Transferência e absorção de conhecimento em franquias

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas
Transferncia e Absoro de Conhecimentos em

Franquias
Iratan Lira Feitosa
So Paulo
2010
ii
Iratan Lira Feitosa
Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Franquias
Tese apresentada ao Programa de

Ps - Graduao em Administrao
de
Empresas
da
Universidade
Presbiteriana
Mackenzie
para
obteno do ttulo de Doutor em
Administrao de Empresas
Orientador: Prof. Dr. Silvio Popadiuk
So Paulo
2010
F311
Feitosa, Iratan Lira

Transferncia e absoro de conhecimentos em Franquias / Iratan
Lira Feitosa 2010.
226 f.; 30 cm
Tese (Doutorado em Administrao de Empresas)
Universidade Presbiteriana Mackenzie, So Paulo, 2010.
Bibliografia: f. 161-173
1. Conhecimento 2.Franquia 3.Competitividade I. Ttulo
CDD 342.25
iii
Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Manasss Claudino Fonteles, Professor Dr.
Decano de Pesquisa e Ps-Graduao
Sandra Maria Dotto Stump, Professora Dra.
Diretor do Centro de Cincias Sociais e Aplicadas
Moiss Ari Zilber, Professor Dr.
Coordenadora do Programa de Ps-Graduao em Administrao
de Empresas
Darcy Mitiko Mori Hanashiro, Professora Dra.
iv
Iratan Lira Feitosa
Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Franquias
Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao de Empresas

da Universidade Presbiteriana Mackenzie
para obteno do ttulo de Doutor em
Administrao de Empresas
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________________________________
Dr. Silvio Popadiuk Orientador
_______________________________________________________________
Dr. Hubert Drouvot
Universidade Pierre Mendes France
_______________________________________________________________
Dr. Alberto Luiz Albertin
Fundao Getlio Vargas
_______________________________________________________________
Dr. Jos Carlos Thomaz
_______________________________________________________________
Dra. Dimria Silva e Meirelles
minha esposa:
Evelyn Seligmann Feitosa
Aos meus filhos:
Marcel, Fernanda e Ana Isabel
Ao meu neto Kalel Lucas
Aos meus pais (in memorian):
Isaura e Francisco Feitosa
vi
AGRADECIMENTOS
A DEUS, todo poderoso, meu principal guia e orientador, por me dar fora, sade e
coragem e me conduzir nessa jornada.
Evelyn, minha adorada companheira e maior amiga, pela compreenso,
tolerncia, apoio, incentivo e colaborao, em todos os momentos e situaes.
Aos meus filhos e neto Ana Isabel, Fernanda, Marcel e Kalel Lucas, pela inspirao,
apoio, amizade e incentivo.
Ao meu amigo e orientador, Dr. Silvio Popadiuk, por assumir e me mostrar o
verdadeiro significado da palavra Orientador.
Aos professores do programa de Doutorado em Administrao da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, pelo desprendimento e dedicao.
s universidades Presbiteriana Mackenzie, Federal do Piau e Pierre Mendes
France e CAPES, sem a ajuda das quais esse projeto no teria sido levado
avante.
Aos anjos da guarda franceses Hubert Drouvot, Andr Vinatier, Elisabeth Dens,
Christophe Champagnon, Vronique Parmentier e suas famlias, por facilitarem
minha estada na Frana.
Aos amigos, incentivadores e colaboradores Anne Bozon, Priscila Rambalducci,
Marcos Rambalducci, Dagmar Dollinger, Raimundo Jos Arajo, Valtemar Braga
Clia Zago e Jeannine Seligmann Soares.
Aos franqueados, sujeitos da pesquisa, por disponibilizarem seu tempo e abrirem as
portas de suas empresas com informaes valiosas.
Enfim, aos meus familiares e a todos aqueles que direta ou indiretamente
contriburam para a realizao deste projeto.
vii
RESUMO
O conhecimento , na atualidade, tema de muitos estudos na rea de Administrao

de Empresas. Neste campo, os processos de transferncia e de absoro de
conhecimentos despertam interesse por mostrarem-se fundamentais aos ganhos de
competitividade, especialmente em atividades que dependem do uso intensivo de
conhecimentos, tal como ocorre em redes de franquia. O relacionamento entre a
franqueadora e os franqueados pauta-se em ambigidades, alternando a
necessidade de cooperao e os conflitos de interesses das partes. Estas questes,
entretanto, quando bem administradas, podem tornar-se harmnicas e geradoras de
resultados satisfatrios para os integrantes da rede, na busca de maior
competitividade. Nesta pesquisa, discute-se o valor do conhecimento em franquias,
visando ampliar o saber nesta rea. Para concretiz-la realizou-se uma pesquisa
multi-paradigmtica, em redes de franquia no Brasil e na Frana, envolvendo 103
unidades de franquia. A pressuposio central desta tese que, quando o
conhecimento adequadamente transferido pelas franqueadoras e apropriadamente
absorvido pelos franqueados, constitui-se fator condutor da presena de evidncias
de competitividade na rede. O objetivo geral da pesquisa consistiu em investigar
como ocorrem os processos de transferncia, de absoro e de uso do
conhecimento para desenvolvimento de produtos, servios e processos em
redes de franquias, avaliando se este conhecimento, quando transferido e
absorvido pelas unidades franqueadas, constitui-se evidncias de
competitividade das empresas. Os dados coletados no estudo de campo foram
analisados utilizando-se as tcnicas de anlise de contedos e de anlise
estatstica multivariada (anlises fatoriais e de clusters). Os resultados obtidos
reforam os pressupostos adotados e validam a hiptese central do estudo.
Avaliaram-se os atributos constitutivos dos construtos transferncia de
conhecimentos, absoro de conhecimentos e evidncias de competitividade e
constatou-se a existncia de relao entre eles, permitindo o esboo de um modelo
que relaciona os processos de transferncia e de absoro de conhecimentos com
as evidncias de competitividade percebidas em unidades de franquia.
Palavras-chave: conhecimento, absoro, transferncia, franquia, competitividade
viii
ABSTRACT
Knowledge has been the subject of many researches in Business Administration

area. Inside this area, the transfer process and absorbing knowledge has aroused
interest and became an important key to increase competitiveness, especially in
activities that depends of intensive knowledge, as occurs in franchise networks. The
relationship between franchisor and franchisees is guided by ambiguity, alternating
the necessity of cooperation and interests conflicts. However, the issues when well
managed, can become harmonic and provide satisfactory results for the network
members in order to reach better competitiveness. In this research is discussed the
value of knowledge in franchises in order to expand this knowledge area. To make
truth, it was done a multi-paradigmatic research on franchise networks in Brazil and
France, involving 103 franchise units. They main assumption of this thesis is that
when knowledge is properly transferred by franchisors and properly absorbed by
franchisees, it constitutes a driving factor for competitiveness evidence in the
network. The general target of this research was to investigate how the transfer
process, absorption process and the use of knowledge for developing products,
services process happens in the franchise network, analyzing if this knowledge,
when it is transferred and absorbed by the franchise units, it is an evidence of
business competitiveness. The data collected in the field were analyzed by content
analyze technique and multivariate statistical analyze methods (factor analysis and
cluster). The results support the assumptions adopted and validates the central
hypothesis of this research. It was evaluated the attributes that make part of
knowledge transfer, absorption, competitiveness evidence and it was noted that there
are relationship between each other, allowing a model draft related with transfer
process, knowledge absorption evidence competitiveness in franchise units.
Keywords: knowledge, absorption, transfer, franchise, competitiveness
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Representao grfica da hiptese principal ....................................
19
Figura 2
Representao grfica de uma rede de franquias.............................
25
Figura 3
Equilbrio entre exploitation e exploration de conhecimentos............
53
Figura 4
Relao de orientao para a aprendizagem com evidncias de

competitividade em franquias............................................................
Figura 5
Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a

organizao.......................................................................................
Figura 6
71
94
Diagrama de relacionamento entre os construtos Transferncia de

Conhecimentos, Absoro de Conhecimentos e Evidncias de
Competitividade.................................................................................
158
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Sinopse comparativa das franquias ibero-americanas por pas.............. 44
Quadro 2 Evoluo do sistema francs de franquias, por setor.............................. 45
Quadro 3 Evoluo do sistema de franquias no Brasil e na Frana.......................
48
Quadro 4 Influncia dos fatores internos sobre a capacidade de absoro...........
67
Quadro 5 Relao entre os objetivos e os construtos da pesquisa................... 100

Quadro 6 O processo de pesquisa ........................................................................ 105
Quadro 7 Caractersticas das questes analisadas................................................ 107
Quadro 8 Relao entre os objetivos, o questionrio e os construtos da pesquisa... 108
Quadro 9 Questes alusivas ao construto Evidncias de Competitividade............ 115
xi
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Evoluo das unidades de franquia no Brasil........................................ 40
Grfico 2 Evoluo das redes de franquias no Brasil............................................ 40
Grfico 3 Evoluo do faturamento do setor de franquias no Brasil..................... 40
Grfico 4 Franquias na Amrica Latina - marcas................................................... 43
Grfico 5 Franquias na Amrica Latina faturamento........................................... 43
Grfico 6 Franquias na Amrica Latina unidades................................................ 43
Grfico 7 Evoluo das unidades de franquia na Frana....................................... 46
Grfico 8 Evoluo das redes de franquias na Frana.......................................... 47
Grfico 9 Evoluo do faturamento do setor de franquias na Frana................... 47
Grfico 10 Utilizao de informaes e conhecimentos para a gesto da
unidade de franquia................................................................................129
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Redes de franquias pesquisadas, por segmento e rea de atuao.......111
Tabela 2
Franqueados pesquisados, por segmento e pas.....................................112
Tabela 3
Similaridades no padro de respostas, por pas e por evidncias

de competitividade.....................................................................................117
Tabela 4
Grau de frequncia na promoo de mudanas.......................................118
Tabela 5
Grau de eficcia dos itens do composto de marketing.............................119
Tabela 6
Grau de adequao das polticas de pessoal adotadas...........................119
Tabela 7
Grau de gerenciamento da rede pela franqueadora.................................120
Tabela 8
Evidncias de competitividade alusivas diferenciao e estrutura ........ 121
Tabela 9
Elementos de evidncias de competitividade...........................................122
Tabela 10 Itens obrigatrios no contrato/acordo de franquia....................................123

Tabela 11 Cesso de itens na rede de franquia........................................................126
Tabela 12 Importncia da fonte para a deciso de ingressar no ramo de franquia...... 127
Tabela 13 Importncia de fontes de informaes e conhecimentos para gesto da
unidade franqueada....................................................................................... 129
Tabela 14 Base de conhecimentos e background dos franqueados...................131
Tabela 15 Grau de padronizao nas redes de franquias..........................................132
Tabela 16 Frequncia das comunicaes nas redes de franquia..............................134
Tabela 17 Assuntos tratados nas comunicaes das redes de franquias.................134
Tabela 18 Periodicidade das visitas das franqueadoras s unidades franqueadas..... 135
Tabela 19 Objetivos da franqueadora ao visitar as unidades franqueadas ..............136
Tabela 20 Comunicao de mudanas na rede de franquia.....................................138
Tabela 21 Receptividade das franqueadoras sugestes........................................138
Tabela 22 Clareza nos critrios de avaliao de desempenho das franqueadas........ 140
Tabela 23 Nveis de significncia das diferenas entre as avaliaes, segundo o
pas-sede do franqueado, por atributos e construtos...............................141
Tabela 24 Quantidades de itens no questionrio e com diferenas significantes
entre as avaliaes segundo o pas do franqueado, por construto...........142
Tabela 25 Nveis de significncia das diferenas entre as avaliaes, conforme
as evidncias de competitividade, por atributos e construtos...................144
Tabela 26 Elementos constitutivos do construto de Evidncias de Competitividade... 154
xiii
SUMRIO
INTRODUO................................................................................................... 16
CAPTULO I FRANQUIAS............................................................................. 22
1.1. O contexto de surgimento das franquias................................................... 22
1.2. Evoluo histrica das franquias............................................................... 23
1.3. Funcionamento de uma rede de franquias................................................ 24
1.4. Tipos (ou geraes) de franquias.............................................................. 29
1.5. Vantagens e desvantagens das redes de franquia.................................... 32
1.6. Vantagens e limitaes de ser uma empresa franqueada........................ 34
1.7. Cenrio da pesquisa....................................................................................... 37
1.7.1. O sistema brasileiro de franquias............................................................. 38
1.7.2. O sistema francs de franquias............................................................... 44
1.7.3. Comparao entre o sistema de franquias brasileiro e o sistema de
franquias francs..................................................................................... 46
CAPTULO II REVISO DA LITERATURA..............................................
2.1.
49
Conhecimento............................................................................................ 49
2.1.1. Origens do conhecimento organizacional.................................................. 50

