GUA METODOLGICA PARA EL USO DEL

BALANCED SCORECARD [BSC] EN PROYECTOS

DE TECNOLOGA DE INFORMACIN ALINEADA
POR EL PMBOK

Como resultado del diagnstico y el cuadro comparativo

entre BSC y PMBOK se plantearon varios indicadores
cuyo objetivo es apoyar la Gerencia de Proyectos de TI. Se
tomaron solamente tres indicadores para dar cumplimiento
al objetivo del proyecto a saber: Disear y construir una
gua metodolgica que permita identificar por lo menos
tres indicadores que den valor agregado a la gestin de
proyectos de Tecnologa de Informacin, alineados con la
metodologa PMBOK y el BSC.

Autora: Liz Angela Rodrguez Vargas

Director de Proyecto de Grado: Jacqueline Becerra

TABLA DE CONTENIDO

OBJETIVO......
ALCANCE...
A QUIEN VA DIRIGIDA...
DESCRIPCIN...
PROCEDIMIENTO.
IMPLEMENTACIN..
INSTRUMENTO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
INSTRUMENTO: LECCIONES APRENDIDAS......
INSTRUMENTO: GESTIN DE RIESGOS (CUANTITATIVO-CUALITATIVO) NO
PLANIFICADOS.....
COMPONENTES DEL INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL
PROYECTO....
COMPONENTES DEL INDICADOR: LECCIONES APRENDIDAS.....
COMPONENTES DEL INDICADOR: GESTIN DE RIESGOS (CUANTITATIVO
CUALITATIVO) NO PLANIFICADOS........
BENEFICIOS DE LA GUA METODOLGICA..
GLOSARIO.....
ANEXOS.....
Anexo N. 1...

3
3
3
3
7
15
18
19
20
20
23
25
28
29
31
31

OBJETIVO

Proponer tres indicadores para el uso del Gerente de Proyectos, que den un valor agregado a la
gestin de proyectos de TI alineados con la metodologa PMBOK.

Gua Metodolgica para el uso de Balanced Scorecard en Proyectos de TI alineada por el PMBOK
28

ALCANCE

Apoyar al Gerente de Proyectos de TI durante la ejecucin del mismo, con herramientas

fundamentadas en la metodologa Balanced Scorecard y el estndar de proyectos PMBOK que
brindan una medida de alerta positiva o negativa durante el cumplimiento de los resultados del
proyecto.

A QUIEN VA DIRIGIDA

Esta gua metodolgica va dirigida a las personas que cumplen con la funcin de Gerentes de
Proyecto de TI y que hayan trabajado con la metodologa del PMBOK.

DESCRIPCIN

La metodologa est basada en una investigacin previa sobre la teora de Proyectos, proyectos de
tecnologa de informacin, estndares para la direccin de proyectos y las problemticas que se han
presentado en los ltimos tres aos (2007,2008 y 2009) en la gerencia de proyectos de TI, y el
estudio de la metodologa Balanced Scorecard y su uso.
La gua metodolgica se encuentra estructurada en cinco pasos, a saber:
1. Primer Paso: Escoger un proyecto de tecnologa de informacin que est aprobado y en
fase de desarrollo. De acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemticas
que se hayan presentado durante la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar
alguno de los indicadores contenidos en este material o disear aquel que permita medir su
necesidad planteada (ver Tabla 1). Una vez se conoce hasta el paso quinto, el Gerente de
Proyectos puede retomar este paso y agregar nuevos indicadores al mapa de tabla 1 y seguir
con los pasos siguientes.

Gua Metodolgica para el uso de Balanced Scorecard en Proyectos de TI alineada por el PMBOK
28

2. Segundo Paso: Construir la tabla de puntuacin de los indicadores con base en las
perspectivas de Balanced Scorecard que estn relacionadas (ver Tabla 2), y adems,
construir la frmula de clculo para cada indicador (ver Tabla 3).
3.

Tercer Paso: Escoger el instrumento de medicin ms apropiado para cada indicador.

Disear y diligenciar el instrumento de medicin. Finalmente, calcular el resultado
haciendo uso de la frmula de clculo planteada en el paso dos.

4. Cuarto Paso: Completar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver
Tabla 6). Plantear la calificacin de los resultados, las observaciones y metas que se deben
poner en marcha dependiendo de la valoracin.
5. Quinto Paso: Una vez se han evaluado los indicadores, se prosigue a apreciarlos de manera
conjunta. Disear y transcribir los resultados obtenidos en una tabla que mida el desempeo
de la funcin del Gerente de Proyectos de TI para estos indicadores (ver Tabla 7). Segn el
resultado obtenido se considera la gerencia como: excelente, buena o deficiente.

PROCEDIMIENTO

Para iniciar, se debe escoger un proyecto de Tecnologa de Informacin aprobado y, en etapa de

desarrollo. Realizar los siguientes pasos para alcanzar el objetivo de la gua.

