ndice

1.- Introduccin...............................................................................................................................................4
1.1. Introduccin ......................................................................................................................................4
1.2.- Antecedentes......................................................................................................................................5
1.2.1. El mercado y la propuesta de valor de Budget................................................................. 5
1.2.2. El Rent a Car y Leasing Operativo ................................................................................... 6
1.3.- Justificacin ........................................................................................................................................7
1.4.- Objetivos general y especficos..........................................................................................................8
1.4.1. Objetivo general ................................................................................................................ 8
1.4.2. Objetivos especficos ........................................................................................................ 8
1.5.- Alcances y resultados esperados.......................................................................................................8
2.- Marco terico y metodologa.....................................................................................................................9
2.1.- Marco terico ......................................................................................................................................9
2.1.1. Cuadro de mando integral ................................................................................................ 9
2.1.2. Mapa estratgico............................................................................................................. 10
2.1.3. Preguntas que deben hacerse para crear un cuadro de mando .................................... 10
2.1.4. Las distintas perspectivas y los indicadores del Cuadro de Mando Integral .................. 11
2.1.4.1. La perspectiva financiera ............................................................................................. 11
2.1.4.2. Perspectiva de los clientes .......................................................................................... 12
2.1.4.3. Perspectiva de los procesos internos .......................................................................... 14
2.1.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 15
2.1.5. Metas y planes de accin ............................................................................................... 15
2.2 - Metodologa ......................................................................................................................................16
3.- El mercado del Rent a Car......................................................................................................................18
3.1.- Descripcin general del mercado.....................................................................................................18
3.2.- Los clientes.......................................................................................................................................19
3.3.- Regulacin y condiciones de arriendo .............................................................................................20
3.4.- Las cuatro Ps del mercado del Rent a Car......................................................................................20
3.4.1. Producto.......................................................................................................................... 21
3.4.2. Precio .............................................................................................................................. 22
3.4.3. Plaza ............................................................................................................................... 25
3.4.4. Promocin ....................................................................................................................... 25
4.- Budget Rent a Car: caracterizacin de la empresa ................................................................................27
4.1.- Historia..............................................................................................................................................27
4.2.- La empresa en la actualidad ............................................................................................................27
Organizacin de la empresa ...................................................................................................... 29
4.3.- Descripcin del Rent a Car...............................................................................................................30
Realizacin del servicio y cadena de valor ................................................................................ 31
4.4.- Aspectos estratgicos ......................................................................................................................34
Planes de crecimiento................................................................................................................ 35

5.- Diseo del CMI........................................................................................................................................36

5.1.- Objetivos estratgicos de la empresa ..............................................................................................36
5.2.- Puntos crticos de la operacin y factores claves de xito...............................................................37
5.3.- Objetivos estratgicos del rea de Rent a Car ................................................................................38
5.3.1. Perspectiva financiera..................................................................................................... 38
5.3.2. Perspectiva de los clientes ............................................................................................. 39
5.3.3. Perspectiva de los procesos internos ............................................................................. 40
5.3.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ...................................................................... 40
5.4.- Mapa estratgico para el rea de Rent a Car..................................................................................42
5.5.- Indicadores del Cuadro de Mando Integral ......................................................................................43
5.5.1. Perspectiva financiera..................................................................................................... 43
5.5.2. Perspectiva de los clientes ............................................................................................. 48
5.5.3. Perspectiva de los procesos internos ............................................................................. 51
5.5.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ...................................................................... 54
5.6.- Planes de accin ..............................................................................................................................60
5.7.- Sugerencias......................................................................................................................................62
6.- Conclusiones y comentarios ...................................................................................................................65
7.- Bibliografa ..............................................................................................................................................67
Anexos..........................................................................................................................................................69
Anexo 1A.- Descripcin de Tattersall .......................................................................................................70
Anexo 1B.- Categoras de vehculos de Budget.......................................................................................72
Anexo 2A.- El Cuadro de Mando Integral.................................................................................................75
Anexo 3A.- Variables de los vehculos del Rent a Car.............................................................................80
Anexo 3B.- Regulacin y condiciones de arriendo...................................................................................81
Anexo 4A.- Resultados financieros de Budget .........................................................................................82
Anexo 4B.- Descripcin del Leasing Operativo ........................................................................................84
Anexo 5A.- Marketing Relacional .............................................................................................................86
Anexo 5B.- Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral resumidos ...................................................87
Anexo 6A.- Conceptos y definiciones .......................................................................................................88

Agradecimientos
En primer lugar quiero agradecer a mi familia por el constante apoyo que me han
dado durante estos todos estos aos y por la oportunidad de estudiar. A mi pap,
que con su esfuerzo ha significado un ejemplo a seguir y siempre ha estado
dispuesto a ayudarme. A mi mam, quien ha significado apoyo emocional y
alegra en mi vida. A mis hermanos Paulina y Carlos, a quienes quiero mucho
(aunque no se note).
A la gente de la empresa Budget, por la oportunidad de realizar mi memoria. En
especial al Sr. Nicols McKay por su gran disposicin a avanzar con este trabajo.
A aquellas personas que me ayudaron durante el desarrollo del mismo: Pablo C.,
Katherina O., Ana Mara Y., Alejandro P., Fiona H., Roxana G., Macarena S.,
Rodrigo P., Claudia U. y Andrs J.
A mi profesor gua, el Sr. Ren Esquivel, cuyas observaciones fueron un gran
aporte para seguir avanzando y aprendiendo.
A todas las personas que me tendieron una mano cuando la necesit. En especial
a mi padrino el Sr. Carlos Valdivieso y a la familia Morales Varela.
A mis compaeros y amigos ms cercanos de la Universidad: Hernn M., Roberto
R., Issis H., Claudia B., Ignacio G., Francisco De La Cruz, Juan R., Tatiana G.,
Cecilia G., Sebastin V. y Briggitte J. Gran parte de mis logros, personales y
acadmicos, se debe a su apoyo, preocupacin y amistad.
A aquellos amigos y compaeros que de alguna forma hicieron ms agradable mi
paso por la Universidad: Alejandro U., Brbara M., Benjamn H., Camila B.,
Carolina O., Consuelo S., David V., Fernando S., Fernando V., Francia M.,
Gonzalo C., Humberto G., Jorge S., Jos (Pedro) M., Juan Pablo V., Luis B.,
Macarena G., Maricel G., Paula L., Priscila M., Rodrigo C. y Valery R.
Finalmente, a mis amigos de toda la vida. Por tenerme paciencia durante estos
largos aos: Christian A., Christian M., Vicente F., Victoria Z., Jorge L., Camila S.,
Camilo M., Pablo L. y Gustavo G.

1.- Introduccin

1.1. Introduccin
El crecimiento de la economa del pas de los ltimos aos1 ha hecho que para muchas
empresas constructoras, mineras, estatales y de seguridad, entre otras, sea ms fcil
arrendar su flota de vehculos a terceros (Leasing Operativo). Con esto son capaces de
concentrarse en su propio negocio y no deben dedicar tantos recursos (humanos,
financieros y de tiempo) a la mantencin y reparacin de los vehculos. Junto con lo
anterior, un incremento en el mercado del turismo ha trado un aumento en la demanda
por el arriendo de vehculos en las distintas regiones del pas. Como consecuencia, las
compaas ms grandes que compiten en el mercado del arriendo de vehculos han
tenido invertir en activos (flotas de vehculos, sucursales, sistemas de informacin y
humano) para aumentar el tamao de su flota y su capacidad de atencin. A esto se
sum un aument en el nmero de pequeas empresas en el mismo rubro, pero
enfocadas a segmentos especficos. De esta manera la industria ha respondido a la
creciente demanda por arriendo de vehculos.
Es aqu donde compite la Compaa de Leasing Tattersall S.A., mejor conocida como
Budget Rent a Car2, y se especializa en prestar servicios principalmente en dos
mercados. Por un lado est el Rent a Car, el cual se entiende como el arriendo de
vehculos a personas naturales y empresas por el tiempo que los clientes requieran, en
donde stos deben elegir entre la flota de vehculos que ofrece la empresa, el producto
que ms se adecue a sus necesidades. El otro negocio es el de Leasing Operativo, que
consiste en el arriendo de una flota de vehculos a empresas por largos perodos de
tiempo (ms de 18 meses). En este caso los clientes reciben exactamente los vehculos
que quieren y con las especificaciones de equipamiento respectivas. Para estos dos
mercados Budget ofrece en paralelo el servicio de mantenciones (preventivas y
correctivas), reparaciones, reemplazos, soporte tcnico y respuesta ante siniestros.
Todo lo anterior forma parte de la oferta de valor que entrega la empresa a sus clientes.
En los ltimos aos Budget Rent a Car ha presenciado el crecimiento del mercado y ha
respondido al incremento de la cantidad de clientes y flota de vehculos demandados.
Es por ello que ha tomado una serie de decisiones que apuntan a mejorar la realizacin
de los procesos y afianzarse como una de las empresas lderes del mercado. Entre las
acciones concretas, la empresa concentrar sus oficinas en un edificio propio3, que se
ser la nueva casa matriz, para tener manejo ms centralizado de las operaciones4.
Junto con ello, ha decidido incluir el concepto de calidad en sus procesos, certificando
1

(11) Ximena Aguilar, Antonio Escandn, Walter Illanes y Jos Venegas. 2006. Producto Interno Bruto
Regional de Chile 1996-2004: Metodologa y Resultados. Estudios Econmicos Estadsticos. Banco
Central de Chile. p26.
2
Budget corresponde a una filial de la Sociedad El Tattersall S.A., la cual comprende una serie de
empresas y cotiza en la bolsa. Realiza actividades tan variadas como la venta de insumos para la
agricultura y remate de propiedades. Ms antecedentes en el Anexo 1A.- Descripcin de Tattersall.
3
El edificio estar ubicado en el Parque Industrial ENEA, en la Comuna de Pudahuel, cerca del
aeropuerto Jos Merino Bentez
4
Se espera que el traslado completo de las oficinas de Santiago y un taller se encuentren en la nueva
central a principios del ao 2007.
4

recientemente a las sucursales de Santiago5 con la norma ISO 9001:2000. Actualmente

se encuentra en una etapa de expansin de dicha certificacin de calidad para las
sucursales de regiones.
Para poder hacer llegar la estrategia de Budget al rea de Rent a Car, recaudar
informacin sobre el desempeo de los distintos departamentos y reas involucradas,
junto con crear un modo de gestin para las dems sucursales de regiones, es que se
requiere de una herramienta que facilite conseguir estos objetivos. De aqu nace la idea
de la creacin de un Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard.
Una descripcin general de un CMI es que ste corresponde a una herramienta que
permite monitorear el desempeo de las acciones estratgicas de una determinada
Unidad Estratgica de Negocios (en adelante UEN)6 de la empresa. Ello se logra a
travs de la construccin de indicadores especficos alineados con los objetivos
estratgicos especficos del rea donde se aplicar el Cuadro de Mando Integral. Es
sta la herramienta ha desarrollar en la presente memoria.

1.2.- Antecedentes
1.2.1. El mercado y la propuesta de valor de Budget
Las condiciones actuales del rubro han hecho que ya no sea posible diferenciarse por
tener un mayor nmero de sucursales a lo largo del pas, ni tampoco en el tipo de flota
que se ofrece, pues todas las grandes compaas ofrecen vehculos similares dentro de
las distintas categoras7. Es por ello que las empresas han tenido que buscar su propia
estrategia de diferenciacin en otros aspectos. Por ejemplo, Econorent ha optado por
diferenciarse por ofrecer menores precios para el arriendo de automviles, en tanto que
otras compaas como Budget y Hertz, han preferido diferenciarse ofreciendo una
mayor gama de vehculos a sus clientes de Rent a Car, dar un servicio integral en la
calidad de la atencin, un alto nivel de soporte tcnico, mantenciones, reparaciones y
respuesta ante siniestros. Budget en particular, dentro de su propuesta de valor, ha
optado por contar con una flota de vehculos con no ms de dos aos de antigedad y
privilegiar el cumplir con los plazos y lugares de entrega acordados por sobre la rapidez
en la entrega. De esta forma, agrega valor a sus clientes logrando que stos se
despreocupen del cuidado del vehculo y, en el caso de las empresas, se concentren en
su propio negocio.
Desde el punto de vista del consumidor, si se presta atencin a la publicidad, las
empresas de Rent a Car afirman contar con experiencia y una alta calidad de servicio,
por lo que al momento de elegir dnde arrendar un vehculo no se puede tener certeza
sobre si la compaa respalda su compromiso. Es por ello que entregar una excelente
atencin y servicio al cliente (en todos los aspectos detallados en el prrafo anterior), se
5

Seis actualmente, que comprenden oficinas administrativas, puntos de atencin y talleres de servicio.
Una definicin ms acabada sobre qu se entiende por UEN se encuentra en el Anexo 6A. Conceptos y
definiciones.
7
Las compaas han creado distintas categoras para clasificar los vehculos. Ms detalles se pueden ver
en el Anexo 1B.- Categoras de vehculos de Budget.
6

ha convertido en la mejor manera de fidelizar a los clientes. A modo de ejemplo, Budget

y Hertz se han certificado en la Norma ISO 9001:2000, para dar un mayor respaldo a su
propuesta de valor.
Debido a que Budget se ha concentrado en las operaciones del da a da (producto de
atender el crecimiento sostenido) es que no ha realizado un estudio sobre las actuales
participaciones de mercado que le permita conocer con certeza el tamao de las
distintas compaas con que compite. Sin embargo, s existe una percepcin al interior
de la empresa acerca de quines son los mayores competidores actualmente en cuanto
a las ventas8 y tamao de flota tanto para RAC como para LOP. De acuerdo a esto, hoy
en da el mercado estara liderado principalmente por cuatro compaas: Budget, Hertz,
Avis y Econorent9.
En un estudio de mercado del RAC y LOP del ao 2001 las participaciones de mercado,
segn el volumen de ventas, eran las siguientes: Hertz 28%, Avis 15%, Budget 12% y el
45% restante se conformaba entre otras compaas10.
Las principales reas de negocio de Budget son: el Rent a Car (en adelante RAC) y el
Leasing Operativo11 (LOP). En particular, en este rubro (que agrupa las dos lneas de
negocio mencionadas) existe poca informacin oficial12 acerca del tamao y/o
participaciones de mercado de las empresas que lo conforman. Tampoco existe una
agrupacin de empresas, como por ejemplo la Cmara Nacional del Comercio
Automotriz de Chile (CAVEM), que les permita compartir la informacin que poseen las
compaas que la conforman.

1.2.2. El Rent a Car y Leasing Operativo

Las participaciones de acuerdo al nivel de ventas de RAC y LOP son de un 25% y un
53% respectivamente13. El negocio de RAC consiste en que un cliente elige un vehculo
con ciertas caractersticas para ser entregado en un lugar y perodo de tiempo
determinados. El precio del arriendo depender de la marca, ao, modelo,
equipamiento y seguros que incluya el contrato de arriendo. Para este mercado es
habitual que los clientes (empresas o personas naturales) deban elegir entre las
opciones de la flota disponible que ofrece la empresa. Durante el arriendo, Budget se
hace cargo de las mantenciones, reparaciones, documentacin y seguros en el caso de
ocurrir algn siniestro.
El LOP por su parte, est hecho para empresas que deciden contratar a terceros para
que realicen la administracin de su flota en arriendo. Es una prctica que se ha vuelto
8

Entre las ms grandes y conocidas est Hertz.

Informacin de juicio experto del Sr. Nicols McKay. Gerente de Operaciones de Budget.
10
(10) Jorge Ruz Grez, Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crdito en el mercado
del arriendo de vehculos, captulo V.
11
Para ms informacin sobre esta modalidad de arriendo, vase el Anexo 4B.- Descripcin del Leasing
Operativo.
12
Que se pueda respaldar con cifras totales y fidedignas.
13
Fuente: (4) Memoria Anual del ao 2005 de la Sociedad El Tattersall.
9

comn en las empresas que requieren de grandes cantidades de vehculos14 para

poder realizar sus operaciones. En esta modalidad, al cliente se le arrienda un vehculo
con caractersticas especficas, equipamiento y seguros adecuados a las necesidades
del negocio en el que operar. Una vez que se ha llegado a un acuerdo en los precios,
forma de pago, garantas, seguros y tiempo de arriendo, Budget compra los vehculos,
los acondiciona de acuerdo a las especificaciones del cliente y los arrienda. Durante el
perodo que dure el contrato, la Rent a Car se hace cargo de las reparaciones,
mantenciones, entrega de reemplazos e intermediacin con las compaas de seguros
en el caso de que se produzca algn siniestro.

1.3.- Justificacin
Existen varios factores que justifican la creacin del Cuadro de Mando Integral para el
rea de Rent a Car (RAC) de Budget:

La empresa ha presentado un crecimiento sostenido durante los ltimos aos15.

En particular, el rea de Rent a Car como Unidad Estratgica de Negocio ha
obtenido las mejores rentabilidades dentro de la empresa16.
Debido a lo anterior, el rea de RAC se ha vuelto muy operativa y ha prestado
menor atencin en mostrar a sus trabajadores los planes de accin estratgicos
y de largo plazo.
Si bien, la empresa cuenta con una misin y visin definidas, no existen medidas
estratgicas declaradas para hacerse cargo de stas.
Budget desea medir el impacto que tienen las decisiones del rea, en cuanto a la
compra de vehculos, acciones de marketing o la propuesta de valor para los
clientes de ofrecer una alta calidad de servicio17.
Se desea mejorar los niveles de utilizacin de la flota de Rent a Car.
Se quiere tener un mayor control sobre las operaciones.
Se pretende adems, incrementar el tamao de la cartera de clientes va mejorar
el nivel de conocimiento de los mismos, y aprovechar esto para entregarles ms
productos a su medida.

14

Las empresas que optan por LOP pueden arrendar la cantidad y categora de vehculos que necesiten,
segn sean sus requerimientos.
15
Para ms detalles, vase el punto 4.2 La empresa en la actualidad y Anexo 4A.- Resultados
Financieros de Budget.
16
Vase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.
17
En el punto 3.4.1 Precio, se define calidad de servicio.
7

1.4.- Objetivos general y especficos

1.4.1. Objetivo general
Disear un Cuadro de Mando Integral que sirva de apoyo para la toma de decisiones
al rea de Rent a Car de Budget.

1.4.2. Objetivos especficos

1. Rescatar y consensuar los objetivos estratgicos del rea de Rent a Car de la
empresa.
2. Crear una herramienta de gestin que permita monitorear y replantear los objetivos
estratgicos segn las directrices de la estrategia.
3. Alinear a las reas y sucursales con los objetivos de la unidad de Rent a Car, de
manera que conozcan hacia dnde enfocar la realizacin de las operaciones y
puedan tomar decisiones basadas en datos.
4. Aprovechar las ventajas que entregan los sistemas de informacin para monitorear
el desempeo de los objetivos estratgicos del rea de Rent a Car.

1.5.- Alcances y resultados esperados

El presente trabajo cubre la construccin del CMI ya referido, sin considerar la
implementacin. Lo anterior se debe al corto tiempo del que se dispone, y a que la
implantacin de indicadores en el sistema de informacin de la empresa (SAT) no es
inmediata18.
Se entrega una herramienta de apoyo a la gestin de la Unidad Estratgica de
Negocios de Rent a Car de Budget. Ello porque permite monitorear el desempeo en el
tiempo de los planes de accin internos de la empresa. La importancia del CMI radica
en que adems se entregan declarados los objetivos estratgicos de manera escrita.
Ello permite a los trabajadores saber bajo qu horizonte deben realizar sus actividades.
Una de las caractersticas de un CMI bien implementado es que ste se puede ir
modificando continuamente de acuerdo a las necesidades que se van presentando en
el tiempo, y se puedan incorporar nuevos objetivos o redisear los existentes de una
manera fcil de visualizar19.

18

Sin embargo, existirn varios indicadores que podrn ser construidos a partir de la informacin que
entrega el sistema SAT actualmente.
19
Los mapas estratgicos son una herramienta que permite ver los objetivos estratgicos como una
cadena de causa efecto. Para ms detalles vase el Captulo3.- Marco Terico y el punto 5.4, donde se
presenta el Mapa Estratgico del presente informe.
8

2.- Marco terico y metodologa

2.1.- Marco terico

2.1.1. Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (o Balanced Scorecard) corresponde a una herramienta
que permite monitorear el desempeo de las decisiones estratgicas de una UEN. Ello
se logra en primera instancia mediante la declaracin de objetivos estratgicos, los que
se construyen alineadamente con la misin, visin y estrategia de la empresa, y bajo
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y de aprendizaje y
crecimiento.
El CMI permite ver qu acciones est tomando la empresa para incorporar la estrategia
en la forma de producir el servicio. Los objetivos estratgicos son monitoreados a travs
de ndices20 que permiten ver qu tan bien se estn realizando las operaciones
asociadas. Adems, se asocian metas a los indicadores de manera de visualizar qu
tan cerca o tan lejos se encuentra la empresa de los niveles productivos deseados.
Segn los autores del Cuadro de Mando Integral, Robert Kaplan y David Norton, si ste
se utiliza como estructura para la administracin estratgica dentro de la empresa,
puede entregar una serie de ventajas dependiendo de las necesidades de la UEN, las
cuales se presentan en la figura 2.1.1.
Figura N2.1.1 El Cuadro de Mando Integral como estructura para la administracin estratgica.
Clarificar y traducir la visin y la
estrategia

Clarificar la visin

Obtener consenso

Comunicacin
Comunicar y educar
Establecimiento de
objetivos
Vinculacin de las
recompensas con los
indicadores de actuacin

Cuadro de
Mando Integral

20

Formulacin y feedback
estratgico
Articular la visin compartida
Proporcionar feedback
estratgico
Facilitar la formacin y revisin
estratgica

Formacin y crecimiento
Establecimiento de objetivos
Alineacin de iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de metas

Los indicadores pueden ir cambiando y ser actualizados segn las necesidades de la empresa
9

2.1.2. Mapa estratgico

Los creadores del CMI sugieren que al momento de construir los objetivos estratgicos
para una Unidad Estratgica, stos deben estar diseados de manera de formar una
cadena de causa efecto de manera de poder ver las acciones que deben realizarse
para conseguir cada uno de los objetivos planteados.
Para poder visualizar mejor la cadena ordenada de los objetivos estratgicos se crearon
los Mapas Estratgicos. stos permiten ver en forma clara y ordenada cmo se
conforma la cadena de causa efecto. Entonces, se hace muy conveniente la confeccin
previa de un mapa para la unidad estratgica donde se quiere aplicar el CMI21.

