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Belo Horizonte
2011
Belo Horizonte
2011
AGRADECIMENTOS
Agradeo ainda a todos os professores das disciplinas cursadas, pelo empenho nos
ensinamentos e, sobretudo, pela inspirao, pois, sem isso, muito deste trabalho
no existiria, em especial aos professores Afrnio Aguiar, Adelaide Baeta e Henrique
Cordeiro. Estendo esse agradecimento a todos os funcionrios da secretaria, pela
prontido e auxlio.
Aos meus pais, Dona Lcia e Seu Joo, pelo apoio e contribuio em tudo na minha
vida.
RESUMO
Gesto
Estratgica.
Alinhamento
ABSTRACT
LISTA DE SIGLAS
BA
Business Analytics
BI
Business Intelligence
BSC
Balanced Scorecard
CIO
CO
Contexto Organizacional
CPSI
CRM
DOLAP
DSS
DW
Data Warehouse
EIS
ERP
ETL
FCS
GUI
IS
Information System
KPI
MOLAP
MRP
OLAP
OLTP
PDCA
Plan/Do/Check/Act
PEE
PEN
PETI
ROLAP
ROI
Return Of Investments
RH
Recursos Humanos
SAD
SBIZ
Sistema BI da Empresa Z
SCM
SEM
SI
Sistema de Informao
SIEBI
SIGE
SSE
TCO
TI
Tecnologia da Informao
WOLAP
SUMRIO
INTRODUO .................................................................................................... 16
2.1
Estratgia ........................................................................................................ 24
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
METODOLOGIA.................................................................................................. 77
16
1 INTRODUO
O avano nas tecnologias e sistemas de informao (SI) e seu uso em muitas das
reas da sociedade tm por consequncia a necessidade de obteno de
informao
til
relevante
via
ferramentas
tecnologias
especializadas
impulsionados na maioria das vezes por um mercado cada vez mais competitivo.
Isso a resultante principal do processo de globalizao e de mercados que
priorizam os avanos tecnolgicos e a busca de informao como alvo comum na
sociedade moderna atual.
Martin e Leben (1989) mostram que, na evoluo dos sistemas de informao, eles
passaram de simples ferramentas com a funo de processar tarefas rotineiras para
realmente gerenciar as organizaes na busca do que definem como fazer
dinheiro, o que configura uma mudana estritamente vinculada evoluo do
conceito de informao, da infraestrutura tecnolgica e da exigncia de um
conhecimento maior por parte dos usurios dos servios da informao.
necessitam,
cada
vez maior, de um
17
Isso vem, de certa forma, reafirmar a forte ligao que deve existir entre a TI e a
gesto estratgica de negcios para que sejam atendidos os objetivos primrios
impostos pela organizao no que tange a posicion-la estrategicamente no seu
mercado-fim para que possa alcanar seus objetivos.
18
19
Far parte deste trabalho um estudo de caso que ser realizado na construo civil.
Atualmente, o setor da construo civil brasileiro pode ser caracterizado por
empresas de mdio a grande porte, sendo caracterizado por um mercado em
profundo aquecimento. Segundo Lobato (2011), em uma anlise feita apenas em
Belo Horizonte/MG, foi registrado um crescimento em torno de 12% no ano de 2010,
se comparado com 2009, quando 30.144 unidades residenciais e comerciais foram
negociadas na capital.
20
Esse crescimento no mercado de construo civil tem feito com que vrias
empresas invistam em recursos tecnolgicos para que possam continuar
competitivas, adotando, muitas vezes, ferramentas como as de BI, buscando
aumentar sua eficincia operacional, reduo de custos e um consequente
aprimoramento de seus processos de negcios (DECISION REPORT, 2011).
Grandes so os desafios confiados a essas empresas para que possam tornar seus
processos de negcio cada vez mais geis, rpidos, seguros, integrados, confiveis
e de fcil acesso s informaes geradas. Elas buscam tambm a eficcia dos seus
processos, integrando eficientemente as reas de negcio e, com isso, sofisticando
o seu planejamento estratgico, com mudanas em toda a cultura administrativa da
empresa (DECISION REPORT, 2011).
Esse cenrio estimula a competio, e, assim, a busca das organizaes concentrase em uma preparao e consequente melhoria de sua tecnologia com foco em
estratgia, o que, por conseguinte, poder trazer resultados significativos nos seus
processos de gesto.
21
Frente a esse problema, pretende-se, como objetivo geral desta pesquisa: Analisar
como as contribuies da tecnologia de BI podem agregar valor no
alinhamento estratgico e no processo decisrio em uma empresa da rea de
construo civil com atuao em BH, na percepo de seus gestores.
Especificamente, pretende-se:
a)
b)
de BI na organizao;
c)
Justifica-se este estudo frente demanda por estratgia e tambm por um maior
auxilio no quesito tomada de deciso das organizaes, j que os gestores, nas
organizaes, hoje, necessitam, cada vez mais, de informaes confiveis e de
qualidade que possam agregar valor a seus processos organizacionais. Alm disso,
o trabalho prope um estudo de caso em uma das maiores empresas de construo
civil do Brasil, no segmento de imveis populares, com forte presena na classe
mdia. Com mais de 135 imveis vendidos diariamente, e receita que subiu 80%
tendo como referncia o ano de 2010, sendo destaque entre as marcas mais
valiosas do Brasil em 2011.
22
Esta dissertao divide-se em cinco sees principais. Alm desta primeira, que
trata do tema, problema, objetivos e justificativa propostos, tem-se a segunda
seo, que contempla tpicos tericos ou construtos que sustentam a pesquisa. A
terceira descreve a metodologia proposta, seguida da que expe os Resultados e
Discusses e da que apresenta as Consideraes Finais sobre o projeto. Por
ltimo, so listadas as referncias usadas na elaborao do projeto, seguidas dos
Apndices A e B, em que o roteiro de entrevista est exposto.