Primer Paso:

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28

Escoger un proyecto de tecnologa de informacin que est aprobado y en fase de desarrollo. De

acuerdo a las necesidades propias del gerente y a las problemticas que se hayan presentado durante
la gerencia de proyectos anteriores, usted puede usar alguno de los indicadores contenidos en este
material o disear aquel que permita medir su necesidad planteada. Para el desarrollo prctico de
este Trabajo de Grado se plantean algunos indicadores (ver Tabla 1).
BSC
P. Financiera

P. del cliente

P. de Proceso
Interno

P. del Aprendizaje y
Crecimiento

PMBOK
Cantidad de
Lecciones
Aprendidas.

Iniciacin

Nmero de nuevos
Productos y/o
servicios

Nmero de nuevos
Productos y/o
servicios

Nmero de programas
efectuados de
capacitacin.
Porcentaje de
crecimiento del
conocimiento
intelectual.
Evaluaciones de
desempeo del equipo

Alcance

Tiempo

Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.

Cumplimiento de
los objetivos del
Proyecto.
Cumplimiento de las
fechas de los
entregables.
Cumplimiento en el
control de costos.

Costos
Cumplimiento en el
margen del proyecto.

Calidad

Nmero de cambios
por actividad
planificada.

Recursos Humanos

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Comunicacin

Cumplimiento
Divulgacin
objetivos del
proyecto

Cumplimiento
Divulgacin objetivos
del proyecto
riegos nuevos
identificados en el
proyecto

Riesgos

Adquisicin

Tabla 1. Mapa de Indicadores, Fuente: Autora

1. Nmero de Nuevos Productos y/o servicios (Financiera, Procesos Internos + Integracin):

Corresponde a un nmero de servicios o productos nuevos que se han identificado a lo
largo del desarrollo del proyecto y que pueden servir para generar nuevos proyectos.

2. ndice de cumplimiento de los objetivos del Proyecto (Cliente y Financiera + Alcance):

Conocer la cantidad de requerimientos cumplidos en el tiempo contractual, con la calidad y
presupuesto documentado entre el cliente y la junta directiva del proyecto cuando se
plante y aprob el alcance del mismo.

3. Comunicacin de los objetivos (Cliente, Procesos Internos + Comunicacin): Corresponde

a una medida que identifica la calidad y facilidad de los medios de comunicacin usados en
el desarrollo del proyecto. Nmero de tcnicas disponibles y planificadas para obtener una
comunicacin exitosa del cliente con el grupo del proyecto.

4. % de riegos cuantitativos y cualitativos no identificados (Procesos Internos + Riesgos): Los

proyectos en la etapa de planificacin hacen detalle de los posibles riesgos que se puedan
dar dentro de la ejecucin de un proyecto, se documentan en una matriz de desglose de
riesgo. Esta medida se encarga de verificar que riesgos no fueron contemplado en la matriz
y con impacto tuvieron sobre el desarrollo de los procesos.

5. % de riesgos insuficientes (Procesos Internos + Riesgos): Los proyectos en la etapa de

planificacin hacen detalle de los posibles riesgos que se puedan dar dentro de la ejecucin
de un proyecto, se documentan en una matriz de desglose de riesgo. Esta medida se
encarga de verificar que cantidad de riesgos planteados dentro de la matriz de desglose de

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riesgos, tuvieron un alcance limitado y estaban mal focalizados. Instrumento de Medicin:

Matriz de Riesgos.

6. Cumplimiento de las fechas de los entregables (Procesos Internos + Tiempo): Corresponde

a una medida que debe evaluar la eficiencia en la entrega de los productos y/o servicios
que fueron concertados en la fecha estipulada y con la calidad esperada.

7. ndice de cumplimiento en el control de costos (Financiera + Costos): Cada proyecto posee

un presupuesto aprobado por la Alta Gerencia. El cumplimiento a ese costo inicial permite
indicar que la gerencia ha usado razonablemente los recursos o igual si en el desarrollo del
proyecto se usa ms dinero del que estaba presupuestado. Debe evidenciarse la gestin del
Gerente para hacerlo de manera razonable.

8. Cumplimiento en el margen del proyecto (Financiera + Costos): Medir por periodo de

tiempo el cumplimiento a la rentabilidad definida para cada proyecto durante la ejecucin
del mismo.

9. Nmero de cambios por actividad planificada (Procesos Internos + Calidad): Medida que
apoya a evaluar el nmero de cambios generados en el desarrollo del proyecto en un
periodo de tiempo determinado sobre una actividad en especfico. Instrumento de
medicin: Lista de Cambios aprobados en el periodo de tiempo.

10. Cantidad de Lecciones Aprendidas (Aprendizaje y Crecimiento + Integracin):

Corresponde a una medida que apoya la base de xito de un proyecto en el mejoramiento
de aspectos del mismo. Las acciones de mejora deben ser documentadas y evaluadas en un
tiempo determinado. Se hacen uso de recursos colaborativos para el apoyo de esta
actividad. Instrumento de medicin: Base de Datos, Sistema de Gestin de Conocimiento.

11. Nmero de programas efectuados de capacitacin (Aprendizaje y Crecimiento +

Integracin): Corresponde a un indicador porcentual de cumplimiento que mide si las
capacitaciones contratadas se han dado en su totalidad al contratante.

12. Cantidad del crecimiento del conocimiento intelectual (Aprendizaje y Crecimiento +

Integracin): Dar una calificacin a los mejores entregables realizados por los Ingenieros

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que hacen parte del equipo de trabajo en el desarrollo del proyecto. Esto est dado por
rangos y calificaciones provenientes de un experto en la Gerencia de Proyectos de TI.

