para
sntesis orgnica, combustible domstico, propulsor para aerosoles, disolvente,
refrigerante y enriquecidos de gases.
Criognica
El proceso Criognico recibe Gas Dulce Hmedo de las Plantas Endulzadoras
de Gas y en algunos casos directamente de los campos productores, el cual entra
a una seccin de deshidratado; despus de todo el proceso por el que pasa el Gas
se obtienen Hidrocarburos pesados (Etano, Propano, Butano, etc.), estos son
enviado a fraccionamiento. El producto principal de esta Planta es el Gas Residual
(Gas Natural, bsicamente Metano, listo para su comercializacin), el cual es
inyectado al Sistema Nacional de Ductos para su distribucin y, en algunos
lugares, se usa como bombeo neumtico.
Ductos
Las tuberas e instalaciones para la conduccin de Gas Natural o Gas
Licuado.
Etano
Hidrocarburo ligero (C2+) que se obtiene en los procesos de Pemex Gas y
cuyo principal destino es satisfacer la demanda de Pemex Petroqumica para la
obtencin de Etileno y para la elaboracin de Polietilenos.
45
Eva
Es una medicin financiera que ha sido adoptada y aprobada por empresas en
todo el mundo, con resultados muy positivos. Mide el valor creado por encima del
rendimiento esperado del capital invertido. Ademaas, es un sistema de
administracin que optimiza la toma de decisiones en las tres reas principales de
actividad de cualquier empresa: financiamiento, inversin del capital y operacin.
Se calcula de la siguiente manera:
EVA = Utilidad de operacin despus de impuestos Cargo por uso de Capital
Fraccionadora
El proceso de fraccionamiento recibe Lquidos del Gas del proceso Criognico
y condensados dulces, que pueden provenir de las Plantas Endulzadoras de
Lquidos o directamente de los campos productores. Consiste en varias etapas de
separacin que se logran a travs de la destilacin. Obteniendo Etano, Gas
Licuado (Propano y Butano) y Nafta (Pentanos, Hexanos mas pesados). El Etano
se comercializa con Pemex Petroqumica como carga de las Plantas de Etileno, el
Gas Licuado se almacena y distribuye para su consumo nacional y la nafta se
comercializa con Pemex Refinacin, adems de su exportacin

Gas Amargo del Marino

Es un Gas Natural con contenido de cido sulfhdrico (H2S) en
concentraciones de 1.5% a 2.7% en volumen que se extrae de yacimientos
marinos y de tierra adentro.

Gas Hmedo Dulce
Gas natural con Hidrocarburos lquidos y sin cido Sulfhdrico.
Gas Licuado
Trmino usado para denominar a la mezcla de Hidrocarburos: Propano y nButano, la cual bajo ciertas condiciones puede ser lquida o gaseosa. En Mxico,
su uso principal se da en las estufas y calentadores de los hogares.
Gasolinas
Producto obtenido en las instalaciones de Pemex Gas, el cual por sus
caractersticas no puede ser comercializado para uso vehicular. Su uso principal
es para la produccin de Etileno, Propileno y Butadieno.
46
Indicador
Resultado que indica el xito fracaso de un objetivo. Se representa a travs
de algn tipo de unidad de medicin.
Licuables del gas natural o del sureste (Etano + pesados)
Mezcla de Hidrocarburos lquidos formada por: Etano, Propano, Butano, isoButano, Pentano, iso-Pentano, Hexano, etc.).
Mapa Estratgico
El mapa estratgico proporciona un modelo que permite describir la estrategia
del negocio y su contribucin a la creacin de valor a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos y finalmente Aprendizaje y
Crecimiento.
Meta
Nivel de desempeo deseado, se mide en unidades especficas. Son
registradas en el tiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y
tomar acciones correctivas.
Pemex Gas y Petroqumica Bsica (Pemex Gas)

Es la subsidiaria de Petrleos Mexicanos que procesa, transporta y

comercializa Gas Natural, Hidrocarburos Lquidos (como el Gas Licuado del
Petrleo o Gas LP) y productos Petroqumicos Bsicos, tales como Etano,
Gasolinas Naturales y Azufre.
Pentanos
Producto Petroqumico comercializado por que Pemex Gas, del cual se
obtiene el iso-Pentano que se usa en las Gasolinas por su alto octanaje. Para la
obtencin de Pentano e iso-Pentano en la industria de expansores.
Proceso
Secuencia de actividades para elaborar un producto.
Procesos Industriales
Procesos mediante los cuales se puede elaborar uno o ms productos
especficos.
47
Producto
Es el resultado de un proceso y est definido por los valores de sus
especificaciones de calidad.
Tren A y B
Se le llama tren a un conjunto de Torres, su funcionamiento es separar los
Licuables del Sureste en productos. En la primera columna llamada torre
Desetanizadora se separa el Etano, la segunda columna es llamada torre
desbutanizadora en esta se separa el Gas Licuado (Propano y Butano) y en caso
necesario, en la columna despropanizadora se puede separar tambin el Propano
y Butano, finalmente en la cuarta columna llamada torre repasadora se separa la
Nafta (Pentanos, Hexanos ms pesados).
48
BIBLIOGRAFA
1. Base de datos de los indicadores