2.1.3. Preguntas que deben hacerse para crear un cuadro de mando

El Cuadro de Mando Integral presenta su mayor potencial cuando es utilizado como
una herramienta de gestin y retroalimentacin. As, los indicadores se van
actualizando o afinando de acuerdo a las necesidades y estrategia contingentes al
momento en que se encuentre la empresa.
Para cada una de las perspectivas se deben establecer los objetivos, indicadores,
reconocer puntos que no estn siendo atendidos y proponer oportunidades de mejora.
En la figura 2.1.3 que se presenta a continuacin, se muestran las preguntas claves a
responder para la construccin de un CMI. Ello da un marco sobre cmo construir los
objetivos e indicadores, y cmo debera ser la interaccin bajo las distintas
perspectivas.
Figura N2.1.3. Interaccin entre las cuatro perspectivas del CMI con la visin y estrategia de la
empresa.
Finanzas
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
accionistas para tener xito
financiero?

Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?

Visin
y
Estrategia

Procesos internos
En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

Formacin y crecimiento
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar, para conseguir
alcanzar nuestra visin?
21

En el punto 5.4 de este informe se puede ver el mapa estratgico para el rea de Rent a Car de
Budget.
10

Para poder crear un CMI antes que nada es necesario conocer bien la estrategia de la
empresa, y cules son las lneas de accin que tomar la misma para poder
implementarla.

2.1.4. Las distintas perspectivas y los indicadores del Cuadro de Mando

Integral
Como se mencion en la introduccin de este captulo, los objetivos estratgicos son
creados bajo cuatro perspectivas: financiera, de los clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento22. Dentro de stas, y para cada uno de los objetivos se crean
indicadores para medir la consecucin exitosa de los mismos.
Existen dos clases de indicadores: de resultado y conductivos.
Los indicadores de resultado son los que se usan ms comnmente y tienen que ver
con los ingresos, rentabilidades, costos, cantidad de clientes, etc. Tambin
conocidos como indicadores histricos, permiten ver el desempeo de la unidad de
negocio a lo largo del tiempo.
Los indicadores conductivos estn relacionados con la ejecucin de las tareas que
son necesarias para conseguir los resultados esperados. Ejemplos de estos
indicadores son las mediciones de tiempo de ciclo, porcentaje de utilizacin de una
determinada mquina, etc.
A continuacin, se presentan las cuatro perspectivas y algunos indicadores sugeridos
en el libro El Cuadro de Mando Integral23.

2.1.4.1. La perspectiva financiera

El CMI considera los aspectos financieros como la herramienta que permite ver en el
corto y mediano plazo el reflejo de las acciones que est tomando la empresa.
Entrega una visin clara acerca de cul es la retribucin que se est percibiendo por la
utilizacin de los recursos, el crecimiento econmico, las relaciones de
endeudamiento, etc. Los indicadores a utilizar dependern de las necesidades
especficas de cada empresa. Por ejemplo, si se quiere tener un alto flujo de dinero
disponible o una alta cantidad de capital circulante, se deber poner nfasis en que los
ndices elegidos sean adecuados. Adems, sirve para velar por los intereses de los
accionistas, pues se pueden ver los retornos que stos percibirn producto de invertir
su dinero en la empresa.
Como se seala en el punto 2.1.2, para disear los objetivos estratgicos de la
perspectiva financiera debe considerarse que stos estn a la cabeza de una cadena

22

Siempre existe la opcin de crear otras perspectivas, o reemplazar las existentes e inclusive agregar
otras dependiendo de los requerimientos de la UEN. Por ejemplo, si se considera que la Investigacin, o
el medio ambiente son factores demasiado importantes, se puede crear una perspectiva exclusiva para
tratar este tipo de temas.
23
(1) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 1997. El Cuadro de Mando Integral. pp. 13-160.
11

de causa efecto24. Luego, la mayora de los objetivos a conseguir debern ser vistos
como un eslabn que forma parte de esta cadena.
Los objetivos estratgicos de esta perspectiva tambin estarn relacionados con la
etapa del ciclo de vida en que se encuentre la empresa: crecimiento, sostenimiento o
maduracin. En el caso Budget, sta se encuentra en la etapa de sostenimiento.
Caractersticas de las empresas en esta etapa del ciclo de vida son:
le dan importancia a los retornos sobre las inversiones y a la utilizacin del
capital disponible,
esperan mantener o aumentar la participacin de mercado,
se concentran en la mejora continua de sus procesos, usualmente realizan
inversiones para resolver problemas operativos.
Transversalmente a la etapa del ciclo de vida por la que est pasando una determinada
organizacin, existen distintos temas estratgicos que engloban los objetivos
estratgicos en que concentrarse25. Ellos son:
crecimiento y diversificacin de los ingresos,
reduccin de costes y/o mejora de la productividad, y
utilizacin de los activos y estrategia de inversin.
Existirn empresas que se concentren en el riesgo, por ejemplo, en el caso que
dependan mucho de sus proveedores, o que exista riesgo de no pago por parte de los
clientes, o que los proyectos en los que se desempean dependen de variables
externas a la empresa. Estas entidades crearn objetivos estratgicos relacionados con
el riesgo para protegerse de las amenazas propias del mercado en el que se
desenvuelvan.
Los indicadores asociados con las empresas en etapa de crecimiento como Budget
usualmente dicen relacin con: el aumento de los ingresos contables, los beneficios de
explotacin, el margen bruto y en algunos casos controlar los niveles de inversin.
Es importante recordar que es sugerible que los objetivos financieros sean revisados
peridicamente, debido a que puede que se creen condiciones en el mercado que
hagan cambiar las necesidades y enfoque de la empresa.

2.1.4.2. Perspectiva de los clientes

Consiste en ver cules son los elementos que agregan valor a los clientes, y en base a
stos, fortalecer las acciones que realiza la empresa para hacerse cargo de ellos. Este
punto es de vital importancia, pues son los clientes quienes harn que crezcan los
ingresos de la empresa y los indicadores financieros reflejen el xito de las metas
propuestas. Si se logra comprender cules son los atributos que ms valoran los
24

Esto es lo que se sugiere en el libro El Cuadro de Mando Integral, pero pueden considerarse otras
perspectivas como el eslabn superior de la cadena.
25
En el Anexo 2A.- El cuadro de Mando Integral, se detallan ms indicadores y aspectos que Kaplan &
Norton sugieren considerar.
12

clientes y se crea el servicio de acuerdo a stos, se tendrn clientes leales y

satisfechos. Es por ello que deben crearse indicadores que midan precisamente qu
tan bien se estn cumpliendo las necesidades de los clientes.
El xito de una empresa depender en gran parte del buen posicionamiento en el
segmento elegido. En el caso de las compaas ms grandes de Rent a Car, la flota
que ofrecen es muy similar, por lo que el posicionamiento depender de cmo
entreguen el servicio y el respaldo a la propuesta de valor ofrecida
Indicadores y objetivos usualmente asociados a la perspectiva de los clientes
Algunos de ellos son:
cuota de mercado,
incremento de clientes,
nuevos clientes en nuevos negocios,
fidelidad, medida a travs del incremento de las relaciones de negocios con los
clientes existentes, o como la retencin de clientes,
nivel de satisfaccin de clientes,
rentabilidad de los distintos segmentos de clientes, medida como el beneficio
neto que aporta un cliente tras descontar los gastos necesarios para mantenerlo
(clientes antiguos vs. nuevos).
Otra forma de medir la relacin con los clientes es mediante el desempeo en la
entrega del producto o servicio, la respuesta a las solicitudes, el cumplimiento en los
plazos de entrega y monitorear la percepcin del cliente por comprar en la empresa.
Tambin existen objetivos que consideran factores de tiempo, calidad y precio
asociados a la atencin del cliente.
Tiempo. Usualmente los objetivos e indicadores de este tem se refieren a la
disminucin de los tiempos de espera por parte de los clientes para la entrega de
servicios. Sin embargo, tambin puede darse que existan mercados donde los clientes
estn ms preocupados del cumplimiento en los plazos de entrega que de la rapidez.
Calidad. La calidad se ha convertido en un requisito para las empresas que quieren ser
competitivas, puesto que una mala experiencia en el uso del producto o servicio pude
provocar la prdida del cliente. Por lo tanto para monitorear la calidad se pueden
incorporar objetivos estratgicos relacionados con los reclamos, problemas y
devoluciones de productos. La entrega a tiempo tambin puede ser vista como una
medida de calidad.
Precios. Hoy en da los clientes no solo prefieren un producto o servicio por su menor
precio de compra, sino que tambin pueden optar por los menores costos que le
significa ocuparlo. En el caso de las Rent a Car, estos costos pueden ser vistos como el
costo de pasar un mal rato debido a un desperfecto del vehculo o el tiempo destinado
en devolver un vehculo debido a tener que realizar mantenciones.

13

2.1.4.3. Perspectiva de los procesos internos

Se definen los procesos crticos y que agregan valor dentro de la cadena productiva de
la empresa. En el caso de Budget Rent a Car, corresponde a aquellos procesos en los
que la empresa es ms hbil, con el fin de potenciarlos y perfeccionarlos. Los
indicadores en los que se concentrar la atencin para los procesos internos
dependern de las necesidades detectadas en la perspectiva anterior. Se pueden
reconocer dos tipos de procesos internos: los orientados a cumplir con la estrategia y
los de apoyo.
Dentro de los temas a considerar, usualmente se encuentran: el tener altos niveles de
calidad en la creacin del producto o servicio26, aumentar los rendimientos de
produccin y reducir los costos en los procesos. Si la unidad estratgica logra
considerar en conjunto todos los aspectos mencionados y los maneja en forma
eficiente, se pueden crear ventajas competitivas.
La metodologa sugerida para abordar este tem consiste en explicar el proceso
productivo como una cadena de valor, y dentro de sta, identificar los procesos ms
importantes. En trminos muy generales, la cadena de valor considera tres etapas:
innovacin, procesos operativos y postventa.
Una vez que se han descubierto las necesidades del mercado, y se realicen o no
esfuerzos por innovar, las empresas deben preocuparse de ser eficientes en sus
procesos operacionales. Lo anterior implica prestar atencin a cmo entregar el
producto o servicio con las especificaciones establecidas, en los tiempos acordados, sin
desperfectos y utilizando eficientemente los recursos de los que se dispone. Adems,
de lo anterior, tambin pueden considerarse factores productivos como tiempo, calidad
y costo.
Finalmente, en la etapa de postventa, que usualmente est ms relacionada con las
empresas que ofrecen servicios, se considerarn factores como el tiempo de respuesta
ante fallos, cantidad de garantas, monitorear la satisfaccin del cliente o la utilizacin
eficiente de los recursos para atender los reclamos, etc.27

26

En el captulo 3 de este informe se explica el concepto bajo el cual se entiende calidad de servicio.
Al igual que en la etapa productiva, tambin podrn existir indicadores relacionados con el tiempo, la
calidad y los costos.
27

14

La figura 2.1.3.3 muestra este enfoque de procesos.

Figura 2.1.3.3 Cadena de valor en la produccin de productos o servicios
Proceso de
innovacin

Proceso
operativo

Proceso de
servicio
Postventa

1. Identificacin del mercado.

2. Creacin del servicio/ oferta del producto.
3. Construccin de los productos o servicios.
4. Entrega de los productos o servicios.
5. Servicio al cliente.

2.1.4.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta visin es de largo plazo y busca que la empresa pueda identificar, medir y
registrar el aprendizaje obtenido a lo largo de los aos, pues sern sus habilidades
especiales las que la diferencien y hagan prevalecer en el tiempo. Aqu podrn
considerarse (dependiendo de la empresa): el grado de satisfaccin, retencin,
productividad y capacidades de los empleados; la capacidad y uso de los sistemas de
informacin; la motivacin, grado de delegacin de poder y responsabilidades o el
nivel de involucramiento del trabajador con la empresa.

2.1.5. Metas y planes de accin

Una vez establecidos los Objetivos Estratgicos del las cuatro perspectivas de gestin
presentadas y elegidos los indicadores asociados, deben asignarse rangos de
operacin o metas a conseguir para cada uno de estos ltimos. Esto sirve para
notar en qu caso el trabajo de la UEN es adecuado, cundo se estn superando las
expectativas y cundo se est siendo deficiente en la consecucin del objetivo
planteado. De esta manera se pueden tomar acciones a tiempo.
Como una medida para ayudar a conseguir los objetivos, es de gran utilidad que la
unidad estratgica elegida cree planes de accin adecuados para hacerse cargo de
aquellas tareas que son ms difciles de conseguir, o que han presentado ms
complicaciones en el tiempo. Los planes de accin pueden ser transversales a varios
objetivos estratgicos y por lo tanto no es necesario crear uno para cada indicador.

15

2.2 - Metodologa
Para el desarrollo de esta memoria se utiliz una metodologa basada en la propuesta
en el libro El Cuadro de Mando Integral de los autores Robert Kaplan y David Norton.
Los pasos sugeridos en el libro consisten en una primera etapa en realizar varias
rondas de entrevistas para lograr el consenso entre los directivos y jefes de las distintas
reas (o departamentos) que integran la UEN donde se aplicar el Cuadro de Mando. A
esta metodologa se le agregaron otras etapas de levantamiento de informacin, de
manera de entender mejor el funcionamiento del rea de Rent a Car, lo cual servira
posteriormente para poder crear indicadores adecuados a la forma de trabajo de
Budget y a los sistemas de informacin disponibles. Otro paso que se agreg fue la
construccin de un Mapa Estratgico, en el cual se pueden ver los objetivos
estratgicos como una cadena de causa efecto.
La metodologa de Kaplan & Norton consta de cuatro etapas generales, cada una de las
cuales se subdivide en otras etapas especficas. Adems, se investig en paralelo el
proceso de produccin del servicio.
La metodologa original incluye planificar la implementacin de los indicadores al trabajo
habitual. En este caso, algunos de los indicadores debern ser obtenidos a partir de los
sistemas de informacin. Este punto queda excluido del alcance del presente trabajo
debido a que el sistema de informacin y administracin de Budget (llamado SAT), es
actualizado de acuerdo a un plan de trabajo por el rea de Sistemas, que es transversal
a todas las unidades de negocio de la empresa28. Adems, el tiempo del cual se
dispone para este informe es limitado.

28

Existen adems, una serie de factores que hacen que las modificaciones de SAT no sean inmediatas.
Entre ellas est el hecho que las instalaciones del rea de Sistemas estn separadas de Budget (lo que
extiende una etapa de prueba de las actualizaciones). Por otra parte, el plan de trabajo para la
actualizacin de SAT, suele verse modificado producto de que se incluyen actualizaciones y
modificaciones que no estaban programadas originalmente.
16

A continuacin se presenta la metodologa utilizada:

I. Definicin de la arquitectura de la medicin
1.Seleccin de Unidad Estratgica de Negocio apropiada para disear el Cuadro
de Mando Integral.
2.Identificacin de los vnculos entre las distintas UEN que participan de forma
directa en la entrega del producto o servicio elegido.
3.Levantamiento de informacin de la cadena de produccin de la UEN elegida, de
manera de establecer los puntos crticos de la operacin y factores claves de
xito en la produccin de los servicios
II. Construir consenso sobre los objetivos estratgicos
4.Primera ronda de entrevistas con los gerentes y jefes de las reas involucradas,
en la que los involucrados hablan libremente acerca de sus actividades y cmo
se desempea su rea en particular en la produccin del servicio. Con esto se
busca que aparezcan aquellos elementos a los que habr que prestarles mayor
atencin y que a la larga aparecern dentro de los objetivos estratgicos.
5.Sesin de sntesis de los resultados obtenidos a partir de la primera ronda de
entrevistas. Esto sirve para poder sugerir los objetivos principales en torno a los
cuales se quiere crear consenso.
6.Taller ejecutivo: primera ronda. En conjunto con las personas que han sido
entrevistadas y que tiene como objetivo alinear a la UEN con los objetivos
estratgicos planteados.
7.Construccin del Mapa estratgico a partir de los objetivos estratgicos
consensuados de las entrevistas y reuniones.
III. Seleccionar y diseo de indicadores
8.Reuniones de subgrupos. Se realizan reuniones y entrevistas con grupos de
trabajadores de las distintas reas de la empresa, a modo de encontrar objetivos
estratgicos para las tareas de apoyo.
9.Taller ejecutivo: segunda ronda. En conjunto con las personas de las reas se
llega a un consenso sobre los mejores indicadores que servirn para medir los
objetivos estratgicos planteados. Ac se ver el aporte de los indicadores que
actualmente utiliza la empresa para gestionar sus actividades.
10.- Definicin de los rangos de operacin o metas para los indicadores que sean
aceptables por la unidad estratgica de negocios.
IV. Sugerir el plan de implantacin.
11.- Sugerencia del plan de implantacin. Etapa en la que se ven las acciones que
est tomando la UEN o que implementar en el futuro para medir y conseguir los
objetivos y metas planteadas.
12.- Taller ejecutivo: tercera ronda. Donde se afina el Cuadro de Mando a utilizar.

17

3.- El mercado del Rent a Car

3.1.- Descripcin general del mercado
La Unidad Estratgica de Negocio elegida de la empresa corresponde al rea de Rent
a Car29. Luego, para entender mejor la propuesta de valor de Budget se presenta una
descripcin del mercado del arriendo de vehculos.
El mercado del Rent a Car posee altos riesgos, provocados por una serie de factores
como:
- Alta inversin inicial: puesto que los vehculos son el capital de trabajo y el costo
de stos no es despreciable. Los precios de los vehculos son muy variables y
dependen del tipo de vehculo, marca, ao, etc. Entonces adems las Rent a Car
deben estar negociando constantemente con instituciones financieras para
conseguir menores tasas, para lo cual tambin se necesita un respaldo financiero y
de flujo de dinero.
- Fuerte competencia: particularmente en regiones, donde empresas ms pequeas
y de tipo familiar ofrecen servicios de Rent a Car, con flotas de vehculos ms
pequeas, pero enfocada a segmentos especficos, como turistas o personas
naturales.
- Rpida depreciacin de los vehculos: debido a que para los conductores no es
relevante preocuparse del cuidado de los vehculos, por lo que muchas veces los
exigen al mximo.
- Contar con una flota en excelentes condiciones: pues el vehculo en arriendo no
debe presentar problemas mientras el consumidor lo est ocupando. De lo contrario,
puede quedar una mala experiencia de uso asociada a la compaa que presta el
servicio. Luego, ello representa un riesgo para la imagen de la Rent a Car.
- Las empresas deben contar con vehculos de reemplazo: de manera que siempre
existir capital que no se est usando, pero que de igual forma debe estar
absolutamente operable en caso de necesitarlo.
Adems de asumir los riesgos del mercado, las Rent a Car deben diferenciarse.
Algunos de los factores en los que pueden concentrar la propuesta de valor son:
- variedad de flota,
- precio,
- cobertura y sucursales a lo largo del pas,
- accesorios,
- promociones,
- servicios adicionales como choferes (bilinges en algunos casos),
- respaldo y reemplazo de los vehculos, o
- entrega y devolucin en el lugar que el cliente desee.
En este mercado no existe una organizacin oficial u asociacin que permita conocer
con certeza el tamao del mercado en cuanto a las ventas, como s ocurre en el caso
29

Debe recordarse que la empresa entrega adems el servicio de Leasing Operativo, que se detalla en el
Anexo 4B.- Descripcin del Leasing Operativo.
18

de las empresas que venden automviles (CAVEM30). Esto hace difcil la tarea de tener
datos fidedignos de las participaciones de mercado de las distintas empresas de Rent a
Car y Leasing Operativo.
Segn la informacin disponible sobre el mercado, hacia el ao 200131, existan cerca
de 166 empresas en todo Chile, de las cuales la regin metropolitana concentraba
cerca del 37% del total de empresas del pas, lo que en ventas implicaban cerca del
56% del total a nivel nacional32. Hoy en da, solamente la RM agrupa ms de 160
empresas.
Las principales empresas hoy en da son Budget, Hertz, Avis y Econorent33. Para ganar
la fidelidad de sus clientes, todas estas empresas deben entregar una excelente calidad
de flota y de servicio34. Sin embargo, se puede notar que Budget y Hertz son las que
cobran mayores precios en las categoras de vehculos ms caros35. Avis y Econorent
por su parte, tienen su fuerte en el mercado de Leasing Operativo.
Para las empresas ms grandes, la aparicin del mercado del Leasing Operativo
(principios de los 90s) les ha permitido mantenerse en el tiempo debido a que los
contratos de Leasing aseguran ingresos constantes y el cuidado debe ponerse en la
utilizacin apropiada de los recursos, pues son las Rent a Car quienes administran la
flota. Luego, en este mercado es muy conveniente hacerse de una cartera de clientes
que cuiden los vehculos y paguen a tiempo. De esta manera se invierten menos
recursos y aumentan las utilidades.

3.2.- Los clientes

Existen principalmente tres segmentos de clientes: empresas, particulares y turistas. El
vehculo que arriende el cliente depender de las necesidades particulares en cuanto a
lujo, capacidad, rendimiento, comodidad o tipo de camino a recorrer, entre otras
variables36.

Empresas: las preferencias de este segmento se concentran en el arriendo de

vehculos de trabajo como camionetas, furgones o vehculos sedan de categoras
ms caras. Adems, arriendan vehculos en regiones de forma espordica. Los
tiempos de arriendos son muy variables y pueden ir desde un da hasta meses. Si la
empresa requiere arrendar por ms de 18 meses, puede optar por la opcin de
Leasing Operativo.

30

Cmara Nacional de Comercio Automotriz.