13. Nmero de Evaluaciones de desempeo (Aprendizaje y Crecimiento + Integracin): Este

indicador necesita de un conjunto de evaluaciones o encuestas para el cliente, donde este
califica el desempeo del grupo del proyecto durante la planeacin, ejecucin y entrega de
los productos. Se desea evaluar el nivel de satisfaccin del cliente en un periodo
determinado.

Segundo Paso:
Construir la tabla de puntuacin de los indicadores con base en las perspectivas de
Balanced Scorecard relacionadas al indicador (ver Tabla 1) y adems darle a dicha relacin
un peso porcentual sumando un total de 100 para cada indicador. Un ejemplo de esta tabla,
puede ser (ver Tabla 2):

PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA

INDICADOR
Cliente
Acercamiento al alcance del proyecto
(100%)
Lecciones aprendidas
(100%)
Gestin de riesgos (Cuantitativoscualitativos)

Procesos Internos

50

Financiera Aprendizaje/Crecimiento
50

50

50
40

30

30

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(100%)
Tabla 2. Puntuacin de Indicadores
Fuente: Autora

Tercer Paso:
Para algunos indicadores corresponde a identificar la herramienta, base de datos en la que
se encuentra recolectada la informacin y con la cual podamos crearlo.
Para otros, se debe disear el instrumento de medicin ms apropiado. Se formula y
calcula el resultado haciendo uso de una frmula de clculo.
Esta frmula de clculo depender del tipo de instrumento de medicin, algunas pueden ser
el cumplimiento de n cantidad de objetivos sobre el total de objetivos, otras pueden ser la
cantidad de respuestas afirmativas menos la respuestas negativas, etc. En algunos casos se
tendr en cuenta los pesos porcentuales dados a cada perspectiva. Un ejemplo puede ser:

Frmula de Clculo para <Nombre del Indicador>

Formula a Aplicar

Total

N respuestas afirmativas
N preguntas
8
0.8
10

---

Tabla 3. Enunciacin de la Frmula de Clculo del Indicador

Fuente: Autora

Un ejemplo del instrumento de medicin alineado con las perspectivas de BSC y lar rea de
conocimiento del PMBOK puede ser:

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INSTRUMENTO DE MEDICIN DE <Nombre del Indicador>

OBJETIVO: <Razn de ser del instrumento de medicin>
FECHA: <Fecha de Elaboracin>
PREGUNTAS

SI

NO

N/A

OBSERVACIONES

<Perspectiva de BSC>
1

<Pregunta 1>

<Pregunta 2>

<Pregunta 3>

<Pregunta 4>

<Pregunta 5>
<Perspectiva de BSC>

<Pregunta 6>

<Pregunta 7>

<Pregunta 8>

<Pregunta 9>

10 <Pregunta 10>
N de respuestas afirmativas <perspectiva 1>
N de respuestas afirmativas <perspectiva 2>
N total de respuestas afirmativas
Tabla 4. Instrumento de Medicin

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Fuente: Autora

De los resultados obtenidos a travs del instrumento de medicin se puede calcular la

formula, a saber:
Frmula de Clculo para <Nombre del Indicador>
Formula a Aplicar

Total

N respafirma tivas ( Perspectiva1% Perspectiva 2%) 9 (50 50) 900

60%
N preguntas
15
15

60%

Tabla 5. Frmula de Clculo

Fuente: Autora

Cuarto Paso: Diligenciar la plantilla de cada indicador con todos sus componentes (ver Tabla
10). Plantear en los componentes, los resultados de la frmula y a partir de esto se pueden escribir
las observaciones en el componente de <rango>, correspondientes a planes de accin para mejorar.
<Nombre del Indicador>
Objetivo del indicador

<La razn ser del indicador>

Formula de calculo

<Formula que se debe usar para calcular el valor del

indicador. Qu factores son requeridos y la manera de
relacionarlos para construir la frmula>

Criterios

<Caractersticas o documentacin previa, para definir el

indicador>

Unidad de medicin

<Cmo se expresa el valor del indicador, puede ser

cualitativo o cuantitativo. Respecto al instrumento de
medicin>

Perspectiva a la que pertenece

rea de Conocimiento del PMBOK con los que

se relaciona

<Perspectiva de Balanced Scorecard con la cual est

relacionado el indicador>
<rea de Conocimiento del PMBOK que est trabajando
con el indicador>

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Periodo de medicin

<La frecuencia de medicin con la que el indicador debe

llevarse a cabo y analizarse>

Fuente de Informacin

<Corresponde a las herramientas o bases de datos que

permiten obtener los datos para realizar el clculo del
indicador, o la aplicacin de una tcnica de recoleccin de
datos>

Instrumento

<Indicar si son listas de chequeo, conteo de registros bases

de datos, formularios, entrevistas abiertas>

RANGO

<Se define el rango de valoracin de acuerdo a la

experiencia del Gerente que est aplicando la gua. Se
propone tres rangos bsicos: >
0<Valor 30
30 < Valor 65

65 Valor 100
ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Bajo
Medio
Alto

<Dependiendo del rango obtenido se enumeran los planes

de accin para mejorar.