23
2 REFERENCIAL TERICO
O tpico 2.1, com foco na Estratgia, apresenta a origem do termo bem como suas
principais definies e conceitos. Alguns exemplos do uso da estratgia fazem parte
desse tpico, bem como um quadro que apresenta vrias definies do termo, de
acordo com a literatura de gesto empresarial.
O tpico 2.3 elabora um histrico da indstria da construo civil e sua ligao com
a Tecnologia da Informao, desde as dcadas de 80 e 90, quando o setor
procurava resolver seus problemas oriundos da falta de informao, chegando-se
at os dias de hoje, em que o setor apresenta um crescimento acelerado, inclusive
com a evoluo do parque tecnolgico das empresas, que contam, atualmente, com
poderosas ferramentas, dentre estas, o BI.
24
2.1 Estratgia
Estratgia,
segundo
Beaufre
(1982),
termo
de
vrias
definies
e,
25
Para Whipp (1996), a partir de 1979 que a estratgia passa a ser vista de forma
mais abrangente, sendo que, no mundo dos negcios, a palavra estratgia vai
aparecer, pela primeira vez, por volta dos anos 1950, e vai, aos poucos, nos anos
1960, 1970 e 1980, adquirindo foras, sobretudo, devido ao crescimento competitivo
das organizaes.
26
com
procedimentos
formalizados,
atravs
de
uma
programao
Estratgia pode ser entendida como um movimento ou uma srie de movimentos efetuados por uma empresa.
Tem por definio a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de
uma empresa e a consequente adoo de aes adequadas e a afetao de
recursos para atingir esses objetivos.
Tilles (1963)
Wrapp (1967)
Katz (1970)
Simon (1971)
Andrews (1971)
27
Rumelt (1974)
Buzzell (1977)
Steiner (1979)
Glueck (1980)
plano uniforme, compreendido e integrado, que estabelecido para assegurar que os objetivos bsicos da empresa sero alcanados.
Steiner e Miner
(1977)
Pascale e Athos
(1982)
Mintzberg (1982)
um conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e articulao de recursos com vista a atingir um objetivo.
Designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo estratgico
para orientar de forma determinante e durvel as atividades e a configurao
Martinet (1984)
da empresa.
Representa o problema da afetao de recursos envolvendo de forma durvel
Ramanantsoa (1984) o futuro da empresa.
Significa o plano ou curso de ao de vital, intensa e continuada importncia
Sharplin (1985)
para a empresa em sua totalidade.
a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, o espao
fundamental onde ocorre a concorrncia e a escolha desta estratgia competitiva est baseada no nvel de atratividade da indstria e nos determinantes da
Porter (1985)
posio competitiva relativa dentro desta indstria.
o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da
concorrncia, usando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades
Ohmae (1985)
dos clientes.
o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organizao em termos de objetivos de longo prazo,
Hax e Majluf (1988)
programa de aes e prioridade na afetao de recursos.
Significa regras e diretrizes para deciso que orientem o processo de desenAnsoff (1990)
volvimento de uma empresa.
Trietart (1984)
Quinn (1992)
Stoner e Freeman
(1995)
28
Definio da Estratgia
Estratgia tem por definio um curso de ao elaborado intencionalmente para guiar a organizao atravs do tempo.
a estratgia sendo empregada para comunicar uma mensagem falsa ou
no, iludir ou confundir os concorrentes.
Plano (Plan)
Manobra (Ploy)
com
relao
formulao
de
estratgia,
destacando
suas
29
No mundo atual, nota-se, cada vez mais, a necessidade de sistemas que possam
apoiar uma das mais importantes e mais difceis tarefas das organizaes, que a
deciso. Atravs do processo decisrio, feito de forma correta, a empresa poder ter
lucros e se destacar no mercado.
30
Simon
(2004),
maioria
dos
processos
decisrios,
individuais
Complementando Simon, Choo (2006) ensina que toda deciso deve ser tomada
racionalmente, com base em informaes completas sobre os objetivos da empresa,
alternativas plausveis, provveis resultados dessas alternativas e importncia
desses resultados para a organizao.
31
Nem sempre decises podem ser tomadas por atos racionais (BROWN, 2005),
podendo, muitas vezes, tocar no terreno das incertezas (ROWE; LUECKE, 2006), j
que, muitas vezes, a intuio humana pobre em lidar com detalhes e/ou processar
probabilidades (SCHUYLER, 2001).
No se pode afirmar, com toda certeza, que existam decises que sejam
completamente racionais, com timas escolhas, sem auxlio, tendo por base apenas
sentimentos e conhecimentos e que, sozinhos, cheguem s mesmas concluses
que poderiam chegar seguindo uma lgica rigorosa.
Clemene e Reilly (2001) afirmam que a complexidade da deciso que vai tornar
difcil o processo, sobretudo devido s incertezas da situao, principalmente por
atender a mltiplos objetivos, que, na maioria das vezes, no apontam para a
mesma direo, constituindo um problema altamente sensvel mudana em um
parmetro ou mesmo utilizao de diferentes perspectivas que podem levar a
concluses diversas.
muito importante esclarecer que a deciso racional pode envolver uma srie de
fatores, que, conforme Brown (2005), envolve:
32
Ainda segundo Brown (2005), a atividade de tomar decises est intimamente ligada
vida profissional e, portanto, estritamente ligada ao sucesso da organizao,
sendo, por conseqncia, mtodo de grande complexidade, envolvendo diferentes
aspectos na sua composio. So vrios os pontos a serem considerados em um
processo de deciso, que, conforme Roy (2005), envolvem aspectos financeiros, de
recursos humanos, contendo aspectos ambientais, atrasos, segurana, qualidade e
tica, dentre outros de igual importncia.