(10) Jorge Ruz Grez. 2001. Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crdito en el
mercado del arriendo de vehculos. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago, Universidad de Chile,
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas. Captulo V.
32
El tamao del mercado en ventas en ese tiempo se estimaba que era del orden de las 2.400.000 UF.
Lo que hoy en da seran alrededor de $43.680 millones de pesos (1 UF= $18.200).
33
Informacin que se maneja como juicio experto al interior de Budget.
34
En el punto 3.4.1 se describe calidad de flota y de servicio.
35
Vase el punto 3.4.2 Precio y el Anexo 1B.- Categoras de vehculos de Budget.
36
Ms detalles en el punto 3.4.1 Producto.
31

19

Particulares: estos clientes usualmente resultan ser al mismo tiempo los

consumidores. Arriendan vehculos sedan, camionetas, van y jeeps37. Generalmente
arriendan sin intermediarios, es decir, directamente a las compaas de Rent a Car.

Turismo: este segmento arrienda a travs de intermediarios llamados

turoperadores, que son agencias que ofrecen paquetes tursticos en los cuales
incluyen los servicios de la empresa de Rent a Car con la que estn trabajando en
ese momento. Estos intermediarios no son muy fieles a una sola marca y pueden
cambiarse sin problemas de compaa para ofrecer sus paquetes tursticos acordes
con las necesidades de sus clientes. En este caso los clientes directos son los
turoperadores y los consumidores son quienes utilizan el vehculo. Las categoras
que ms se arriendan en este segmento son los vehculos sedan intermedios38,
camionetas 4x4 y van.

Entre los atributos que valoran los clientes de las compaas de Rent a Car en orden de
importancia39 se encuentran: el precio, servicio, flota, seguridad, lugar de devolucin,
seriedad, ubicacin y equipamiento.

3.3.- Regulacin y condiciones de arriendo

No existe una regulacin especfica para los vehculos de este mercado. Es decir, la
flota debe cumplir con estar al da en los permisos de circulacin, patentes municipales,
seguros bsicos, revisin tcnica y equipamiento que todos los vehculos que circulen
por Chile deben tener.
Las compaas de Rent a Car ofrecen una serie de coberturas o seguros opcionales.
Algunos de los seguros vienen incluidos en el precio y otros se contratan pagando un
cargo adicional. Dependiendo de la compaa que provea el arriendo, los seguros
creados tienen distintos nombres y condiciones de cobertura40.
Para poder arrendar un vehculo las empresas de Rent a Car exigen una serie de
requisitos a sus clientes, los cuales se aplican principalmente a la persona que ocupar
el vehculo. Entre ellos estn que el conductor sea mayor de 22 aos de edad y tenga
su licencia de conducir al da.

3.4.- Las cuatro Ps del mercado del Rent a Car

A modo de tener una mejor visin de cmo funcionan las Rent a Car, se presentan
caractersticas sobre las cuatro Ps: producto, precio, plaza y promocin. La informacin
para elaborar esta seccin fue obtenida a partir de conversaciones con gente de la
37

Vehculos ideales para transportar grupos de personas.

Algunos vehculos correspondientes a esta categora son los del tipo C y D2. Ms detalles en el Anexo
1B.- Categoras de vehculos de Budget
39
Segn un estudio de mercado realizado por (10) Jorge Ruz Grez, Propuesta comercial para abordar el
uso de las tarjetas de crdito en el mercado del arriendo de vehculos, captulo V.
40
Algunos ejemplos de los seguros que ofrecen las Rent a Car se encuentran en el Anexo 3B.Regulacin y condiciones de arriendo.
38

20

empresa, folletos de las empresas de Rent a Car, las pginas Web y el trabajo de Jorge
Ruz Grez: Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de crdito en el
mercado del arriendo de vehculos del ao 2001.

3.4.1. Producto
El producto es muy particular, pues las caractersticas del vehculo y tiempo de arriendo
dependern de las necesidades del cliente. El perodo de arriendo es de por lo menos
un da hasta aos. Los vehculos pueden ser41:
- vehculos sedan,
- jeeps,
- van,
- camionetas,
- furgones,
- limusinas, entre otros.
Existen adems, otras variables para los vehculos en arriendo:
- transmisin mecnica o automtica,
- tipo de motor: bencina o diesel,
- marca,
- nmero de puertas,
- direccin hidrulica o servo asistida,
- traccin simple o 4x4,
- frenos ABS, etc.
Inclusive algunas empresas ofrecen otras alternativas de equipamiento especficas
como cadenas de nieve o porta esqus.
Para todas estas alternativas y variables que conforman el producto las empresas
entregan varios tipos de servicios como mantenciones, reemplazo de vehculos e
informacin, entre otras.
Calidad de servicio
Algunos atributos de las empresas de Rent a Car asociados con la calidad de servicio
son los siguientes:
presencia de counter en el aeropuerto, quien es la persona que hace la atencin
directa a clientes en sucursales,
entrega de mapas de rutas,
atencin cordial y oportuna,
entrega en el lugar que el cliente desee,
devolucin en el lugar que el cliente desee (con un cargo adicional por distancia),
puntualidad y/o rapidez en la entrega,
reposicin (o reemplazo) del vehculo en el caso que ste falle, y
seguros contra siniestros.

41

Para ver ms sobre las alternativas y tipos de vehculos que se arriendan vase el Anexo 3A.Variables de los vehculos del Rent a Car.
21

Variedad y calidad de flota

Tambin existen atributos asociados a la calidad de la flota:
que el vehculo no presente fallas y se encuentre en muy buenas condiciones,
limpieza del mismo,
accesorios como: barras antivuelco, asientos para bebs, alzavidrios elctricos,
cantidad de airbags, etc., y
que exista disponibilidad de flota para el arriendo.
La distinta combinacin de las variables antes mencionadas influir en el precio a
cobrar.
El vehculo se entrega con el estanque de combustible lleno y el cliente debe
devolverlo en iguales condiciones.
Para hacer ms fcil la eleccin de arriendo por parte del consumidor y a modo de
ordenar internamente los vehculos, las compaas de Rent a Car han clasificado su
flota en distintas categoras. El nombre de cada una de ellas depender de la empresa
que preste el servicio. Se arrienda por categora y no por marca, pues de esta forma se
agrupan vehculos de similares caractersticas42. La decisin del consumidor sobre el
vehculo a arrendar estar dada por el uso que le dar al mismo y otras caractersticas
como: lujo, comodidad, condiciones del camino a recorrer, necesidades de capacidad
de carga en algunos casos, etc.
Las empresas de Rent a Car entregan vehculos en reemplazo en caso que el que
est en arriendo falle. La condicin de esta garanta es que el vehculo entregado a
cambio se encuentre dentro de una categora similar a la del que est en arriendo. Si no
existe stock en la categora correspondiente, la empresa provee al consumidor de un
vehculo de mejores prestaciones en reemplazo.

3.4.2. Precio
Los precios a cobrar dependen de:
- la categora del vehculo,
- los accesorios que incluya,
- la duracin del arriendo,
- poltica de precios de la empresa, y
- los descuentos y promociones aplicables en el momento del arriendo.
Existen promociones de fin de semana, o por el hecho de arrendar en ciudades con
menor demanda. Por ejemplo, es usual notar descuentos en los arriendos en Puerto
Montt. Las empresas de Rent a Car realizan descuentos a los clientes sobre los precios
publicados. Es decir, el precio efectivo de arriendo puede ser menor al que se publica,
pues a modo de captar la atencin del cliente, se realizan descuentos. Usualmente el
porcentaje del descuento es mayor para aquellos clientes que mantienen una relacin
comercial previa con la empresa.
42

Ms detalles sobre las categoras de vehculos se detallan en el Anexo 1B.- Categoras de vehculos
de Budget.
22

Debido a la oferta de calidad de la flota, respaldo en los reemplazos, puntualidad en la

entrega y cobertura de seguros es que Budget en general cobra precios altos respecto
a la competencia. Esto se puede notar en las categoras de vehculos ms caros43.
La tabla 3.4.244 (que se presenta a continuacin) muestra una serie de precios para el
segundo semestre del ao 2006 para las cuatro compaas lderes del mercado del
Rent a Car en Chile. Si bien los precios que Budget muestra a pblico no son mayores
que los de la competencia, debe considerarse el hecho que las empresas ofrecen
descuentos. Luego, aquellas empresas que ofrecen una mayor propuesta de valor en
cuanto a los niveles de servicio, soporte y calidad de flota (como Budget), no pueden
permitirse realizar descuentos muy altos sobre los precios.
Tabla 3.4.2 Precios diarios para cinco categoras de vehculos ofrecidos por Budget, Hertz, Avis y
Econorent.

Categora

Ejemplos de
vehculos

Volkswagen Fox /

32.031

41.579

35.770

38.675

Toyota Yaris/
Skoda Fabia

Tollota Corolla

40.650

52.824

47.670

51.170

E2

Suzuki Grand
Vitara 4x4

59.350

70.317

63.065

38.675

F1

Subar Legacy

60.858

77.814

72.883

82.705

43

Para ms detalles sobre las categoras, vase el Anexo 1B.- Categoras de vehculos de Budget.
Tabla de elaboracin propia realizada en base a conversaciones con trabajadores de Budget e
informacin extrada de folletos y las pginas web de las empresas mencionadas.
44

23

Categora

G1

I2

Ejemplos de
vehculos

Chevrolet Astro
Van

91.194

104.054

102.734

74.375

Mitsubishi Katana

53.708

52.824

49.022

38.675

77.428

60.321

86.093

57.120

168.410

211.511

(4x2 diesel)

J2

Mitsubishi Katana
(4x4 diesel)

X1

Audi A6

45

Los valores se encuentran en pesos chilenos ($) y con IVA incluido (19%) .

45

Las categoras presentadas se eligieron debido a que todas las compaas presentaban el mismo
modelo de vehculo en esta clasificacin. A modo de contar con una medida estndar, los precios fueron
tomados de Internet durante el mes de noviembre del 2006, debido a que las tarifas entregadas en los
folletos y por telfono son variables, adems del efecto de los descuentos ya mencionado. Slo se
presentan valores diarios, pero las compaas tambin ofrecen tarifas por el fin de semana y otras
promociones. Vase punto 3.4.4
24

3.4.3. Plaza
Otra caracterstica interesante de este mercado es que el vehculo puede ser entregado
y devuelto (drop off) en el lugar que el cliente desee46. Esto tiene ciertas condiciones:
- un vehculo puede ser devuelto en una ciudad distinta a aquella donde se arrend,
debiendo pagar el cliente un cargo que depende del kilometraje existente entre
ambas ciudades,
- se puede devolver el vehculo en un aeropuerto siempre y cuando dicho lugar se
encuentre en la misma ciudad en donde se realiz el arriendo.
La reserva del vehculo puede hacerse por distintos canales (telfono, pgina Web,
agencias, sucursales, hoteles, etc.), instancia en la cual se acuerda el lugar de entrega
que puede ser donde el cliente estime conveniente47.
Cobertura
Las empresas ms grandes cuentan con sucursales y talleres a lo largo del pas.
Usualmente tienen oficinas en distintas ciudades y sucursales en los aeropuertos de las
mismas. En el caso de las empresas multinacionales que tienen sucursales en otros
pases, el cliente puede realizar el arriendo en las sucursales de Chile.
La mantencin de la flota se realiza en los talleres de la Rent a Car. Si sta no contase
con talleres propios en una ciudad, contrata con terceros los servicios de mantencin y
reparacin.
En algunos casos, cuando la empresa de Rent a Car posee un contrato de Leasing
Operativo por una flota de tamao considerable48, sta puede optar por instalar un taller
exclusivo en la ciudad donde operarn los vehculos.

3.4.4. Promocin
Publicidad
Las compaas de Rent a Car realizan publicidad por distintos canales: con las
sucursales cerca de los aeropuertos, en la prensa escrita, medios publicitarios pblicos,
radio, pginas amarillas, Internet, mediante agencias de viajes, guas tursticas, revistas
o en hoteles.
Promociones
Como se menciona en el punto 3.4.2 referente a precios, las empresas realizan
descuentos sobre los precios a pblico. Adems, realizan promociones de precios por
el fin de semana o si el arriendo ser en alguna ciudad especfica. En caso que el
cliente desee arrendar por una semana o ms, tambin pagar una tarifa
proporcionalmente menor a la tarifa diaria.
46

Siempre que sea dentro del pas.

Una reserva no puede anularse a menos de 48 horas hbiles antes de la fecha pactada. De lo contrario
se cobra un 20% del monto total de la transaccin
48
Es relativo a la empresa, pues depende de la cantidad de vehculos y tiempo del contrato.
47

25

Existen aliados estratgicos que permiten a las Rent a Car ofrecer en conjunto
paquetes promocionales y descuentos a sus clientes, mediante la venta cruzada de
productos.
Algunos de estas empresas son:
- hoteles,
- aerolneas,
- casas comerciales (mediante el uso de sus tarjetas de crdito como medio de
pago),
- corporaciones de beneficencia, y
- agencias de viajes.

Tambin realizan promociones por el arriendo durante el fin de semana, una semana
completa, por el mes, por reservas hechas por Internet, etc. O bien, crean descuentos
para promover la ocupacin de vehculos de alguna categora en particular.

26

4.- Budget Rent a Car: caracterizacin de la empresa49

4.1.- Historia
El nombre oficial de Budget Rent a Car es Compaa de Leasing Tattersall S.A., pues
corresponde a una filial de la sociedad Tattersall, la que a su vez comprende una serie
de empresas que en su conjunto cotizan en la bolsa50.
Posee ms de 20 aos de experiencia en rubro Rent a Car y Leasing Operativo. Ocupa
la franquicia de Budget Internacional, empresa que hoy en da se encuentra entre las
tres Rent a Car ms grandes del Mundo.
Budget comenz sus operaciones en el negocio del Rent a Car en el ao 1985. Cuatro
aos ms tarde se constituy bajo el nombre de Rentauto Comercial S.A., siendo el giro
para ese entonces el de arriendo de vehculos. En 1995 aprovech las condiciones del
mercado nacional y una alianza estratgica con una compaa de Rent a Car brasilea
y comenz a operar en el mercado del Leasing Operativo. Para ese entonces contaba
con nueve sucursales a lo largo del pas y locales en los aeropuertos respectivos,
adems de la casa matriz ubicada en Santiago.
Bajo el incentivo de crecer y poder consolidarse dentro del mercado nacional es que en
el ao 1999 adquiere la licencia para la representacin oficial en Chile de Budget Corp.,
una empresa norteamericana multinacional.
Tras la confirmacin para continuar usando la franquicia en el ao 2004, Budget
emprendi una serie de actividades con el objetivo de reposicionar la marca en Chile.
Entre las acciones especficas se encuentran la instalacin de nuevas sucursales y
oficinas en distintas ciudades del pas, de modo de ampliar la cobertura. Adems, se
realizaron alianzas estratgicas con algunos hoteles de Santiago y con otras empresas
de Rent a Car internacionales. Se incorporaron sistemas de informacin ms
sofisticados, junto con un sitio Web para el arriendo en lnea y se cre departamento de
turismo, de manera de poder atender nuevos mercados.

4.2.- La empresa en la actualidad

Existen principalmente dos reas de negocio. El Rent a Car, que cuenta con
aproximadamente 900 vehculos y hasta fines del ao 2005 aportaba con el 25% de las
ventas de Budget, junto con ser el rea que presenta los mejores incrementos en las
ventas (cercanas a los por $5.200 millones de pesos que significaron un crecimiento de
un 30% con relacin al ao 2004). Por otra parte, est el Leasing Operativo51, que
mantiene una flota de aproximadamente 3.300 vehculos. Esta rea aporta con un 53%
49

La fuente de informacin para confeccionar este captulo consiste en: conversaciones con gerentes y
jefes de rea de Budget, la Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall de los aos 2004 (3) y 2005 (4), la
pgina web de Budget y el Procedimiento de Calidad de la Norma ISO 9001:2000 de la empresa.
50
Vase el Anexo 1A.- Descripcin de Tattersall.
51
Para profundizar ms en esta modalidad de arriendo, vase el Anexo 4B.- Descripcin del Leasing
Operativo.
27

de las ventas de la empresa, y por lo tanto representa el mayor porcentaje de ingresos.

Lo anterior, debido a que existe un mayor tamao de flota en arriendo y los vehculos se
ocupan prcticamente todo el perodo del contrato. El rea de negocios de LOP
tambin ha presentado importantes incrementos en las ventas (21,2% en el perodo
comprendido entre el 2004 y el 2005). Como la demanda en este segmento ha ido en
crecimiento, tambin lo ha hecho la competencia. La empresa en su conjunto present
utilidades cercanas a los $1.600 millones de pesos durante el ao 200552.
La empresa posee oficinas en 15 ciudades y 13 aeropuertos. Algunas de las ciudades
con sucursales son: Arica, Iquique, Calama, Antofagasta, Copiap, La Serena,
Santiago, Concepcin, Temuco, Valdivia, Puerto Varas, Puerto Montt, Coyhaique y
Punta Arenas.
Si bien Budget cuenta con oficinas administrativas y puntos de venta en estas ciudades,
posee adems talleres propios para poder realizar la mantencin y reparacin de su
flota de vehculos de LOP y RAC. Tambin existen talleres mviles, que acuden al lugar
donde se encuentra el vehculo a reparar en caso que ste no pueda ser llevado por el
cliente a las instalaciones de Budget. Si se considera que el vehculo debe recibir algn
tipo de reparacin que no se puede hacer en los talleres propios, se contratan los
servicios de terceros. En el caso de contratos de leasing que implican grandes flotas, la
empresa ha optado por establecer talleres exclusivos y cercanos a la faena donde la
empresa realiza actividades53.
El tamao de flota de Budget es de alrededor de 4.700 vehculos que se distribuyen a lo
largo del pas, y se dividen de la siguiente forma:
900 del rea de Rent a Car repartidos en las distintas categoras,
3.300 del rea de Leasing Operativo, y
500 vehculos en stand by, algunos para la venta y otros que ocasionalmente se
utilizan para reemplazo.
La compaa ha desarrollado su propio sistema de informacin y administracin
mediante una herramienta de tecnologas de informacin llamada SAT, la cual es
mantenida y actualizada por el rea de Sistemas que es transversal a todas las
unidades de negocio Budget y opera segn un plan de trabajo propio. Esta rea se
encarga de realizar el desarrollo, mantencin y actualizaciones de los programas del
sistema de informacin, procurando que el mismo posea una interfaz amigable para los
usuarios y que se haga cargo de las necesidades operativas.
Actualmente la empresa cuenta con 380 trabajadores. La tasa de rotacin de la
empresa es apropiada a los niveles deseados (cercana al 3%) y los cambios de
personal suceden de manera ms frecuente en puestos que requieren un menor nivel
de especializacin. El rea de Recursos Humanos cuenta con un indicador de la tasa

52

Fuente: (4) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall .2005.

Como es el caso del taller Faena Los Bronces, donde se ofrecen servicios a una minera. O la
sucursal Prosegur, lugar en que se realiza la mantencin exclusiva de los vehculos de la empresa de
transporte de valores.
53

28

de capacitacin de la gente, el cual se mide semestralmente y su valor actual es acorde

con el nivel propuesto por la empresa54.
Entre las caractersticas del personal de la empresa se encuentran: ocupar de buena
forma los canales de comunicacin disponibles, trabajo en equipo, comprometidos con
la empresa, se le da mucha importancia a la atencin del cliente.

Organizacin de la empresa
A continuacin se muestra un organigrama general de Budget.
Figura N 4.2 Organigrama de Budget Rent a Car
Directorio

Gerente General

Leasing Operativo

Administracin
y
Finanzas

Ventas
y
Marketing

Rent a Car

Servicios
Siniestros

Como se puede notar, la empresa est organizada en distintas Unidades Estratgicas

de Negocio, cada una de las cuales abarca a su vez otras reas operacionales ms
pequeas. Muchos departamentos estn muy relacionados entre s, y por lo tanto un
mejor desempeo del rea de Rent a Car en su conjunto depender de que se realicen
adecuadamente todas las actividades en la cadena de valor (punto 4.4).
Existen reas que son transversales55 a la produccin del servicio de RAC y LOP, como
es el rea de Servicios, que se encarga de la mantencin y reparacin de la flota. Otras
unidades de este tipo son Siniestros y Administracin y Finanzas.
La UEN en la que se desarrolla esta memoria es el rea de Rent a Car. A continuacin
se explica en qu consiste y cmo funciona dicha rea.
54

La tasa de capacitacin del personal se encuentra actualmente en un 44,2%. Ms detalles sobre los
indicadores se encuentran en el capitulo 5.
55
Es decir, que atienden a la mayora de las unidades de negocio de la empresa.
29

4.3.- Descripcin del Rent a Car

Este servicio fue creado inicialmente para aquellos clientes que desean utilizar un
vehculo por un perodo relativamente corto de tiempo, para satisfacer sus necesidades
de desplazamiento. Con el pasar de los aos los usuarios del Rent a Car comenzaron
requerir los vehculos por ms tiempo. El objetivo actual del servicio de Rent a Car es
que los clientes reciban productos de buena calidad y no tengan que preocuparse de
fallos, mantenciones, documentacin, reparaciones y seguros. Adems, una vez que ya
se ha terminado de usar el vehculo no deben preocuparse de qu pasar con el mismo
si se trasladan de ciudad, por ejemplo. Inclusive existe la opcin de devolver el vehculo
donde el cliente desee.
La propuesta de valor de Budget es proveer vehculos de excelente calidad, junto con
informacin y asesora a sus clientes cuando stos lo requieran, una atencin de
excelencia, encargarse del cuidado y mantencin de ser necesario; as mismo, contrata
los seguros, administra los permisos de circulacin y responder en el caso de siniestros.
Junto con todo lo anterior, la empresa se encarga de realizar la facturacin adecuada,
en los plazos acordados y cumpliendo siempre las condiciones del contrato. Adems,
existe una orientacin a cumplir con los compromisos en los plazos de entrega, ms
que hacerlo rpidamente, de manera de no fallar ante las expectativas de sus clientes.
Todo lo anterior, para que el consumidor final pueda conducir tranquilamente.
El rea de Rent a Car posee una gran variedad en su flota de ms de 900 vehculos.
Los mismos, generalmente no tienen ms de dos aos de antigedad, para que los
clientes siempre reciban un producto en ptimas condiciones. El precio del arriendo
estar determinado por la categora a la que pertenezca el vehculo, es decir, si el
vehculo es un modelo sedan, o es una camioneta, una van, etc., y depender adems
de la marca, ao, equipamiento y lugar de arriendo56.
Tambin existen asociaciones estratgicas con hoteles, turoperadores (corredores de
paquetes tursticos) y aerolneas, de manera de poder ofrecer otros servicios que
muchas veces estn relacionados con la experiencia de arrendar un auto. Otro tipo de
servicio adicional es el arriendo en el extranjero, lo que se logra gracias a las alianzas
con Budget Internacional.
El Rent a Car funciona de la siguiente manera:
Budget posee una flota vehculos disponibles.
Un cliente realiza un pedido por cualquiera de los medios que ofrece la empresa: en
las sucursales, telfono, e-mail o por la pgina Web57, etc.
En el pedido debern ir especificadas las condiciones del arriendo del vehculo. Es
decir, tipo de vehculo (categora), lugar donde se tomar, tiempo de arriendo, lugar
de entrega, si se quiere con chofer, etc. Si el cliente no tiene claro lo que necesita,
los vendedores de la empresa cumplen con informarle y orientarle.
56

Para ms detalles, vase el punto 3.4.2 Precio.