Tabla 6. Plantilla de un Indicador

Fuente: Autora

Quinto Paso:
Una vez se ha obtenido los resultados por los indicadores trabajados, es posible en forma global
apreciarlos de manera conjunta. Para ello se transcriben los resultados obtenidos en la siguiente
tabla que busca mirar el desempeo de los indicadores (ver Tabla 7). Un ejemplo a seguir es:
Una manera de analizarlo puede ser:
Cuando el desempeo del proyecto excede del promedio y su trabajo ha sido documentado,
oportuno y controlado, se podra declarar que ha hecho una direccin excelente. Este tipo de
gerencia cumple con los tres rangos de 66-100 o ha conseguido al menos dos rangos de 66- 100 y el
restante es de 31-65. Se puede dar una segunda calificacin como buena, cuando se han realizado
todas las funciones satisfactoriamente sin necesidad de dar un valor agregado al proyecto; persisten
las equivocaciones en la gestin pero pueden ser corregidas gracias a un seguimiento y control con
indicadores, se ubica en esta categora si ha cumplido con el rango medio de los tres indicadores 31-

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65 o si ha cumplido al menos en dos de estos y el restante est entre 0-30 o 66-100, o si ha cumplido
al menos dos rangos de 66-100 y el restante de 0-30.
Finalmente, se puede dar una ltima clasificacin, denominada deficiente si se presentan tres
rangos en 0 a 30 o al menos dos estn en este rango sin importar el restante. Se sugiere que se
analice igualmente el caso en que los tres indicadores puedan tener resultados diferentes entre ellos,
en esta situacin la funcin de gerencia podra clasificarse como buena. Ver el siguiente ejemplo:
Rango del Indicador
Indicador

0 - 30

31-65

Acercamiento al alcance

Calificacin

70

del proyecto

<Analizar los resultados obtenidos

Lecciones aprendidas
Gestin

66-100

de

70

riesgos

(Cuantitativos-cualitativos)

para

permitirse

calificar

el

desempeo>
50

Tabla 7. Resultados de la Funcin de la Gestin de Proyecto s de TI

Fuente: Autora

IMPLEMENTACIN

En esta seccin se realiza la gua metodolgica de la gua con respecto a tres indicadores
seleccionados por la apreciacin de la autora una vez aplicadas las encuestas, el cuadro comparativo
entre Balanced Scorecard y la metodologa PPMBOK y a luz del anlisis de las problemticas
presentadas en las Jornadas de Gerencia de Proyectos por ACIS para el 2007, 2008 y 2009.
Primer Paso:
Se escogieron los tres siguientes indicadores (Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto,
Cantidad de Lecciones Aprendidas y, Riesgos Nuevos identificados en el Proyecto) de la matriz de
indicadores (ver Tabla 1).
El objetivo de los tres indicadores siguientes es presentar al Gerente de Proyectos de TI, alertas de
seguimiento.

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Segundo Paso:
La tabla de puntuacin (ver Tabla 12) de los tres indicadores estar asociada con las perspectivas de
Cliente, Procesos Internos y, Aprendizaje y Crecimiento.
PERSPECTIVA DEL BSC CON LA QUE SE RELACIONA
INDICADOR
Cliente
Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto.
(100%)

50

Cantidad de Lecciones Aprendidas (100%)

50

Procesos Internos

Financiera

Aprendizaje/Crecimie
nto

50
50

Riesgos Nuevos Identificados. (100%)

100
Tabla 8. Puntuacin de Indicadores implementados
Fuente: Autora

Las siguientes tablas (ver Tabla 9, 10 y 11) organizadas por indicador, son la representacin
numrica de cada uno de los instrumentos de medicin. Esta gua se apoya de un archivo de
Excel que calcula automticamente las frmulas al mismo tiempo que se estn
diligenciando los instrumentos de medicin (ver Anexo 1):
Resultado para Cumplimiento de los objetivos del proyecto
Formula a aplicar

Total

N requericum plidos puntajePers1% N requericum plidos puntajePers 2%

N requerimientosplaneados
N requerimientosplaneados

---

Tabla 9. Frmula: Acercamiento al alcance del proyecto

Fuente: Autora

Resultado para Cantidad de Lecciones Aprendidas por Proyecto

Formula a aplicar

Total

N resafirmti vas ( puntajePers1% puntajePers 2%)

N preguntas

---

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Tabla 10. Formula: Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora

Resultado para Riesgos nuevos identificados en el Proyecto

Formula a aplicar

Total

N riesgosncontrados puntajePers1%
N riesgosplanteadosPers1

---

Tabla 11. Formula: Riegos Nuevos identificados del Proyecto

Fuente: Autora

Tercer Paso:
Para cada indicador se seleccionaron los siguientes tipos de instrumentos de medicin:

Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto Lista de Chequeo de Cumplimiento.

Cantidad de Lecciones Aprendidas del Proyecto Lista de Chequeo de Verificacin.

Riesgos Nuevos Identificados del Proyecto La matriz de Desglose del riesgo usada en el
proyecto.

En seguida se muestran los tres diseos de los instrumentos de medicin para los indicadores:

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Tabla 12. Instrumento: Cumplimiento de los Objetivos del Proyecto

Fuente: Autora

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Tabla 13. Instrumento: Cantidad de Lecciones Aprendidas

Fuente: Autora

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Tabla 14. Instrumento: Riesgo Nuevos Identificados del Proyecto.