33
34
35
Para Betlhem (1987), esse processo pode ter tantos ciclos quanto se queiram,
podendo ser interrompido em qualquer fase. Em paralelo a esse processo de
gerao de alternativas (Criativo), acontece o processo judicial de avaliao, que
pode ser suprimido ou religado, dependendo do nvel de alternativas que se queiram
extrair.
O modelo genrico de Dewey (1933) apresenta algumas etapas que devem ser
usadas para a soluo de problemas:
- Sugesto;
- Intelectualizao de uma dificuldade em um problema ou pergunta;
- Criao, desenvolvimento ou raciocnio de hipteses;
- Teste de hipteses.
Para Betlhem (1987), o modelo de Dewey (1910) pode ser resumido a trs
perguntas principais:
- Qual o problema?
- Quais so as alternativas?
- Qual a melhor alternativa?
36
O modelo de Kepner e Tregoe (1976), composto de quatro fases, com suas etapas
subseqentes, de caracterstica estritamente racional:
1. Achar fatos;
2. Achar o problema;
3. Achar ideias;
4. Achar solues;
5. Obter aceitao.
37
A FIG. 2 mostra as trs fases listadas e a interao destas com o modelo genrico
referente famlia de decises estratgicas:
38
Dentre esses modelos, muitos compartilham fases, que, na maioria das vezes, so
comuns entre os modelos destacados. Kepner e Tregoe (1976, p.54) argumentam
que uma deciso sempre uma escolha entre as vrias maneiras de se fazer uma
determinada coisa ou de atingir um determinado fim.
A tomada de deciso envolve etapas que devem passar por estgios, para alcanar
seus objetivos finais. As decises passam por trs estgios principais, sendo que o
primeiro destes visa busca de situaes que requerem decises (atividade de
inteligncia), o segundo, a criao, desenvolvimento e anlise dos possveis cursos
de ao (atividade de concepo, criao e/ou desenho), e o terceiro, a seleo do
curso de ao, dentre os disponveis (atividade de escolha) (SIMON, 2004).
Nesse processo, pode ocorrer que uma fase seja resgatada depois de vencida, isso
caracteriza o feedback, sendo que esse retorno pode ocorrer entre as atividades
de escolha, desenho e/ou inteligncia (SIMON, 2004).
39
Numa camada acima dos Sistemas de Informao, como termo mais genrico, a
Tecnologia da Informao (TI) tem por conceito principal o meio pelo qual os dados
so transformados e organizados para uso das pessoas, podendo envolver
elementos como recursos tecnolgicos e computacionais para a gerao da
informao, fundamentada nos componentes de hardware, seus perifricos,
software e seus recursos (LAUDON; LAUDON, 2003).
40
41
42
Perodo da Histria
Dcada de 1940
Dcada de 1950
Vrios pesquisadores, entre eles Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Ricard M. Cyert e James March, estudavam o comportamento organizacional e o funcionamento do crebro humano,
com o advento da computao eletrnica. Esses pesquisadores j
indagavam, quela poca, como a computao eletrnica poderia
auxiliar na tomada de deciso pelo homem. Alm desses pesquisadores, Marvin Minsky, no MIT, e John McCarthy, em Stanford, foram
responsveis por produzir os primeiros modelos informatizados da
cognio humana, o embrio da inteligncia artificial.
Final da dcada de
1960
Dcada de 1970
O Xerox Parc tido pelos profissionais de informtica como o dentecnolgico, do qual surgiram alguns dos instrumentos indispensveis da atualidade. John D.C. Littler desenvolve a teoria fundamental
de sistemas de apoio deciso e aumenta a capacidade destes.
Dcada de 1980
Dcada de 1990
Foi marcada pela descoberta do "consumidor", pela tomada de deciso com o auxlio da tecnologia, e a internet possibilitou ao consumidor um poder maior para decidir o que comprar.
43
Audy et al. (2001) entendem que a organizao deve possuir a conscincia de que a
informao requisito to ou mais importante que os recursos humanos, sobretudo
pela interdependncia destes, pois do bom relacionamento entre eles que
depende o sucesso ou mesmo o fracasso das decises tomadas pelos seus
responsveis e tambm por todos os seus colaboradores.
Pereira (2006) entende que o processo de gesto deve ter sua estrutura baseada na
lgica do processo decisrio, fazer parte analiticamente das fases de planejamento,
execuo e controle das principais atividades da empresa e, por ltimo, ter suporte
de sistemas de informaes que subsidiem as decises que ocorrem em cada uma
dessas fases.
44
Davenport (1998), por sua vez, define ERP como um software que promete
integrao das informaes que fluem pela corporao. Impe sua prpria logstica
estratgia, cultura e organizao da empresa, sendo soluo genrica que visa
a atender a todo tipo de corporao, e seu projeto reflete uma srie de hipteses
sobre como operam as organizaes.
Antes da nomeao de ERP, esses sistemas foram originados dos antigos MRPs
(Material Requirement Planning, ou Planejamento de Requisies de Materiais),
nascidos na dcada de 70, surgiram tambm como os ERPs, em forma de pacotes,
que, integrados entre si, possibilitavam o planejamento e consequente uso de
insumos e a administrao das mais diversas etapas dos processos produtivos
(CORRA et al., 1997).