En ocasiones los clientes llegan derivados del rea de LOP, pues ya mantienen una relacin mediante
esa modalidad con la empresa.
57

30

Una vez establecidas las condiciones de arriendo y las especificaciones del

vehculo, se le da al cliente el precio. Si el cliente est de acuerdo, entonces se firma
un contrato y realiza la entrega en el lugar acordado.

Realizacin del servicio y cadena de valor

Como se est hablando de una empresa de servicios, todos los esfuerzos que se
realizan por entregar los beneficios y aspectos de calidad que se han mencionado,
pueden ser notados por el cliente desde el momento que ste ltimo se contacta con la
empresa y durante el tiempo que dure el servicio. Es por ello que se hace necesaria la
interaccin directa de muchas reas. Existen adems varios tipos de arriendo, pues los
clientes pueden provenir de distintos sectores (empresas o personas naturales) y
pueden llegar por distintos canales de contacto. Todo lo anterior influye en el precio que
se le cobra al cliente58. La figura 4.3.1 que se presenta a continuacin tiene como
objetivo hacer ms fcil entender todo lo mencionado anteriormente.
Figura 4.3.1 Actores del servicio de Rent a Car

Motivo del arriendo:

Negocios
Viaje
Turismo

Tipo de cliente:
Empresas
Personas Naturales
Turistas

Canales de venta
Sucursales
Telfono
Pgina Web
Fax
E-Mail

Arriendo del vehculo

reas que captan y atienden al cliente:

Central de Reservas
Corporativa Empresas
Turismo
Contacto va rea LOP

reas de apoyo:
Servicios
Siniestros
Cobranzas

La Cadena de Valor corresponde a una de servicios, en donde el consumidor final, no

es necesariamente el cliente o la persona que realiza el contacto con la empresa.
Cliente y/o consumidor interactan en distintas etapas del proceso de Rent a Car.

58

Vase el punto 3.4.2 Precio y 3.4.4 Promocin.

31

A continuacin se presenta un esquema de la Cadena de Valor de las acciones que

realiza la empresa para entregar los servicios de Rent a Car.
Figura 4.3.2 Cadena de Valor para la entrega del servicio de Rent a Car

Proceso de
innovacin

Proceso
operativo

1. Identificacin de las
necesidades

Proceso de
servicio
Post-Venta

3. Compra, mantencin y
adaptacin de los
vehculos

2. Diseo del servicio de

Rent a Car ligado a un tipo
de vehculo especfico

5. Post-Venta. Encuesta
de satisfaccin.
Seguimiento a los
clientes.

4. Entrega del vehculo,

entrega de los servicios de
Budget (informacin,
mantencin, administracin)

La figura 4.3.2 muestra de manera general los elementos de la cadena de valor de

Budget. Sus etapas son:
I.

Proceso de innovacin

1. Identificacin de las necesidades. Es necesario conocer las necesidades de los

clientes para disear productos y servicios adecuados. En esta etapa se recopila
informacin de la Central de Reservas, sucursales y puntos de venta en los distintos
aeropuertos. Estas unidades realizan reuniones para recopilar informacin e
informan a la gerencia sobre los requerimientos de los clientes: qu tipo de
vehculos demandan, modelos, prestaciones, implementos, etc. Los informes se
complementan con datos sobre la venta por sucursales durante el ao y los
porcentajes de ocupacin de la flota.
2. Diseo del servicio de Rent a Car ligado a un tipo de vehculo especfico. Con
los datos de la parte anterior se disea el producto que la empresa podr ofrecer. Se
ven las factibilidades de acuerdo a los recursos que la empresa tiene disponible:
presupuesto, talleres, mecnicos, sucursales, proveedores de repuestos, etc. Luego
se evalan las distintas alternativas de automviles que puedan entregar las
prestaciones requeridas. Se analiza si ser rentable adquirir la flota mediante una
proyeccin de la utilizacin del vehculo durante su vida til con la empresa, adems
de un flujo estimado de ingresos que se generarn. En caso de ser conveniente, se
realiza la compra.

32

II.

Proceso operativo

3. Compra, mantencin y adaptacin de los vehculos. Antes de realizar cualquier

compra, se negocia con distintos bancos las tasas a las que estn prestando dinero.
Una vez obtenida la menor tasa de inters, se realiza la compra e implementan los
accesorios especiales para cada vehculo, segn las prestaciones requeridas de los
mismos. Se adquieren las patentes y seguros correspondientes, procurando que el
tiempo de activacin sea el mnimo posible y exista el mayor grado de disponibilidad.
Luego la empresa realiza las mantenciones peridicas y reparaciones pertinentes de
toda su flota a travs del rea de Servicios.
4. Arriendo del vehculo y entrega de los servicios de Budget. El cliente se acerca
a la empresa por cualquiera de los medios disponibles y solicita el arriendo de
alguna categora en particular. Los agentes de ventas confirman al cliente el
arriendo en caso de haber disponibilidad. De lo contrario, informan sobre las
alternativas disponibles. Una vez acordadas las condiciones de arriendo,
caractersticas particulares e implementacin que llevar el vehculo, se realiza el
arriendo, procurando hacer la entrega en los plazos acordados, durante este
perodo, se presta informacin y orientacin al cliente en caso que este lo requiera.
Tambin se atienden reclamos.
Si durante el tiempo de arriendo el automvil necesita de alguna mantencin o
reparacin, la empresa provee un vehculo de reemplazo que corresponda a la
misma categora del que debe ser llevado a taller. En el caso de siniestros, Budget
responde y hace valer los seguros que se apliquen. Una vez que el cliente deja de
usar el vehculo, ste puede devolverlo en el lugar que desee (con un recargo
dependiendo de la distancia a la ciudad donde se realiz el arriendo). Finalmente se
realiza la facturacin correspondiente o cargo a una cuenta en el caso de empresas
que son clientes habituales.

III.

Proceso de servicio Post-Venta

5. Post-venta. En algunos casos se realiza una encuesta de satisfaccin, y se presta

especial atencin a las solicitudes que realizan los clientes cuando piden un
vehculo, de manera de ver si es necesario actualizar la flota.
En el caso de los segmentos de empresas o turismo, debe realizarse una atencin
especial a los clientes, monitoreando constantemente las necesidades de arriendo
de la cartera y ofreciendo descuentos especiales en algunos casos.

33

4.4.- Aspectos estratgicos

El punto de partida para la creacin de un Cuadro de Mando Integral es conocer los
aspectos estratgicos de la empresa, pues stos servirn para verificar que los
objetivos operacionales estn alineados con los de largo plazo (financieros y de
aprendizaje).
Si bien, la empresa no cuenta con un plan de accin y medidas estratgicas
declaradas, s cuenta con una misin y visin de carcter publico.

Misin
Nuestra misin es satisfacer las necesidades de nuestros actuales y
potenciales clientes, de Rent a Car y Leasing Operativo, a travs de
productos y servicios con altos estndares de calidad, seguridad,
respaldo y cobertura, mejorando la eficiencia y la productividad de
empresas y personas que requieren de nuestros servicios.

Visin
Consolidar a Compaa de Leasing Tattersall S.A., como una empresa
lder en su industria, con excelencia en sus productos y servicios, de
eficiente gestin, competitiva, con alianzas estratgicas en el mercado
nacional, comprometida con el servicio al cliente, la formacin integral de
su recurso humano y la proteccin del medio ambiente, contribuyendo al
desarrollo nacional.
La mayor parte de las decisiones estratgicas se realizan al momento de decidir en
qu invertir los recursos. Las reas trabajan con el objetivo de realizar adecuadamente
sus tareas y conseguir las metas internas definidas para cada una. De todas estas
actividades se rescatan los siguientes puntos, los que servirn como precedente para
alinear los objetivos del rea de Rent a Car con los de la empresa en general.
La propuesta de valor de Budget se destaca por entregar a sus clientes:
- un excelente trato en la atencin a sus clientes cualquiera sea el medio que
stos elijan para contactarse con la empresa, respondiendo cualquier tipo de
consultas sobre los servicios, precios, modelos de vehculos y cotizaciones,
procurando hacerlo en forma rpida y eficiente;
- una amplia cobertura a lo largo del pas, con sucursales en 15 ciudades, adems
de los beneficios para arrendar en el extranjero gracias a su carcter de empresa
trasnacional;
- ofreciendo convenios con hoteles y agencias de viajes;
- respaldando su compromiso realizando las mantenciones y respondiendo
mediante los seguros involucrados en caso de siniestros;
- entregando una flota de calidad59, con vehculos de no ms de dos aos,
categorizados segn las prestaciones que requiera el cliente y que no presenten
problemas;
- cumpliendo con los plazos de entrega prometidos.
59

Para ver qu se entiende como calidad de flota, Vase el punto 3.4.1 Producto.
34

Conocimiento de los clientes: los ms de veinte aos en el mercado del Rent a Car le
han dado a la empresa un gran conocimiento de sus clientes en cuanto a los tipos de
vehculos que estn siendo requeridos en el mercado, accesorios, lugares con mayor
demanda, modalidades de entrega y seguros acordes. Lo anterior, gracias a la
constante retroalimentacin percibida por los canales de venta. Por lo tanto, cuando los
clientes se acercan a Budget para consultar, los vendedores se encuentran en
condiciones de ofrecer un servicio adecuado a las necesidades actuales del mercado,
adems de las alternativas de equipamiento acordes con el perfil del cliente segn la
categora60 del automvil que desea arrendar.
Clientes que valoran la propuesta de Budget: si bien se est frente a una de las
empresas que cobran mayores precios61, los ingresos de la empresa han aumentado
durante los ltimos aos62. De aqu se desprende que gran parte de los actuales
clientes se sienten conforme con la propuesta de valor y entienden que obtener un
mayor grado de respaldo y calidad de servicio cuesta ms caro. Esto lo demuestran
mediante el pago de las tarifas que se les cobra.
Trabajadores capacitados y comprometidos con la entrega del servicio: Budget
realiza capacitaciones constantemente a sus trabajadores, de manera que puedan
responder ante las exigencias de los distintos agentes que participan en el negocio.

Planes de crecimiento
Debido al incremento en la demanda que ha presenciado Budget, es que existe una
serie de acciones y planes de crecimiento que buscan sostener esta etapa de
expansin y crecimiento.
Entre las acciones ms destacables se encuentran principalmente dos:
Se apronta a cambiar sus instalaciones a un nuevo edificio corporativo en un
terreno adquirido en el Parque Industrial ENEA, ubicado en la comuna de
Pudahuel, cerca al aeropuerto de Santiago, Arturo Merino Bentez. Las
operaciones en esta nueva casa matriz y centro de operaciones comenzaran a
principios del ao 2007.
Adems, se ha certificado recientemente bajo la norma internacional de calidad
ISO 9001:2000 para sus oficinas, talleres y sucursales de Santiago. Realiza
constantes auditorias internas para poder mantener el nivel de calidad. Se
encuentra adems, en proceso de certificar las sucursales en regiones para
estandarizar la realizacin del servicio para todo Chile.

60

Para ms detalles sobre las categoras, ver el punto 3.4.2 Precio y el Anexo 1B.- Categoras de
vehculos de Budget.
61
En el punto 3.4.2 Precio se explica la diferencia y se presenta una tabla comparativa.
62
Vase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.
35

5.- Diseo del CMI

5.1.- Objetivos estratgicos de la empresa
Tras realizar una serie de entrevistas con Gerentes y Jefes de rea de aquellas
Unidades Estratgicas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car, y luego
de haber revisado la misin, visin y poltica de calidad de Budget, se pudieron rescatar
una serie de objetivos estratgicos o directrices a nivel de empresa. stos se presentan
a continuacin ordenados segn las cuatro perspectivas que sugiere el CMI.
Perspectiva Financiera
1. Aumentar el valor de la empresa
2. Aumentar la participacin de mercado
3. Utilizacin eficiente de los recursos
Perspectiva de los Clientes
1. Captar nuevos clientes
2. Fidelizacin de los clientes
3. Atencin efectiva63 a los clientes
Perspectiva de los Procesos Internos
1. Crear planes de accin para asegurar la satisfaccin y fidelidad de la marca64
2. Eficiencia en la gestin
3. Uso eficiente de los recursos65
4. Crear alianzas estratgicas
Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
1. Personal capacitado
2. Trabajadores creativos e innovadores
3. Medio ambiente.
Una vez organizada esta informacin segn las cuatro perspectivas de gestin que se
sugieren en la metodologa del Cuadro de Mando, se tom esta informacin como
punto de partida y referencia para concensuar los objetivos estratgicos de la Unidad
Estratgica de Rent a Car. Adems, se consider la informacin presentada en los
captulos anteriores que se refieren al mercado, la empresa y los puntos que se
presentan a continuacin66.

63

Entindase efectiva como responder a sus necesidades en los tiempos adecuados y entregando
productos y servicios acordes con la propuesta de valor de Budget. Vase el punto 4.5.
64
Entendido como las actividades a realizar que permitirn conseguir la fidelidad de los clientes.
65
Referido principalmente a la flota de vehculos.
66
Los puntos 5.2 y 5.3 tambin fueron obtenidos en gran parte gracias a la informacin rescatada durante
las entrevistas.
36

5.2.- Puntos crticos de la operacin y factores claves de xito

Puntos crticos
Para entregar adecuadamente el servicio es principal:
Tener la flota operable y disponible para los requerimientos de los clientes. Ello
significa que el rea de Servicio, cuyas operaciones no son controladas por el
rea de Rent a Car, debe prestar el servicio adecuado, y cumplir con sus tareas
de manera eficiente.
Contar con los sistemas de informacin en lnea, actualizados.
Que el personal se encuentre capacitado para utilizar los sistemas de
informacin y que est al tanto de los distintos servicios de arriendo de que
dispone Budget.
Factores claves de xito
Una vez que se han asegurado los puntos anteriores, la UEN debe procurar cumplir con
una serie de metas, a modo de mantener su condicin de empresa lder en el mercado
satisfaciendo e incluso superando las expectativas de sus clientes. Para ello debe
cumplir con:
Hacerse cargo efectivamente de las necesidades de los clientes. Es decir, lograr
traducir las necesidades declaradas por los clientes en una flota apropiada que
cumpla los requerimientos y poder disponer de los accesorios que ms se
demandan.
Mantener altos niveles de ocupacin de la flota disponible, de modo de
aprovechar al mximo el capital y realizar la mejor ocupacin de los recursos en
general.
Contar con una buena percepcin (por parte de los clientes) del servicio ofrecido
por la empresa, ello para lograr fidelidad.
Hacerse cargo de comunicar efectivamente la propuesta de valor y entregar con
un servicio y calidad de los vehculos que permita sustentarla.
Lograr comprometer a los usuarios a cuidar la flota. Ello permite de prolongar la
vida til de los automviles e incurrir en menores costos de mantencin.

37

5.3.- Objetivos estratgicos del rea de Rent a Car

A partir de reuniones y entrevistas con gerentes y jefes de reas relacionadas con la
produccin del servicio de Rent a Car se encontraron distintos objetivos estratgicos,
los cules se presentan segn las distintas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Es apropiado recordar que se trata de una empresa que provee servicios, por lo que
muchos de los objetivos estn diseados y alineados exclusivamente hacia los clientes.
Se debe tener en cuenta adems que los objetivos del rea de Rent a Car estn
alineados con los de la empresa que se muestran en el punto 5.1 y considerando los
aspectos presentados en 5.2.

5.3.1. Perspectiva financiera

Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados a stos sern
elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecucin un incremento
constante en las ventas del rea de RAC.
a) Incrementar las ventas del rea de Rent a Car
Como objetivo principal de la UEN elegida est el aumentar las ventas de los
servicios de arriendo de vehculos. Representa por tanto el primer paso para
poder maximizar el valor de los accionistas67. Desde un punto de vista global, se
desea mantener o incrementar el aporte del rea RAC proporcionalmente con el
incremento en las ventas totales de Budget68.
b) Control y uso eficiente de los recursos
Si bien se desea incrementar las ventas, debe considerarse el costo, pues como
en toda unidad de negocios, se cuenta con un presupuesto limitado. Debido a
que la empresa cuenta con distintas sucursales, y el desempeo de cada una
depende de los recursos disponibles, demanda, estacionalidad y regin en que
se encuentra ubicada la sucursal, es que no se pueden medir todas ellas con el
mismo criterio. Luego, una fuente de informacin adecuada son los reportes de
gestin mensuales que se realizan para cada una de las sucursales. stos
entregan una serie de datos financieros y de de la flota (como el porcentaje de
ocupacin o la edad promedio) que sern tiles para monitorear el uso de los
recursos69.
c) Diversificar la cartera de clientes
Para poder incrementar las ventas, adems de utilizar eficiente los recursos, es
adecuado contar con una amplia cartera de clientes que permita en un momento
dado elegir a quienes se les dedicar ms atencin. Esto permite adems
disminuir el riesgo existente en este mercado, ya sea por el ahorro de costos que
implica trabajar con clientes ms antiguos, o por poder elegir a aquellos clientes
que pagan a tiempo y cuidan ms los vehculos. Tambin permite conocer el
67

Los costos se consideran dentro del objetivo estratgico siguiente.

A fines de los aos 2004 y 2005 las ventas de Budget se han incrementado en un 16% y un 22%
respectivamente. Ms detalles en el Anexo 4A. Resultados financieros de Budget.
69
Ms detalles en el punto 5.5.1. en los indicadores asociados al objetivo (b) Control y uso eficiente de
los recursos.
68

38

nivel del aporte a las ventas de los nuevos clientes, y por lo tanto, ver qu tan
bien se estn enfocando los esfuerzos de marketing y si stos estn siendo bien
recompensados mediante los arriendos.

5.3.2. Perspectiva de los clientes

Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores de los objetivos
encontrados en esta perspectiva estn referidos a los clientes, pues son ellos quienes
retribuirn los esfuerzos realizados por la empresa por medio del arriendo de los
vehculos.
a) Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes
Es necesario conocer la cartera de clientes y disponer de indicadores que
permitan ver la relacin de Budget con la misma. Luego, se hace adecuado
conocer la proporcin de clientes con los que actualmente se mantiene una
relacin comercial, la efectividad en los esfuerzos realizados para realizar una
venta y, de ser posible, encontrar las causas de que las cotizaciones terminen en
ventas perdidas. Todo esto, en conjunto con los indicadores de participacin de
ingresos de los distintos segmentos de clientes, canales de llegada o categoras
con mayor demanda, ayudar a elegir y reconocer con un mayor grado de
certeza el perfil de aquellos clientes que son ms rentables.
b) Mantener altos niveles de satisfaccin
Para conservar la fidelidad de los clientes actuales y generar inters en los
potenciales, la empresa se ha comprometido con la entrega de un servicio de
calidad. Entonces, es necesario saber si los clientes perciben esto. Dos
herramientas potenciales de ayuda son: por una parte, la realizacin de
encuestas de satisfaccin; y la entrega del servicio, monitoreando este punto
mediante los reclamos con las causas asociadas a los mismos.
c) Crear alianzas estratgicas
Debido a que los clientes actuales y potenciales de Budget consumen adems
otros productos y servicios, que al mismo tiempo son complementarios con el
arriendo de vehculos, como hoteles y lneas areas70, se busca establecer
alianzas estratgicas que beneficien la venta cruzada de estos servicios con los
de Rent a Car. Se desea conocer adems los ingresos y beneficios que
representan los clientes que llegan por este tipo de canales, de modo de
compararlos con los esfuerzos realizados por crear las alianzas estratgicas.
d) Promover el conocimiento de la marca
Se requiere monitorear las acciones de marketing por promover el conocimiento
de Budget. Para ello es apropiado considerar la participacin en las ventas de los
distintos canales por los que llegan los clientes.

70

Ms detalles en el punto 3.4.4 donde se habla de las promociones de las Rent a Car.
39

5.3.3. Perspectiva de los procesos internos

Para poder hacer llegar eficientemente la propuesta de valor de Budget es necesario
que los trabajadores sean eficientes en la creacin del servicio.
a) Atencin efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio
Este objetivo pretende medir la calidad del servicio entregado por Budget a sus
clientes, y aunque est muy vinculado con los clientes, se opt por incluirlo en la
perspectiva de los procesos internos debido a que las medidas de control estn
directamente relacionadas con las actividades operacionales.
b) Administrar eficientemente la flota
La empresa realiza constantemente inversiones en vehculos nuevos, y por lo
tanto es muy importante que stos se utilicen la mayor parte del tiempo. Lo
anterior implicar que se est aprovechando el activo ms importante de Budget:
su flota de vehculos. Este objetivo es uno de los ms relevantes de la
perspectiva de los procesos internos, por lo que su seguimiento se realiza en
todas las sucursales.
c) Mantener una excelente calidad de la flota
Este objetivo se concentra en la calidad de los vehculos. Es imprescindible que
la flota se encuentre en las mejores condiciones, que no presente fallas y en el
caso que as ocurra, se debe conocer la fuente de los problemas. Lo importante
es respaldar el compromiso con los clientes. Los indicadores para este objetivo
se concentran en los vehculos en taller.
d) Fortalecer los procesos de apoyo
Cuando ocurren problemas en el ingreso de los datos, se generan las Notas de
Crdito. El proceso de rectificacin de los datos de las distintas facturas implica
la utilizacin de recursos extra de tiempo y capital humano, en desmedro de las
actividades que son propias del personal que debe realizar las Notas de Crdito.
El correcto ingreso de las rdenes de trabajo, reservas y facturacin es muy
importante, pues permite el ahorro de dichos recursos. Luego se pondr especial
atencin en disminuir los problemas del ingreso de datos, que por simple que
parezca, en la prctica produce una gran cadena de actividades extras y que
pueden ser evitadas.