2.1.2. Tipos de conhecimento.............................................................................. 54
2.1.3. Transferncia de conhecimentos............................................................... 55
2.1.4. Absoro de conhecimentos..................................................................... 62
2.1.5. Barreiras absoro de conhecimentos................................................... 65
2.2.
Aprendizagem.......................................................................................... 68
2.2.1. Conceituao de conceituao................................................................. 68

2.2.2. Relao entre aprendizagem e competitividade.......................................... 70
2.2.3. Barreiras para a aprendizagem organizacional....................................... 72
2.3.
Competitividade....................................................................................... 74
2.3.1. Vantagem competitiva.............................................................................. 78

2.3.2. Recursos competitivos..........................................................................
87
2.3.3. Tipos de recursos ou ativos...................................................................
89
2.3.4. A competitividade e o conhecimento.....................................................
91
xiv
2.4.
Competncia............................................................................................. 93
2.4.1. Gesto por competncias......................................................................... 96

2.4.2. Desenvolvimento de competncias.............................................................. 98
2.5.
Relao entre os objetivos e os construtos da pesquisa......................... 100
CAPTULO III PERCURSO METODOLGICO..............................................101

3.1. Consideraes tericas.............................................................................. 101
3.2. Operacionalizao da pesquisa........................................................................104
3.3. Planejamento amostral...................................................................................... 106
3.4. Coleta de dados................................................................................................ 106
CAPTULO IV ANLISES E RESULTADOS...................................................109
4.1. Descrio da amostra................................................................................. 110
4.2. Anlises....................................................................................................... 113
4.2.1. Anlises relativas ao construto Evidncias de Competitividade.................... 116
4.2.2. Anlises Relacionais...................................................................................... 122
4.2.2.1. Anlises relativas ao construto Transferncia de Conhecimentos............. 123
4.2.2.2. Anlises relativas ao construto Absoro de Conhecimentos................... 126
4.2.2.3.Anlises relativas aos construtos Transferncia e Absoro de
Conhecimentos, em conjunto..................................................................
133
4.3. Sntese da anlise........................................................................................... 140

4.3.1. Sntese por pas-sede do franqueado pesquisado........................................ 140
4.3.2. Sntese por clusters de evidncias de competitividade.............................. 143
CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS......................................................... 146
5.1. Avaliao dos pressupostos e da hiptese central .......................................... 146
5.2. Avaliao do atingimento dos objetivos do estudo........................................... 147
5.3. Consideraes finais........................................................................................ 155
5.4. Limitaes da pesquisa e sugestes para estudos futuros............................ 159
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................. 161
APNDICES...................................................................................................... 174
A Roteiro das entrevistas..................................................................................175
B Modelos da carta e do questionrio da pesquisa (em portugus e francs).... 177
xv
C Esquema da codificao das entrevistas em profundidade.......................... 189

D Codificao das entrevistas por construto................................................... 190
E Relao entre os objetivos e a codificao..................................................221
F Estatsticas descritivas................................................................................ 222
INTRODUO
Competir
sobreviver
obrigam as
organizaes
transformarem-se
em
comunidades adaptveis de aprendizado (BROWN e DUGUID, 1991) e a no serem

apenas um espao onde se faz o processamento de informaes. Elas precisam
transformar-se em um local de criao, absoro, combinao, transformao,
disseminao e proteo do conhecimento.
Nonaka (2002) afirma que muito se tem escrito sobre a importncia do

conhecimento em administrao, mas relativamente pouca ateno tem sido dada
para descrever como as organizaes podem criar o conhecimento e como ele pode
ser administrado.
Acrescenta que na busca pela maximizao do uso do
conhecimento, preocupaes com a gesto desse intangvel deixam de lado

questes pontuais de todo o processo.
O reconhecimento do valor e da necessidade de gerenciamento do conhecimento

faz com que trs questes ganhem importncia: os processos de descoberta do
conhecimento que pode ser transformado em valor para a empresa; as maneiras de
transferi-lo
para
suas atividades produtivas;
as formas
de
absorv-lo
convenientemente.
Reflexes sobre o exposto por estes autores e outros citados no referencial terico
motivaram este trabalho, visando contribuir para o estudo do tema, analisando e
discutindo a tipologia do conhecimento buscado para a criao de empresas, o seu
uso no dia-a-dia empresarial e a sua importncia na criao de diferencial
competitivo (BRITO e VASCONCELOS, 2004) em redes de franquias.
Para sua efetivao, realizou-se uma pesquisa multi-paradigmtica (GIOIA e PITRE,

1990), pluralstica (WEINREICH, 1996), pragmtica (MORGAN, 2007), mediante
estudo de casos mltiplos (YIN, 2001) e aplicao de um questionrio. Portanto,
envolveu duas etapas: uma qualitativa e outra quantitativa (DEMO, 2001).
A primeira etapa do trabalho constou de uma pesquisa qualitativa, mediante a

utilizao de entrevistas semi-estruturadas com franqueadores e franqueados, tendo
17
como objetivo a obteno de informaes para subsidiar a elaborao dos

questionrios para serem aplicados na etapa quantitativa da pesquisa.
Inicialmente foram realizadas entrevistas em franquias brasileiras onde foram

levantadas informaes relacionadas ; i) criao das unidades; ii) ao perfil e s
experincias profissionais que guiaram os empresrios na sua deciso de ingressar
no ramo de atividade; iii) aos processos utilizados pelas redes para a transferncia
de normas, de procedimentos e de produtos para as franqueadas; e iv) para a
identificao de como ocorre o processo de absoro dos conhecimentos
transferidos pelas franqueadoras.
Em seguida, os mesmos passos foram repetidos para levantamento dos dados das
franquias francesas que participaram da amostra da pesquisa.
.
A primeira etapa do trabalho prosseguiu com as anlises e concluses obtidas a
partir dos contedos das entrevistas em profundidade, das franquias brasileiras e
francesas e foi concluda com a elaborao dos questionrios para utilizao na
etapa quantitativa da pesquisa.
A etapa quantitativa teve incio na Frana, com o pr-teste do questionrio elaborado

a partir das entrevistas em profundidade. Depois de testado o questionrio foi
utilizado para o levantamento dos dados das franquias locais. A etapa prosseguiu no
Brasil com o levantamento dos dados das empresas brasileiras.
Ato seguinte foi feita a anlise dos dados das franquias dos dois pases o que
permitiu investigar o processo de transferncia de conhecimentos, na forma de
produtos, servios, processos, padres e normas operacionais e administrativas, das
franqueadoras para as unidades franqueadas. Permitiu tambm analisar como
ocorre o processo de absoro e assimilao dos conhecimentos e verificar
existncia de evidncias de competitividade nas franquias.
Em prosseguimento ao trabalho e com base nas anlises foi investigada a relao

entre a capacidade de transferncia e de absoro de conhecimentos das empresas
e seus indicadores de evidncias de competitividade, segundo a interpretao dada
18
percepo dos entrevistados sobre estas questes. Finalmente, elaboraram-se as

concluses do estudo e sugestes para a realizao trabalhos futuros, em
prosseguimento ao tema, constantes deste relatrio final de pesquisa.
As colocaes alinhadas na fundamentao terica sugerem a necessidade, para a

competitividade empresarial, do desenvolvimento de formas adequadas para gerir o
conhecimento, mediante a utilizao de abordagens que contemplem sua tipologia,
suas origens, seus usos e as formas de transferi-lo e absorv-lo, convenientemente.
Definiu-se, ento, a seguinte questo central de pesquisa, que serviu como
referncia para a investigao, ao se buscar respond-la no estudo: EXISTE
RELAO ENTRE O PROCESSO DE TRANSFERNCIA E DE ABSORO DE
CONHECIMENTOS E AS EVIDNCIAS DE COMPETITIVIDADE EM FRANQUIAS?
Com base em Blaikie (2001), desenvolveram-se questes secundrias relacionadas

ao tema, s quais se buscou responder ao longo do estudo:
Quais so as fontes de conhecimentos decisivas para o empreendedor na
escolha do segmento de franquia como atividade empresarial?
Como ocorrem os processos de transferncia e de absoro de conhecimentos
para desenvolvimento da marca, dos produtos e dos servios pelas empresas nas
redes de franquia?
Quais so as fontes de conhecimentos buscados para a gesto de uma unidade
franqueada?
Quais as evidncias de facilitadores e/ou inibidores dos processos de transferncia e
absoro de conhecimento?
Que evidncias de competitividade podem ser encontradas em redes de franquia?
Como hiptese principal do estudo, representada graficamente na Figura 1, tem-se:

A ABSORO DE CONHECIMENTOS DECORRENTE DE SUA TRANSFERNCIA
LEVA PRESENA DE MAIS EVIDNCIAS DE COMPETITIVIDADE.
O objetivo geral da pesquisa consistiu em investigar como ocorrem os

processos de transferncia, de absoro e de uso do conhecimento para
desenvolvimento de produtos, servios e processos em redes de franquias,
19
avaliando se este conhecimento, quando transferido e absorvido pelas

unidades franqueadas, constitui-se evidncias de competitividade das
empresas.
FRANQUEADORA
Transfere
conhecimentos na
forma de normas e
padres relativos a
produtos, processos,
tecnologia, modelos,
gesto, cultura etc.
FRANQUEADO
Absorve e
compartilha
internamente o
conhecimento
adotando as normas
e os padres
transferidos.
UNIDADE
FRANQUEADA
APRESENTA
EVIDNCIAS DE
COMPETITIVIDADE
Figura 1 Representao grfica da hiptese principal

Fonte: Elaborada pelo autor
Os objetivos especficos buscados foram os seguintes:

a. Analisar
atributos
constitutivos
dos
construtos
Transferncia
de
conhecimentos e Absoro de conhecimentos;

b. Identificar facilitadores e/ou inibidores dos processos de transferncia e de
absoro de conhecimentos;
c. Analisar como ocorre a transferncia de conhecimentos em franquias, na
forma de processos, produtos e normas;
d. Avaliar se a escolha de franquia, como atividade empresarial, est
relacionada aos tipos e s origens dos conhecimentos adquiridos pelos
empreendedores;
e. Investigar como ocorre o processo de absoro de conhecimentos para
desenvolvimento e gesto da unidade franqueada;
f. Avaliar o processo de absoro de conhecimentos pelas empresas
franqueadas na forma de aderncia s normas e padres transferidos pela
franqueadora;
g. Identificar evidncias de potencial competitivo em unidades de franquia;
20
h. Investigar a existncia de relao entre a transferncia de conhecimentos,

a capacidade de absoro e as evidncias de competitividade em
empresas franqueadas.
Com base nos objetivos apresentados, no planejamento da pesquisa e ensejando

uma melhor visualizao e compreenso das etapas, isoladamente ou no seu todo,
este estudo foi estruturado em seis sees compreendendo uma Introduo Geral e
cinco captulos.
Nesta Introduo, so discutidas a relevncia do tema e a importncia de estud-lo.

Apresentam-se, a estrutura da pesquisa, a delimitao dos problemas e a
formulao da hiptese da pesquisa. So estabelecidos, tambm, o objetivo geral e
os objetivos especficos do estudo.
No primeiro captulo discorreu-se sobre franquias. Abordam-se o surgimento e a

evoluo do sistema, o seu funcionamento, os tipos de franquia, as vantagens e
desvantagens do sistema, a descrio do sistema de franquias brasileiro e do
francs e conclui-se, com uma comparao entre eles.
No segundo captulo foi feita uma reviso da literatura que serviu de embasamento
para o estudo, onde foram contemplados os fundamentos tericos concernentes :
a. Conceituao, tipos, origens, usos e reas de aplicao do conhecimento nas
empresas, para fins de desenvolvimento/inovao de produtos, servios e
processos operacionais;
b. Gesto do conhecimento no que se refere ao processo de transferncia e
capacidade de absoro das empresas;
c. Vantagem competitiva, recursos competitivos e relao entre conhecimento e
competitividade empresarial;
d. Entendimento das organizaes franqueadoras e franqueadas, modelos utilizados
na pesquisa.
Os diversos conceitos recuperados e adotados no estudo esto inclusos neste
captulo, no qual so mostrados, tambm, os vrios modelos utilizados.
O terceiro captulo tem como contedo a especificao da metodologia utilizada para
21
a realizao da pesquisa de campo, apresentando toda a sua trajetria de

realizao, o tipo de pesquisa, a definio e seleo da amostra e a forma como os
dados foram coletados e analisados.
No quarto captulo encontram-se as anlises dos dados, tendo sido empregada

inicialmente, na parte qualitativa do trabalho, a tcnica de anlise dos contedos
(das entrevistas em profundidade), realizadas com o apoio do software N - Vivo, que
resultou na elaborao do questionrio de pesquisa. Em seguida, sobre as
respostas obtidas na coleta de dados quantitativos, foram aplicados mtodos
estatsticos descritivos (mdias e frequncias) e multivariados (anlises fatoriais e
anlises de clusters e respectivos testes), com uso do programa SPSS, permitindo
segmentar a anlise por pas-sede do respondente e por evidncias de
competitividade. Os resultados esto apresentados de forma seqenciada, pelos
construtos examinados nesta tese: transferncia de conhecimentos, absoro de
conhecimentos e evidncias de competitividade.
O quinto captulo apresenta as consideraes finais, sintetizando, em torno dos