45
Uma implantao desse porte vai afetar toda a empresa, seja nos seus aspectos
organizacionais, culturais ou tecnolgicos. Esses sistemas controlam a empresa, da
produo a finanas, processando e registrando cada fato novo na engrenagem
corporativa e distribuindo a informao muitas vezes de maneira mais clara e mais
segura, quase em tempo real. O objetivo bsico na adoo de um ERP a melhoria
nos processos de negcios, usando tecnologia, e, mais do que adoo de um novo
sistema, isto implica em um processo de mudana organizacional (LIMA et al.,
2000).
46
realistas,
marcos
intermedirios,
equipe
competente,
47
A partir dos sistemas ERP, uma infraestrutura dever ser criada, com o objetivo de
desenvolvimento dos sistemas de apoio deciso, tratando, por sua vez, os dados
extrados deste e de outros sistemas legados.
48
A empresa pode possuir outros sistemas legados, alm do ERP, e que no podem
ser simplesmente substitudos por esse sistema. Um exemplo o CRM (Customer
Relationship Management Gesto do relacionamento com o cliente). Esse sistema
suporta todas as reas relacionadas com clientes, devendo acompanhar e organizar
49
seus contatos atuais e tambm todos os seus futuros potenciais clientes. Portais
corporativos, sistemas legados, se no substitudos, devem trocar informaes com
o ERP, atravs da integrao de seus dados, constituda atravs de interfaces entre
as bases de dados desses sistemas.
Mas o que vem a ser a tecnologia Business Intelligence (BI)? Com relao ao termo
BI (Business Intelligence), ainda no existe uma definio formalizada, tanto com
relao rea de negcios, ou mesmo acadmica, sendo que podem ser
encontradas vrias definies do termo. Jamil (2000) define BI como sendo tcnicas,
mtodos e ferramentas que possibilitam ao usurio analisar dados e, com base
nessas anlises, emitir respostas que possam subsidiar objetiva e confiavelmente os
processos de deciso numa empresa.
J para Cody et al. (2002) e Olszak e Ziemba (2003), o BI vem sendo apontado
como uma das possveis solues para otimizar o processo de tomada de deciso
em ambientes dinmicos e com grande volume de informaes, o que se enquadra
bem nos ambientes e empresas que adotam um sistema ERP.
50
Autores
Abordagem
Tecnolgica
(1999)
dados em informao.
Administrativa
Petrini
al.(2004)
Tecnolgica
ser
acessada
analisada
cuidadosamente
pelos
Tecnolgica
apud Petrini et al. empresa vai utilizar o Business Intelligence para tomar decises
(2004)
Administrativa
Processing (OLAP).
Tecnolgica
Tecnologia de repositrio de dados - Data Warehouse (DW) que permite aos usurios extrair dados (demogrficos e
Kudyba e Hoptroff transacionais) e gerar relatrios estruturados, que podem ser
(2001) apud Petrini distribudos
et al. (2004)
Kalakota
nas
empresas
atravs
das
redes
internas
(intranets).
e Sistema inteligente que reduz um enorme volume de dados em
Tecnolgica
Administrativa
51
Robinson (2002)
Geiger (2001)
Administrativa
Tecnolgica
Tecnolgica
Tecnolgica
artificial.
Administrativa
relatrios
instantneos,
simulaes
flexveis,
Tecnolgica
Administrativa
52
de
dados,
Data
Warehouse,
gerenciamento
de
Administrativa
Conforme citado por Petrini et al. (2004) apud Silveira (2007), independentemente
da abordagem desses autores, a essncia do BI como ferramenta para coleta de
informaes, anlise e uso, sendo seu objetivo principal o apoio ao processo de
tomada de deciso estratgica nas organizaes, funcionar, portanto, como um
conjunto de ideias compartilhadas entre os conceitos e estudos apresentados.
Muitas vezes, uma implantao BI tem por causa e motivo principais relatrios
estticos de implementao manual, demandando muito tempo da equipe interna e
processos com metodologia ultrapassada, que no permitem uma integrao
eficiente de dados entre as unidades de negcios (LISBOA, 2009).
53
Conforme Farina (2011), pode-se ressaltar que ocorreram avanos na tecnologia BI,
que ultrapassa a tarefa de gerar anlises do que aconteceu ontem para tomar
decises do que fazer amanh e permite que as decises possam ser tomadas em
tempo real, ou seja, possui foco no planejamento estratgico (MACHADO, 2011
apud FARINA, 2011).
Operaes com BI agregam inmeros valores, haja vista os vrios casos de sucesso
publicados at o momento. Para exemplificar Turban (2009) apresenta trs casos de
sucesso:
O primeiro destes casos, o da France Telecon que antes da implantao de um
sistema BI possua uma gesto regionalizada de TI e isto ocasionava a implantao
de vrios softwares j que cada regional gerenciava seu prprio oramento, gerando
uma infinidade de tecnologias que no ajudavam. A soluo vista foi primeiramente
a unificao destas tecnologias, onde uma equipe foi instituda para cuidar do BI
realizando treinamentos, prestando suportes e cuidando de todos os processos BI
da organizao. Com o apoio dos lideres na implantao do BI e principalmente no
desenvolvimento do produto foi possvel a conquista e fidelizao de novos clientes
alm de proporcionar um controle maior nos processos de negcio e recursos
corporativos.
O segundo destes casos citados por Turban (2009) o da Coca Cola que ao
implantar seu Data Warehouse para controle de suas mquinas de vendas, criou
um exemplo de sucesso, reduzindo custos e gerando receitas, atravs de seu
software de captura e transmisso de informaes praticamente em tempo real.