5.3.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Los principales objetivos de largo plazo dicen relacin con las herramientas de soporte
y el grado de involucramiento de los trabajadores.
a) Trabajadores capacitados y motivados
Son los trabajadores quienes hacen posible que el cliente reciba buen servicio en
aspectos tan diversos como: entregar informacin adecuada de forma amigable y
efectiva a los clientes; de manera interna, tener conocimiento sobre la flota
disponible; utilizacin de los sistemas de informacin; ingreso adecuado de los
datos; mantencin de los vehculos; administracin de la flota; negociacin con
proveedores y compaas de seguros. Es por ello que las necesidades de
40

capacitacin sern distintas dependiendo del puesto que ocupar un trabajador.

Adems, se pondr nfasis en el ndice de rotacin de personal.
b) Uso y actualizacin de los sistemas de informacin (SAT)
La mayora de las operaciones se manejan mediante la utilizacin del sistema
SAT, el cual contiene la informacin de clientes, estado y categora de los
vehculos, contratos en curso, arriendos, entre otros datos. SAT es
retroalimentado por los mismos trabajadores de la empresa. Por esto es
fundamental que los trabajadores estn capacitados al respecto y lo ocupen para
registrar todas sus operaciones. El nivel de actualizacin del sistema de
informacin, de acuerdo a las necesidades de los usuarios, permitir tener cada
vez una mejor herramienta de soporte.
Se quiere que en el mediano plazo SAT pueda llegar a entregar informes de
ventas de manera desagregada, al punto de poder identificar automticamente
las ventas perdidas, los canales de llegada a los clientes que poseen relacin
con los aliados estratgicos y de alguna forma medir los tiempos de atencin,
entre otros. Todo esto porque un mayor nivel de informacin tangible permite
tomar decisiones mejor fundadas.

41

5.4.- Mapa estratgico para el rea de Rent a Car

En el mapa estratgico se pueden ver los objetivos de forma encadenada. Es decir, se
logran reconocer los requisitos para alcanzar un objetivo propuesto71.

Incrementar las ventas del rea

de RAC

Financiera

Control y uso eficiente de

los recursos

Diversificar la cartera de
clientes

Clientes

Conocer y administrar
eficientemente la
cartera de clientes

Mantener altos niveles

de satisfaccin

Crear alianzas
estratgicas

Promover el conocimiento de
la marca

Atencin efectiva y eficiente de

los clientes. Calidad de servicio

Procesos
internos

Administrar eficientemente
la flota

Mantener una excelente calidad de

la flota

Fortalecer los procesos de apoyo

Aprendizaje
y
crecimiento

71

Trabajadores capacitados
y motivados

Uso y actualizacin de los

sistemas de informacin.
SAT

Los colores similares se refieren a aquellos objetivos que estn ms relacionados.

42

El Mapa estratgico72 es una herramienta propuesta por los autores del Cuadro de
Mando Integral. Es de gran utilidad pues permite visualizar los distintos Objetivos
Estratgicos de la unidad de negocios escogida, los cuales se ordenan como una
cadena de causa efecto. Es decir, ayuda a entender qu objetivos son necesarios de
llevar a cabo para lograr otro que est ms arriba en esta cadena.
Otra de las ventajas de los mapas es el hecho que el mapa pueda ser modificado segn
los requerimientos especficos y necesidades contingentes al momento por el cual est
pasando el rea elegida. En el caso de RAC se propusieron varios diseos de mapas
estratgicos antes de llegar al presentado anteriormente.

5.5.- Indicadores del Cuadro de Mando Integral

Para lograr que la Unidad Estratgica elegida consiga cada uno de los objetivos
planteados anteriormente, en conjunto con los Gerentes, Jefes de rea, Personal
involucrado directamente y trabajadores de otras reas, se han construido una serie de
indicadores adecuados a las necesidades especficas de la UEN elegida. Algunos de
los ndices eran utilizados desde antes, ya sea dentro de la gestin misma de la
empresa o fueron incorporados como indicadores de objetivos de calidad bajo la
implantacin del sistema de Gestin de Calidad de la norma ISO 9001:2000. El Cuadro
de Mando Integral construido rene los indicadores que son adecuados para
monitorear la consecucin de los objetivos estratgicos planteados.
Los indicadores existentes se marcan con un smbolo (*)
Los indicadores nuevos, pero creados a partir de indicadores existentes se
marcan con (*)( )
El resto son indicadores nuevos ( )

5.5.1. Perspectiva financiera

Varios de estos objetivos son de largo plazo y los indicadores asociados fueron
elegidos de modo de poder monitorear los avances hacia la consecucin de un
incremento constante en las ventas y utilizacin apropiada de los recursos del rea
RAC.
a) Incrementar las ventas del rea de Rent a Car
Incrementar las ventas del Rent a Car por cada tipo de cliente. Es decir, ventas
realizadas a empresas, particulares y turistas.

Indicador
Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos por ventas. (*)
Descripcin Este indicador sirve para tener un marco de comparacin fiable del nivel
de ingresos. Permitir ver el desempeo financiero de los esfuerzos
realizados por aumentar el valor para los accionistas Esta informacin se
puede obtener de los resmenes mensuales de desempeo que envan
las sucursales.
72

El concepto de Mapa Estratgico es introducido en el punto 2.1.2.

43

Periodicidad Mensual / semestral/ anual. El monitoreo mensual permite prever si se

alcanzarn los objetivos de ventas por sucursal.
Metas
La meta de todos los aos es cumplir con el plan73 en un 100%.

Indicador
Aumento porcentual de los ingresos respecto al ao anterior. (*)( )
Descripcin El objeto de calcular la variacin porcentual sirve para monitorear en el
tiempo si las ventas van en alza o en baja. Se podra graficar este
indicador, de manera de poder realizar un seguimiento a la estacionalidad
que presenta el negocio, as mismo permitira tomar acciones
anticipadamente ante una eventual baja en las ventas, y as encontrarse
en condiciones de atenuar el impacto.
Se calcula como
(Ingresos t Ingresos t-1) * 100
Ingresos t-1
Periodicidad Mensual/ semestral/ anual
Metas
Las metas de ventas son por sucursal, pero en conjunto se espera obtener
al menos un incremento en los ingresos operacionales de un 18% sobre
los del ao 2006.

Porcentaje de participacin de las ventas de RAC conforme con el

aumento de ventas de la empresa. (*)
Descripcin La participacin de las ventas del rea de Rent a Car en la empresa hasta
fines del ao 2005 corresponda al 25%. Si se mantiene o incrementa este
valor en conjunto con las ventas de Budget, es un buen ndice de que se
est obteniendo un desempeo adecuado. No se debe olvidar sin
embargo, que la empresa cuenta con dos reas de negocio, cuyos
mercados no son directamente dependientes. Es por ello que se
recomienda obtener informacin exclusiva para los ingresos por ventas
que se producen en este mercado, de manera de poder crear un indicador
del tipo porcentaje de participacin del mercado, pues este valor
entrega un mejor marco de referencia sobre el crecimiento del rea RAC.
Tampoco se debe olvidar mantener un control constante sobre los
costos74.
Periodicidad Semestral/ anual
Metas
Mantener o aumentar. Es decir, 25% para el ao 2007.
Indicador

73

Lo ideal es que se superen las ventas proyectadas en el plan de ingresos.

Para ms detalles sobre los incrementos en las ventas y las participaciones de RAC en la empresa,
vase el Anexo 4A.- Resultados Financieros de Budget.
74

44

b) Uso eficiente de los recursos

Se quiere controlar y monitorear financieramente en el tiempo, cmo varan los
costos con respecto a los ingresos de explotacin. A travs de esto, se aclara
qu tan eficientemente se utiliza el presupuesto en cada sucursal. Todo lo
anterior ser un reflejo de la inversin en vehculos, gasto en recursos humanos,
distribucin de la flota, porcentaje de ocupacin de la misma, gastos en
publicidad y todos los esfuerzos que realiza la empresa por entregar un servicio
de calidad.
Coeficiente del indicador Tarifa Bruta sobre Ingresos de Explotacin
entre dos perodos similares. ( )

Indicador

Descripcin
Los informes mensuales de gestin de las sucursales entregan una serie
de datos que permiten ver el desempeo de cada una de ellas.
Entre los datos que entregan se encuentran los ingresos de explotacin y
costos de explotacin75. Con la resta de estos dos datos se obtiene la
tarifa bruta por sucursal para un determinado mes76.
Se prestar especial atencin al valor:
IND1 t =

Tarifa Bruta t
= 1 Costos de Explotacin t
Ingresos de Explotacin t
Ingresos de Explotacin t

El valor anterior refleja la proporcin de los costos directos sobre los

ingresos de explotacin. Un mayor control de los costos por sucursal har
que este ndice aumente y se acerque ms a 1.
Luego, el valor que se considerar para medir la gestin de una sucursal
entre dos perodos similares ser la razn:
IND1 t
IND1 t-1

Este valor ser analizado cuando corresponda, y dar un referente para

ver si la sucursal mejor su desempeo en dos perodos similares dados
los recursos que dispona.
Periodicidad Semestral. En perodos de demanda comparables, de modo que sean de
pocas similares. La informacin ser extrada de los informes de gestin
mensuales que se realizan por sucursal.
Metas
Por el momento, se puede esperar que el indicador (es decir, la razn del
valor entre el perodo t sobre el perodo t-1) sea mayor o igual a uno. Es
decir, la gestin es al menos similar a la realizada en el mismo semestre
del ao anterior. Se debe notar que la medicin se realizar por sucursal.
En la prctica las metas dependern de la sucursal donde se realice el
anlisis, pues el desempeo puede depender de los recursos de flota
asignada y estacionalidad de la demanda, por ejemplo.

75

Entre los costos de explotacin se encuentran las remuneraciones, los gastos invertidos en
reparaciones y la depreciacin de la flota.
76
Ms detalles sobre los ingresos y costos en el Anexo 6A.- Conceptos y definiciones.
45

Coeficiente del indicador Tarifa Neta sobre Ingresos de Explotacin

entre dos perodos similares. ( )

Indicador

Descripcin
Este indicador es anlogo al anterior, con la salvedad que ac se
consideran adems los Costos Operativos Indirectos para cada sucursal.
La tarifa neta por sucursal se obtiene como la tarifa bruta menos los
costos de operacin indirectos. Entonces el valor al que se prestar mayor
atencin en este caso ser:
IND2 t =

Tarifa Neta t
= 1 Costos de Expl t Costos Op. Indirectos t
Ingresos de Explotacin t
Ingresos de Expl t Ingresos de Expl t

De manera anloga al indicador anterior, en este caso se prestar

atencin al desempeo por sucursal con respecto al manejo de los costos
indirectos, teniendo en cuenta que generalmente es ms difcil
controlarlos.
IND2 t
IND2 t-1

Periodicidad Semestral.
Metas
La meta tambin es tener este valor al menos en 1 para la comparacin
entre dos semestres similares. Ello querr decir que se han hecho
esfuerzos por controlar los costos.

c) Diversificar la cartera de clientes

Para lograr el incremento en las ventas y participacin de mercado, este objetivo
estratgico es uno de los principales. Permite adems monitorear qu tan
efectivos son los esfuerzos que realiza la empresa por captar nuevos clientes. El
hecho de tener una mayor cartera de clientes permite mejores opciones de elegir
aquellos ms rentables.

Indicador
Participacin porcentual de las ventas por segmento de clientes. (*)
Descripcin Este indicador servir para monitorear en qu proporcin se distribuyen los
ingresos en los distintos segmentos de clientes que atiende el rea de
Rent a Car. Se prestar especial atencin a empresas y turismo77.
Se pretende adems ordenar a los clientes segn la cantidad de ventas
semestrales o anuales, de esta manera se puede identificar a quienes
aportan con los mayores ingresos o que son ms rentables78. Inclusive se
podra identificar a los clientes que generan menores gastos (por ejemplo,
aquellos que devuelven los vehculos en excelentes condiciones o que no
77

Se debe tener en cuenta que si bien existe un segmento empresas, el rea de RAC solo provee a
stas el arriendo de vehculos sin considerar la modalidad de Leasing Operativo. La Unidad Estratgica
LOP atiende exclusivamente a empresas.
78
De cierta forma esto se realiza actualmente en el rea de Empresas, en donde analizan a los clientes
que no han comprado ltimamente y se les llama y ofrecen servicios.
46

presentan problemas para pagar) e incluirlos dentro de esta cartera con

los mejores clientes. A esto se le llama Marketing Relacional79.
Periodicidad Trimestral / semestral
Metas
Las metas son internas del rea Corporativa Empresas y Turismo, donde
se desea conseguir un 60% y 11% respectivamente.

Porcentaje de cumplimiento de plan de ventas por segmento de

clientes. (*)( )
Descripcin Debido a que los segmentos de clientes son independientes entre s, se
propone este indicador que permite ver el desempeo individual de la
gestin de cada rea.
Periodicidad Mensual / anual
Metas
La meta a priori es lograr el 100% del plan de ventas para los
departamentos de Empresas y Turismo.
Indicador

Indicador
Porcentaje de las ventas a nuevos clientes. ( )
Descripcin Para conocer a los clientes nuevos y monitorear cmo est posicionada la
marca en el mercado, es til conocer el porcentaje de las ventas totales de
RAC que producen los nuevos clientes. Si este porcentaje presenta
incrementos peridicamente quiere decir que se est diversificando
efectivamente la cartera de clientes, o bien, que la marca est bien
posicionada, pues el monto de la primera venta es alto, con lo que se
estara captando una cartera de clientes con mayor disposicin a pagar
ante la propuesta de valor de Budget. Por el momento es ms fcil de
realizar este clculo solo para el segmento empresas, pero se espera que
en el mediano plazo el sistema SAT pueda entregar la informacin
detallada del nmero de clientes nuevos al mes y a qu segmento
corresponden.
Periodicidad Mensual / anual.
Metas
Se estima que actualmente el porcentaje de clientes nuevos del rea
empresas es de un 5%, por lo que la primera meta es que se mantenga
este valor conforme con el crecimiento de la empresa.

Indicador
Porcentaje de ventas realizadas mediante la Central de Reservas. (*)
Descripcin Como un indicador interno de desempeo de la Central de Reservas est
el contabilizar el nmero de reservas que se realizan por intermedio de
esta rea con respecto a las de todo del pas. La Central de Reservas
canaliza los llamados de clientes particulares, empresas y turistas de
Santiago, para atenderlos en caso de ser particulares o derivarlos si
corresponden a otro segmento. Tambin atienden las reservas hechas va
pgina Web y reservas internacionales.
Periodicidad Trimestral.

79

El Marketing Relacional dice relacin con crear relaciones de largo plazo con los clientes ms
rentables. Se presenta una descripcin general de este en el Anexo 5A.- Marketing Relacional.
47

Metas

La meta de todos los aos es alcanzar el 60% de las reservas de todo el

pas. Lo cual es considerable si se recuerda que Budget tiene sucursales
en 15 ciudades del pas, incluyendo Santiago, con sus respectivos
aeropuertos.

Indicador
Eficiencia de la venta a clientes nuevos. ( )
Descripcin Este indicador servir para ver el aporte de los clientes nuevos. Por el
momento se puede realizar solo al segmento de empresas.
Se calcular como:
Ingresos por ventas a nuevos clientes
Nmero de cotizaciones
El seguimiento de este indicador en el tiempo mostrar si los clientes
nuevos estn aportando mediante mayores pagos en el arriendo de los
vehculos. Adems reflejar el efecto de los descuentos a los clientes
nuevos, lo que en el largo plazo permitir ver hasta qu punto se justifican
en comparacin con los costos que producen los nuevos clientes.
Periodicidad Mensual / anual.
Metas
Por definir80.

5.5.2. Perspectiva de los clientes

Como Budget es una empresa que produce servicios, los indicadores asociados a los
objetivos de esta perspectiva estn referidos a los clientes.
a) Conocer y administrar eficientemente la cartera de clientes
Conocer las participaciones en las ventas de cada uno de los tipos de clientes:
empresas, particulares, clientes que llegan mediante turoperadores. Esto, para
poder llegar a identificar a los clientes ms rentables.

Porcentaje de turoperadores que mantienen relaciones vigentes con

Budget. (*)( )
Descripcin Sirve para ver cul es la participacin efectiva de Budget dentro de su
cartera de clientes intermediarios, en este caso turoperadores. Es
especfico al rea de Turismo.
Periodicidad Semestral / anual.
Metas
La meta para el 2007 es generar relaciones comerciales (de ventas) con al
menos un 85% de su cartera de clientes.
Indicador

Indicador
Efectividad de la venta. (*)( )
Descripcin Sirve para ver el resultado de los esfuerzos por atender a clientes, darles
tarifas, informacin, etc. Muchas de las reservas que realizan los clientes
no terminan en contratos. Luego, este indicador servir para conocer la
proporcin entre las ventas perdidas en relacin con los contratos.
80

Por el momento no se han definido metas, pues se debe realizar el clculo de las ventas que
representan
48

Se calcular como
(ventas no show + Nulas)
(ventas contratadas)
Se debe notar que se propone un indicador en el que se consideran a
todos los clientes, pero si es de utilidad se podra separar segn
antigedad y segmento de clientes, siempre que esta informacin sea
considerada relevante.
Periodicidad Mensual/ anual. El valor anual considera el promedio mensual.
Metas
Por definir81.

Porcentaje de clientes que estn consumiendo del total de la cartera.

(*)
Descripcin Es aplicable al rea de Empresas, pues les sirve para administrar su
cartera de clientes y medir el desempeo.
Periodicidad Mensual.
Metas
Se espera mantener este valor en un 50%. Lo cual es adecuado, si se
tiene en cuenta que todos los aos aumenta el tamao de la cartera de
clientes.
Indicador

b) Mantener altos niveles de satisfaccin

Se requiere mantener altos niveles de satisfaccin en los actuales clientes. Ello
servir para darse a conocer como una marca de calidad en todos los segmentos
que posee el rea RAC, lo cual permitir captar a aquellos potenciales clientes
que prefieren la calidad y respaldo antes que un precio bajo. Para lograr lo
anterior, es necesario monitorear los actuales niveles de satisfaccin.

Indicador
Porcentaje de reclamos, por segmento y por causa. (*)
Descripcin Se podra distinguir adems, a quien hace el reclamo. Es decir, saber si el
reclamo lo hace el usuario, el cliente, un intermediario, un contacto, etc.
Se hace necesario implementarlo en el sistema de informacin SAT de
manera que no sea complicado para quien ingresa el reclamo. Esto servir
para hacer seguimientos a las operaciones que estn involucradas en que
el cliente llegue a realizar un reclamo, ya sea por la atencin, facturacin o
calidad de los vehculos. En el futuro se espera que mediante la
actualizacin constante82 del sistema SAT, ste entregue la distincin por
segmento de clientes y por causa.
Se calcula como
(Cantidad de Reclamos)*100
(Cantidad de contratos cerrados)
Periodicidad Mensual.
Metas
Se espera mantener este valor 1%.

81

Por el momento no se han definido metas, pues deben realizarse los clculos correspondientes y la
contingencia de este ndice. Es decir, a qu segmento de clientes se aplicar.
82
Para ms detalles sobre la actualizacin del sistema SAT, vase el punto 5.4.4, objetivo (b).
49

Indicador
Notas de la encuesta de satisfaccin a clientes. (*)( )
Descripcin Actualmente se utiliza el promedio. La forma de medicin sugerida
consiste en establecer rangos de satisfaccin y monitorear los porcentajes
de notas de la encuesta a clientes en cada uno de los rangos.
Por ejemplo, si la nota promedio de evaluacin es x, se establecen grupos
de manera tal que:
Grupo 1: clientes que califican a la empresa con [60 < x]
Grupo 2: clientes que califican a la empresa con [55 < x < 60]
Grupo 3: clientes que califican a la empresa con [50 < x < 55], etc.
Periodicidad Semestral.
Metas
Obtener el mayor porcentaje de clientes dentro del mayor rango. Los
rangos deben definirse an. El valor actual del promedio de notas de la
encuesta de satisfaccin para el primer semestre del 2006 es de un 6.4,
en tanto que la meta era obtener una nota sobre un 5.583.

Porcentaje de tems que califican con nota bajo el rango deseado.

(*)( )
Descripcin Se propone este indicador como una medida para monitorear aquellos
aspectos del servicio a los clientes en los cuales ellos no se sienten
completamente satisfechos con la oferta de Budget. Con las notas
promedio parciales de los puntos que se preguntan en las encuestas de
satisfaccin, se ven aquellas que bajan la nota promedio general. A
continuacin, se calcula el ndice referido y se analiza a qu se refieren los
tpicos en los que no se logra cumplir con la expectativa de los clientes.
Esto tiene la ventaja de mostrar los puntos en los que la empresa se
desempea adecuadamente (segn la percepcin de sus clientes) y
aquellos en los que puede mejorar.
Periodicidad Semestral.
Metas
Por definir. Las metas se pondrn una vez analizadas las encuestas.
Indicador

c) Crear alianzas estratgicas

Los aliados estratgicos corresponden a aquellas empresas que entregan otro
tipo de servicios y donde acuden potenciales clientes, pero que de alguna forma
sus intereses se pueden complementar con el arriendo de vehculos.

Porcentaje de clientes que llegan mediante los aliados estratgicos.

(*)( )
Descripcin Sirve para ver el desempeo de los esfuerzos puestos en conseguir
clientes mediante la creacin de alianzas estratgicas. Es decir, si
aquellas empresas que se eligen para realizar la venta cruzada de
servicios de Rent a Car son las que mejor aportan a la captacin de
clientes.
Indicador

83

Se deben hacer una serie de consideraciones sobre la encuesta, las que se detallan en el punto 5.6
Sugerencias y comentarios.
50

Periodicidad Mensual.
Metas
Por definir84.
d) Promover el conocimiento de la marca
Este objetivo busca fortalecer la marca, diferenciarse de los competidores ms
cercanos. Para ello es necesario establecer canales de comunicacin adecuados
y eficientes, de modo que para que los clientes tengan un fcil acceso a la
informacin de los servicios de Budget y conozcan la empresa. Se quiere dar a
conocer al cliente la propuesta de valor de Budget.