Fuente: Autora

Cuarto Paso:

Las siguientes plantillas (ver Tablas 15, 16 y 17) se completan con la ayuda de los instrumentos de
medicin del tercer paso, las frmulas de clculo y adems se plantean los valores del rango y las
observaciones o metas para cada indicador, as:

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CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO DEL

Calcular el porcentaje del nmero de requerimientos alcanzados en el periodo estipulado

INDICADOR
FORMULA DE

en el cronograma por el nmero total de requerimientos pactados.

CALCULO
CRITERIOS

N requericum plidos puntajePers1% N requericum plidos puntajePers 2%

N requerimientosplaneados
N requerimientosplaneados

Documentar los requerimientos del proyecto y tener la aprobacin del mismo. Duracin
Original [OD], Estructura de Desglose del trabajo [PSWBS], Solicitud de Propuesta y el
rendimiento del cronograma [SPI].

UNIDAD DE
MEDICIN
PERSPECTIVA A
LA QUE

Porcentaje.

Cliente y Financiera

PERTENECE
GRUPO DE
PROCESOS DEL
PMBOK CON

Grupo de Procesos de Iniciacin y reas de Integracin y Alcance.

LOS QUE SE
RELACIONA
PERIODO DE
MEDICIN
FUENTE DE
INFORMACIN

Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.

Cronograma

INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Cumplimiento (Ver Tabla 12)
RANGO

0 Valor 30
El cumplimiento de los requerimientos en el tiempo programado ha sido imperceptible;
posiblemente hay retraso en las fechas de entrega de los productos parciales y el alcance
de una/s actividad/es no se ha clarificado. Las expectativas del cliente no se han cumplido
como lo pactado.
Cabe la posibilidad de tomar como consecuencia, no haber identificado los posibles
problemas, cambios y acciones correctivas para los objetivos del proyecto; en caso que si
se hiciera, la documentacin y la administracin de las actividades correctivas no se
hicieron en el momento pactado.

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30 Valor 60
El alcance del proyecto est sobre su lnea base esto indica que el rendimiento de los
procesos y los entregables de cada uno de ellos ha sido oportuno y completo. Si se
presentaron algunos cambios antes, durante y/o despus para el cumplimiento de los
requerimientos, el control de tiempo y calidad se implement de manera pronta. Por otro
lado, aun se presentan fallas en la estructura de desglose del trabajo [EDT], planificacin
de alcance y tiempos; alejndose un poco del alcance total del proyecto. La rentabilidad
del proyecto se est calculando sin una periodicidad, alterndose el presupuesto. No hay
una superacin de expectativas de gestin.

60 Valor 100
Los requerimientos del cliente son hitos completos y alcanzados tanto para el equipo del
proyecto como para el usuario final, la comunicacin es excelente. El tiempo, costo y
documentacin es proporcional a las necesidades presentes en el ciclo de vida del
proyecto. La gestin de cambios y control, cubre completamente las acciones
impredecibles del proyecto e igualmente genera acciones correctivas en el tiempo
META

adecuado y oportunidades de mejoramiento en el rendimiento.

Dependiendo del rango hallado, se proponen tres niveles de metas para mitigar los
riesgos y obtener el alcance deseado:
1. Nivel Mnimo: Cumplir con los niveles mnimos de la metodologa PMBOK en
los procesos de iniciacin e integracin. Documentar y administrar los planes de
gestin del proyecto, calidad, tiempo, costos y riesgos con el objetivo de cumplir
con el alcance del proyecto.
2. Nivel Normal: Todos los requerimientos del cliente deben seguir siendo
satisfechos, mejorando en la disminucin del nivel de error y cambios en los
mismos. La tcnica y las metodologas deben ser re-usadas con proyectos
anteriores, con el fin de mejorar el alcance y las acciones correctivas que ya se
han tomado por experiencia.
3. Nivel Mximo: Una vez se cumple con los requerimientos del cliente, se debe
superar las expectativas de l; ubicar las partes crticas del proyecto y realizar
reingeniera con los procesos - adoptar nuevas tcnicas o mejorar las ya usadas-.
Construir una encuesta con el objetivo de encontrar nuevos objetivos y
requerimientos a ofrecer a los clientes, as la compaa decide ampliar el alcance

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para romper esquemas que ya se esperaban, e innovar.

Tabla 15. Descripcin del indicador: Acercamiento al alcance del Proyecto
Fuente: Autora

LECCIONES APRENDIDAS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FORMULA DE

Conocer el porcentaje de gestin de las lecciones aprendidas del proyecto.

CALCULO

N resafirmti vas ( puntajePers1% puntajePers 2%)

N preguntas

CRITERIOS

Base de Datos con las Lecciones Aprendidas, Sistema de Informacin de la Gestin

de Proyectos. Segmentacin del mercado, perfil e historial del cliente.

UNIDAD DE
MEDICIN
PERSPECTIVA A LA
QUE PERTENECE

Porcentaje.

Cliente y, Aprendizaje y Crecimiento.