54
Com a adoo desta tecnologia foi possvel Coca Cola constatar as seguintes
respostas a problemas comuns que possuam:
- Previso de demanda;
- Aumento em 10% no total de vendas;
- Reduo de horas extras em 40%.
O terceiro caso, conforme Turban(2009) o do Bank of Amrica , que atravs da
implantao de seu Data Warehouse proporcionou empresa grandes economias e
principalmente auxilio a seus gestores, no que se refere a:
55
56
2.3.2.1 Arquitetura de BI
57
Importante destacar que, mesmo no fazendo parte dos processos, a base de toda
essa consolidao e anlise dos dados da organizao, atravs do BI, s pode ser
concluda atravs da utilizao dos sistemas departamentais, transacionais (ERP,
SCM, CRM e legados) e atravs de dados externos representados pelos arquivos
*.txts (planilhas, arquivos textos e outros documentos diversos).
58
Para Primak (2008), a etapa ETL simboliza uma das mais crticas de um projeto de
DW, em que as ferramentas utilizadas no processo ou so adquiridas de
fornecedores ou so desenvolvidas pela prpria empresa, dependendo do projeto a
ser implantado.
59
Para Inmon (1997, p.33), o Data Warehouse (DW) um conjunto de dados baseado
em assuntos, integrado, no voltil e varivel em relao ao tempo, de apoio s
decises gerenciais.
J segundo Barbieri (2001), o DW pode ser traduzido por Armazm de Dados e
significa um banco de dados com objetivo de armazenar dados provenientes de
vrios bancos transacionais distribudos pela empresa, destinado a atender
solicitaes provenientes de sistemas de apoio deciso em que os dados desses
sistemas so armazenados em estruturas lgicas dimensionais, o que possibilita seu
processamento analtico por ferramentas especiais, como o OLAP.
60
61
dados
esparsos
em
informaes
antes
inacessveis
ou
Os Data Marts podem ser entendidos como extenses do DW. O aprendizado que
obtido na concluso do projeto de cada Data Mart traz contribuies para revises
peridicas nos objetivos do projeto do Data Warehouse corporativo, servindo de
apoio para a prpria reviso dos objetivos da organizao e seu plano estratgico e
ttico, j que, ao se fazer um mapeamento da relevncia dos indicadores
disponibilizados, na realidade, se questiona se a informao ainda til e por que
no relevante, j que muitos sistemas so construdos para reas de negcios que
acabam ou so redefinidas pouco depois e com isso o sistema pode j nascer intil
(PENNA, 2003).
62
o tempo. Porm, em muitos dos casos, a previso pode ser mais complexa,
incluindo mais de duas variveis na anlise, o que engloba tambm o uso de
mtodos estatsticos com uma complexidade maior. Para isso existem metodologias
que vo colaborar no auxlio tomada de deciso empresarial, como o Data Mining,
que parte componente do desenho 4 (TURBAN et al., 2009).
estatstica,
inteligncia
artificial,
recuperao
de
informao
63
estatsticas,
previses
simulaes.
So
implementadas
para
ambientes
Para Forsman (1997), um sistema OLAP vai servir para aumentar a produtividade
dos gerentes da organizao inteira, e sua grande flexibilidade significa que os
gerentes podem ser mais autossuficientes, j que essas ferramentas permitem
gerncia modelar problemas que seriam impossveis de se moldar usando sistemas
menos flexveis, com um tempo de resposta longo, ou incompatveis com a estrutura
analtica dos negcios.
J Kimball (1998) define OLAP (Online Analytic Processing) como sendo um termo
especificamente inventado para a descrio de uma tecnologia utilizada no apoio
tomada de decises na forma dimensional por uma organizao. Acrescenta que
essas ferramentas so criadas com o objetivo de extrao de dados de diversas
fontes externas, o que permite vrias vises e a gerao de vrias perspectivas
sobre o negcio da organizao, tendo vrios nveis de detalhe.
64
Para Gitlow (2005), Dashboard uma ferramenta que ajuda a focar os esforos dos
colaboradores na organizao, atravs de um sistema de indicadores-chave
integrados que atingem todos os nveis da empresa, o que garante o alinhamento
misso da organizao.
65
grfico com o ttulo de Vendas reais por Canais, de janeiro a dezembro, mostrando
as quantidades de vendas em valor classificadas por OEM, Industriais, Internet e
Consumidor. direita, um grfico pizza mostra vendas em valor para tipos
especficos de produtos (Vesturios, ticos e Equipamentos), com o ttulo de
Vendas por Produto. Por ltimo, na parte inferior do desenho, podem ser
visualizadas as metas de vendas por canais em valor, mostrando as vendas
projetadas, vendas reais e o percentual alcanado da meta estipulada sobre as
vendas.
Os DSS (Decision Support System) da FIG. 4 podem ser entendidos como Sistemas
de Suporte Deciso (SAD), ou mesmo sistemas baseados em conhecimento, e
so compostos de um modelo genrico de tomada de deciso que analisa um
66
67
O cubo de informaes representa um dos formatos que podem ser construdos por
uma ferramenta multidimensional, em que os dados aparecem juntamente com uma
medida de interesse particular, podendo ser bidimensional, tridimensional ou mesmo
possuir uma dimenso superior apenas. Cada dimenso desse cubo vai representar
algum atributo no banco de dados e, respectivamente, as clulas no cubo de dados
vo representar medidas de interesse para a organizao, geralmente de cunho
estratgico (TURBAN et al., 2009).
A FIG. 8 mostra um cubo com trs dimenses principais, sendo, por sua vez,
produto, regio e tempo. Atravs da manipulao dessas dimenses, possvel a
extrao de relatrios dinmicos e multidimensionais.