Indicador
Nmero de clientes nuevos por canal de llegada. ( )
Descripcin Este indicador est relacionado adems, con el objetivo de conocer mejor
la cartera de clientes, pues se quiere identificar en qu proporcin los
clientes ocupan los distintos medios disponibles para acercarse a la
empresa, es decir, telfono, pgina Web, sucursales, etc. Con esta
informacin se podr saber cules son las preferencias y con esto
potenciar los canales que signifiquen un mejor aporte. El calcular este
nmero actualmente se puede realizar pero es complicado debido a que
mensualmente se requeriran muchas horas de recursos humanos
dedicadas a cruzar los canales de llegada con los clientes que han
generado su primera relacin comercial con Budget.
Periodicidad En principio este indicador se monitorear mensualmente.
Metas
Una vez que se implemente en SAT se definirn las participaciones por
canal de llegada y las metas asociadas.

5.5.3. Perspectiva de los procesos internos

Los indicadores elegidos para esta perspectiva estn relacionados principalmente con
la administracin de los vehculos, entrega del servicio y procesos de apoyo.
a) Atencin efectiva y eficiente a los clientes. Calidad de servicio.
Debido a que se quiere cumplir totalmente con los estndares de calidad de
servicio propuestos a los clientes, se quiere medir en qu grado se est dando
en la prctica. En particular, los indicadores de este objetivo se centrarn en la
rapidez y efectividad en la atencin a reclamos.
Con esto se refleja si se estn realizando bien todas las operaciones del rea de
RAC en aspectos como: solucin de problemas, entregar vehculos de reemplazo
a tiempo, cotizaciones, respetar las condiciones de pago, etc. De ser as los
clientes no tendrn que llegar a instancias de reclamar, lo cual influir en el
objetivo de cumplir con tener altos niveles de satisfaccin en la cartera de
clientes.

84

Se necesita contar con la informacin que proveer el sistema SAT.

51

Indicador
Tiempo promedio de primera respuesta ante reclamos. (*)
Descripcin Se hace la distincin de la primera respuesta debido a que no todos los
reclamos tienen una solucin inmediata. El plazo actual para este
indicador es de tres (3) das hbiles y se consideran solo los reclamos
formales hechos por clientes. Es decir, no se contabilizan las consultas y
problemas de informacin.
Periodicidad Mensual.
Metas
La meta es lograr que este nmero sea 3 das hbiles en promedio.
b) Administrar eficientemente la flota
Se pone nfasis a los niveles de ocupacin de la flota.

Indicador
Porcentaje de ocupacin de la flota en sucursales. (*)
Descripcin Es muy importante que este valor sea el mayor posible, pues es la mejor
seal de que se estn utilizando adecuadamente los recursos de la
empresa. Su valor es muy variable dependiendo de la regin donde se
quiera monitorear. Es difcil controlarlo, pues en este mercado la demanda
es bastante variable y depende a veces de factores externos a los que
pueda controlar la empresa85. Este es uno de los indicadores ms
importantes de la empresa desde el punto de vista operacional86.
Actualmente se han contratado los servicios de una empresa externa para
que desarrolle un programa que asignar automticamente la flota, y por
lo tanto se espera mejorar con ello los porcentajes de ocupacin.
Periodicidad Mensual y por sucursal.
Metas
Debido a que los valores son distintos dependiendo de las sucursales, se
puede monitorear el cambio con respecto al mes anterior, pero siempre es
deseable que su valor sea el mayor posible. El valor vara segn el
trimestre en el cual se calcule. La meta en general es que la ocupacin de
toda la flota de Budget sea 70%.

Nmero de ventas que no se concretan por disponibilidad. Separado

por categora. ( )
Descripcin Se agrega este indicador que permitir ver cmo afecta la disponibilidad
de las categoras por sucursal en la generacin de contratos. Esto adems
permitira tener un precedente en el futuro para la inversin en los
vehculos.
Periodicidad Mensual y por sucursal.
Metas
Las metas se definirn una vez que se tengan los valores. En este caso
tambin es complicado realizar el clculo manualmente debido a que
existen muchas sucursales y los operadores no registran las ventas
perdidas. Se espera que en el futuro SAT ayude a facilitar esta tarea.
Indicador

85

La empresa s puede ofrecer promociones o bajar los precios.

En el punto 5.6.1 Planes de accin y sugerencias, se aborda la mejora del porcentaje de ocupacin de
la flota.
86

52

c) Mantener una excelente calidad de la flota

Es imprescindible que los vehculos entregados a los clientes estn en las
mejores condiciones para ser utilizados. Los indicadores construidos para este
objetivo estratgico apuntan al desempeo operacional que es necesario para
respaldar el compromiso de entregar una excelente calidad de flota.

Porcentaje de vehculos en taller con respecto a los vehculos de la

flota. (*)
Descripcin Este indicador depende del rea de Servicios que realiza la mantencin de
la flota de Budget, por lo tanto es transversal a las reas de negocios
relacionadas con la administracin de la flota y asignacin de vehculos.
Su valor sirve para llevar el control de la flota disponible, calidad de la flota
y la cantidad de trabajo del rea de Servicios. Debe considerarse que las
razones para que un vehculo est en taller pueden ser de mantenciones y
no solo reparaciones.
Periodicidad Mensual.
Metas
La meta actual es lograr disminuir la flota en taller a un 1,5%.
Indicador

Promedio de das de de vehculos en taller por reparaciones

menores. (*)( )
Descripcin Exista un indicador cuya meta original era de 10 das, pero los valores
que se tenan eran demasiado altos con respecto a este valor. La decisin
de desagrupar los tipos de reparaciones en mantenciones mayores y
menores permitir hacer un anlisis ms apropiado a la razn por la que
se encuentren los vehculos en el taller.
Periodicidad Mensual.
Metas
5 das.
Indicador

Promedio de das de de vehculos en taller por reparaciones

mayores. (*)( )
Descripcin Es anlogo al indicador anterior, pero se concentra en las reparaciones
que demandan ms recursos de repuestos, espacio fsico en taller y
capital humano. Una disminucin de este valor indicar una mejor gestin
para realizar los trabajos ms rpido, negociacin con proveedores de
repuestos y la administracin del stock de stos.
Periodicidad Mensual.
Metas
15 das.
Indicador

53

d) Fortalecer los procesos de apoyo

Junto con realizar acciones que permitan tener operable el mayor porcentaje de
vehculos, es necesario que los datos de los contratos sean ingresados
correctamente al sistema de informacin. El hecho que esto no ocurra trae como
consecuencia la utilizacin de una gran cantidad de recursos humanos y de
tiempo para la rectificacin posterior.

Indicador
Obtener el menor porcentaje de Notas de Crdito (*)
Descripcin La disminucin de este valor implica que se estn realizando de forma
adecuada los ingresos de las rdenes de trabajo.
Su valor es obtenido como:
(N Notas de crdito RAC) * 100
(N Facturas RAC)
Para disminuir la emisin de notas de crdito es necesario que la gente
est capacitada y que se les recuerde constantemente que deben realizar
correctamente el ingreso de las reservas, de manera que coincida con la
facturacin.
Periodicidad Mensual y por sucursal.
Metas
Su valor debe ser 4%, considerando las notas de crdito y facturas de
todo Chile.

5.5.4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Se abordan principalmente dos aspectos: la capacitacin de los trabajadores y el nivel
de actualizacin del sistema de informacin SAT.
a) Trabajadores capacitados y motivados
Para poder cumplir con todos los objetivos planteados anteriormente es
necesario contar con personal capacitado y motivado.
Los trabajadores deben ser capaces operar los sistemas de informacin y utilizar
los recursos que stos ofrecen. Junto con lo anterior, es necesario que los
trabajadores conozcan los distintos servicios que produce la empresa.
Esto es un objetivo transversal a toda la empresa.

Mantener proporcional el ndice de personal capacitado conforme el

aumento de personal. (*)
Descripcin Con esto se busca mantener el nivel de especializacin de los
trabajadores de acuerdo a los recursos disponibles.
Se calcula como
N de personal capacitado en el Ao i
Total de dotacin de personal en el Ao i
Se hace hincapi en el hecho que el valor debe mantenerse en forma
proporcional con el aumento de personal.
Debe considerarse que el rea responsable de este indicador corresponde
a Recursos Humanos y es transversal a la empresa.
Periodicidad Semestral / anual.
Metas
Este valor debe ser 30%.
Indicador

54

Indicador
Rotacin de personal. ( )
Descripcin este indicador se ocupa tpicamente para monitorear en qu sentido la
empresa se hace cargo de mantener a los mejores trabajadores dentro de
la misma, junto con el grado de compromiso de los mismos.
Se calcula como
(N trabaj. entran N trabaj. salen) * 100
N trabajadores promedio
Un valor bajo para este indicador (baja rotacin de personal) indica que se
estn conservando los buenos trabajadores, y se cuenta con un gran
porcentaje de personal con experiencia. Pero si este mismo valor se
mantiene muy bajo durante mucho tiempo quiere decir que la dotacin de
personal est envejeciendo.
Por el contrario, un valor muy alto de rotacin puede implicar que se estn
gastando muchos recursos en reclutamiento, capacitacin y/o que adems
existe alta inestabilidad laboral para el personal.
Periodicidad Anual.
Metas
Se ha estimado que para el ao 2006 la rotacin de los trabajadores
corresponde a un 3%, y se espera mantener este valor constante en el
tiempo.

b) Uso y actualizacin de los sistemas de informacin (SAT). (*)

Las actualizaciones al sistema son realizadas por un rea transversal a la
empresa, que es Sistemas. Lo ideal es que los trabajadores realicen sugerencias
sobre las modificaciones al sistema y se traten de incorporar a SAT lo antes
posible.

Indicador
Porcentaje de cumplimiento de la programacin propuesta. ( )
Descripcin Se realiza la actualizacin mediante una Carta Gantt. Sin embargo,
constantemente se ingresan sugerencias para modificar el sistema con
una alta prioridad, lo cual retrasa el desarrollo planificado de las
actualizaciones. Luego, un buen indicador es ver el porcentaje de
programas que se han cumplido a la fecha considerando la programacin
actual (es decir, considerando las modificaciones agregadas al plan
original). Se espera que cuando se centralicen las oficinas de Budget las
modificaciones se realizarn ms rpido debido a que Sistemas estar
ms cerca de los usuarios y podr entender de mejor manera cules son
las modificaciones especficas que solicitadas.
Se calcular como:
(Programas terminados a la fecha)
(Programas planificados a la fecha)
Ello implica adems, que el proceso de rectificacin de las actualizaciones
sea ms corto. Tambin se espera crear una sub rea de testeo.
Periodicidad Semestral / anual.
Metas
Se estima que actualmente este valor es de alrededor de un 75%, y la
meta es mantenerlo.
55

mbito

Objetivo estratgico

Indicador

Unidad

Periodicidad

Ao 2006

Metas Ao
2007

reas Relevantes

trimestral / anual

60,0%

100,00%

Finanzas / Operaciones

anual

14,0%

18,0%

Operaciones

anual

25,0%

25,0%

Operaciones

mensual / anual

por definir para

cada sucursal

Finanzas / Operaciones

mensual / anual

por definir para

cada sucursal

Finanzas / Operaciones

Participacin porcentual de las ventas por

segmento de clientes (*)

mensual / semestral
/ anual

61% / 9%

60% / 11%

Empresas / Turismo

Porcentaje de cumplimiento del plan de ventas por

segmento de clientes (*) ( )

mensual / anual

por definir

100,00%

Empresas / Turismo

Porcentaje de las ventas a nuevos clientes ( )

mensual / semestral
/ anual

5,0%

5,0%

Empresas

Porcentaje de ventas realizadas mediante reservas,

por segmento (*)

trimestral

59,0%

60,0%

Central de Reservas

ndice

mensual / anual

por definir

Empresas

Porcentaje de cumplimiento del plan de ingresos

por ventas (*)

Incrementar las ventas del Aumento % de los ingresos con respecto al ao

anterior (*)( )
rea de Rent a Car
Porcentaje de participacin de las ventas de RAC
conforme con el aumento de ventas de la empresa
(*)
Coeficiente de (Tarifa Bruta sobre Ingresos
Operativos) mayor o igual a 1 entre dos perodos
( ) . Calculado como:

Control y uso eficiente de los

recursos

Perspectiva
Financiera

(% Tarifa Bruta s/Venta (t))

(% Tarifa Bruta s/Venta (t-1))
Coeficiente de (Tarifa Neta sobre Ingresos
Operativos) mayor o igual a 1 entre dos perodos
( ) . Calculado como:
(% Tarifa Neta s/Venta (t))
(% Tarifa Neta s/Venta (t-1))

Diversificar la cartera de
clientes

Eficiencia de la venta a clientes nuevos ( ) .

Calculado como:
(Ingresos por ventas a nuevos clientes)
(Ncotizaciones)

Tabla 5.5.1 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva Financiera

mbito

Objetivo estratgico

Indicador

Unidad

Periodicidad

Ao 2006

Metas Ao
2007

reas Relevantes

semestral / anual

75,0%

85,0%

Turismo

mensual

por definir

Central de Reservas /
Empresas

mensual

50,0%

50,0%

Empresas

mensual

0,3%

0,7%

Central de Reservas

semestral

6.4

por definir

Empresas

Porcentaje de tems que califican con nota bajo el

rango deseado.(*)( )

semestral

por definir

Porcentaje de clientes que llegan mediante nuestros

aliados estratgicos ( )

semestral

por definir

Marketing

mensual

por definir

Sistemas / Central de
Reservas

Porcentaje de turoperadores que mantienen

relaciones vigentes con Budget (*)( )
Conocer y administrar
Efectividad de la venta (*)( ) . Calculado como:
eficientemente la cartera
(No Show + Nulas)
de clientes
(Contratadas)
Porcentaje (%) clientes que estn consumiendo del
total de la cartera (*)
Reclamos, por segmento y por causa (*) . Calculado
como:
(Cantidad de reclamos)*100
(Cantidad de contratos cerrados)

Perspectiva de los
clientes

Mantener altos niveles de

satisfaccin
Notas de la encuesta de satisfaccin a clientes (%
de evaluaciones dentro de rangos de notas) (*)( )

Crear alianzas estratgicas

Promover el conocimiento
Clientes nuevos por canal de llegada ( )
de la marca

Tabla 5.5.2 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de los Clientes

57

mbito

Objetivo estratgico

Indicador

Unidad

Periodicidad

Ao 2006

Metas Ao
2007

reas Relevantes

das
hbiles

mensual

3,35

3,00

Central de Reservas

% de ocupacin de la flota en sucursales (*)

trimestral

66,9%

70,0%

Trasnversal a todas las reas

Nmero de ventas que no se concretan por

disponibilidad ( ) . Separado por categora.

N / %

mensual

por definir

Central de Reservas /
Sucursales

Porcentaje de vehculos en taller con respecto

a los vehculos de la flota (*)

mensual

2,49%

1,50%

Operaciones / Taller

Promedio de das de vehculos en taller por

reparaciones menores (*)( ) .

das

mensual

Operaciones / Taller

Promedio de das de vehculos en taller por

reparaciones mayores (*)( ) .

das

mensual

15

Operaciones / Taller

mensual

4,0%

Cobranza

Atencin efectiva y eficiente

Tiempo promedio de primera respuesta ante
de los clientes. Calidad de
reclamos (*)
Servicio

Administrar eficientemente
la flota

Perspectiva de
Procesos Internos

Mantener una excelente

calidad de la flota

Entregas realizadas dentro de los plazos de

activacin. Obtener el menor % de Notas de
Fortalecer los procesos de Credito (*). Calculado como:
apoyo
(N de notas de Crdito RAC) * 100
(N de Facturas RAC)

2,55%

Tabla 5.5.3 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Proceso Internos

58

Objetivo estratgico

mbito

Indicador

Mantener proporcionalmente el ndice de personal

capacitado conforme el aumento de personal. (*)

Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento

Trabajadores capacitados y
Rotacin de personal ( ) . Calculado como:
motivados
(N trab. Entran - N trab. Salen)*100
(N trabajadores promedio)
Porcentaje de cumplimiento de la programacin
Uso y Actualizacin de los propuesta ( ) . Calculado como:
Sistemas de Informacin.
SAT
(Programas terninados a la fecha)
(Programas planificados a la fecha)

Unidad

Periodicidad

Ao 2006

Metas Ao
2007

reas Relevantes

semestral / anual

44,22%

30,00%

RRHH

semestral

3,00%

3,00%

RRHH

semestral

75,00%

75,00%

Operaciones / Sistemas

Tabla 5.5.4 Indicadores Cuadro de Mando Integral. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

59

5.6.- Planes de accin

Para tener xito en la consecucin de las metas (es decir, conseguir los valores
esperados y/o mantener los valores actuales) es necesario crear planes de accin
adecuados. Dichas medidas de accin pueden abordar varios de los objetivos
estratgicos propuestos87. A continuacin se presentan una serie de planes que se
hacen cargo de las principales necesidades actuales de Budget:
5.6.1 Programa de optimizacin del uso de flota.
Se ha contratado a una empresa externa para que en conjunto con el rea de Sistemas
implemente un programa de asignacin de la flota. Este programa procura hacerse
cargo principalmente de dos puntos especficos:
asignacin de vehculos automtica, liberando de esta labor a los operadores de
sucursal;
incrementar los niveles de ocupacin de la flota en las sucursales, lo que como
consecuencia ayudara a aumentar los ingresos en las mismas.
La aplicacin mantendr la informacin del estado y ubicacin especficos de todos los
vehculos, y entregar la opcin de arriendo ms econmica para la empresa. Es decir,
en el caso que exista un vehculo disponible, pero el costo de trasladarlo sea ms caro
que el beneficio de arriendo por el tiempo solicitado, el sistema sugerir una opcin ms
econmica. Este plan tambin dar un marco de referencia a la hora de saber en qu
vehculos invertir.
Se espera incrementar el nivel global de ocupacin en por lo menos 4 puntos. Es decir,
si actualmente el nivel es un 69%, con esta aplicacin se espera llegar a un 73%
constante.
El programa comenzara a utilizarse durante el primer semestre del ao 2007.
5.6.2 Actualizaciones al sistema SAT
Se espera que SAT pueda ayudar en la generacin de informes especficos con datos
de los clientes que actualmente son factibles de realizar, pero ocuparan demasiado
tiempo de recursos humanos. As mismo, que el sistema ayude a captar y canalizar
informacin de forma rpida que no es posible obtener actualmente.
Especficamente, se quiere llegar a saber:
los porcentajes de llegada de los clientes mediante los distintos canales:
llamadas telefnicas, pgina Web, arriendo en sucursales, etc.,
porcentaje llegada de clientes mediante los aliados estratgicos de la empresa,
en el caso de clientes nuevos: por qu medio se enteraron de Budget,
qu parte los potenciales clientes que cotizan en Budget termin consumiendo
(con contrato de arriendo),
a qu segmento corresponde cada uno de stos,
confirmacin automtica de disponibilidad de vehculos arrendados va pgina
Web,
87

Como se recordar, el mapa estratgico fue construido como una cadena de causa efecto.

soporte y ayuda para calcular el tiempo de atencin a los clientes por los distintos
medios que stos se acerquen,
reclamos separados por causa, y
contabilizar los vehculos especficos por los cuales consultan los clientes por
sucursal.

En definitiva, se quiere hacer minera de datos con la mayor cantidad de informacin

que el sistema pueda ayudar a conseguir. Los beneficios que podran obtenerse con
esto seran: conocer mayormente (y fundado en datos concretos) las preferencias y
caracterizacin de los clientes; apoyo en la toma de decisiones a la hora de realizar
planes adecuados de marketing y fidelizacin; apoyo a la gestin basado en datos
concretos; agilizar y facilitar el ingreso de los datos de los clientes y por lo tanto mejorar
el proceso de la realizacin de los contratos; disminuir los errores producidos en el
ingreso de datos.
Para actualizar el sistema SAT es necesario incorporar dichos requerimientos de
modificaciones en el plan de trabajo del rea de Sistemas. Entonces, se hace muy
importante que exista motivacin por parte de los Jefes de Sucursal y trabajadores que
interactan con SAT para la constante y adecuada actualizacin.
5.6.3 Rediseo y aplicacin de la Encuesta
Existen dos hechos principales que han motivado el rediseo de la encuesta:
a) Se cree que actualmente la informacin que entrega la encuesta est sesgada
debido a que stas son realizadas indistintamente a clientes, usuarios o a la
persona que realiz el contacto con Budget para realizar el arriendo (secretarias
en el caso de empresas).
b) Por otra parte, el personal de contacto que atiende en sucursales actualmente no
est realizando las encuestas a los clientes al momento de devolver el vehculo.
Ello, argumentando que generalmente el poco tiempo o disposicin por parte de
los encuestados impide realizarlas.
Con esto, se espera redisear la encuesta de satisfaccin de modo que existan tres
tipos de encuestas distintas destinadas a los actores mencionados anteriormente en el
punto (a) y que puedan ser efectivamente aplicadas.
5.6.4 Plan de evaluacin de la efectividad de las capacitaciones.
Si bien el ndice de capacitacin actual es bastante satisfactorio con respecto a la meta
propuesta88, se quiere tener mayor certeza sobre la efectividad de las capacitaciones,
es decir, si las son adecuadas a los requerimientos del puesto de trabajo y si los
conocimientos son asimilados por el trabajador. Ello por que existen evidencias de que
el trabajo an puede ser realizado de mejor manera (por ejemplo, disminuir el ndice de
las Notas de Crdito). En concreto, se propone realizar un plan de evaluacin que
permita:
conocer la efectividad de las capacitaciones,
que los trabajadores conozcan los servicios extra que pueden ofrecer a los
clientes, por ejemplo, saber explicar la modalidad de Leasing Operativo,
88

Vase la tabla 5.5.4.