GRUPO DE
PROCESOS DEL

Grupo de Procesos de Cierre y reas de conocimiento de Adquisicin, Recursos

PMBOK CON LOS

Humanos y Comunicacin.

QUE SE RELACIONA
PERIODO DE
MEDICIN
FUENTE DE
INFORMACIN

Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas del proyecto.

Bases de Datos con la cantidad de Lecciones Aprendidas.

INSTRUMENTO
Lista de Chequeo de Satisfaccin (Ver Tabla 13)
RANGO

0 Valor 30
Las tcnicas y metodologas de conocimiento son ausentes y/o poco efectivas para el
ritmo del proyecto. Los integrantes del proyecto no tienen medios colaborativos que
les permitan comunicar y hacer feed-back de nuevos hallazgos. Los cambios son
parcialmente reconocidos, no todos los integrantes estn enterados. Una vez se cierra
una fase del proyecto, no se documenta propiamente los resultados y por lo tanto las
lecciones aprendidas hasta ese momento son intangibles. No hay instrumentos de

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medicin para conocer el conocimiento del personal adquirido una vez terminada
una fase o el proyecto, y as mismo, se desconocen las falencias del equipo. No se
sabe cuando invertir en capacitaciones ni nuevas lecciones de aprendizaje.

30 Valor 60
La implementacin de una Base de Datos de conocimiento es una herramienta vital
para el desarrollo normal del proyecto, su uso y consulta es moderado, ofreciendo
altos niveles de comunicacin y disminuye tiempos de bsqueda. La eficiencia de
estos recursos es indudablemente mejorable, pero el uso potencial de estos aun no se
ha alcanzado. Se deben fomentar tcnicas o metodologas que impulsen su rutina,
aumentando la participacin y consulta de estos recursos. Por otro lado, aplicar ms
de una tcnica de recoleccin de informacin para conocer que tan bien est
funcionando los recursos y si es necesario incorporar ms. Los clientes tienen
servicios de post-venta aunque el seguimiento es imparcial y no peridico. Con los
sistemas de informacin se mantiene fidelidad de los clientes, ahora se deben usar
para descubrir nuevos mercados y capturar clientes ignorados mejorando las
oportunidades de negocio.

60 Valor 100
Se est enfrentando a nuevos clientes o se estn ofreciendo grandes oportunidades de
negocio no antes vista. La eleccin de los integrantes del proyecto por participar del
desarrollo del mismo, es por sus habilidades y retroalimentaciones pasadas que se
vieron documentadas en un perfil del personal en un Sistema de Informacin.
Las herramientas de colaboracin son de alta eficiencia, prontas y modernas;
personalizadas completamente, disponibles a cualquier momento y en cualquier
lado.
Una vez se terminan las fases del proyecto o el proyecto completamente, se aplican
automticamente tcnicas de recoleccin de informacin para conocer el estado de
conocimiento de los integrantes del equipo. Se documentan adecuadamente y se
publican por medio de estas herramientas.
META

Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar para mitigar los
riesgos y obtener las expectativas deseadas:

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1. Nivel Mnimo: Se tiene que implementar una Base de Datos de

Conocimiento para los empleados y asegurarse de ser pblica para cada uno
de los integrantes, teniendo estadsticas que detallen la frecuencia de uso y el
nivel de aporte. Tener planes de gestin que obliguen a actualizar los datos y
las versiones de los documentos peridicamente. Construir un nuevo
portafolio de acuerdo a las expectativas y habilidades del equipo de trabajo.
2. Nivel Normal: Una vez se tienen algunos recursos para mantener la
comunicacin y generar mayor nmero de lecciones aprendidas, se debe
mantener una gestin de control y cambios, hacia la mejora de tiempos en la
toma de acciones correctivas precisas y adecuadas para cada uno de ellos.
Explorar sobre campos en blanco, vrgenes o clientes ignorados con un
portafolio ms atractivo y moderno. Para este ltimo caso, se necesita de la
capacitacin constante de los empleados para ir a la vanguardia de los
avances de la tecnologa con las exigencias del mercado.
3. Nivel Mximo: Crear planes de fidelidad con los clientes para crear una
cantidad prudente de locks con ellos. Mantener actualizados los perfiles y
estar constantemente ofreciendo nuevos artculos parte del portafolio.
Demostrar a todos los integrantes del proyecto, el nmero de ingresos,
consultas y publicaciones en un periodo de tiempo determinado con el
objetivo de hacer conciencia de la situacin actual y de manera conjunta con
ayuda de las tcnicas de recoleccin de informacin, tomar medidas de
aseguramiento de mejoras y rendimiento. Invertir sin lugar a duda en
desarrollo e investigacin. Calcular el impacto una vez se hacen las
capacitaciones e inversiones para conocer la posibilidad de continuar
llevndolo a acabo nuevamente.
Tabla 16. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora

GESTIN DE RIESGOS CUANTITATIVOS CUALITATIVOS NO PLANIFICADOS

OBJETIVO DEL INDICADOR

Mostrar el porcentaje de la cantidad de riesgos eventuales y/o no

planificados dentro del desarrollo del proyecto.

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FORMULA DE CALCULO
CRITERIOS

N riesgosncontrados puntajePers1%
N riesgosplanteadosPers1

Matriz de Riesgos [RBS], Comit de control de cambios [CCB],

listas de control y cambios con sus actividades correctivas, ms la
delegacin de responsables por actividad de control y seguimiento.