68
69
70
71
operacionais,
gerenciais
ou
estratgicos,
pessoas
envolvidas
empresarial
quanto
no
processo
decisrio
organizacional,
devido
72
(1999),
tem
por
responsabilidade
principal
excelncia
das
motivao
dos
componentes
organizacionais
(FIORELLI,
2000;
73
74
75
obras
de
infraestrutura,
conforme
dados
do
Banco
Nacional
de
Ao efetuar um balano da dcada, Crestana (2011) destacou ainda que 2010 foi o
ano que tornou possvel a consolidao do movimento de retomada da indstria de
construo civil, iniciado aps a superao dos efeitos da crise financeira
76
77
3 METODOLOGIA
- Apresentao dos dados: organizao dos dados de tal forma que o pesquisador
consiga tomar decises e tirar concluses a partir dos dados (textos narrativos,
matrizes, grficos, esquemas etc.);
Descritiva, pois se acredita ser esta a mais adequada para que se possam
alcanar os objetivos propostos e tambm porque Vergara (2000) explica que a
pesquisa descritiva tem por mritos expor as caractersticas de determinada
78
J para Mattar (1999), a pesquisa descritiva serve como recurso que trar respostas
a questes como: quem, o qu, quando e onde. Cita como exemplo desse tipo de
pesquisa aquela que estuda o perfil do consumidor de determinado produto.
Mattar (1999) ainda ensina que esse tipo de pesquisa possui uma inter-relao
muito prxima com o problema da pesquisa, ao fundamentar que sua utilizao
dever servir com o propsito de descrever caractersticas de determinado grupo,
suas caractersticas ou mesmo comportamentos e, por fim, verificar se existe
relao entre as informaes nesse grupo de pesquisa.
um Estudo de caso, pois, de acordo com Yin (2005), o termo estudo de caso
parte de uma investigao emprica, compreendendo um mtodo abrangente, com
a lgica do planejamento, da coleta e da anlise de dados. Esse mtodo foi eleito,
pois, conforme Yin (2005), visa a investigar um fenmeno contemporneo dentro do
seu contexto real, quando e principalmente as fronteiras entre o fenmeno e o
contexto no so claramente evidentes.
Num estudo de caso, de acordo com Yin (2005, p.111), para a coleta de evidncias
seis mtodos so mais conhecidos:
- Documentao;
- Registro em arquivos;
79
- Entrevistas;
- Observao direta;
- Observao participante;
- Artefatos fsicos.
Conforme explicam Collis e Hussey (2005), o estudo de caso composto por fases
que poderiam ser descritas da seguinte forma:
80
orientada pelo Prof. Dr. Adolfo Alberto Vanti, em 2007, na Universidade do Vale do
Rio dos Sinos, aqui intitulada de A;
Essa adaptao dos roteiros feita para esta dissertao procurou mesclar
contribuies importantes dessas duas dissertaes e que pudessem ser usadas
para a pesquisa proposta neste trabalho.
Da dissertao A buscou-se extrair questes relacionadas ao uso da informao
pelos executivos, a importncia da gesto estratgica e do alinhamento estratgico,
fechando o questionrio com duas perguntas sobre BI que procuram investigar se a
ferramenta implementada trouxe benefcios no atendimento das necessidades
informacionais da organizao.
Da dissertao B, o foco principal foram as questes referentes ao BI, com
perguntas
direcionadas
primeiramente
aos
desenvolvedores
do
projeto
e,
81
O restante dos itens tratados no roteiro comum aos dois modelos (Gerencial e
Tcnico), adaptados da dissertao B, e tem por objetivo discutir:
82
todos
os
questionamentos,
acompanhados
das
respostas
dos
entrevistados.
83
84
3.4 Os Entrevistados
85
86
QUADRO 5 - Entrevistados
Entrevistado
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
rea
Tipo
TI
TI
Negcios
Negcios
Negcios
Negcios
TI
TI
TI
TI
Gerencial
Gerencial
Gerencial
Gerencial
Tcnico
Tcnico
Tcnico
Gerencial
Gerencial
Tcnico
Cargo
Diretor
Gerente de Projetos
Gerente de Contratos e Recebimentos
Diretor de contratos e Recebimentos
Analista de Contratos e Recebimentos
Analista de Contratos e Recebimentos
Analista de BI
Coordenador de BI
Gerente de Sistemas
Analista de Infra-Estrutura de TI
87
Com linha de financiamento prprio desde 1986, contando com resultados que
permitiram uma expanso continuada. A partir da dcada de 1990 passou a atingir
uma participao de mercado relevante em Belo Horizonte, e em 1995 em outros
estados do Brasil.
Com relao ao ano de 2011, a empresa tem perspectiva de fechar o ano de 2012
com vendas contratadas entre 4,3 e 4,7 bilhes, um crescimento mdio de 20%.
88
4 RESULTADOS E DISCUSSES
89
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o BSC tem por objetivo avaliar o desempenho e
administrar a estratgia de longo prazo viabilizando processos gerenciais
considerados crticos pela empresa, com finalidades especficas e definidas como:
Traduo da estratgia da organizao em objetivos especficos, comunicando e
associando objetivos e medidas estratgicas a todos os colaboradores, planejando e
estabelecendo metas com alinhamento das iniciativas estratgicas com as unidades
de negcios e buscando melhorias no aprendizado e feedback de toda a
organizao.
Barbieri (2001), afirma que o BSC, tem por principal finalidade a medio e
acompanhamento do desempenho corporativo com base em dados histricos de
indicadores que podem ser obtidos do Data Warehouse implantado na empresa.