61

que el personal conozca y sepa utilizar el sistema de informacin, y por lo tanto

se encuentre en condiciones de realizar sugerencias para las modificaciones,
disminuir el error en el ingreso de los datos al sistema,
conocer las habilidades desarrolladas por los trabajadores (por ejemplo de
trabajo en equipo) y aquellas actividades que son ms difciles de asimilar, y
monitorear el grado de motivacin.

5.7.- Sugerencias
A continuacin se presentan una serie de medidas e indicadores para complementar el
trabajo realizado en este informe.
Monitoreo y actualizacin de los indicadores del CMI
Como se mencion en el punto 2.1.3, el Cuadro de Mando Integral presenta sus
mayores ventajas cuando se utiliza como herramienta de gestin, por lo tanto, es
recomendable monitorear y actualizar constantemente los indicadores elegidos.
Por otra parte, debido a la gran cantidad de informacin que entrega el sistema, es
aconsejable revisar constantemente todos los indicadores del Cuadro de Mando
Integral en la medida que sea necesario. Se hace necesario entonces que SAT sea
capaz de entregar la informacin requerida para calcular los indicadores presentados
en este informe y los que eventualmente aparezcan en el futuro.
Lo ideal sera poder crear una aplicacin especial que automatice la entrega de los
datos del CMI. Con ello se ahorraran recursos de tiempo y se dispondra de
informacin ms objetiva y menos manipulable.

Disposicin a pagar por parte de los clientes

Una forma de medir el poder de marca es mediante el monto de la primera venta. Es
decir, mide la disposicin a pagar por el cliente, junto con la percepcin que tiene el
mismo sobre el valor que le entrega la empresa. Si se considera til, podra incluirse
este valor en el CMI, o quizs como una medida de gestin interna.

Estudio de mercado
Para tener ms informacin sobre las preferencias de los consumidores y el
posicionamiento especfico actualizado de las Rent a Car en Chile, se recomienda
realizar un estudio de mercado que entregue informacin como:
- participacin de mercado actual en cuanto a ventas y tamao de flota;
- percepcin de la empresa por parte de los consumidores y sus intereses
actuales. Ello permitir ofrecer nuevos productos;
- monitorear la efectividad de las alianzas estratgicas de Budget midiendo la
preferencia de los clientes por otras compaas de Rent a Car debido a sus
alianzas estratgicas. Tambin sera interesante estimar el beneficio para la
competencia producto de sus alianzas estratgicas;

62

medir el impacto de los regalos y premios a intermediarios (como es caso de los

turoperadores, o contactos en empresas) a la hora de que stos elijan una
determinada compaa de Rent a Car. Con esta informacin estimar los
beneficios y costos que traera un plan de regalos e incentivos para los
intermediarios.

Aliados estratgicos
Junto con el indicador del porcentaje de clientes que llega mediante aliados
estratgicos, se recomienda hacer adems la distincin entre los segmentos a los que
pertenecen (es decir, adems de saber quines llegan mediante turoperadores,
aerolneas, hoteles, o Budget Internacional, conocer automticamente y de forma
resumida si esos clientes son del segmento de clientes particulares, empresas o de
turismo).

Para la atencin a clientes

Para tener un mayor conocimiento de los intereses particulares por vehculos y tarifas,
se podran incorporar todas las consultas por vehculos que hacen los clientes. Lo
anterior por que, si bien el personal que est en contacto directo con el cliente conoce
las preferencias de los clientes, se podra respaldar esta informacin con datos
concretos, frecuencia con que consultan por un determinado vehculo en el mes u otro
ndice, de manera de llevar una estadstica89.

Encuestas
Dentro del programa de rediseo de la encuesta, se podra adems realizar la distincin
entre segmentos de clientes, de manera que existan distintas encuestas para
empresas, turistas y particulares.
Algunas ideas para que la aplicacin de la encuesta en sucursales no sea un problema
son:
- dejar las encuestas en una carpeta con el vehculo al momento del arriendo,
- poner una meta de encuestas realizadas por sucursal mensualmente,
- crear un cargo donde una persona trabaje exclusivamente en el traspaso manual los
datos y anlisis de resultados de las encuestas.
Tambin se puede asignar una importancia relativa a cada tem preguntado en la
encuesta y no necesariamente realizar el promedio lineal de las evaluaciones en cada
tem. Es decir, si se considera que es ms importante que el cliente se sienta satisfecho
con la calidad de los vehculos, a ese punto se le asigna una importancia relativa
mayor. Por ejemplo, se puede multiplicar la nota (sobre el tem de calidad de los
vehculos) por 1,2. O se puede asignar una ponderacin distinta a cada pregunta
asignndole una mayor importancia relativa a las preguntas que digan relacin con la
calidad de los vehculos. En este caso, el total de las ponderaciones deber sumar
100%.

89

Siempre que se considere que esta informacin aportar valor a la gestin.

63

Motivar a los trabajadores para que sugieran modificaciones a sus

procedimientos de trabajo
Si bien esta instancia existe, actualmente no se est haciendo mucho uso de ella.
Luego, es conveniente realizar un plan de accin que motive a los trabajadores a
realizar sugerencias de forma constante y proactiva.
Este programa puede ser parte de las actualizaciones en los procedimientos del
sistema Gestin de Calidad. Con ello se puede medir peridicamente el nmero de
sugerencias realizadas por los trabajadores.

Descripciones de cargo
Crear las descripciones de cargo, de manera de establecer las tareas especficas,
responsabilidades y atribuciones de cada cargo, para que los trabajadores realicen el
menor nmero de tareas fuera de las que le corresponden a su cargo. As mismo,
definir el nivel de conocimiento que un trabajador debe tener sobre los clientes,
productos y servicios de la empresa, y nivel de uso del sistema de informacin, con el
fin de crear los planes de capacitacin adecuados a cada puesto.

64

6.- Conclusiones y comentarios

El Cuadro de Mando Integral diseado para el rea de Rent a Car de Budget representa
un aporte para de el rea, pues satisface las necesidades de concensuar y declarar sus
objetivos estratgicos, adems de crear indicadores de control asociados. Dicha
herramienta adems se hace cargo de necesidades especficas de la unidad de
negocios elegida, pues fue diseado segn la forma de trabajar del rea.
Dentro de los aportes que se esperan del CMI a nivel de empresa estn:
Facilitar el difundir la misin de la empresa a los trabajadores de las sucursales y
reas relacionadas con la entrega del servicio de Rent a Car.
Apoyar la toma de decisiones y realizacin de acciones concretas al momento de
decidir en qu actividades deben concentrarse los trabajadores de las sucursales.
Ello debido a los objetivos estratgicos declarados.
Respecto a los objetivos estratgicos:
El Mapa Estratgico presenta una gran ventaja para ver cules son los aspectos a
los que el rea de RAC le asigna mayor importancia a la hora de realizar gestin,
adems permite ver cmo estn interrelacionados bajo las cuatro perspectivas del
CMI.
Se lograron concensuar y clarificar los principales objetivos estratgicos del rea
RAC, los cuales fueron diseados y alineados con la misin, visin y poltica de
calidad de Budget, as mismo los indicadores.
Los objetivos estratgicos representan las necesidades de las reas que participan
en el proceso de la creacin del servicio, y que atienden a los distintos segmentos
del negocio (empresas, clientes particulares y turistas). Luego, todas estas
retroalimentarn al CMI.
En cuanto a los indicadores de gestin presentados en el CMI:
Ellos han sido construidos pensando en que se hagan cargo de los objetivos
plasmados en el Mapa Estratgico para cada una de las cuatro perspectivas de
anlisis.
El CMI propuesto est compuesto por indicadores que ya existan, otros que se
modificaron o reincorporaron, y otros nuevos. En su conjunto entregan una visin
ms completa del Rent a Car, y por tanto, un mayor nivel control de sus necesidades
como unidad estratgica en general90. Ello gracias al respaldo que dan los datos
concretos.
Sirven adems para aprovechar informacin que se encontraba disponible
mensualmente, como por ejemplo los informes de gestin de las sucursales y los
indicadores creados a partir de stos91.
Existen indicadores que no son inmediatos de implementar, o hasta el momento no
se puede dar valores exactos, como el porcentaje de ingresos por ventas a clientes
nuevos o los ingresos por ventas producto de los aliados estratgicos. Sin embargo,
se considera importante llevar un control sobre estos valores en el largo plazo. Es
90

Ello por que cada rea involucrada en la entrega del servicio de arriendo tiene indicadores propios de
gestin, como por ejemplo las metas de ventas para por ejecutivo en la Central de Reservas.
91
Recordar los indicadores de tarifa bruta y tarifa neta sobre la venta.
65

por ello que se hace necesario incorporar aplicaciones en los sistemas de

informacin que apoyen en conseguir estos valores.
El monitoreo continuo de los indicadores permitir que el rea pueda exigirse cada
vez ms en la consecucin de metas.
Si bien cabe la posibilidad de que en el largo, o inclusive en el mediano plazo,
algunos de los indicadores ac presentados sean modificados o incluso excluidos, el
CMI entrega un marco de referencia que muestra a los gerentes y personas a cargo
de la gestin en la empresa cules sern los puntos a tener en cuenta a la hora de
elegir nuevos ndices.

Para alcanzar y/o mantener las metas planteadas, existe una serie de planes de accin
adecuados a las necesidades de RAC. Entre stos, un programa que permitir mejorar
los niveles de ocupacin de la flota y un plan de evaluacin de las capacitaciones.
El CMI es una herramienta que puede aportar gran cantidad de informacin de
desempeo en el tiempo. La flexibilidad de su construccin y la visin de los objetivos
como una cadena de causa efecto permite la creacin e incorporacin de indicadores
adecuados a las necesidades contingentes al momento por el que pase la empresa. Si
se quisieran cambiar los objetivos estratgicos, ser adecuado modificar
apropiadamente los indicadores. Tampoco debe caerse en el error de sobrecargarse de
indicadores, pues ello podra provocar que se deje de usar la herramienta ac
propuesta debido a una eventual complejidad en la obtencin de los datos,
actualizacin y ocupacin del Cuadro de Mando.
Es recomendable aprovechar las ventajas que pueda entregar el sistema de
administracin propio (SAT). Lo ideal es que ste llegue a entregar resmenes con
informacin cruzada sobre todos los puntos que se sugieren en el CMI y que no se
pudieron obtener directamente para la realizacin de este trabajo. De esta forma se
podra mejorar el conocimiento de la cartera de clientes y/o consumidores en cuanto a
sus preferencias, requerimientos y disposicin a pagar.
Otro aporte importante que realiza este trabajo para Budget como empresa es que si se
quisiera realizar un mtodo de gestin para otras unidades de negocio, reas
especficas o inclusive a nivel de empresa, el CMI sirve como herramienta estratgica
de referencia, y la metodologa a usar ya ser conocida. Adems, se contara en ese
momento con la experiencia de los jefes de rea que ya conocen el Cuadro de Mando,
y por tanto pueden ser de gran aporte. Es decir, es replicable su aplicacin.
El xito en la implementacin del Cuadro de Mando depender del nimo, empuje y
motivacin por parte de la Gerencia y de los Jefes de rea involucrados en la entrega
de los servicios de Rent a Car.

66

7.- Bibliografa
Libros, tesis y estudios
1) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 1997. El Cuadro de Mando Integral.
Barcelona. Espaa Ediciones Gestin 2000. p 321.
2) Robert S. Kaplan & David P. Norton. 2001. Cmo utilizar el Cuadro de Mando
Integral. Barcelona. Espaa Ediciones Gestin 2000. p 412.
3) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2004.
4) Memoria Anual de la Sociedad El Tattersall. 2005.
5) Procedimiento de Calidad de la Norma ISO 9001:2000. 2006. Compaa de
Leasing Tattersall.
6) Matas Quiroz Pinnau. 2005. Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en una
Empresa Constructora de Baldosas. Memoria de Ingeniero Civil Industrial. Santiago.
Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas. Departamento
Ingeniera Industrial. Pp50.
7) Juan Castillo Montero. 2005. Diseo de un Cuadro de Mando Integral para una
Gerencia Regional de una empresa de Telecomunicaciones. Tesis de Magster en
Gestin y Direccin de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de
Ciencias Fsicas y Matemticas. Departamento Ingeniera Industrial. Pp64.
8) Miguel Alejandro Osorio. 2004. Diseo de un Cuadro de Mando Integral para una
empresa del rubro de diseo de imagen corporativa y aplicaciones en plataforma
Web. Tesis de Magster en Gestin y Direccin de Empresas. Santiago.
Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas. Departamento
Ingeniera Industrial. Pp47.
9) lvaro Daz Vega. 2004. Construccin de un Cuadro de Mando Integral para la
Gerencia Mina de Ca. Minera Cerro Colorado Ltda. Tesis de Magster en Gestin y
Direccin de Empresas. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias
Fsicas y Matemticas. Departamento Ingeniera Industrial. Pp46.
10) Jorge Ruz Grez. 2001. Propuesta comercial para abordar el uso de las tarjetas de
crdito en el mercado del arriendo de vehculos. Memoria de Ingeniero Civil
Industrial. Santiago. Universidad de Chile. Facultad de Ciencias Fsicas y
Matemticas. Departamento Ingeniera Industrial. Captulo V. Pp150.
11) Ximena Aguilar, Antonio Escandn, Walter Illanes y Jos Venegas. 2006. Producto
Interno Bruto Regional de Chile 1996-2004: Metodologa y Resultados. Estudios
Econmicos Estadsticos. Banco Central de Chile. Pp59.

67

Sitios de Internet
1) www.budget.cl
2) www.tattersall.cl
3) www.bancocentral.cl
4) www.cavem.cl
5) www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm

68

Anexos

69

Anexo 1A.- Descripcin de Tattersall

Sociedad El Tattersall S.A. es una sociedad annima abierta constituida en 1913 y que
en la actualidad maneja una cartera de negocios que incluyen la comercializacin de
ganado, vehculos, maquinarias y excedentes industriales en general; la
comercializacin de insumos y maquinaria para el sector agrcola; el arriendo o leasing
de vehculos y bienes de capital en general; servicios inmobiliarios y recientemente
comercializacin de gras92.
Para cada rea de negocios existe una filial especializada. Es as como se han creado
las siguientes empresas93:

Tattersall Remates: trabaja en la comercializacin de ganado, vehculos,

maquinarias y excedentes industriales.

Compaa de Leasing Tattersall (Budget): arriendo de vehculos en forma de Rent a

Car o Leasing Operativo.

Tattersall Comercial: corretaje de insumos y maquinaria agrcola.

Tattersall Propiedades: corretaje y servicios inmobiliarios.

Requimaq: corresponde a una nueva filial que trabaja en la comercializacin de

gras.

El Tattersall y sus filiales posee una gran cobertura geogrfica, con oficinas de Arica a
Punta Arenas, interconectadas por una red de comunicaciones propia, Internet y los
sistemas informticos apropiados.
El compendio de filiales cotiza en la bolsa bajo el nombre de Sociedad El Tattersall. La
poltica de dividendos consiste en repartir todos los aos el 30% de las utilidades del
ao tributario. Como se puede ver en el grfico A1.1 que se presenta a continuacin, la
compaa ha presentado un incremento sostenido en las utilidades desde el ao 2003.

92

93

Texto extrado de la pgina Web: www.tattersall.cl

La fuente de informacin para este Anexo son los Balances Anuales de los aos 2004 y 2005 que la
Sociedad El Tattersall entrega a sus inversionistas.
70

Grfico 1A. Resultado neto del balance de la Sociedad El Tattersall de el perodo 2002 - 2005
Resultado neto operacional de la Sociedad El Tattersall
(en MM$)

Ingresos en MM$

2.000
1.500
1.000
500
0
2002

2003

2004

2005

Ao

Como parte de su estrategia de diferenciacin futura Sociedad El Tattersall fij como

un objetivo prioritario de sus empresas el alcanzar una plena gestin de calidad. Es as
como Tattersall Remates y Budget se han certificado bajo la norma ISO 9001:2000.

71

Anexo 1B.- Categoras de vehculos de Budget

Una de las garantas para el arriendo que ofrecen las empresas de Rent a Car es que
en caso de falla del vehculo, ste es reemplazado por uno de iguales caractersticas o
mejores (en caso de no haber en stock) en forma automtica.
A modo de poder facilitar el sistema de reemplazos, y la eleccin del consumidor es que
las compaas han clasificado su flota de vehculos. Los vehculos se ordenan segn
determinadas caractersticas bajo la misma categora. Tambin es til a la hora de
hacer valer los reemplazos para ambas partes. La categora especfica para un vehculo
determinado depender de la empresa.
En el caso de Budget, las categoras se presentan a continuacin. Se presenta la letra
correspondiente a la clasificacin, un ejemplo de vehculo que cae dentro de la
categora ofrecida, una distincin propia del vehculo y una imagen94.
Ms detalles sobre los elementos que pueden variar dentro de un vehculo se presentan
en el Anexo 3.1. Variables de los vehculos de Rent a Car.

Tabla 1B.1. Categoras de vehculos B, C, D y D2 de Budget Rent a Car

Categora

D2

Volkswagen Fox

Toyota Yaris Sedn

Volkswagen Golf 1.6

Chevrolet Optra
Automtico

5
3
5
S

5
4
4
S

5
3
5
S

5
5
4

S
S
S
S

S
S
S
S
S

S
S
S
S
S

Foto

Ejemplo

caractersticas

Capacidad de Pasajeros
Capacidad Equipaje
Cantidad de Puertas
Transmision Mecnica
Transmision Automatica
Aire Acondicionado
Air Bag
Frenos ABS
Direccion Asistida
Alzavidrios Elctricos
4W D (Four Wheel Drive)
AWD (All Wheel Drive)
Bloqueo Central de Puertas
Butacas
Cilindrada

94

S
1.3

1.5

S
S
S
S
S

1.6

1.8

Tabla de elaboracin propia hecha en base a folletos y pgina Web de Budget a noviembre del 2006.
72

Tabla 1B.2. Categoras de vehculos D3, E1, F1 y F2 de Budget Rent a Car

Categora

D3

E1

F1

F2

Suzuki Jimny JLX

1.3

Subar Impreza

Subar Legacy

Hyundai H1

5
2
3
S

5
5
4

5
5
4

11
5
4
S

S
S
S
S
S

S
S
S
S
S
S

S
S

S
S

1.6

2.0

2.5

Foto

Ejemplo

caractersticas

Capacidad de Pasajeros
Capacidad Equipaje
Cantidad de Puertas
Transmision Mecnica
Transmision Automatica
Aire Acondicionado
Air Bag
Frenos ABS
Direccion Asistida
Alzavidrios Elctricos
4WD (Four Wheel Drive)
AWD (All Wheel Drive)
Bloqueo Central de Puertas
Butacas
Cilindrada

S
S
S

1.3

S
S

Tabla 1B.3. Categoras de vehculos G1, G2, I e I3 de Budget Rent a Car

Categora

G1

G2

I3

Kia New Grand

Carnival

Toyota 4Runner
4WD

Camioneta Doble
Cabina. 2WD
Gasolina

Camioneta Doble
Cabina. 2WD
Diesel

8
6
4

5
6
5

4
S

4
S

S
S
S
S
S
S

S
S
S
S
S
S
S

S
S
S
S

2.9

4.0

S
S
2.0

S
S
2.5

Foto

Ejemplo

caractersticas

Capacidad de Pasajeros
Capacidad Equipaje
Cantidad de Puertas
Transmision Mecnica
Transmision Automatica
Aire Acondicionado
Air Bag
Frenos ABS
Direccion Asistida
Alzavidrios Elctricos
4WD (Four Wheel Drive)
AWD (All Wheel Drive)
Bloqueo Central de Puertas
Butacas
Cilindrada

73

Tabla 1B.4. Categoras de vehculos J, J3, O, P de Budget Rent a Car

Categora

J3

Camioneta Doble
Cabina. 4WD
Gasolina

Camioneta Doble
Cabina. 4WD
Diesel

Furgn Peugeot
Partner M69 1.9

Furgn Peugeot
Boxer

4
S

4
S

2
Carga
4
S

3
Carga
5
S

S
S
S

S
S
S
S
S
S

S
S
2.4

S
s

1.9

2.0

Foto

Ejemplo

caractersticas

Capacidad de Pasajeros
Capacidad Equipaje
Cantidad de Puertas
Transmision Mecnica
Transmision Automatica
Aire Acondicionado
Air Bag
Frenos ABS
Direccion Asistida
Alzavidrios Elctricos
4WD (Four Wheel Drive)
AWD (All Wheel Drive)
Bloqueo Central de Puertas
Butacas
Cilindrada

Tabla 1B.5. Categoras de vehculos S2 y X1 de Budget Rent a Car

Categora

S2

X1

Volkswagen Passat

Audi A6 Multitronic

5
5
4

5
5
4

S
S
S
S
S
S

S
S
8
S
S
S

2.8

2.4

Foto

Ejemplo

caractersticas

Capacidad de Pasajeros
Capacidad Equipaje
Cantidad de Puertas
Transmision Mecnica
Transmision Automatica
Aire Acondicionado
Air Bag
Frenos ABS
Direccion Asistida
Alzavidrios Elctricos
4WD (Four Wheel Drive)
AWD (All Wheel Drive)
Bloqueo Central de Puertas
Butacas
Cilindrada

74

Anexo 2A.- El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de administracin estratgica que
sirve para monitorear la consecucin de los objetivos estratgicos de la unidad de
negocios donde se decida aplicar. Para realizar esto, se vale de cuatro perspectivas de
gestin: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La
informacin que se presenta a continuacin fue extrada del libro El Cuadro de Mando
Integral, cuyos autores son Robert Kaplan y David Norton.
Para disear un adecuado Cuadro de Mando Integral se deben tener en cuenta las
caractersticas de la unidad de negocios en la que se quiere aplicar esta herramienta:
- el tipo de empresa95 u organizacin,
- el tipo de producto o servicio que se produce,
- la etapa de crecimiento en la que se encuentra, etc.
Los autores del CMI entregan una serie de sugerencias para la construccin de los
indicadores que considera la mayora de los factores relevantes. stas se presentan a
continuacin segn la perspectiva a abordar.
1. Perspectiva Financiera
Antes que nada debe considerarse los objetivos bajo los cuales la organizacin orienta
su produccin. Estos pueden ser:
el aumento de ingresos,
la mejora y reduccin de los costos,
la productividad,
la intensificacin de la utilizacin de activos, o
la reduccin del riesgo
Ciclo de vida
Se debe tener en cuenta adems, la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la
empresa: crecimiento, sostenimiento o cosecha.
1. Crecimiento: en esta etapa le dan gran importancia a las inversiones, la creacin de
sistemas de soporte para la administracin y a la creacin constante de nuevos
productos y servicios de manera de diversificar la cartera de productos. Es usual que
las empresas en etapa de crecimiento operen inicialmente con flujos de caja muy
bajos, ello debido a las altas inversiones realizadas. Los indicadores para estas
empresas usualmente se orientan al crecimiento en las participaciones de mercado
y crecimiento en las ventas para los mercados elegidos.
2. Sostenimiento: las empresas en etapa de sostenimiento le dan mayor importancia
a los retornos sobre el capital invertido. Se espera que mantengan o aumenten la
participacin de mercado. Los objetivos e inversiones generalmente se orientan a

95

Es decir, si est orientada principalmente a productos o servicios.