objetivos especficos deste estudo, os principais resultados obtidos e findando por
apresentar um modelo que relaciona os processos de transferncia e de absoro
de conhecimentos com as evidncias de competitividade percebidas em unidades
de franquia.
A relevncia da pesquisa configurou-se medida que se props comparar

pressupostos tericos com uma realidade vivida, buscando obter resultados
significativos e sugerir um modelo que contenha esclarecimentos sobre o assunto e
possa servir de base para a realizao de outros estudos do tema.
Com este estudo no se objetivou fazer extrapolaes para o universo empresarial

como um todo. Apesar disso espera-se que o modelo sugerido possa servir de
referencial, contribuindo com informaes sobre a importncia da transferncia
e da absoro de conhecimento na formulao de estratgias competitivas, em
franquias e sobre questes vitais relacionadas gerao, transferncia e
absoro de conhecimentos, no ambiente empresarial.
22
CAPTULO I FRANQUIAS
1.1. O contexto de surgimento das franquias
Na economia globalizada do incio do sculo XXI, o impacto das mudanas,

em todas as reas, afeta as organizaes de modo geral. Para sobreviver, as
empresas tm se preocupado com a multiplicidade de unidades, de culturas,
de conjuntos de habilidades e de perspectivas empresariais.
Torna-se interessante observar a evoluo do pensamento estratgico

empresarial: a nfase da anlise esteve inicialmente centrada na importncia
de conhecimento e aprendizado em ambientes globalizados, como em The
competitive advantage of nations, de Porter (1990).
Sem deixar de lado esses argumentos, mais recentemente o pensamento

deste autor ampliou-se, salientando, j em Clusters and the new economy
(PORTER, 1998), as diferentes formas de aprendizado entre empresas: ao
mesmo tempo em que concorrem, elas precisam umas das outras, para
dividir riscos e para estabelecer novos padres negociais. Isto exige que as
pessoas, ao tempo em que protegem interesses vitais de sua empresa,
estejam abertas s novas idias, mediante alianas temporrias, onde o
aprendizado to importante quanto garantir a propriedade intelectual.
As empresas que buscam longevidade aliada competitividade necessitam

absorver esse novo conhecimento e reconfigurar seus negcios. De acordo
com Prahalad (1999), para manterem sua competitividade as empresas
necessitam encarar a velocidade como uma questo importante, tanto para o
desenvolvimento de produtos como para a transferncia de conhecimento
entre mercados e empresas.
Neste contexto, as redes de franquia se apresentam como uma das mais

promissoras formas de parceria empresarial, segundo o SEBRAE-RJ (2008),
as incertezas e seus riscos negociais so compartilhados, assim como as
experincias, entre uma empresa franqueadora e uma franqueada, via unio
23
entre o capital (da franqueada) e o know-how (da franqueadora).
Assim, conforme divulgado por este rgo, as redes de franquias tem sido
amplamente utilizadas como forma de gesto empresarial, para organizao
de mercados (produo, distribuio e comercializao), constituindo-se um
mecanismo eficaz de expanso de empresas de todos os portes e ramos de
atividade.
1.2. Evoluo histrica das franquias
O sistema de franquias como conhecido atualmente, originou-se na

segunda metade do sculo XIX, nos Estados Unidos, argumenta Friedheim
(2008), tendo sido adotado como uma forma de se fazer negcios e crescer,
ocupando mercados.
O autor relata que no sculo XX, sobretudo depois da 2. Guerra Mundial, o

sistema de franquias passou por forte crescimento naquele pas, pois
representava oportunidade de abertura de diversos negcios por soldados
americanos (que voltaram para suas casas sem experincia e sem emprego,
porm cheios de vontade e disposio de trabalhar e com necessidade de
ganhos financeiros), culminando com o aparecimento do McDonald's, uma
das maiores referncias do mercado de franquias nos Estados Unidos e no
mundo.
A histria e evoluo das franquias ao longo do tempo, no Brasil e no mundo,

so demonstradas no site sofranquiasonline (2008) pelas informaes abaixo:
1850 - Surge o franchising nos Estados Unidos da Amrica. A companhia
fabricante de mquinas de costura Singer Sewing utilizou operadores
proprietrios independentes para comercializar a sua linha de
equipamentos. Os mesmos desfrutavam do prestgio do nome Singer.
1898 - A General Motors passa a usar o sistema para expandir sua rede de
revenda de carros.
1899 A Coca-Cola passa a outorgar franquias de engarrafamento e
distribuio dos refrigerantes.
1900 A partir do sculo XX, o franchising comea a ser difundido com
outros fabricantes de automveis e refrigerantes que aderem ao sistema.
1917 Surgem as primeiras franquias de mercearias, como os
supermercados Piggly.
1921 A Hertz Rent-a-Car, locadora de veculos fundada em 1918, adota o
sistema de franquias.
24
1925 Criada a primeira cadeia de franquias destinada comercializao

de lanches e refeies, a A e W Root Berr.
1930 a vez das companhias de petrleo adotarem o sistema,
convertendo os postos de gasolina, operados diretamente, em franquias
outorgadas a operadores locais. A partir desta dcada, o franchising tornase mais popular, como mtodo de expanso de redes de negcios em
vrios ramos.
1941 A grande exploso do franchising ocorre aps a Segunda Guerra
Mundial, quando os soldados americanos voltam para suas casas
determinados a serem seus prprios patres. Talentosos e com muita garra,
porm sem muita experincia e com pouco dinheiro, esses homens
encontraram no sistema de franquia a grande sada para a falta de opes
de emprego.
1950 Nesta dcada surgem as redes Burger King, McDonald`s,
Dunkin`Donuts e outras.
1954 Um certo senhor de nome Ray Kroc, obtm dos irmos McDonald os
direitos para a concesso de franquias McDonald`s a terceiros.
1960 O franchising tem inicio no Brasil nesta dcada, com o lanamento
das franquias da escola de idiomas Yzigi que havia sido fundada em 1950.
1970 Dcada em que h uma ativa expanso dos franqueadores
americanos em todo mundo. A rede McDonald`s chega ao Brasil com
unidades prprias, abrindo a sua primeira franquia 10 anos depois.
1979 O Boticrio tambm adota o sistema de franchising.
1980 Outras franquias despontam no cenrio nacional nesta dcada. A
rede gua de Cheiro e o Bob`s, que nasceu em 1952, mas s passou a
franquear em 1984, so algumas delas.
1987 criada a ABF, Associao Brasileira de Franchising.
1990 Devido abertura de mercado nesta dcada, vrias franquias
internacionais passam a operar no Brasil.
1.3. Funcionamento de uma rede de franquias
Para uma melhor compreenso do que estabelece neste estudo e tendo em

vista possibilitar sua visualizao procurou-se representar graficamente, no
trabalho, uma rede de franquia de acordo com a Figura 2, com nfase na
transferncia de conhecimentos.
Para Friedheim (2008), no sistema de franquias a relao entre a
franqueadora e a franqueada de extrema interdependncia. A franqueadora
desenvolve
promove
constantemente
negcio,
transformando
conhecimento gerado pela rede em aes eficazes. J a franqueada quem

operacionaliza o negcio, dedicando-se a ele e colaborando com a
franqueadora na busca de diferenciais competitivos.
Em termos mais especficos, de acordo com o autor, a franqueadora fornece

franqueada o direito de comercializao de seus produtos e seus mtodos
administrativos e segredos comerciais que caracterizam o know-how de
25
instalao e operao de empresas, geralmente focada no varejo e em rea

geogrfica definida.
Figura 2 Representao grfica de uma Rede de Franquias

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Friedheim (2008)
A franqueada, por sua vez, assume o financiamento e os riscos de seu

prprio negcio, remunera a sua franqueadora com diversas taxas e,
geralmente, com uma porcentagem sobre o volume dos negcios e se
compromete com a manuteno dos padres de qualidade de produtos e
servios, dos nveis de produo e da abrangncia da rea de mercado
determinados pela rede.
Para estruturar uma rede de franquia, existem quatro documentos bsicos de

vnculo entre franqueadora e franqueada: Circular de Oferta de Franquia (COF), Prcontrato, Contrato de Franquia e Contrato de Locao ou Sublocao (PL, 2001).
Para o autor, a COF simboliza a primeira etapa, quando as partes comeam a se
conhecer e a estabelecer um contato, para verificar afinidades bsicas; o Prcontrato aplicado quando a franqueadora e a franqueada j vislumbram um
26
relacionamento mais duradouro, mas ainda no uma deciso definitiva; o Contrato

de Franquia, por sua vez, representa o momento em que a relao se torna efetiva e
legalizada e o Contrato de Locao representa a escolha do local, tendo papel
fundamental para a continuidade da parceria.
No Brasil, a Lei da Franquia (Lei 8.955, de 1994) dispe sobre as

obrigatoriedades das franqueadas e da franqueadora, visando proteo da
relao negocial. Em seu art. 3, a Lei determina claramente as informaes
a serem obrigatoriamente fornecidas pela franqueadora que tiver interesse na
implantao de sistema de franquia empresarial, ao interessado em tornar-se
franqueada, no documento denominado Circular de Oferta de Franquia, tais
como:
a) descrio da franquia, incluindo a situao perante o Instituto Nacional de
Propriedade Industrial - INPI das marcas ou patentes cujo uso estar
sendo
autorizado
pela
franqueadora,
e das
atividades
que
sero
desempenhadas pela franqueada;

b) histrico resumido, forma societria e razo social, nomes fantasias e
endereos da
franqueadora e de todas as empresas diretamente
relacionadas rede;
c) balanos e demonstraes financeiras da empresa franqueadora relativos
aos dois ltimos exerccios;
d) indicao de pendncias judiciais questionando especificamente o sistema
da franquia ou que diretamente possam vir a impossibilitar o funcionamento
da franquia, envolvendo a franqueadora e seus subfranqueadores, as
empresas controladoras e titulares de marcas, patentes e direitos autorais
relativos operao;
e) relao com nome, endereo e telefone de todas as unidades franqueadas,
subfranqueadas e subfranqueadoras da rede, bem como dos que se
desligaram no ltimo ano.
Em contrapartida, tambm na Circular de Oferta de Franquia, traado pela

franqueadora o perfil da franqueada ideal, designando a necessidade de
experincia anterior, nvel de escolaridade e outras caractersticas, bem como
27
os requisitos quanto ao envolvimento direto da franqueada na operao e na

administrao do negcio.
O sistema de franquia apresenta aspectos nos quais so destacados pontos

importantes na formatao de uma franquia. Visando a proteo da
franqueada, a Lei determina a necessidade de indicao do que efetivamente
ser aportado pela franqueadora, no que se refere superviso de rede,
servios de orientao e outros prestados franqueada; treinamento dos
funcionrios da franqueada; manuais de franquia; auxlio na anlise e escolha
do ponto onde ser instalada a franquia; layout e padres arquitetnicos nas
instalaes.
Em relao aos aspectos financeiros, devem ser informados, ainda na