90
procuram
responder
perguntas
questionamentos
da
Almeida et al. (2009) apontam aes que viabilizam informaes de qualidade aos
gestores por motivos diversos e que vo ao encontro do projeto implementado do BI
na organizao estudada, destacando-se, dentre elas, a de induzir os gestores a
decises corretas, o que resulta em melhoria de processos, servios e produtos na
organizao.
Os seguintes tens foram elaborados para que pudessem ser colhidas as respostas
a esse primeiro objetivo principal:
Isso ocorreu de acordo com as entrevistas porque essa rea teve seus processos
eleitos para que figurassem no BI em 70% de seus controles, sendo feito um
trabalho de eleger o BI como ferramenta nica de relatrios do setor, visando a
91
92
Muitos dos entrevistados afirmaram que o prometido para a primeira fase do BI foi
implementado, contudo, se analisado como um todo, ainda faltam processos a
serem implementadas e, por isso, foi feita a separao em fases do projeto BI.
Hoje, na empresa, existem mais de 300 relatrios usados pela organizao nos
sistemas BI implementados, alm disso:
93
- Brigada de Custos;
- Fluxo de Caixa;
- Unidades Vendidas;
- Demonstrativos de Resultados sobre as metas.
94
95
96
97
98
99
100
priorizao
dos
processos
de
negcio
transacionais
101
- Mais tempo para anlise de informaes, j que o setor no necessita mais gastar
tempo para produzir os relatrios;
102
No estudo de caso percebe-se que fatores como economia de tempo, verso nica
da verdade e melhoria nas decises foram citados pelos respondentes da pesquisa,
tendo predominncia nas respostas a questo do BI representar a Verso nica da
verdade. Estes seriam os fatores se comparados aos benefcios destacados por
Eckerson (2003), listados no pargrafo anterior, e que fazem tambm parte da
pesquisa de Thompson (2004) que por sua vez relatou os seguintes benefcios, a
partir de uma pesquisa survey aplicada:
103
Em relao aos problemas de aceitao, muitos autores, dentre eles Turban et al.
(2009) e Leme e Batista (2004), esto de acordo a respeito da importncia do apoio
dos gestores da organizao.
Tendo uma aceitao apenas satisfatria e, portanto, ainda fragmentada, o BI
implantado na organizao pesquisada ainda divide opinies entre os diversos
setores, na percepo de usurio da rea de Negcios (Gerencial): [...] Com o BI
existe a necessidade que os executivos usem a ferramenta, porque seno ele no
se desenvolve e deixa de funcionar [...] (ENTREVISTADO 4, 2011, p.21).
A aceitao do BI tem que acontecer de cima para baixo, porque
quando a companhia toma uma deciso de implantar o BI, voc tem
que parar de produzir relatrios/controles paralelos porque seno
voc mata o BI (ENTREVISTADO 4, 2011, p.21).
A concorrncia com bases paralelas pode tornar o BI uma ferramenta menor e, por
isso, com menos importncia para a organizao e atrapalhar a sua aceitao.
104
Para Turban et al. (2009), para uma boa aceitao em um projeto BI a alta
administrao deve levar em considerao questes como a cultura organizacional
relacionadas s iniciativas de BI e tambm a formao de entusiasmo para essas
iniciativas, sendo portanto uma das primeiras etapas a serem consideradas em um
projeto BI, a avaliao do conjunto de habilidades das possveis classes de usurios
e se sua cultura receptiva a mudanas. Esta etapa pode ter sido suprimida de
alguma forma do projeto inicial do BI pesquisado ou mesmo de suas primeiras fases
j implementadas.
105
- Implementao de um Data Mining, que, para Turban et al. (2009), representa uma
ferramenta de grande importncia no tratamento de grandes massas de dados, na
percepo da rea de TI (Tcnico):
4.2
Percepo
dos
gestores
sobre
Gesto
Estratgica,
Alinhamento
106
Uma gesto estratgica bem definida possibilita decises mais rpidas, o que
denota o prprio conceito de BI. A importncia da participao da TI na gesto
107
108
Para Rezende (2003), esse alinhamento deve ser considerado fator essencial, tanto
para
uma
boa
gesto
empresarial,
quanto
para
um
processo
decisrio
organizacional eficiente.
109
110
Isso vai ao encontro tambm das respostas s perguntas elaboradas no ltimo dos
objetivos especficos. A alta confiabilidade nas informaes disponibilizadas foi
citada como um dos fatores mais importantes e que propicia o Alinhamento
Estratgico na organizao, na percepo da TI (Gerencial): Alta confiabilidade nas
informaes disponibilizadas [...] Pensando um pouco antes o que provoca o
alinhamento fazer a TI parte da estratgia (ENTREVISTADO 1, 2011, p.3).
111
112
Choo (2006), de certa forma complementando o dito por Simon, afirma que toda
deciso deve ser tomada com base na racionalidade, baseadas, principalmente, em
informaes completas sobre os objetivos da empresa, alternativas plausveis,
113
A melhoria das decises fator sempre buscado por todos os setores e pela
organizao como um todo, pois, segundo Hammond, Keeney e Raiffa (1998),
decises mal formuladas so fruto de processos mal definidos, em que, na maioria
das vezes, informao corretas no esto disponveis.
114
115
116
Ainda segundo Campos (1996, p.263), o mtodo PDCA pode ser entendido tambm
como um caminho para se atingir uma meta. Para entender o termo PDCA, basta a
verificao do significado das letras em seu pas de origem, em que Plan, Do, Check
e Act significam Planejar, Executar, Verificar e Atuar.