UNIDAD DE MEDICIN

Porcentaje

PERSPECTIVA A LA QUE
PERTENECE

Procesos Internos.

GRUPO DE PROCESOS DEL PMBOK

Grupo de Proceso de Planeacin y las reas de conocimiento de

CON LOS QUE SE RELACIONA

PERIODO DE MEDICIN

Tiempo, Costos, Comunicacin y Riesgos.

Anual, semestral, semanal u otras, dependiendo de las polticas de
la empresa.

FUENTE DE INFORMACIN
Estructura de Desglose del Riesgo.
INSTRUMENTO
Tabla que mide los resultados de la matriz de desglose de riesgo.
RANGO

0 Valor 30
La mayora de cambios son de tipo eventual por lo tanto no se
hicieron medidas correctivas ni planes de contingencia. La
declaracin de los riesgos planteados no es paralela al alcance del
proyecto. La documentacin para la gestin de riesgos no es la
adecuada, no tiene una metodologa, ni tcnica y adems no tiene
un delegado dedicado a esta gestin. Los cambios crean
modificacin en la lnea base del cronograma, el presupuesto, las
actividades y las entregas parciales.
30 Valor 60
Se hace uso de un lineamiento estandarizado para la gestin de
cambios dentro del proyecto, la documentacin del mismo es
apropiada pero la comunicacin finalmente no abarca lo necesario
para aumentar el acoplamiento del equipo de trabajo. Los riesgos
planeados se presentan cmo lo esperado aunque aparecen algunos
cambios que no fueron contemplados y adems no hay actividades
correctivas para estos. La matriz de RBS tiene la categorizacin por

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prioridades de los cambios y riegos mejorando el anlisis de riesgos

cuantitativos. Las reuniones y participacin del equipo de trabajo
para plantear esta matriz son activas, por lo tanto cada persona
desde su perspectiva aporta en todas las reas de conocimiento del
PMBOK evitando cambios drsticos en la triple restriccin.
60 Valor 100
No se ejecut ningn riesgo eventual que no haya sido contemplado
en la matriz u otro documento dado por la empresa para la
direccin de riesgos del proyecto, por lo tanto las medidas
correctivas y preventivas son las adecuadas. El tiempo y costos del
proyecto no se modifican. La comunicacin es alta y si algn
cambio se presenta, todo el equipo de trabajo reconoce la causa y
META

las rdenes de correccin que se tomaron.

Dependiendo del rango, se proponen tres niveles de metas alcanzar
para mitigar los riesgos y obtener las expectativas deseadas:
1. Nivel Mnimo: Cumplir con los niveles mnimos de gestin
de riesgos de la metodologa PMBOK. Construir listas de
chequeo para controlar y dar seguimiento de las causas,
desarrollo y consecuencias de cambios en los procesos o
requerimientos del cliente. Capacitarse en matrices y
documentacin de apoyo, certificada a nivel mundial, para
justificar la prominencia de los riesgos y los mtodos de
ataque contra estos.
2. Nivel Normal: Una vez se est cumpliendo con la
satisfaccin del cliente ya que no se han hecho muchos
cambios en las reas de conocimiento del proyecto y los
requerimientos del alcance del mismo, el Gerente del
Proyecto debe adoptar nuevas estadsticas, probabilidades y
matrices que no permitan errores en lo absoluto, para
generar nuevas expectativas. Continuar con una educacin
profunda hacia los empleados con el fin de hacer
conciencia de la importancia del comunicado de cambios,

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medidas

de

correccin

tomadas,

las

amenazas

posibilidades de mejora que resultan.

3. Nivel Mximo: Con un lineamiento adecuado de la gestin
de riesgos, las tcnicas, matrices y metodologas usadas son
las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Mantenerse en este nivel y aplicar continuamente
instrumentos de medidas para tantear nuevos riesgos
dependiendo de las nuevas exigencias del mercado.
Tabla 17. Descripcin del indicador: Lecciones Aprendidas
Fuente: Autora

Quinto Paso:

Finalmente, cuando se han completado los instrumentos de medicin y las plantillas de los
indicadores, se prosigue a mediar el desempeo del proyecto respecto a los tres indicadores. En la
siguiente tabla se ilustran los indicadores trabajados por filas y las tres calificaciones por columnas.
La clasificacin se realiz acorde a los niveles de calificacin escogidos para las plantillas de los
indicadores que pueden ser modificadas segn sus necesidades.