Circular de Oferta: uma estimativa do investimento inicial necessrio
aquisio, implantao e entrada em operao da franquia; o valor da taxa
inicial de filiao ou taxa de franquia e de cauo; o valor estimado das
instalaes, dos equipamentos, do estoque inicial e suas condies de
pagamento; a obrigatoriedade da franqueada de adquirir quaisquer bens,
servios ou insumos necessrios implantao, operao ou administrao
de sua franquia, apenas de fornecedores indicados e aprovados pel a
franqueadora.
Tambm devem ser fornecidas informaes claras e detalhada s quanto s

taxas peridicas e outros valores a serem pagos pela franqueada, incluindo
as bases de clculo e o fim a que se destinam (o que as mesmas
remuneram).
Lei
8.955/94
afirma
que
devem
ser
esclarecidos,
especificamente, os seguintes aspectos:

a) remunerao peridica pelo uso do sistema, da marca ou em troca dos servios
efetivamente prestados pela franqueadora franqueada (royalties);
b) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
c) taxa de publicidade ou semelhante;
d) seguro mnimo, e
e) outros valores devidos franqueadora ou a terceiros que a ela sejam ligados.
28
Na prtica e, em resumo, as principais taxas cobradas das franqueadas nas

redes de franquia, de acordo com o Instituto Franchising (2000), so:
1. Taxa de franquia: valor pago na assinatura do contrato de ingresso na
rede, que remunera a franqueadora pelo uso da marca, repasse de knowhow, manuais de operao, treinamento, assistncia na divulgao da
marca, assistncia na escolha do ponto, projeto arquitetnico, adequao
visual e assistncia na inaugurao;
2. Taxas de royalties: valor pago mensalmente e que equivale, em geral, a
um percentual sobre o faturamento da franquia. Esta taxa diz respeito ao
repasse de tecnologia e prestao de servios como treinamento,
pesquisa, desenvolvimento de produtos e suporte operacional;
3. Taxa de propaganda - valor pago mensalmente e que equivale, em geral, a
um percentual sobre o faturamento da franquia. Esta taxa refere -se
divulgao da marca e dos produtos e servios oferecidos pela franquia.
Entre as determinaes legais brasileiras, encontra-se a fixao e delimitao da

rea de abrangncia de mercado para a operao de cada franqueada, o chamado
territrio. Em relao a isso, o contrato - padro de franquia deve especificar se
garantida franqueada exclusividade ou preferncia sobre determinado territrio de
atuao e, caso positivo, em que condies.
Deve tambm esclarecer sobre a possibilidade da franqueada realizar vendas ou

prestar servios fora de seu territrio ou realizar exportaes. Estas questes esto
regulamentadas pela Lei de Franquias (LEI 8.955/94).
Tendo em vista a questo do conhecimento transferido e absorvido em uma rede de

franquia empresarial, a Lei 8.955/94, buscando a proteo legal das partes
contratantes, dispe ainda sobre a situao da franqueada, aps a expirao do
contrato de franquia, em relao ao conhecimento especfico a que venha ter acesso
em funo da franquia e quanto implantao de atividade concorrente da atividade
da franqueadora.
29
1.4. Tipos (ou geraes) de franquias
O desenvolvimento do sistema de franquias no Brasil e no mundo passou por

diversas etapas, considerando-se o grau de profissionalizao e sistematizao dos
processos, analisa Friedheim (2008). Dahab (1996) destaca uma classificao das
franquias baseada em trs dimenses, quanto a: forma de gesto empresarial,
mbito geogrfico do contrato e natureza da franquia.
Quanto forma de gesto empresarial, os tericos apontam que na franquia

tradicional h um relacionamento muito independente, quase superficial, entre
fornecedor (fabricante) e revendedor (distribuidor). J na franquia de negcio
(business format), a estruturao da rede compreende um sistema formatado,
composto de uma marca consolidada, know-how, mtodos de colaborao e
existncia de relaes contratuais. Neste modelo, a empresa franqueadora oferece
desde o produto e/ou servios e marca at os recursos de ordem administrativa, que
incluem um pacote tcnico de assistncia e assessorias. Enquadram-se neste
modelo os sistemas formatados de difuso do conhecimento intra-rede; e de
identidade corporativa: uso da marca, logotipo e design de ponto de venda.
Na segunda dimenso de classificao, faz-se a diferenciao entre a abrangncia

geogrfica do contrato de franquia, discriminando:
a. Franquia Mestra: o franqueador concede ao(s) subfranqueador(es), ou
franqueado(s), o direito de explorar determinada regio em seu nome, dando-lhe
a franquia para que atue como franqueador;
b. Franquia de desenvolvimento de rea: o franqueador original concede sua marca
a um subfranqueador, num determinado territrio, sendo que este no tem o
direito de possuir suas prprias unidades, ou seja, ele s poder subfranquear a
terceiros;
c. Franquia de Canto: o franqueado oferece produtos ou servios conforme as
especificaes fornecidas pelo franqueador, mas o seu espao total no
exclusivo ao produto/servio da franquia.
30
Neste ponto, a IFA Educational Foundation (2008, p. 3) aponta apenas dois tipos
bsicos de arranjos de franquias, para abranger os diferentes tipos de formatos
disponveis:
a. Franquia unitria (single-unit ou direct-unit franchise), por cujo contrato o
franqueador cede os direitos de franquia para abrir e operar uma nica unidade.
Caso o franqueado prospere e pretenda ampliar seu raio de ao, dever adquirir
uma nova unidade da franquia, o que considerado um relacionamento mltiplo
em franquia unitria.
b. Franquia multi-unidade: acordo onde o franqueado pode abrir e operar ou vir a
operar mais de uma unidade da franquia. Neste caso, a franquia poder ser
adquirida por dois modos:
i.
Franquia de desenvolvimento de rea (area development franchise) quando

h um acordo para a cobertura de uma rea geogrfica em um territrio
especfico, podendo ser (ou no) atravs da abertura de novas unidades; e
ii.
Franquia Mestra (master franchise ou sub-franchising) neste caso h mais

benefcios, obrigaes e tarefas, como os direitos de venda de franquias para
outras pessoas dentro do territrio, as sub-franchising, com a obrigatoriedade
de abrir e operar determinada quantidade de unidades franqueadas, s quais
dar suporte e de quem receber taxas e royalties.
J na terceira dimenso citada por Dahab (1996, p. 17, 18 e 19), relativa natureza
do franqueamento, as franquias so classificadas em:
Franquia de Produtos: criada por um franqueador que executa e
elabora um produto direcionado ao grande pblico ou a empresas do
setor.
Franquia de Servios: o franqueador cria uma frmula de prestao
de servios, que repassada ao franqueado.
Franquia de Distribuio: refere-se elaborao de uma coleo de
produtos/servios cujos canais de distribuio so exclusivos da
marca do franqueador.
Franquia Industrial: o franqueador transfere a tecnologia, a
comercializao e a distribuio dos produtos para os franqueados.
Por sua vez, Cherto e Rizzo (1994, p.XXII) indicam que:

coexistem, no mercado brasileiro, franquias que se encontram em trs
estgios distintos de desenvolvimento as quais, para efeitos didticos, o
Instituto Franchising denomina Franquias de Primeira Gerao, Franquias
de Segunda Gerao e Franquias de Terceira Gerao.
31
Os autores afirmam que h pequenas diferenas conceituais entre elas, sendo as

duas primeiras operaes um tanto rudimentares (CHERTO e RIZZO, 1994,
p.XXII).
Friedheim (2008) adota a terminologia cunhada por Cherto e Rizzo (1994),

explicando como funciona cada um dos tipos:
Franquias de Produto e Marca de Primeira Gerao - franqueador licencia
sua marca ao franqueado e distribui seus produtos sem exclusividade, ou
seja, os mesmos produtos podem ser encontrados em outros varejistas que
no os franqueados.
Franquias de Produto e Marca de Segunda Gerao - franqueador licencia
sua marca ao franqueado e vende produtos de forma exclusiva.
Franquias de Negcio Formatado de Terceira Gerao - alm da licena
de uso de marca, o franqueador repassa know how operacional a toda a
sua rede, prestando servios de assessoria e acompanhando de perto o
dia-a-dia das operaes dos franqueados.
O autor complementa, ao afirmar tambm que atualmente, o franchising est

vivendo a sua 4 gerao, mais conhecida como a era do Learning Network (Rede
de Aprendizado Contnuo), sendo crescente a quantidade de redes de franquias
que contam com a participao ativa dos franqueados no processo de tomada de
decises estratgicas, considerando os meios tecnolgicos de comunicao e
disseminao de informaes, decorrentes da Internet e outros meios de
comunicao, cuja principal conseqncia reside no barateamento disseminao de
know-how, foco das redes franqueadoras.
O autor esclarece que os franqueadores tm agora maneiras mais eficientes de

repassar rede comunicaes como atualizaes de manuais, treinamentos,
avaliaes de desempenho, campanhas promocionais, instrues para montagem
de lojas, entre outros assuntos. Por parte do franqueado, o mesmo tem acesso a
todos os membros da rede, facilitando a mobilizao para discusso de assuntos
relevantes ao cotidiano das operaes.
Outra distino entre as redes de franquias realizada por Leite (2008), de acordo
com o seu ambiente de operaes, em franquias nacionais e internacionais. Afirma
que os pases desenvolvidos j se utilizam dessa modalidade de franquia, nova no
Brasil estando em fase de testes para a adequao do conceito do negcio de
32
franquia por territrio delimitado. O autor esclarece que se trata de uma

oportunidade na qual,
o franqueador original de produtos/servios, por necessidade de expanso
internacional da marca, em face do esgotamento de pontos de venda em
seu territrio, delega a uma empresa local o direito de subfranquear a sua
marca no pas hospedeiro ou operar com unidades prprias um
determinado territrio. Este licenciamento de franqueados industriais e/ou
comerciais de uma regio formar ento uma cascata de franquias que vo
desde o franqueador original, passando pelo franqueador-mestre, a
empresa desenvolvedora ou controladora de rea de um territrio, at o
franqueado final ou unidade prpria em seus ponto de fabricao e/ou de
vendas (LEITE, 2008).
Por se tratar de um sistema muito complexo e pouco divulgado Leite (2008), ressalta
que o sistema de franquias, no formato internacional, exige franqueadores muito
bem organizados. Para a implantao do sistema com sucesso, segundo ele,
necessrio um nvel aprofundado de conhecimentos adquiridos mediante leituras
tcnicas, combinadas com o auxlio de competente consultoria especializada na
matria. Por estas razes o autor cr que potenciais empreendedores nacionais
devero, primeiro, preparar-se muito bem para receber essa tecnologia e depois
iniciar o desenvolvimento da marca internacional em nosso mercado.
1.5. Vantagens e desvantagens das redes de franquia
Ao franquear seu negcio, o empresrio tem a oportunidade de expandir e

potencializar a comercializao de seus produtos e servios, criando um ambiente
propcio para a alavancagem operacional e dos resultados empresariais.
Entretanto, estabelecer uma rede de franquias como uma alternativa de expanso

de um determinado negcio oferece, tanto ao franqueador como ao franqueado,
vantagens e restries.
Os tericos pesquisados so unnimes em apontar o sistema de rede de franquias

como benfica ao franqueador. So consideradas por Friedheim (2008), por
exemplo, como vantagens para a empresa franqueadora:
a) expanso de pontos de venda para produtos e servios, com menor investimento
de capital, se comparado montagem de uma rede prpria, elevando a taxas de
retorno;
33
b) consolidao territorial mais rpida, comparando-se ao que se conseguiria atravs

de uma rede prpria, o que faz parte da estratgia da maioria das empresas
mundiais;
c) fortalecimento da marca, por intermdio da valorizao da imagem corporativa,
uma vez que a capilaridade de uma rede um dos fatores que valorizam uma
empresa no mercado;
d) reduo dos custos operacionais, oriunda de i) economias de escala pela melhor
negociao com os fornecedores, pelo volume maior de compras para a rede,
cujos benefcios devem ser compartilhados com as unidades franqueadas; e ii)
melhor gerenciamento sobre a operao franqueada, sem caracterizar qualquer
tipo de vnculo empregatcio;
e) desempenho empresarial superior situao anterior, decorrente da motivao
diferenciada dos franqueados, que em geral, visam maximizar seus prprios
resultados e retorno financeiro sobre seus prprios investimentos, contribuindo,
assim, para o desempenho superior do franqueador, alm da reduo de custos
acima apontada.
Alm dos aspectos acima, importante destacar como vantagem explcita a

facilidade para entrar em novos mercados, para o que conta, conforme Prado
(2008), com a presena fsica do franqueado e seu conhecimento dos hbitos e da
cultura local.
Leite (2008) destaca o papel do conhecimento de mercado dos franqueados,

principalmente nas franquias internacionais, realizadas pelos franqueadores originais
com o objetivo de exportar sua marca a outros pases, com maior chance de
sucesso, via o desenvolvimento de uma parceria comercial com os empresrios que
conhecem o mercado no pas-alvo. Assim, a franqueadora pode entrar em mercados
de pases nos quais teria grande dificuldade, caso contasse unicamente com seus
prprios recursos, quer fsicos, como capital financeiro, quer intangveis, como os
recursos humanos ou capital intelectual, que, como afirmam Low e Kalafut (2003),
conduzem desempenho da empresa, de forma crescente na atualidade.
Vecchi (2008a) concorda com esses autores e aponta, ainda, a maior visibilidade da
marca pelo consumidor e a propaganda por mdia cooperada e compartilhamento de
34
outros custos, principalmente quando a unidade franqueada estiver localizada em

shopping centers, que dispem de pblico selecionado e com certa estratificao,
limpeza e climatizao.
A associao da marca da empresa a um centro de compras traz mais vantagens,

diz a autora: a convivncia da franquia com outras lojas tem o potencial de gerar
sinergia entre negcios complementares, de alavancar novas marcas ou de
consolidar e divulgar as j existentes.
Outro fator considerado por Vecchi (2008a) a prpria expanso em decorrncia do

crescimento do prprio mercado de shopping centers. Friedheim (2008) indica
algumas desvantagens para a empresa franqueadora:
Poder sobre franqueados: o franqueador tem baixo poder sobre os
membros da rede, pois os mesmos no so seus empregados. De fato, os
franqueados so empreendedores e, de certa forma, independentes,
proprietrios e gestores de seus negcios.
Baixa motivao: o franqueado pode perder a motivao (muitas vezes,
por razes pessoais) e no gerir seu negcio de maneira eficiente e
produtiva. Enquanto o contrato de franquia estiver em vigor, muito pouco se
poder fazer.
Perfil do franqueado: o franqueador deve estar ciente de que a m
escolha de franqueados uma das principais causas do fracasso de redes
de franquias. Assim, conceder a franquia somente a franqueados totalmente
dentro do perfil desejado imperativo.
Alterao de estratgias: empresas convencionais podem mover-se mais
agilmente para modificar suas estratgias. Porm, com uma rede
franqueada isso pode levar mais tempo, ser mais trabalhoso e a velocidade
de resposta ficar comprometida. O franqueador deve fazer as mudanas na
franquia de forma cautelosa, especialmente se os franqueados acharem
que estaro sendo afetados em sua independncia ou lucratividade.
Programa de canais: importante que haja um bom programa de canais,
com ofertas diferenciadas, minimizando eventuais conflitos de interesses
com certos canais de distribuio utilizados pela rede franqueadora.
Prado (2008) aponta a dificuldade de comunicao entre franqueadores e