Coatzacoalcos.
del Centro Procesador de Gas rea
2. Balance diario de Materia y Energa del Centro Procesador de Gas rea

Coatzacoalcos. Datos Fuentes: Balances de los Sectores.
3. Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company,
1998-2009.
4. Centro Procesador de Gas rea Coatzacoalcos: Mapa Estratgico 2008
Revisin 4. Incluye cuales son los indicadores, Objetivo estratgico,
Iniciativas y Responsables de cada Objetivo.
5. Catalogo de indicadores 2008.
6. Diagramas y descripcin de Proceso: Fraccionadora
Fraccionadora Cangrejera y Criognica Pajaritos.
Morelos,
7. Gua Metodolgica para la Construccin de Indicadores de Desempeo.

8. Kaplan, Robert S., David P. Norton; 1996, The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press. Boston
Massachusetts.
9. Kaplan, Robert S. y David P. Norton; 2000, The Strategy-focused
organization. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
10. Lpez Viegla, Alfonso; 2004. Gestin estratgica y medicin. El Cuadro de
mando como complemento del Balanced scorecard.
11. Olve, Nils-Gran, Jan Roy, Magnus Wetter; 1999, Performance Drivers: A
Practical Guide to Using, the Balanced Scorecard. John Wiley & Sons.
Chichester, Reino Unido.
12. Paul R. Niven; 2003. El Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000.
Barcelona.
13. Secretara Tcnica del Consejo de Planeacin. Direccin General de
Planeacin. Grupo Tcnico de Responsables de Estadstica y Planeacin
Institucional. UNAM.
49
152,655
BPD
BPD
Capacidad utilizada
Capacidad de diseo
Meta del indicador
%UA=Capacidad
utilizada/Capacidad de diseo
101
79
78
208,000
164,660
FEB
102
80
78
208,000
166,101
MAR
99
77
78
208,000
159,850
ABRIL
79
Meta del indicador
%RP=(Volumen de Gas
natural*%mol de C3)/(Volumen de
Gas dulce*%mol de C3)/
91
72
ENERO
UNIDADES
% Recuperacin de Propano
Criognica
INDICADOR
107
84
79
FEB
98
77
79
MAR
107
85
79
ABRIL
3.2 Porcentaje de Recuperacin de Propano Criognica
94
73
78
208,000
ENERO
UNIDADES
% Utilizacin de activos
fraccionadoras
INDICADOR
111
88
79
MAY
99
77
78
208,000
160,351
MAY
100
78
78
208,000
162,969
JUL
110
87
79
JUN
110
87
79
JUL
AO 2008
MES
102
80
78
208,000
165,777
JUN
AO 2008
MES
3.1 Porcentaje de utilizacin de activos de Fraccionadora Morelos Y Cangrejera
ANEXO
100
79
79
AGOS
108
84
78
208,000
175,640
AGOS
89
71
79
SEP
104
81
78
208,000
168,999
SEP
93
73
79
OCT
82
64
78
208,000
133,839
OCT
100
79
79
NOV
49
38
78
208,000
79,214
NOV
100
79
79
DIC
74
58
78
208,000
120,630
DIC
50
100%
Promedio del
Porcentaje de
Cumplimiento
93%
Promedio del
Porcentaje de
Cumplimiento
120,260
518
241
Gcal
Mton
Gcal/Mton
Gcal/Mton
Energa Consumida
Hidrocarburos producidos
Meta del indicador
CE=(Energa consumida)/
(Hidrocarburos producidos)
107
225
241
514
115,570
FEB
110
217
241
557
120,769
MAR
101
239
241
529
126,439
ABRIL
118
197
241
548
107,917
JUN
117905.53
487.57
241
Hidrocarburos (Mton)
Indicador
Programados
112
212
241
554
117,444
MAY
112
211
241
560
106
226
241
487
110,138
AGOS
118112.29
218.98
540.09
SEP
105
230
241
455
104,613
Realizados
118,387
JUL
A0 2008
MES
Energa (Gcal)
AO 2008
3.3.1 Tabla de Hidrocarburos y Energa Anual Programada
104
232
ENERO
UNIDADES
Consumo energtico en
procesamiento
INDICADOR
3.3 Consumo energtico en procesamiento
88
269
241
464
124,933
OCT
81
287
241
348
99,926
NOV
93
258
241
451
116,430
DIC
51
103%
Promedio del
Porcentaje de
Cumplimiento
Hra
Tiempo de demoras=Tiempo Total