Rango del Indicador

Indicador

Deficiente

Buena

Excelente

0 - 30

31-60

61-100

Calificacin

Cumplimiento de los
objetivos del proyecto
Cantidad de Lecciones
aprendidas
Riesgos Nuevos
Identificados
Tabla 18. Medicin del desempeo del proyecto

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Fuente: Autora

BENEFICIOS DE LA GUA METODOLGICA

La Implantacin del modelo metodolgico apoya a la Organizacin y al Gerente de

Proyectos de TI en los procesos de continuo seguimiento y control con los integrantes
del proyecto y el cliente. En consecucin las metas y objetivos planteados tendrn un
indicador de alerta que identifica amenazas u oportunidades, que facilitan la toma de
decisiones.
Le permite a la Direccin de Proyectos de TI, redefinir los procesos con informacin
de respaldo y a tiempo. esenciales hacia las necesidades del cliente interno y/o
externo.
Garantiza el continuo monitoreo para hallar signos vitales que la organizacin debe
cumplir para mantener las expectativas y el rendimiento de la estrategia.
El modelo de indicadores es el punto de integracin entre los procesos, la planeacin
estratgica de un proyecto de TI y la metodologa de Balanced Scorecard como parte
de la administracin estratgica de la empresa; adems, es una fuente de informacin
que permite tanto para los Gerentes del Proyecto como el dueo de cada procesos

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obtener informacin precisa y actualizada para la toma de decisiones, que afectarn

tanto al grupo de trabajo como a la organizacin de manera global.
Clarifica la importancia de manejar ambos conceptos juntos, tanto la metodologa
PMBOK como la buena prctica de Balanced Scorecard, por medio de la facilidad
con que se construyen y se adaptan los indicadores a la ejecucin normal de un
proyecto de tecnologa de informacin.

GLOSARIO

rea de Negocio: Grupo de trabajo creado para dar soporte, desarrollo, distribucin e
implementacin de productos y aplicaciones que prestan servicios de tecnologa de informacin en
este caso.
Componente de un indicador: Son concentraciones medibles que permiten entender la razn de ser
del indicador. Igualmente las podemos ver como caractersticas y/o atributos que desglosan de
manera detallada el indicador, por ejemplo: tiempo, objetivo, direccin, variables, control,
responsables, mtrica, etc.

Cuestionarios: Conjunto de preguntas respecto a una o ms variables. El contenido de las

preguntas puede ser tan variado como los aspectos que mida. Tiene dos tipos de preguntas:
cerradas con mltiple respuesta y abiertas que no delimitan las alternativas, el nmero de
preguntas del segundo tipo es ms elevado.
Escala de Likert: Presentar tem con forma de afirmacin o juicio, y se pide la reaccin de
lo sujetos. Este personaje escoge un nmero de la escala (1 a 5) y con esto se suman la

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cantidad de afirmaciones que da sobre los juicios. Califica la actitud y la opinin

afirmativa.
Entrevistas focalizadas: Es una entrevista espontnea pero tiene la particularidad de
concentrarse en un nico tema. El entrevistador deja hablar sin restricciones al entrevistado,
proponindole apenas algunas orientaciones bsicas pero, cuando ste se desva del tema
original y se desliza hacia otros distintos.
Entrevistas formalizadas: Estas se desarrollan en base a un listado fijo de preguntas cuyo
orden y redaccin permanece invariable. Comnmente se administran a un gran nmero de
entrevistados para su posterior tratamiento estadstico. Por este motivo es la forma de
recoleccin de datos ms adecuada para el diseo de encuesta, tanto que a veces provoca
confusiones entre instrumento y mtodo.
Entrevistas informales: Es la modalidad menos estructurada posible de entrevista ya que la
misma se reduce a una simple conversacin sobre el tema de estudio.
Entrevistas por pautas o guas: Se guan por una lista de puntos de inters que se van
explorando en el curso de la entrevista. Los temas deben guardar una cierta relacin entre
s. El entrevistador, en este caso, hace muy pocas preguntas directas, y deja hablar al
responderte siempre que vaya tocando alguno de los temas sealados en la pauta o gua.
Indicador: Herramientas para clarificar y definir de forma ms precisa objetivos e impactos. Son
medidas verificables de cambio o resultado, diseada como estndar para evaluar, estimar o
demostrar el progreso con respecto a metas y objetivos establecidos (Organizacin de las Naciones
Unidas, 1999).
Instrumento de medicin para definir indicadores: Tienen un nivel de apreciacin adecuado que
aseguran el modo de recoleccin o levantamiento de informacin. Es el punto para iniciar las
mediciones de los atributos de cada proceso y captar informacin que permita evaluar la percepcin
y expectativas de sobre un proceso.

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Mapa de indicadores: Ms conocidos como mapas de control, estn dirigidos a procesar la

informacin de mtricas y sus objetivos de manera general, incluyendo las conexiones causa-efecto
entre un indicador y otro.

Observacin: La observacin consiste en el registro sistemtico, vlido y confiable de

comportamientos o conductas. Puede utilizarse como instrumento de medicin en muy diversas
circunstancias. Puede servir para determinar la aceptacin de un grupo respecto a su profesor,
analizar conflictos familiares, eventos masivos, la aceptacin de un producto en un supermercado,
el comportamiento de deficientes mentales, etc.
Unidad de Negocio: Cada parte de una organizacin empresarial que cuenta con su propia
habilidad, direccin y presupuesto tiene varias unidades dedicadas al proceso de rendimiento
monetario de la empresa. Las unidades de negocio tienen su propia misin y visin que las
diferencia de otras. Hace de todas sus habilidades, capacidades convertidas en negocios.

ANEXOS

Anexo N 1:
Hoja de clculo que procesa los datos de los instrumentos de medicin de manera automtica y da
resultado a la mtrica de cada indicador.
Archivo de Excel Ayuda de Calculo-Gua.xls

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