franqueados e indica que cabe empresa franqueadora implantar canais de
comunicao com sua rede que sejam permanentes, transparentes e produtivos,
que possam viabilizar uma comunicao mais fluente e direta.
1.6. Vantagens e limitaes de ser uma empresa franqueada
As prprias caractersticas intrnsecas da instalao de uma unidade franqueada

proporcionam vantagens tais como: uso de uma marca reconhecida, aprendizagem
35
de um mtodo de gesto j testado, transferncia do know-how especfico do

negcio,
reciclagens
do
conhecimento
novos
treinamentos
constantes,
disponibilidade de um suporte operacional e de uma rea especfica para pesquisa e

desenvolvimento de produto, contnuo aperfeioamento do portflio de produtos e
servios e mtodos de gesto, gerando, assim um menor risco no investimento feito
no empreendimento (PRADO, 2008; VECCHI, 2008b).
Bittencourt (2008) destaca a importncia de uma boa gesto do negcio e afirma

que a tendncia o modelo de franquia cada vez mais se fortalecer, em virtude das
exigncias do mundo moderno, como no ramo de alimentao, por exemplo, que
cresceu muito, em virtude da necessidade de refeies rpidas e fora de casa. Ao
tratar das vantagens, afirma a autora:
O negcio de franquia, alm de ter o suporte da franqueadora, ainda conta
com a fora da marca. Essas vantagens j comearam a ser percebidas
pelos pequenos investidores. De acordo com a Associao Brasileira de
Franchising (ABF), no faturamento do setor de franquias houve um
crescimento em 2006 em relao a 2005, de 11%, bastante acima do
crescimento geral da economia brasileira, cujo Produto Interno Bruto-PIB foi
de 3,7%. Alm de ter o apoio da franqueadora e a fora de uma marca j
consolidada no mercado, o formato de franquia tem boa rentabilidade.
claro que tanto a rentabilidade quanto a lucratividade variam muito em
funo do segmento de atuao da franquia. Mas, em alguns setores, a
lucratividade chega a 30% do faturamento (BITTENCOURT, 2008).
No sistema de franquias so os franqueados que aportam todos os recursos

necessrios montagem de suas unidades, enquanto o franqueador investe na
montagem de uma estrutura de suporte rede, a qual cresce em funo da
expanso do nmero de unidades (FRIEDHEIM, 2008). Sendo assim, os pioneiros
de uma rede podero ter investimentos mais altos e uma assessoria pior
inicialmente.
Ao tratar de franquia como opo empreendedora, Vecchi (2008b) lembra que a

escolha de participar de uma rede, entre tantas opes, um passo importante e
uma mudana de vida para o franqueado, que deve observar detalhes, em um
processo de anlise, estudos e ponderaes, sendo uma deciso que requer
envolvimento profundo com o negcio e com a equipe da franqueadora, pois o
sistema de franquias exige uma relao baseada em confiana e transparncia.
36
A autora prossegue, alertando que, para o franqueado, participar de uma rede

pressupe trabalhar dentro de padres estabelecidos e normas rgidas, ter seu
negcio sob superviso do franqueador, ser parte de um grupo de franqueados que
podem ter cultura e expectativas distintas, razes pelas quais acordos verbais
devem ser evitados, entre outros aspectos facilitadores da tarefa de escolher a
melhor franquia.
Referindo-se instalao de franquias em Shopping Centers, Vecchi (2008a) cita

ainda que tanto franqueadores e franqueados reclamem de custos elevados para
operao, do lucro reduzido, da necessidade de contratao de equipes cada vez
maiores em funo da amplitude e adequao aos horrios de funcionamento
impostos pelo local e outras as regras administrativas muito rgidas, que so fatores
que criam rigidez administrativa e podem levar a investimentos mais significativos e
baixa taxa de retorno financeiro.
Outros autores como Prado (2008) ressaltam que em uma rede de franquia no h
caractersticas e comportamentos de cunho competitivo entre a franqueadora e a
franqueada, as quais no so adversrias. A disputa de poder deve ceder lugar ao
sentimento de cooperao, em busca de uma aliana que concretize os interesses
em comum. Portanto, as relaes negociais na rede de franquia devem ser o mais
transparente e amigvel possvel, visando seu a amadurecimento e a sua
profissionalizao.
A autora afirma que como em todo processo evolutivo, os participantes da rede

precisam aprender que h uma linearidade de interesses, ou seja, no existem dois
lados. Esta mentalidade de difcil compreenso e de ser adotada, tanto pela
franqueadora como pelo franqueado. Ela defende a criao de associaes, para se
estabelecer uma forma de dilogo cooperativo, no qual franqueadora e franqueado
conseguem permanecer aliados na escolha das melhores alternativas para o
sucesso e sobrevivncia das redes de franquia.
Com este objetivo em mente, a definio sobre a modalidade de negcio mais

vantajosa exclusiva de cada rede, entre franquias situadas em shoppings centers e
as demais, comenta Vecchi (2008a). Nos casos de franquias de alimentao,
37
quase consensual a viso de que h mais prs do que contras. Quase sempre
centralizadas em um nico ponto, as lojas da praa de alimentao enfrentam
enorme concorrncia, mas o benefcio do afluxo de pblico ainda maior. A autora
conclui que no h uma regra clara para todos demais segmentos e para cada rede
ou franqueado, existe um objetivo diferente e isso implica em maneiras mais ou
menos adequadas para trabalhar a expanso e consolidao da marca.
1.7. Cenrio da pesquisa
Nos anos iniciais do sculo XXI configura-se o cenrio marcado pela

exposio das organizaes de negcios s condies competitivas do
mercado internacional globalizado, representando um patamar competitivo
indito, nas palavras de Cymbaum e Mlacco (2004, p.29), caracterizado pela
hiperconcorrncia, devido a uma crescente abundncia na oferta de bens,
produzidos de forma cada vez mais eficiente.
Aliada intensificao da concorrncia, as tecnologias de comunicao

possibilitam
uma
maior
capacidade
de
comparao,
por
parte
dos
consumidores, forando os empreendedores, em todo o mundo, a criarem

novas formas de organizao e a estabelecerem novos posicionamentos
estratgicos competitivos.
As redes de franquias se apresentam como uma das mais atrativas formas de

parceria
empresarial,
uma
vez
que
elas
possibilitam
tanto
para
franqueadora como para investidores/franqueados, o compartilhamento de

incertezas, de riscos negociais, de conhecimentos e das experincias.
Uma franquia caracteriza-se como uma forma de organizao que envolve de

um lado uma organizao denominada franqueadora, detentora de uma
marca e do conhecimento relativo ao seu gerenciamento negocial e do outro,
agentes econmicos, denominados franqueadas, que, mediante celebrao
de um acordo formal, pagam pela utilizao desta marca e conhecimentos.
Uma questo subjacente, que permeou este estudo, merece ser destacadas:
38
de um lado, o esforo despendido pelas franqueadoras no processo de

transferncia de conhecimentos para as franqueadas, sob a forma de normas e
padres de produtos e servios, para estabelecimento de uma postura
competitiva, capaz de agregar maior valor marca franqueada, seu maior ativo;
do outro lado, os interesses maiores dos franqueados, que ao absorverem o
conhecimento transferido procuram utiliz-lo para posicionar-se competitivamente
no mercado, buscando a obteno de ganhos financeiros, de forma a obter o
esperado retorno econmico para o investimento feito e a remunerao pelo
esforo e tempo desprendido com a atividade.
O relacionamento entre a franqueadora e os franqueados, portanto, pauta -se

em ambigidades, alternando a necessidade de cooperao e os conflitos de
interesses
das
partes.
Estas
questes,
entretanto,
quando
bem
administradas, podem tornar-se harmnicas e geradoras de resultados

satisfatrios para os integrantes da rede, na busca de maior competitividade.
Utilizou-se, para efeito da pesquisa, uma amostragem de empresas

franqueadas e franqueadoras localizadas na Frana e no Brasil. A escolha
dos dois pases deu-se em virtude da participao deste autor no programa
de ps-graduao do Colgio Doutoral Franco-Brasileiro, pelo perodo de um
ano na cidade de Grenoble, Frana.
Convm ressaltar que ser utilizada a denominao franquia (termo em portugus
utilizado no contexto brasileiro, que corresponde ao mundialmente utilizado
franchising), para identificao das empresas e da atividade foco desta pesquisa.
1.7.1. O sistema brasileiro de franquias
No Brasil, segundo Friedheim (2008), as escolas de ingls (Yazigi e CCAA)

foram os pioneiros na introduo do sistema de franquia, no incio da dcada
de 1960. A partir da, o sistema evoluiu bastante, consolidando-se com a
fundao da Associao Brasileira de Franchising ABF, em 1987 e a
entrada em vigor da Lei da Franquia n 8.955/04, em 15 de dezembro de
1994.
39
Esta lei dispe sobre o contrato de franquia empresarial e define o termo, em seu
Art. 2, da seguinte forma:
Franquia empresarial o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de
distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios e,
eventualmente, tambm ao direito de uso de tecnologia de implantao e
administrao de negcio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos
pelo franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem que, no
entanto, fique caracterizado vnculo empregatcio.
Para o SEBRAE-RJ (2008), a rede de franquia uma sistemtica ou um

arranjo
para
distribuio
de
produtos
e/ou
servios,
implementado,
juridicamente, mediante:
um contrato pelo qual o detentor de um nome ou marca, de uma
idia, de um mtodo ou tecnologia, segredo ou processo, proprietrio
ou fabricante de um certo produto ou equipamento, mais know -how a
ele relacionado (o franqueador) outorga a algum dele jurdica e
economicamente independente (franqueado) licena para explorar
esse nome ou marca, em conexo com tal idia, processo, mtodo,
tecnologia, produto e/ou equipamento. estabelecido pelo
franqueador o modo pelo qual o franqueado dever instalar ou operar
seu prprio negcio e desempenhar suas atividades, que sero
desenvolvidas sempre sob o controle, a superviso e com a
assistncia e a orientao do franqueador, a quem o franqueado
pagar, direta ou indiretamente, de uma forma ou de outra uma
remunerao (SEBRAE-RJ, 2008).
A modalidade comercial por redes de franquias est em franca expanso no Brasil.

Dados da Associao Brasileira de Franchising (ABF) mostram que o Brasil o
quarto pas do mundo em nmero de marcas de franquias, ficando atrs apenas dos
Estados Unidos, China e Japo.
Estes dados refletem a tendncia brasileira pela adoo deste tipo de organizao.
Fica ainda mais claro se compararmos com dados de 2001, da Word Franchise
Council, que colocava o Brasil em sexto lugar, atrs de EUA, Canad, Coria do Sul,
Alemanha e Japo.
O pas, como pode ser vislumbrado nos Grficos 1, 2 e 3 dispe de mais de mil
marcas de franquias, sendo que deste total 90% so legitimamente brasileiras,
afirma a instituio, que disponibiliza estatsticas entre 2001 e 2006, referentes ao
nmero de unidades franqueadas, totais de redes brasileiras e faturamento do setor.
40
Grfico 1 - Evoluo das unidades de franquias no Brasil
Fonte: ABF (2008)
Grfico 2- Evoluo das redes de franquias no Brasil
Fonte: ABF (2008)
Grfico 3 - Evoluo do faturamento do setor de franquias no Brasil
Fonte: ABF (2008)
41
O ano de 2007 foi extraordinrio para o setor no Brasil, conforme aponta pesquisa
realizada pela consultoria Rizzo Franchise (SOFRANQUIAS, 2008). Segundo o
levantamento feito da ABF (2009), nesse ano surgiram novas redes que, somadas
s existentes em 2006, totalizam 1.397, um crescimento de 18,16%%. O nmero de
franquias tambm cresceu em 2007, conforme dados da mesma pesquisa: houve
grande expanso das redes, em relao ao nmero de unidades (prprias e
franqueadas) abertas em 2007, totalizando 65.553 unidades.
Dados publicados pelo Jornal do Brasil on-line de 23.01.2008 confirmam o

crescimento do setor de franquias em 2007. Segundo a notcia, foram gerados, s
no ano de 2007, 28 mil novos postos de trabalho. A pesquisa revela ainda que no
Brasil, uma nova franquia aberta a cada hora, gerando, em mdia, 10 novos
empregos por franquia.
Dentre todos os setores, o de alimentao alcana posio de destaque, reforado

pelo grande nmero de empresas do ramo de alimentao rpida (lanchonetes e
fast-foods) que vem crescendo significativamente nos ltimos anos.
Os ltimos dados disponveis sobre esse ramo em 2007, levantados pela