75

solucionar problemas operacionales en las tareas del da a da. Este es el caso de

Budget.
Las empresas en esta etapa podrn concentrarse en medidas relacionadas con la
rentabilidad de las inversiones y la utilizacin adecuada del capital. Podrn medirse
mediante:
- los ingresos contables,
- beneficios de explotacin,
- margen bruto,
- aumentar los ingresos producidos por el capital invertido,
- rendimiento sobre las inversiones (ROI),
- rendimientos sobre el capital empleado (ROCE), o
- el valor aadido econmico (EVA)
3. Cosecha: las empresas que llegan a esta etapa, generalmente necesitan realizar
inversiones pequeas y preocuparse de la recuperacin rpida de estos dineros.
Luego, el objetivo principal se relaciona con mantener altos niveles de dinero
disponible (cash flow), junto con disminuir el capital circulante.

Manejo del Riesgo

Existen empresas que dependern mucho de sus proveedores, pago de los clientes, o
condiciones de mercado. En este caso se podrn concentrar en el riesgo que esto
implica y cmo manejarlo. Los objetivos estratgicos e indicadores sern creados de
manera acorde con el nivel de riesgo. Podrn considerar por ejemplo:
- la diversificacin de las fuentes de ingresos,
- el nmero y calidad de los proveedores, o
- el nivel de reserva de dinero para cubrir gastos inesperados (en el caso de las
empresas de seguros, por ejemplo).
Temas estratgicos
En el libro El Cuadro de Mando Integral, los autores dicen que existen principalmente
tres temas estratgicos bajo los cuales las empresas orientan las acciones que
realizarn:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos: dice relacin con ampliar la oferta de

productos y servicios para poder abarcar nuevos clientes y/o mercados. Se busca
entregar una oferta de mayor valor para los clientes y tener, por lo tanto, un mayor
nivel de control sobre los precios.

76

Reduccin de costes / mejora de la productividad: se refiere a los esfuerzos por

rebajar los costos directos e indirectos involucrados en la realizacin de los
productos o servicios. Para ello se pueden compartir recursos transversales a varias
unidades de negocio.
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin: como usualmente los recursos
son limitados, muchas empresas buscan mejorar la utilizacin de los activos.
Algunas buscarn adems reducir los niveles de capital circulante, de modo que
pase el mnimo tiempo posible entre la entrega del producto y el pago por parte del
cliente.

A continuacin, se presenta una tabla con inductores financieros que permiten construir
los objetivos estratgicos para la Perspectiva Financiera. Se muestra de acuerdo a la
etapa de ciclo de vida de la empresa y segn los distintos temas estratgicos recin
mencionados.
Estrategia de la
unidad
de
negocio / Temas
estratgicos

Crecimiento y
diversificacin de los
ingresos

Crecimiento

Sostenimiento

Recoleccin

Tabla 2A.1.Reduccin de costes /

Utilizacin de los activos
mejora de la productividad / estrategia de inversin

Tasa de crecimiento
de las ventas
Porcentaje de los
ingresos
procedentes de
nuevos productos,
servicios y clientes

Ingresos por
empleado

Cuota de cuentas y
clientes
seleccionados

Venta cruzada
% de ingresos de

nuevas aplicaciones
Rentabilidad de la
lnea de producto y
clientes

Coste frente a
competidores
Tasas de reduccin
de costes
Gastos indirectos (%
de las ventas)

Rentabilidad de la

lnea de producto y
clientes
Porcentaje de
clientes no rentables

Costes por unidad

producida, o por
transaccin

Inversiones (vistas
como porcentaje de
las ventas)
Gastos en
investigacin y
desarrollo (vistos
como porcentaje de
las ventas)
Ratios de capital
circulante (ciclo de
maduracin)
ROCE por
categoras de
activos clave
Tasas de utilizacin
de los activos

Perodo de
recuperacin de
capital o payback

Kaplan & Norton sugieren que es recomendable revisar los objetivos financieros al
menos una vez al ao, pues pueden existir condiciones en el mercado que hagan
cambiar las necesidades y enfoque de la empresa.

77

2. Perspectiva de los clientes

A continuacin se presentan los grupos de indicadores centrales de la perspectiva de
los clientes:
- cuota de mercado. Entendida como la proporcin de ventas en un mercado96;
- incremento de clientes; tasa en que la unidad de negocio trae o gana; nmero de
clientes nuevos;
- ventas totales a los segmentos elegidos;
- nuevos clientes o negocios. Para medir la fidelidad, se puede considerar el
incremento de los negocios con los clientes existentes;
- adquisicin y retencin de clientes. Visto como la tasa a la que la unidad de
negocios mantiene las relaciones con sus clientes;
- satisfaccin de clientes. Que puede ser medida mediante encuestas de satisfaccin;
- rentabilidad de los clientes. Medido como el beneficio neto de un cliente despus de
descontar los gastos necesarios para mantener ese cliente. Clientes antiguos vs.
Clientes nuevos.
Tambin se pueden considerar otros puntos de gran importancia como:
La relacin con los clientes;
Imagen y prestigio;
Tiempo. Midiendo los tiempos de espera que satisfagan las expectativas de los
clientes;
Calidad. Medida segn las devoluciones y reclamos de los clientes;
Precio. A travs de los menores costos que ocupar stos le significa a los clientes.
3. Perspectiva de los procesos internos
Para los procesos productivos, Identificar aquellos que son ms crticos. Se recomienda
desarrollar una cadena de valor de los procesos internos de la siguiente forma:
Innovacin procesos operativos posventa
Las empresas buscan mejorar la calidad, aumentar los rendimientos, aumentar al
mximo los rendimientos y reducir los costes de los procesos.
Se deben considerar estos aspectos de forma conjunta de manera de producir ventajas
comparativas.
La cadena de valor del proceso interno
Innovacin
Se puede lograr mediante la creacin de productos nuevos en base a encuestas
realizadas a clientes.
Existen empresas que destinan recursos a la investigacin y desarrollo (I + D). En este
sentido existen:
indicadores para la investigacin bsica y aplicada, e
indicadores para el desarrollo del producto

96

Ello siempre y cuando sea factible obtener la informacin.

78

Operaciones
Considera la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios a los
clientes. ndices de esta ndole estn referidos a:
- la venta, produccin y entrega de productos y servicios;
- costes estndar, presupuestos y desviaciones;
- indicadores de calidad y duracin del ciclo;
- indicadores de actuacin de tiempo, calidad y coste; e
- indicadores de flexibilidad
Posventa
Consiste en ofrecer respuesta rpida y efectiva a fallos de los productos o servicios
entregados. Se pueden medir mediante:
- efectividad de las garantas y reparaciones. Como pagos por reembolso;
- trato hacia el cliente en cuanto a garantas y mantenimiento.
En esta perspectiva tambin pueden ser considerados indicadores de coste, calidad y
tiempo.

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En el libro El Cuadro de Mando Integral se siguiere que los indicadores pueden estar
relacionados con los siguientes aspectos:
- Las capacidades de los empleados:
- Satisfaccin de los empleados;
- Mediante una encuesta de satisfaccin;
- Retencin del empleado;
- Productividad del empleado;
- Ingresos por empleado;
- Valor aadido por empleado97.
Otros aspectos que se pueden considerar dentro de esta perspectiva son:
las capacidades de los sistemas de informacin, y
la motivacin, delegacin de poder (empowerment) y alineamiento con los objetivos
por parte de los trabajadores.

97

En donde se restan los costos de los materiales, suministros y servicios adquiridos a terceros.
79

Anexo 3A.- Variables de los vehculos del Rent a Car.

El mercado del arriendo de vehculos tiene la particularidad que los clientes pueden
elegir un producto de acuerdo a sus necesidades especficas y disposicin a pagar. Es
as como pueden elegir el tipo de vehculo, especificaciones, y accesorios.
Tipos de vehculos a arrendar
- autos
- camionetas
- van
- furgones
- minibuses
- camiones
- limusinas
- camiones, y recientemente
- maquinaria de construccin (en caso de Leasing Operativo)
Dentro de las variables de los vehculos a arrendar se encuentran principalmente las
siguientes:
- transmisin: mecnica o automtica
- tipo de motor: bencina o diesel
- marca
- ao
- color
- nmero de puertas
- aire acondicionado
- con o sin alzavidrios automtico
- con o sin cierre centralizado
- tipo de direccin: hidrulica o servo asistida
- traccin doble o en las cuatro ruedas (4x4), adems de la traccin en las ruedas
delanteras o traseras.
- tipo de frenos (ABS)
- cabina simple o doble (en el caso de camionetas)
- barras antivuelco
- cantidad de airbags.
La combinacin de estas variables har que los vehculos sean clasificados dentro de
distintas categoras98.

98

Este punto se detalla en mayor profundidad en el Anexo 2.1 Categoras de vehculos de Budget.
80

Anexo 3B.- Regulacin y condiciones de arriendo

Tpicamente, en el precio de arriendo de algn vehculo vienen incluidos una serie de
seguros bsicos. Adems de stos, el cliente puede elegir contratar otros seguros,
teniendo stos un costo adicional99. Algunas de las opciones que ofrecen las Rent a Car
son:

Cobertura CDW. Cubre la totalidad del costo del vehculo en caso de colisin.
Tambin protege de los costos por daos a terceros hasta un mximo de dinero.

Seguro S.A.R.A. Cubre ante el robo, prdida y/o destruccin de accesorios propios
del vehculo (como radio y rueda de repuesto).

Seguro P.A.I. Es un seguro de accidentes para todos los ocupantes del vehculo en
caso de siniestros.

L.D.W. Es una garanta que libera al arrendatario de cualquier responsabilidad

financiera por prdida o dao del auto alquilado, debido a un choque, robo,
vandalismo o cualquier otra causa.

Sin embargo, existen condiciones de arriendo obligatorias para el cliente y/o quien
conducir el vehculo. Estas son:
- ser mayor de 22 aos,
- tener Licencia de Conducir al da,
- poseer Tarjeta de Crdito Bancaria100 como garanta por posibles costos adicionales
que no estn incluidos en la tarifa.
Los conductores adicionales deben presentar su licencia de conducir.
En el caso de conductores extranjeros, stos deben presentar su pasaporte o
identificacin y licencia de conducir del pas de origen adems de la Tarjeta de Crdito.

99

Si el cliente opta por no tomar un determinado seguro, debe hacerse responsable de los costos que
ello implique.
100
Tarjetas de Crdito aceptadas como medio de pago y garanta: Visa, Mastercard, Diners y American
Express.
81

Anexo 4A.- Resultados financieros de Budget

Budget como empresa separada de la Sociedad El Tattersall101, ha presentado un
crecimiento sostenido desde el ao 2003. Hacia fines del ao 2005 registraba ventas
por ms de $20.400 millones de pesos, y utilidades por $1.600 millones de pesos
aproximadamente. Los grficos 4A.1 y 4A.2 que se muestran a continuacin muestran
los ingresos y utilidades respectivamente para el perodo 2003 al 2005.
Grfico 4A.1. Ventas de Budget Rent a Car desde del perodo 2003-2005.
Ingresos de Explotacin Budget Rent a Car (en MM$)

Ingresos en MM$

25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2003

2004

2005

Ao

Grfico 4A.2. Utilidades de Budget Rent a Car desde del perodo 2003-2005.

Ingresos en MM$

Utilidades de Budget Rent a Car (en MM$)

1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
1

2
Ao

101

Vase Anexo 1. Descripcin de Tattersall.

82

Budget Rent a Car realiza operaciones en tres lneas de negocio. Ellas son Rent a Car,
Leasing Operativo y Venta de vehculos usados. Las participaciones han sido similares
durante el perodo de anlisis (2003 al 2005). El grfico 4A.3 muestra las
participaciones por ventas para las distintas unidades de negocio mencionadas hacia
fines del ao 2005.
Grfico 4A.3. Participaciones por ventas para las tres unidades de negocio de Budget Rent hacia
fines del ao 2005.

Participaciones de las lneas de negocio de Budget

(en M M$)
4.483
22%

5.194
25%
Rent a Car
Leasing Operativo
Venta de vehculos
10.746
53%

En el caso del rea de Rent a Car, sta ha sido la unidad de negocio que durante el
ltimo perodo ha presentado el mayor incremento en las ventas (30,7%) de las tres
lneas de negocios de Budget. Lo anterior puede apreciarse en la tabla 4A.4. Como
dato Anexo a esta informacin, se puede agregar que para el ao 2006 se estima un
incremento en las ventas de un 14% con respecto al ao 2005.
Tabla 4A.4. Incremento en las utilidades e ingresos de las reas de RAC y LOP de Budget para el
perodo 2003-2005.

Ventas en MM$ de pesos / AO

Rent a Car
incremento
participacin
Leasign Operativo
incremento
particiacin
Venta de Vehculos
incremento
particiacin
Budget Rent a Car
incremento

2003
3.509

8.075

2.786

14.370

83

2004
3.974
13,3%
24%
24%
8.866
9,8%
56%
53%
3.823
37,2%
19%
23%
16.663
16,0%

2005
5.194
30,7%
25%
10.746
21,2%
53%
4.483
21,2%
22%
20.423
22,6%

Anexo 4B.- Descripcin del Leasing Operativo

El Leasing Operativo (LOP) corresponde a un servicio creado especialmente para
empresas y consiste en el arriendo de flotas de vehculos de trabajo. El objetivo
principal de esta modalidad de arriendo es que las empresas se liberen de los costos
asociados a la administracin, cuidado, mantencin y reparacin de los vehculos,
mediante la tercerizacin de estas actividades a la empresa de Rent a Car.
El perodo de un contrato de Leasing Operativo va entre un mnimo de 18 meses y un
mximo de 5 aos. Durante todo este tiempo Budget se encarga de asegurar la
operatividad de la flota. Las actividades en concreto son:
realizar las todas las mantenciones de los vehculos,
reparaciones,
la reposicin de un vehculo siniestrado o durante el tiempo que est en reparacin,
pago y mantencin al da de los permisos municipales,
pago y mantencin al da de las patentes y permisos de circulacin,
el contrato de los seguros que se requieren para cada vehculo, y
entregar informacin a los clientes sobre las acciones a realizar cualquier situacin
referente a la flota.
Todo esto permite que las empresas puedan concentrarse en su propio negocio.
Los tipos de vehculos que ms se arriendan corresponden principalmente a vehculos
de trabajo como camionetas, furgones, camiones y maquinaria liviana como gras
horquilla. En algunos casos tambin se arriendan vehculos del tipo sedan.
Entonces, los beneficios que reciben las empresas por optar por esta modalidad de
arriendo son:
Dejan el cuidado de la flota en manos de una empresa especializada en el mercado
de los vehculos. Esto tambin es conocido como outsourcing.
Liberan de carga de trabajo a aquellos departamentos que antes se encargaban de
administrar los permisos, pagar partes, realizar mantenimientos, etc.
Tienen una flota de vehculos a su medida, pues esta fue construida segn las
necesidades especficas del cliente.
La flota est activa todo el tiempo del arriendo, por que si falla un vehculo, hay
reemplazos.
No sube el costo de las plizas de los seguros en el caso que los choferes no
conduzcan bien.
Siempre tendrn la documentacin al da.
Si los vehculos en arriendo estn clasificados como vehculos de trabajo102, se
recupera el IVA de las cuotas del arriendo a fin de ao.
Se liberan de la compra y venta de los vehculos.

102

Los vehculos considerados de trabajo son camionetas o jeep de 2 puertas y con huinche (que es una
cuerda de acero sujeta a un gancho y un motor). En estos vehculos se descuenta el IVA.
84

Existe adems, el leasing con opcin de compra, modo de arriendo en que el cliente
puede optar por comprar el vehculo al final del perodo de arriendo.
En el caso de los contratos ms grandes, existen vehculos especialmente destinados
para ser asignados en reemplazo y que son usados solo en caso que alguno de los
vehculos en arriendo presente algn tipo de problema.

85

Anexo 5A.- Marketing Relacional

Qu es marketing relacional?
El Mercadeo Relacional, como su nombre lo indica, busca crear, fortalecer y mantener
las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus
clientes, buscando lograr el mximo nmero de negocios con cada uno de ellos.
Su objetivo es identificar a los clientes ms rentables para establecer una estrecha
relacin con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolucin del
producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.
El marketing relacional es la interseccin entre
el marketing y las relaciones pblicas
Caracterstica principal:
Individualizacin: Cada cliente es nico y se pretende que el cliente as lo perciba.
Comunicacin Directa y personalizada, costos ms bajo que el mercadeo y la
promocin tradicional.
Cmo se aplica?
Los tres pasos fundamentales del mercadeo relacional son:
1. Manejo de datos: Almacenamiento, organizacin y anlisis.
2. Implantacin de programas: Una vez identificados los clientes, sus necesidades y
deseos se arman estrategias para lograr su lealtad.
3. Retroalimentacin: Despus de realizar los primeros contactos con los clientes se
actualizan las bases de datos inicialmente constituidas y se hace un seguimiento de las
preferencias y los comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relacin de
largo plazo.
Uno de los mayores componentes del mercadeo relacional es el llamado Marketing
Directo, que combina herramientas como publicidad, relaciones pblicas, promocin,
correo directo y telemercadeo. Adems como otro componente puede utilizar los
mecanismos de ventas cruzadas que buscan no solamente mayor participacin en el
mercado sino en el cliente, en otras palabras, en el total de productos diferentes que
hace una persona103.

103

Texto extrado de la pgina www.gestiopolis.com.

86

Anexo 5B.- Mapa Estratgico y Cuadro de Mando Integral

resumidos
Incrementar las ventas del rea
de RAC
Financiera

% cumplimiento del plan de ingresos por

venta
Aumento % de los ingresos con respecto al
ao anterior
% participacin de RAC en ventas de Budget

Control y uso eficiente de

los recursos

% tarifa bruta / venta (t)

% tarifa bruta / venta (t-1)

% tarifa neta / venta (t)

% tarifa neta / venta (t-1)

Conocer y administrar
eficientemente la
cartera de clientes

Clientes

% de turoperadores que mantienen

relacin vigente con Budget
Efectividad de la venta
No show + nulas
N contratos
% clientes que estn consumiendo
del total de la cartera

Diversificar la cartera de clientes

Participacin % en las ventas por segmento de

clientes
% ventas a nuevos clientes
Eficiencia de la venta a clientes nuevos
% cumplimiento del plan de ventas por segmento

Mantener altos niveles

de satisfaccin

% de reclamos
Notas de la encuesta
de satisfaccin a
Promover el conocimiento
clientes
de la marca
% de tems que
califican con nota bajo
el rango deseado

N clientes nuevos por

canal de llegada

% de ocupacin de la flota en
sucursales
Nmero ventas que no se
concretan por disponibilidad
separado por categora

Aprendizaje
y
crecimiento

% de clientes que
llegan mediante los
aliados estratgicos

Mantener una excelente calidad de

la flota

Tiempo promedio de primera

respuesta ante reclamos

Administrar
eficientemente la flota

Atencin efectiva y eficiente de

los clientes. Calidad de servicio

Procesos
internos

Crear alianzas
estratgicas

Fortalecer los procesos de apoyo

Obtener el menor % de
notas de crdito

Uso y actualizacin de los

sistemas de informacin. SAT

Trabajadores capacitados
y motivados

% de vehculos en taller
Promedio de das de vehculos en taller
por reparaciones menores
Promedio de das de vehculos en taller
por reparaciones mayores

% trabajadores
capacitados internamente
Rotacin de personal

87

% cumplimiento de la
programacin propuesta

Anexo 6A.- Conceptos y definiciones

Costos de Explotacin. Incluyen las remuneraciones, reparaciones, transporte, gastos
en patentes, seguros y la depreciacin de la flota. Tambin pueden ser entendidos
como Costos Operativos Directos.
Costos Operativos Indirectos. Comprende aquellos gastos que no estn involucrados
directamente con la entrega del servicio, por ejemplo: gastos notariales, artculos de
oficina o gastos en pasaje y transporte.
Counter. Corresponde a la persona que atiende a los clientes directamente en las
sucursales de las compaas de Rent a Car.
Ingresos de explotacin. En este caso, los ingresos de explotacin representan el
dinero percibido por el arriendo de vehculos en las sucursales y el consumo de
combustible por parte de los clientes.
LOP. Es la abreviacin de Leasing Operativo, que representa la lnea de negocios que
actualmente aporta la mayor participacin en cuanto a ingresos dentro de la empresa.
Turoperador. Corresponde al intermediario que arma paquetes tursticos y negocia con
las compaas de Rent a Car el arriendo de vehculos para sus propios clientes. En este
caso, los clientes de los turoperadores corresponden a clientes secundarios de Budget,
que a la vez son quienes ocupan los vehculos.
RAC. Es la abreviacin Rent a Car, que corresponde al nombre que se le da a lnea de
negocio de arriendo de vehculos en la cual se desarrolla el presente trabajo.
Unidad Estratgica de Negocio. Abreviada como UEN, corresponde a una unidad de
la empresa que posee sus propios clientes, canales de venta, y forma de operacin. Si
bien siempre existir interaccin con otras reas de la empresa, el trmino est
pensado en reas con cierto grado de independencia para su gestin. Una UEN puede
abarcar a un rea en particular, departamento, o incluso la empresa completa.

88