Segundo
os
respondentes
BI
gerou
melhorias
no
organizacional principalmente:
processo
decisrio
117
desfeitos)
de
maneira
proporcionar
melhorias
nas
decises
118
5 CONSIDERAES FINAIS
especificao
implementao
da
tecnologia
BI
na
119
120
121
Apesar de bem aceito no setor implantado, ainda carece de aceitao nos outros
setores da organizao. Nas entrevistas, fatores foram listados como provedores de
aceitao do sistema BI implantado:
A aceitao deve ocorrer de cima para baixo, ou seja, do nvel estratgico
para o ttico e operacional;
Para ser aceito, o BI deve ser usado, pois seno deixa de existir;
122
- Gesto Estratgica:
1. Para a TI:
- A participao do PETI no PEE acontece com pouca intensidade;
123
- Alinhamento Estratgico:
- Processo Decisrio:
124
125
REFERNCIAS
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142
1 Respondente
Cargo:
Unidade/rea de Negcio em que atua:
Questo
Com que frequncia a rea de TI e a tecnologia de BI so estrategicamente utilizadas na
organizao?
02 AE
03 AE
Quais os fatores que inibem o alinhamento entre a TI, BI e os negcios da organizao? Enumere por
ordem de importncia de 1 a 5 os fatores que acredita inibidores do alinhamento estratgico entre
TI/BI e Negcios:
1.Pouco contato com a rea de Negcios da organizao com a rea de TI 2.Pouca proatividade da
rea de TI 3.Alta resistncia de algumas reas 4.Falta de Alinhamento das reas interessadas
por no saberem o que querem 5. Falta de foco da TI por no saber o que fazer.
04 AE
De acordo com as respostas acima, em sua percepo, qual o nvel de alinhamento entre a TI, BI e
os negcios da organizao?
(Muito Pouco Alinhado Pouco Alinhado Satisfatoriamente Alinhado Muito Alinhado)
05 AE
Em sua opinio, que importncia tem uma organizao possuir uma gesto estratgica definida?
06 AE
07 AE
08 AE
143
Questo
De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinio, ela atenderia as
necessidades informacionais da organizao existente no momento?
4 - O BI Alinhado ao Negcio
Num.
Questo
5 - Funcionalidade e uso do BI
Num.
Questo
Quais as funcionalidades do Sistema BI Implantado so mais utilizadas no dia-a-dia? Quais voc
01 BIFU considera mais importantes?
02 BIFU A frequncia de atualizao do sistema BI atende as necessidades do seu setor/departamento?
(Muito pouco atendido Pouco Atendido Satisfatoriamente Atendido Muito Atendido)
Questo
01 BISD Na sua viso, como o sistema BI utilizado no dia-a-dia para o apoio ao processo de deciso?
Voc consegue visualizar funcionalidades / Informaes que poderiam ajudar no processo decisrio,
02 BISD mas que no foram implementadas no sistema BI?
03 BISD Em relao ao Processo Decisrio, existe alguma metodologia adotada pela organizao?
Questo
01 BIBG Em sua opinio, quais seriam os principais benefcios no uso do sistema de BI implementado?
02 BIBG As melhorias propostas no planejamento de implantao do BI foram realizadas?
03 BIBG Como est a aceitao do sistema BI implementado?
(Muito pouco Satisfatrio Pouco Satisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio)
04 BIBG Quais pontos poderiam ser melhorados no Sistema de BI Implantado?
144
1 Respondente
Cargo:
Unidade/rea de Negcio em que atua:
2 - BI Apoio da Organizao
Num.
Questo
01 - BIAO Na sua concepo, como foi o apoio ao projeto demonstrado pela Diretoria da Organizao?
Como colaboraram para o projeto as reas envolvidas? Tiveram dificuldades na implantao devido
02 - BIAO ao no envolvimento de alguma rea?
03 - BIAO Quais as principais dificuldades encontradas na implantao do projeto?
Questo
De acordo com os conceitos da ferramenta Business Intelligence, em sua opinio, ela atenderia as
necessidades informacionais da organizao existente no momento?
4 - O BI Alinhado ao Negcio
Num.
Questo
5 - Funcionalidade e uso do BI
Num.
Questo
Quais as funcionalidades do Sistema BI Implantado so mais utilizadas no dia-a-dia? Quais voc
01 BIFU considera mais importantes?
02 BIFU A frequncia de atualizao do sistema BI atende as necessidades do seu setor/departamento?
(Muito pouco atendido Pouco Atendido Satisfatoriamente Atendido Muito Atendido)
145
Questo
01 BISD Na sua viso, como o sistema BI utilizado no dia-a-dia para o apoio ao processo de deciso?
Voc consegue visualizar funcionalidades / Informaes que poderiam ajudar no processo decisrio,
02 BISD mas que no foram implementadas no sistema BI?
03 BISD Em relao ao Processo Decisrio, existe alguma metodologia adotada pela organizao?
Questo
01 BIBG Em sua opinio, quais seriam os principais benefcios no uso do sistema de BI implementado?
02 BIBG As melhorias propostas no planejamento de implantao do BI foram realizadas?
03 BIBG Como est a aceitao do sistema BI implementado?
(Muito pouco Satisfatrio Pouco Satisfatrio Satisfatrio Muito Satisfatrio)
04 BIBG Quais pontos poderiam ser melhorados no Sistema de BI Implantado?
8 - Implementao da ferramenta de BI
Num.
Questo
01 - BIIMP Os objetivos principais do projeto foram atingidos? Quais eram esses objetivos?
02 - BIIMP Quais as principais aes / fatores que trouxeram sucesso ao projeto?
03 - BIIMP Quais os principais aprendizados? O que poderia ter sido diferente?