Tiempo Programado
91
84
Hra
Hra
91
ENERO
Hra
UNIDADES
Meta del indicador
Tiempo total de carga a BuqueTanque

Tiempo programado de carga a
Buque-Tanque
Tiempo de demoras
INDICADOR
72
23
84
107
FEB
20
67
84
151
MAR
100
84
84
ABRIL
53
40
84
124
MAY
100
84
84
JUN
100
84
84
JUL
A0 2008
MES
76
20
84
104
AGOS
100
84
84
SEP
3.4 Optimizar el almacenamiento y bombeo de productos en la carga y descarga de barcos
37
53
84
137
OCT
80
17
84
101
NOV
98
84
86
DIC
52
77%
Promedio del
Porcentaje de
Cumplimiento

Analisis Kpi Estrategicos Año 2008procesadra de Gas

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CIENCIAS QUMICAS

ANLISIS DEL DESEMPEO DE LOS INDICADORES

QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

A mis amigos y amigas por sus consejos, apoyo y amistad.

Te agradezco Pap (Santiago Hiplito Alemn) por todos los inmensos

Te agradezco a ti hermano (Henri Christophe Hiplito Pena) por

Agradezco a las mejores nias que he conocido Alicia, Angeles, Eneyda,

Gracias a ti Diego por estar en estos momentos tan importantes en mi vida,

Agradezco a todos los maestros que me acompaaron en este camino y

Para desarrollar o llevar a cabo dicho objetivo es necesario el uso de

Figura I.1 Ubicacin geogrfica del CPG rea Coatzacoalcos

La funcin primordial de la Terminal Refrigerada Pajaritos (TRP) es la de

LQUIDOS DEL GAS

Dentro de la cadena del petrleo, PGPB ocupa una posicin estratgica al

En el mbito internacional, PGPB es una de las principales empresas

Balanced Scorecard (BSC) (Significado en espaol: Cuadro de

Figura 1.1 Objetivo de la implementacin y operacin del Balanced Scorecard

Adems, el BSC es un robusto sistema de aprendizaje que permite probar,

El BSC permite a la direccin visualizar su negocio desde cuatro perspectivas

Financiera: Perspectiva de los accionistas hacia la empresa. Qu opinan

Figura 1.2 El BSC relaciona los medidores de desempeo

El BSC es por lo tanto un sistema de gestin estratgica que permite a la

Formular una estrategia consistente y transparente.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones

1.1.1 Consideraciones acerca del Balanced Scorecard

3. No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y menos

1.1.2 Caractersticas y ventajas del Balanced Scorecard

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a

1.1.3 Etapas a seguir para la elaboracin del Balanced

El BSC debe presentar slo aquella informacin que resulte ser

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

De manera general el BSC debe tener bien definidas cuatro etapas:

3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.

Contenido del Balanced Scorecard

Es importante tener en cuenta que el contenido del BSC, no se reduce tan

Resultados Clave del Puesto(R.C.P): Los Resultados Clave del Puesto

Compromiso Estratgico u Objetivo: Lo que la persona planifica cumplir,

En esencia, un objetivo estratgico es un R.C.P. delimitado en el tiempo y

Iniciativas Estratgicas: Cada objetivo estratgico se puede alcanzar uno

Obstculos Potenciales: Este elemento permite visualizar posibles

El BSC, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de

Descripcin de las perspectivas Financiera, Clientes,

El BSC como ya se menciono anteriormente parte de la visin y estrategias de

Los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa,

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es

que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad

Adems, identifica los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los

Esta Perspectiva es planteada como el conjunto de guas del resto de las

Los indicadores como su nombre lo dice "indican" la existencia de algn

1. Para integrar un sistema de indicadores no se requiere de muchos de

Los indicadores se caracterizan por disponer de cierta relevancia o utilidad

1.4.1 Tipos de Indicadores

Total de convenios establecidos

Total de reportes atendidos

A diferencia de los indicadores simples, los indicadores de desempeo

Cuando el indicador muestre una diferencia en cierta direccin esto

Figura 1.4 Clasificacin de los indicadores de desempeo.

Ejemplo de este indicador:

Estos indicadores miden el logro de los objetivos de programas o

Por otro lado, conocer y entender la visin, misin, objetivos y programas

1.4.2 Cmo construir indicadores de desempeo