Associao Brasileira de Franchising em parceria com o Provar/Fia (Programa de
Administrao de Varejo, da Fundao Instituto de Administrao), revelam que
houve forte expanso das lojas que operam com refeies fora de casa. Segundo
estimativas dos profissionais do estudam o setor, a tendncia de crescimento e os
nmeros tendem a ser cada vez mais significativos.
A expectativa das redes desse segmento de crescimento de 3,3% no nmero de

lojas. Eguiberto Rissi, diretor da Uno e Due, declara:
O brasileiro passou a comer mais vezes na rua. Isso acontece por diversas
razes, entre elas o fato de a mulher ter entrado fortemente no mercado de
trabalho, a melhora no rendimento econmico e a falta de tempo cada vez
maior das pessoas (SOFRANQUIAS, 2008).
A pesquisa da Rizzo Franchise, retro-citada, alerta que, ao mesmo tempo em que

houve crescimento da expanso de empresas por meio de redes de franquias, em
2007, tambm, muitas franqueadoras deixaram de existir ou pararam de fazer
42
franquias (SOFRANQUIAS, 2008).
Ainda assim, a projeo da ABF de crescimento, tanto no nmero de unidades de

franquia como no montante do faturamento global das franquias.
O sistema de franquias no Brasil e no mundo tem atualmente uma importncia

significativa na economia, sendo um grande gerador de empregos e responsvel por
uma significativa parte do PIB de um pas. O Brasil dissemina conhecimento de
como se fazer franquias para o resto do mundo (FRIEDHEIM, 2008).
Conforme estatsticas da Federacin Iberoamericana de Franquicias FIAF,
entidade que aglutina pases como Argentina, Brasil, Equador, Espanha, Guatemala,
Mxico, Peru, Portugal e Venezuela, mostradas nos grficos 4, 5 e 6, o Brasil
ocupou o primeiro posto em nmero de marcas trabalhadas por meio de franquias
entre os pases associados a este organismo.
Tambm em relao ao total faturado o Brasil ocupa posio de destaque,

encontrando-se na segunda colocao, atrs apenas da Espanha. Em relao ao
nmero de unidades franqueadas o Brasil , tambm, o pas do grupo que possui o
maior nmero de unidades franqueadas, sejam elas pertencentes a redes nacionais
ou a redes originrias de outros pases.
Visando a destacar a representatividade do segmento das franquias no Brasil, frente

comunidade ibero-americana, a FIAF apresenta o quadro sinptico reproduzido no
Quadro 1, onde se pode confirmar a relevncia das franquias no Brasil e em outros
pases de colonizao portuguesa ou espanhola.
43
Grfico 4 - Franquias na Amrica Latina marcas

NUMERO DE MARCAS
Fonte: Federacin Iberoamericana de Franquicias (2008).
Grfico 5 - Franquias na Amrica Latina faturamento

FATURAMENTO - milhes US $
Grfico 6 - Franquias na Amrica Latina unidades.
44
Quadro 1 Sinopse comparativa das franquias ibero-americanas por pas

PAS
N
MARCAS
NACIONAL
ESTRANGEIRA
ARGENTINA
500
450
90
50
BRASIL
1.013
902
89
111
EQUADOR
168
25
15
143
ESPANHA
804
570
81
152
GUATEMALA
200
35
18
165
MEXICO
750
615
70
135
PERU
100
30
30
70
PORTUGAL
481
245
51
236
VENEZUELA
352
225
64
127
TOTAIS
3.868
2.674
1.139
Fonte: Federacin Iberoamericana de Franquicias (2008)
Faturamento
(milhes US
$)
Total de
Unidades
EMPREGOS
10
11
85
19
82
18
70
49
36
-
2.781,03
18.516,00
890,00
34.871,77
9.000,00
450,00
5.574,00
5.810,
77.892,80
16.800
62.584
1.260
56.039
4.500
55.000
264
10.700
13.500
220.047
564.000
8.920
227.271
45.000
600.000
14.000
63.100
54.200
1.576.491
1.7.2. O Sistema francs de franquias
Para ter-se uma idia da importncia do segmento de franquias na economia

francesa, apresentam-se alguns dados, divulgados pelo Observatoire de la
Franchise (2009). Segundo o site da organizao, a cada ano, cerca de 300.000
empresas so criadas, das quais 200.000 so novas, 40.000 so reprodues de
empresas existentes e 50.000 so reativaes. As empresas dos setores de
servios e comrcio representam perto da metade do total das criaes e cerca de
60% delas no ultrapassam o terceiro ano de atividades.
Na atividade de franquias, por outro lado, a taxa de sucesso bem maior. Apoiandose em uma rede de franquia, o empresrio obtm as melhores taxas de sucesso,
pois 90% das empresas permanecem ainda em atividade, aps cinco anos de
existncia. Segundo a organizao, transformar-se em franqueador ou aderir a uma
rede de franquias representa um investimento financeiro, mas tambm um
investimento pessoal que implica, evidentemente, tomar todas as precaues
ligadas criao de uma empresa (OBSERVATOIRE DE LA FRANCHISE, 2009).
Os anos de 2008 e 2009 foram bastante favorveis ao desenvolvimento setor de

franquias na Frana, conforme dados disponveis no site do Observatoire de la
Franchise (2010):
45
o nmero de redes passou de 1.245 em 2008, para 1.581 em 2009, uma

variao total de 27,0%, o que representa um aumento significativo de
empresas que adotaram o sistema de franquia como estratgia de
desenvolvimento;
houve um pequeno incremento de 4,8% no nmero de unidades franqueadas,

passando de 49,1 mil (2008) para 51,4 mil em 2009.
Quadro 2 Evoluo do sistema francs de franquias, por setor

SETOR DE
ATIVIDADE
N de
N de
Redes Franqueadas
N de
Redes
N de
Franqueadas
Variao %
N de
Redes
Variao %
N de
Franqueadas
2008
2008
2009
2009
306
7709
298
7210
-2,6
-6,5
117
4218
125
3703
6,8
-12,2
Alimentao
97
7448
112
7846
15,5
5,3
Diversos
121
4151
138
5775
14,0
39,1
Automveis
42
4100
49
4641
16,7
13,2
Construo
26
1042
34
1065
30,8
2,2
Limpeza
18
486
18
543
0,0
11,7
Cabeleireiro
Outros servios
pessoais
Servios s
empresas
118
5882
125
5543
5,9
-5,8
121
2601
138
3439
14,0
32,2
59
1015
65
1238
10,2
22,0
Formao
19
291
27
389
42,1
33,7
Hotis
24
1726
242
1390
908,3
-19,5
Fast food
Restaurantes
temticos
69
2581
93
2792
34,8
8,2
52
784
61
875
17,3
11,6
Imobilirias
50
4492
50
4430
0,0
-1,4
Viagens
568
560
0,0
-1,4
1581
51439
27,0
4,8
Utenslios
pessoais
Utenslios
domsticos
Total
1245
49094
Fonte: Observatoire de la Franchise (2010)
Em relao aos setores, alcanam posio de destaque: o de equipamentos

pessoais (equipement de la personne), que permanece na liderana do nmero de
redes, respondendo, em 2008, por 24,1% das franqueadoras e 15,7% do total de
unidades franqueadas; e o alimentar, envolvendo empresas tradicionais de
alimentao (alimentaire), de alimentao rpida (restauration rapide) e de
46
restaurantes temticos (restauration thme), que juntas perfazem 17,42% das

redes e 22,0% das unidades franqueadas francesas, conforme o Quadro 2.
Tambm merece destaque o setor de limpeza (nettoyage), que vem crescendo

significativamente nos ltimos anos, tanto em nmero de redes (80%) como de
atrao de novas unidades franqueadas (50,93%).
Neste ltimo aspecto, destacam-se os setores de edificaes (btiment), com

crescimento de 65,13% entre 2007 e 2008, seguido pelo de cursos diversos
(formation), com 50,78%, como mostrado no Quadro 2.
Os Grficos 7, 8 e 9 destacam a evoluo do segmento na Frana, no perodo 2001

a 2006, formatado de modo a possibilitar a comparao aos dados apresentados
sobre o sistema brasileiro.
1.7.3. Comparao entre o sistema de franquias brasileiro e o sistema de

franquias francs.
No perodo 2001- 2006, fazendo-se uma breve anlise comparativa Brasil-Frana,

em relao aos dados dos Grficos 1,2,3 e 7,8,9 a concluso mais relevante diz
respeito pujana do segmento na Frana. O nmero de franqueadores
praticamente dobrou no perodo considerado, alcanando 1.037 redes (contra 1.013
redes no Brasil), em 2006.
Grfico 7 - Evoluo das unidades de franquias na Frana

Evoluo do N de Unidades
31781
2001
33260
2002
34745
2003
Fonte: Observatoire de la Franchise (2009).
43680
36773
2004
39510
2005
2006
47
Grfico 8 - Evoluo das redes de franquias na Frana

Evoluo do N de Redes
719
765
835
929
1.037
571
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Grfico 9 - Evoluo do faturamento do setor de franquias na Frana

Faturamento do Setor de Franchsing
(Valor em bilhes de )
41,8
32,0
2001
33,0
2002
43,0
45,0
34,0
2003
2004
2005
2006
Esta anlise fica significativa, dada a dimenso territorial e a magnitude da economia

brasileira frente realidade francesa. Por outro lado, no que se refere mdia de
unidades por rede, as redes francesas tinham naquele ano, uma menor quantidade
(mdia de 42 unidades/rede) do que as brasileiras (62 unidades/rede), sendo este
fato natural sob a tica geogrfica e populacional.
Considerando-se as informaes dos anos mais recentes, foi elaborado o Quadro 3,

no qual se percebe que o setor vem se consolidando e obtendo considerveis
crescimentos, em ambos os pases.
48
Quadro 3 Evoluo do sistema de franquias no Brasil e na Frana
ANO
2006
2007
2008
FRANA
Franqueadores Franqueados
N Variao N
Variao
43
1 037
680
45
1 141 10,03%
996
5,30%
49
1 234 8,15%
094
6,74%
BRASIL
Franqueadores
Franqueados
N
Variao
N
Variao
1 013
62 564
1 197
18,16%
65 553
4,78%
1 379
15,20%
71 954
9,76%
Fonte: elaborado pelo autor, com base em dados dos sites da ABF (2009) e do Observatoire de la
Franchise (2009).
O bom desempenho de 2007 reflexo do aquecimento da economia, que com o

aumento do poder aquisitivo da populao tem favorecido o consumo, no Brasil,
conforme a ABF (2009), que destaca ainda ter constatado que a crise financeira
internacional do segundo semestre de 2008 no atrapalhou os planos de
crescimento das empresas, tanto no Brasil, como no exterior .
CAPTULO II REVISO DA LITERATURA
49
2.1. Conhecimento
Embora a busca do conhecimento sempre tenha sido uma preocupao das

organizaes, a concepo de seu valor e de seu papel vem mudando ao longo do
processo de desenvolvimento tanto no dia-a-dia das empresas como na teoria
administrativa. A migrao da sociedade industrial para a sociedade baseada no
conhecimento, descrita por Tofler (1980) como a onda de mudana, chegou
acompanhada por um conjunto de novos valores e pela percepo dos bens
intangveis como recursos estratgicos e indispensveis s organizaes.
O conhecimento passou a ser visto como um ativo que precisa ser gerenciado como
se fosse o mais importante dos bens tangveis. A concorrncia acirrada, a
necessidade de rapidez e flexibilidade nos negcios e o avano das tecnologias, nos
campos da informao e das comunicaes, so todos fatores que fizeram com que
aumentasse o interesse pelos intangveis.
Nonaka e Takeuchi (1986) e Brown e Eisenhardt (1998) afirmam que o aumento no

ritmo das mudanas tecnolgicas e a intensificao da competitividade entre
empresas, em critrios como viso de futuro, foco no cliente, valorizao das
pessoas, responsabilidade social, entre outros, vem exercendo presso sobre as
organizaes no sentido de que acelerem o ciclo da aprendizagem e aplicao do
conhecimento.
Os dois primeiros autores vem o conhecimento a partir de uma ligao entre

conhecimento e informao ressaltando, entretanto, que uma informao ou um
conjunto de informaes no representam, necessariamente, um conhecimento,
nem so confiveis como norteadores de um processo de tomada de deciso. Para
o termo conhecimento estabelecem a conotao de algo verdadeiro e justificado em
funo da experimentao ou da percepo continuada.
Esta viso compartilhada por Vieira (1993, p. 99), que tambm v o conhecimento
como sendo informao com valor agregado, produzida com a pretenso de
50
validade universal, assimilada pelo indivduo ou pela organizao e integrada ao seu

saber anterior.
Para Davenport e Prusak (1998), o valor do conhecimento, para as organizaes,

reside na sua capacidade de utiliz-lo para a ao, de forma a facilitar os processos
de tomada de deciso em relao estratgia adotada pela empresa e aos
processos de produo e de comercializao de produtos e servios.
Para estes autores, o que realmente possui valor para a organizao aquilo que
ela, coletivamente, sabe e a capacidade que possui de adquirir novos conhecimento
e transform-los em vantagem competitiva.
Sua opinio est expressa no conceito de conhecimento que estabelecem:

Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido
no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,
processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998, p. 9).
2.1.1. Origens do conhecimento organizacional
Uma questo fundamental para as empresas, nos dias atuais, saber como manter
o equilbrio entre o uso de conhecimentos organizacional e individual existentes na
empresa (exploitation) ou buscar conhecimentos em fontes externas (exploration)
(LAVIE e ROSENKOPT, 2006).
Porter (1989) e Wernerfelt (1984) alimentam esta discusso. O primeiro autor,

quando estabelece uma abordagem que sugere um posicionamento focado na
anlise do ambiente externo da organizao. Argumenta que a estrutura da indstria
determinante do desempenho competitivo (PORTER, 1989). O segundo, quando
coloca outra abordagem, focada no ambiente interno, conhecida com Resource
Based View - RBV (WERNERFELT, 1984), estabelecendo que os recursos,
competncias e capacidades da firma so os fatores fundamentais para um
posicionamento superior ao dos concorrentes.
51
Nessas duas perspectivas, os recursos intangveis originados no conhecimento

devem ser objeto de gerenciamento que proporcione organizao um desempenho
competitivo, preferencialmente, superior ao da concorrncia.
March (1991) postulam que estes ativos so os recursos fundamentais para a

obteno de uma vantagem competitiva sustentvel e destaca que eles podem ser
obtidos tanto de fontes internas como fontes externas.
Quando uma organizao adota a primeira postura caracteriza-se como uma

exploiter; assumindo uma posio mais conservadora em relao aos seus
competidores e ao mercado em geral. Quando ela se posiciona com base na
segunda abordagem conhecida como uma explorer.
Pode ainda concentrar seus esforos tanto em exploration como em exploitation,

sendo uma organizao inovadora, vanguardista na busca de conhecimento. Uma
organizao capaz de manter um desempenho superior em seus negcios e
gerenciar eficazmente inovaes incrementais (em perodos de estabilidade) ou
inovaes disruptivas (em ambientes turbulentos de rpida evoluo tecnolgica).
Posicionar-se entre as lderes no segmento de mercado em que atua,
caracterizando-se como uma organizao ambidestra (NADLER; TUSHMAN, 2000;
BENNER; TUSHMAN, 2003).
O conceito de exploitation, segundo March (1991), significa a escolha consciente de

conhecimentos internos da empresa, para uso em suas prticas organizacionais,
baseada na pressuposio de haver mais certezas, mais velocidade, proximidade e
clareza nas atividades. Configura-se como uma aposta na idia de continuidade, de
rotinas, de padres, de repetio. Sugere um esforo menor em inovaes
revolucionrias, embora correndo riscos de obsolescncia do conhecimento
existente na organizao.
Para Gilsing (2002) a adoo da postura de exploitation, pela organizao, significa

uma busca de crescimento econmico com base no conhecimento existente na
organizao e uma aposta na eficincia e eficcia dos processos de aprendizagem.
52
A pressuposio de custos reduzidos representa outro incentivo para a adoo de

exploitation, associada a um posterior aumento de produtividade nos processos
decorrentes do uso do conhecimento.
Em resumo, a adoo de estratgias baseadas em exploitation representa uma

aposta no conhecimento da organizao e de seus membros, mediante a
maximizao do aproveitamento das rotinas existentes (LEWIN; VOLBERDA, 1999),
nas competncias essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990) e nas capacidades
(COLLINS; MONTGOMERY, 1995; LEONARD-BARTON, 1992).
March (1991) define exploration como a busca de novos conhecimentos fora das
fronteiras da organizao. Associa o termo a novas possibilidades decorrentes de
investimentos
em
pesquisa,
variao,
experimentao,
jogos,
flexibilidade,
descoberta e inovao, assumindo existncia maiores riscos. Segundo o autor, as

empresas que adotam estratgias com base em exploration demandam mais custos
de experimentao, acreditando em benefcios decorrentes de ganhos no longo
prazo. Sugere exploration para firmas com foco em inovao associada idia de
descontinuidade.
A partir da compreenso dos dois conceitos fica patente o estado de tenso que
permeia a escolha de apenas uma das abordagens pelas organizaes. Justifica,
por outro lado, a necessidade de manuteno de equilbrio entre as duas quando as
empresas precisam decidir-se sobre a alocao de seus recursos.
Levinthal e March (1981) j anteriormente haviam detalhado esta viso, ao

comentarem que uma organizao que concentra a maior parte de seus esforos em
exploration nunca obter os retornos associados ao conhecimento incorporado. Por
outro lado, se a concentrao for em exploitation, com o tempo a organizao
correr risco de obsolescncia.
Em adio, postulam que essas duas alternativas no so processos contraditrios,

mas complementares e que a organizao precisa aprender a tirar o maior proveito
possvel das duas fontes, para criao de vantagem competitiva sustentvel.
53
Para Popadiuk e Choo (2006, p.1), a utilizao dos intangveis de conhecimento

constitui-se uma poderosa ferramenta da firma para formulao de estratgias na
busca por vantagem competitiva sustentvel. Tais estratgias geralmente exigem
que a firma continuamente diferencie seus produtos e servios, isto , devem ser
constantemente inovadoras.
Segundo estes autores, a inovao contnua exige um sistema bem planejado de

gerenciamento do conhecimento capaz de possibilitar s empresas superar a
concorrncia nos aspectos tecnolgicos, mercadolgicos e administrativos.
Em adio afirmam que os conceitos de conhecimento e inovao possuem uma

estreita relao embora sejam fundamentalmente diferentes. Sua posio se
expressa quando afirmam: a inovao tecnolgica o conhecimento de
componentes, encadeamento entre componentes, mtodos, processos e tcnicas
que compem um produto ou servio (POPADIUK e CHOO, 2006, p. 2).
O equilbrio necessrio e visualizado entre os conceitos de exploitation e exploration,

se expressa na Figura 3.
Conhecimento
Exploration
Exploitation
Inovao
Aproveitamento
Figura 3 Equilbrio entre exploration e exploitation de conhecimento

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Popadiuk e Choo (2006)
54
2.1.2. Tipos de conhecimento

Segundo Sveiby (1998, p.36), o conhecimento algo pessoal, isto , formado
dentro de um contexto social e individual, ou seja, no propriedade de uma
organizao ou de uma coletividade. Esta posio , tambm, compartilhada por
Polanyi (1983). Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a existncia de duas
variedades bsicas de conhecimento: Tcito e Explcito. O primeiro corresponde ao
conhecimento informal ou no codificado, e o segundo ao conhecimento formal ou
codificado.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tcito pessoal e de difcil

formalizao, o que dificulta a transmisso e o compartilhamento. Est inserido nas
aes e experincias de um indivduo, bem como em suas emoes, valores,
desejos ou ideais.
Segundo os autores, o conhecimento tcito aquele que as pessoas utilizao no

processo de adaptao ao ambiente em que vivem; aquele conhecimento adquirido
com a prtica no dia-a-dia e que, muitas vezes, no registrado, porque algo
naturalmente aprendido por uma ao repetida.
Quanto ao conhecimento explcito, Nonaka e Takeuchi (1997, p.7) o definem como

sendo expresso em palavras e nmeros, facilmente comunicado e compartilhado
sob a forma de dados brutos, frmulas cientficas, procedimentos codificados ou
princpios universais.
A partir da pressuposio da existncia de conhecimento tcito e explcito, Nonaka e

Takeuchi (1997) estabelecem seu modelo de converso do conhecimento em quatro
fases distintas:
a. Socializao consiste na converso do conhecimento tcito em conhecimento
tcito. Est relacionado s teorias dos processos de grupo e da cultura
organizacional. Pressupe que o conhecimento pode ser aprendido ou ensinado
atravs da observao, imitao, prtica, ou seja, atravs do compartilhamento
das experincias.
55
b. Externalizao converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. A

transformao ocorre por meio de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos.
c. Combinao converso do conhecimento explcito em conhecimento explcito,
que tem suas razes no processamento de informaes. Nesse modo de
converso de conhecimento, a combinao de conjuntos diferentes de
conhecimentos explcitos mediante reunies, documentos, conversas telefnicas,
etc. podem levar a novos conhecimentos.
d. Internalizao converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito.
Corresponde ao aprender fazendo, um dos objetivos da aprendizagem
organizacional.
Os quatro modos de converso do conhecimento descritos, ocorrendo progressiva e

continuamente na organizao, representam a espiral do conhecimento descrita
pelos autores.
Skyrme (1997, p. 3-4) sugere, para que as organizaes obtenham sucesso com
seu programa de gesto do conhecimento, os seguintes fatores:
a) Um lder ou campeo do conhecimento - algum que ativamente
direciona a agenda do conhecimento para frente, gera entusiasmo e
comprometimento;
b) Suporte da alta administrao - um CEO que reconhea o valor do
conhecimento e que ativamente ape a equipe de gesto do conhecimento
em seu trabalho;
c) Uma proposio clara de valor - identificao do elo entre o
conhecimento e os benefcios para as principais linhas de negcio da
organizao; novos mtodos de medio de desempenho e sistemas
adequados de recompensas;
d) Uma viso e arquitetura convincentes um quadro estrutural que apie o
desenvolvimento da gesto do conhecimento na empresa; e
e) Informao efetiva e processos da gesto do conhecimento na empresa.
2.1.3. Transferncia de Conhecimento
O conhecimento tornou-se, nas ltimas dcadas, o mais importante recurso para

gerao de vantagem competitiva e o grande desafio das empresas consiste em
criar artifcios motivacionais para transferir, absorver e usar adequadamente este
intangvel e os benefcios dele advindos.
56
A importncia da transferncia de conhecimento faz-se sentir, tanto no nvel inter

firmas, para compartilhamento de estratgias, tecnologias, mercados etc., como no
nvel intra-firmas (entre indivduos, grupos e unidades organizacionais), para
disseminao de informaes teis, padronizao de normas e procedimentos e
transferncia de competncias e habilidades.
Transferncia de conhecimento nas organizaes, segundo definem Argote e

Ingram (2000), o processo atravs do qual um indivduo ou um grupo de indivduos
afeta a experincia que outros possuem. J para Alavi e Leidner (1999), o reuso de
conhecimento pode ser entendido como a gerao de conhecimento por um
individuo ou um grupo, dentro da organizao, para ser utilizado por outro individuo
ou por um grupo, com o objetivo de tornar o trabalho mais produtivo.
No caso de transferncia de conhecimento inter firmas, Leonard-Barton (1998)

chama ateno para a necessidade da fonte receptora estar capacitada para
analisar e avaliar o conhecimento novo e modificar ou criar procedimentos
organizacionais para acomod-lo e, posteriormente, dissemin-lo na organizao.
Watson e Hewet (2006), em complementao ao processo de transferncia de

conhecimento, discorrem a respeito da transferncia de conhecimento intra-firmas,
para reuso, em empresas que o utilizam intensivamente ou fornecem servios
baseados no conhecimento aos seus clientes. As autoras argumentam que os
recursos intangveis baseados no conhecimento so a base para a competio,
principalmente nas empresas onde a vantagem competitiva consiste na capacidade
de gerar ou criar solues a partir do conhecimento.
Szulanski (1996) complementa afirmando que a habilidade de criar de valor para o

conhecimento interno e transform-lo em vantagem competitiva uma questo
fundamental, para as empresas, em virtude das dificuldades e custos que envolvem
a criao de conhecimento novo. Sugere que as empresas recuperem o
conhecimento disponvel internamente, nas pessoas ou grupos, e usem-no,
criativamente, para inovar seus produtos e servios.
57
Sob o argumento de facilitar a compreenso sobre transferncia de conhecimentos

Watson e Hewet (2006. p. 142) apresentam seu modelo multi-terico que, segundo
os autores, orienta como as empresas podem aumentar a efetividade de seus
sistemas de transferncia de conhecimentos:
1. Aumentar a taxa de captura e armazenamento de conhecimento que
possa criar valores quando usado novamente e alavancado em outras
atividades na organizao.
2. Aumentar a taxa na qual o conhecimento valioso capturado e
armazenado acessado e utilizado para a criao de novos conhecimentos.
Em seguida, os autores complementam:

Sem um sistema efetivo que priorize o valioso recurso do conhecimento da
firma, improvvel que a firma possa manter suas capacidades dinmicas e
reinventar a si mesmo. Nosso artigo fornece um modelo compreensivo e
nico dos sistemas de transferncia do conhecimento que incorporam os
processos que moldam a coleta e a disseminao de conhecimento em uma
organizao. importante capturar ambos os fluxos do conhecimento, pois
aprendizagem organizacional contnua e renovao s podem ser
alcanadas, quando os participantes da organizao no s contribuem
mas tambm se aproveitam coletivamente do conhecimento armazenado
pela firma (WATSON e HEWET, 2006. p. 142).
Szulanski (1996) afirma que a transferncia das melhores prticas um assunto que
tem despertado o interesse e consumido esforos de pesquisadores. Apesar das
dificuldades que envolvem o processo este procedimento visto como uma
possibilidade de melhorar o desempenho das empresas e muitas firmas esto
buscando a replicao de conhecimentos, competncias e habilidades, de unidades
com desempenho superior, para utilizao em toda a organizao.
Ressalta, entretanto que no um procedimento fcil e enumera dificuldades a ele

inerentes. Afirma, ainda, que o uso do termo transferncia utilizado propositada e
adequadamente para que fique claro no se tratar, simplesmente, de disseminao
de conhecimentos.
Nelson e Winter (1982) complementam afirmando que a transferncia das melhores

prticas pode ser entendida como uma replicao das rotinas organizacionais.
Szulanski (1996. p. 28-29) identifica quatro estgios no processo de transferncia

das melhores prticas:
1. Iniciao compreende todos os eventos que indicam a deciso de
transferir. A transferncia comea quando a necessidade e o conhecimento
se encontram (...).
58
2. Implementao Comea com a deciso de prosseguir. Durante este

estgio o conhecimento flui entre o receptor e a fonte (e talvez um terceiro
participante). Os laos sociais especficos da transferncia entre a fonte e o
receptor so estabelecidos e a prtica transferida adaptada (...).
3. Rampup o estgio comea quando o receptor inicia o uso do
conhecimento transferido (...). Durante este estgio, o receptor ser
predominantemente interessado com problemas inesperados identificando e
resolvendo o que impedir sua habilidade de combinar ou exceder
expectativas posteriores transferncia (...).
4. Integrao - O estgio da integrao comea depois que o receptor
consegue resultados satisfatrios com o conhecimento transferido. O uso
do conhecimento transferido torna-se gradualmente rotinizado (...).
O autor aponta, tambm, o que considera as principais dificuldades ou barreiras

para a transferncia de conhecimento: os problemas de custo, a ambigidade
causal, o improvvel, a falta de motivao do emissor e do recebedor, a falta de
percepo ou viso distorcida da realidade, a falta de capacidade de absoro e de
reteno do recebedor e o mau relacionamento entre o emissor e o recebedor. Em
adio afirma que at mesmo a transferncia de conhecimento tcito pode ser difcil
em funo da falta de capacidade de absoro do recipiente e da ambigidade
causal. Grant (1996) lhe auxilia complementando que isto pode aumentar o custo da
transferncia.
Kogut e Zander (1992) tambm fazem referncias s barreiras que obstruem a

capacidade de absoro das empresas. Os autores mencionam que as
organizaes assumem posies contraditrias, dependendo do contexto ao qual se
referem.
No nvel intra-organizacional as empresas buscam eliminar as barreiras para a

transferncia de conhecimento, objetivando disseminar as melhores prticas, o uso
do conhecimento valioso, as competncias e as habilidades, sejam elas de domnio
individual, de um grupo de indivduos ou de uma unidade operacional.
No nvel inter organizacional as empresas procuram criar barreiras para proteger

seus produtos, servios, patentes, tecnologia, processos e colaboradores, da
concorrncia, mantendo-os como fontes de vantagem competitiva sustentvel, pelo
maior espao de tempo possvel.
Entre empresas, a inovao tambm se constitui uma barreira para a transferncia
59
de conhecimentos. As organizaes inovam seus produtos e servios, em alguns

casos, com o objetivo de se proteger de eventuais copiadores.
Davenport e Prusak (1998. p. 112) mencionam as barreiras culturais, como as

principais inibidoras da transferncia de conhecimentos. Esta posio transparece,
quando afirmam:
Davenport observou tambm, o desenvolvimento de um repositrio do
conhecimento baseado em Lotus Notes numa grande firma japonesa de
servios financeiros (...) observou muitas barreiras culturais ao efetivo
compartilhamento de informaes e conhecimento dentro da firma. No
temos uma cultura de output (...). A motivao para compartilhamento
muito difcil (...) a informao torna-se menos valiosa quando amplamente
compartilhada (...). Muito de nossa informao segredo.
Para alguns autores a tecnologia da informao tambm descrita como uma

barreira para a transferncia de conhecimentos, contrariando a expectativa de que
seria somente um facilitador. Acreditava-se
que seu uso, em larga escala,
resolveria os problemas decorrentes da transferncia e do compartilhamento de

conhecimentos. Entretanto, sua grande contribuio foi incentivar uma nova postura
das organizaes no sentido de buscar novos caminhos. A partir da descobriu-se a
importncia do papel do homem, funcionando como uma rede social, maior que a
prpria tecnologia da informao.
Roberts (2000), v a tecnologia da informao apenas um facilitador do processo de

transferncia de conhecimentos. Ressalta que ela tem papel limitado na
transferncia de conhecimento tcito, no processo produtivo das empresas e que
este tipo de conhecimento requer o processo de mostrar como se faz, face a face,
mediante interao social para compartilhamento de habilidades e estabelecimento
de entendimento mtuo e confiana.
Outra questo que permeia o processo de transferncia de conhecimentos, no nvel

organizacional e de grupo, a necessidade de dissemin-lo. Nesta viso, Grant e
Baden-Fuller (1996) postulam que as empresas, para fazerem face aos desafios e
oportunidades que ora se apresentam, usando os benefcios que este intangvel
capaz de proporcionar, devem concentrar esforos e recursos no desenvolvimento
de uma base de conhecimentos.
60
Justificam sua posio argumentando que: o conhecimento o principal recurso

produtivo da firma em termos de contribuio significativa para o valor estratgico
adicionado; o processo produtivo das empresas requer a aplicao de nmero e
tipos de conhecimento especializado; o conhecimento compreende as informaes,
tecnologia, know-how e habilidades; o conhecimento adquirido e armazenado
pelos indivduos; por causa das limitaes cognitivas e de tempo dos indivduos eles
devem aprofundar-se nos conhecimentos que usam em detrimento da amplitude do
conhecimento adquirido.
Nesse sentido, Epple, Argote e Devadas (1991) e Daar, Argote e Epple (1995)
afirmam que o conhecimento transferido que aprendido pela organizao,
ampliado, internalizado e disseminado e passa a fazer parte da tecnologia da
empresa.
Szulanski (1996) tambm destaca a importncia da transferncia de conhecimento,

para disseminao em toda a organizao, amparado pela crena de que o fato de
um indivduo possuir um conhecimento valioso no significa, necessariamente, que
outro membro ou a prpria organizao se beneficiar dele.
Kogut e Zander (1992) concordam, afirmando que o conhecimento fica preso aos
indivduos, mas so expressos quando estes trabalham em uma comunidade social.
Desta forma, funo da empresa utilizar e coordenar este conhecimento.
Do ponto de vista da Viso Baseada em Recursos (PENROSE, 1995), seguindo a

mesma linha, a dimenso competitiva central de uma empresa saber criar e
transferir eficazmente o conhecimento no contexto organizacional. Binz-Scharf
(2003), sobre esse aspecto, alerta para fatores que agem como inibidores da
transferncia de conhecimento e relaciona:
O modo de compartilhamento;
A experincia, a confiana, a motivao e as dificuldades de transferncia
(influenciam, tambm como e se o conhecimento compartilhado);
A
cultura
organizacional
dominante
no
contexto
compartilhamento pode significar um subgrupo cultural);
organizacional
(o
61
A forma como o conhecimento compartilhado, para uso tcnico, dentro da

organizao;
Os mecanismos de coordenao como a hierarquia, as rotinas, os controles e os
grupos que detm o poder.
Outros estudiosos do assunto apontam fatores inibidores da transferncia:

Experincia a experincias de unidades organizacionais afetam outras
unidades (DAAR; ARGOTE; EPPLE, 1995);
Confiana a transferncia depende de uma relao de confiana entre a fonte
e o receptor (PERLOFF, 1993);
Motivao a capacidade de transferncia de conhecimentos, de uma firma,
depende de motivao intrnseca e extrnseca da fonte e do recipiente (GUZZO;
DICKSON, 1996);
Modelos mentais os modelos mentais afetam as equipes de processos e o
desempenho. A diferenciao de papis, nas equipes, leva a um menor
conhecimento transferido e declnio no compartilhamento dos modelos mentais
(LEVESQUE; WILSON; WHOLEY, 2001).
Davenport e Prusak (1998, p. 108-109) corroboram com os autores quando

discorrem sobre a importncia da criao de estratgias para apoiar a transferncia
de conhecimentos:
A transferncia espontnea e no estruturada do conhecimento vital para
o sucesso de uma empresa. Embora o termo gesto do conhecimento
implique na transferncia formalizada, um de seus elementos essenciais o
desenvolvimento de estratgias especficas para incentivar essas trocas
espontneas. Isso particularmente necessrio em organizaes cujo papel
principal criar o conhecimento.
Ou, ainda, quando os autores reproduzem as palavras de Alan Webber:

Na nova economia, conversar a mais importante forma de trabalho. Conversar a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem
aquilo que sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e,
nesse processo, criam conhecimento novo para a organizao
(DAVENPORT e PRUSAK,1998, p. 108-109)
Binz-Scharf (2003) cita, tambm como pr-requisitos para que a transferncia de

conhecimentos ocorra, ao nvel de grupo, a confiana na relao entre a fonte e o
recipiente e a motivao de ambos. Finalmente, complementa esclarecendo que
mesmo que os indivduos possuam preferncias conflitantes para tomar uma
62
deciso, se eles compartilham um modelo mental similar do contexto da deciso

eles provavelmente chegam a um acordo. Caso contrrio a transferncia inibida,
ocasionando um bloqueio para a absoro e o compartilhamento do conhecimento.
2.1.4. Absoro de Conhecimentos
Adota-se o conceito de absoro de conhecimento quando o conhecimento est

relacionado ao, ao uso racional, originado dentro ou fora da organizao, para
utilizao como um recurso a ser empregado para fins comerciais, para a gerao
de vantagem competitiva da empresa.
A importncia do estudo da absoro de conhecimentos est associada

necessidade das empresas de reconhecerem novos conhecimentos externos,
assimil-los e aplic-los para fins comerciais (COHEN; LEVINTHAL, 1990, p. 128)
e, desta forma, sobreviverem no ambiente turbulento em que competem.
Apesar desta constatao, segundo Lane, Koka e Pathack (2002), poucas

organizaes tm capturado a riqueza e multidimensionalidade deste conceito. Os
autores mostram-se surpresos com a falta de estudos sobre o tema, especialmente
depois que Cohen e Levinthal (1990) enfatizaram a importncia dos mecanismos
organizacionais afirmando que os aspectos da capacidade de absoro so
distintamente organizacionais.
Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2005) juntam-se a eles ao revelarem que
mesmo quando se estuda os antecedentes de uma organizao, os relacionamentos
com as diferentes dimenses da capacidade de absoro no so testadas
empiricamente.
Afirmam ainda que as empresas possam obter vantagem de curto prazo, usando
conhecimentos externos ou internos empresa (exploration e exploitation), mediante
a utilizao de sua capacidade de absoro, mas correm o risco de cair em uma
armadilha e no responder adequadamente aos desafios ambientais, caso no
tenham competncia para explorar este potencial.
63
Os autores chamam a ateno para a necessidade de avaliao no s da

capacidade de absoro que a empresa usa no presente como tambm de sua
capacidade latente, objetivando esclarecer como ela pode ser desenvolvida.
Segundo eles esta avaliao ajuda a entender porque a empresa tem dificuldades
para administrar com sucesso as dimenses de sua capacidade de absoro.
Lamentam, entretanto, o fato de no haver estudos que expliquem como os
mecanismos administrativos influenciam a capacidade de absoro potencial e a
realizada.
Dal Zotto (2003) estudou a temtica da capacidade de absoro e transferncia de

conhecimentos no mbito de empresas de capital de risco, entre uma holding e as
firmas integrantes de seu portflio, no qual a capacidade de absoro pode ser vista
como uma rede de relaes extremamente til onde a empresa pode encontrar os
recursos e as competncias profissionais que precisa para crescer.
Esta rede, denominada pelo autor de "smart money", decorre, para ele, da juno do
capital financeiro e do capital social, isto : origina-se da transferncia de
conhecimentos no mbito da rede de relaes estabelecidas pelo prprio capital de
risco das empresas e os seus outros parceiros.
Alarcon (2005) define as capacidades de absoro, a partir das quatro dimenses

estabelecidas por Cohen e Levinthal (1990), em duas perspectivas: a potencial e a
realizada. Agrupa-as da seguinte forma: as capacidades de Aquisio e de
Assimilao de conhecimentos que compreendem a capacidade de Absoro
Potencial, e as capacidades de Transformar e Explorar o conhecimento que
consistem na Capacidade Realizada.
Jansen, Van Den Bosch e Volberda (2005) apresentam tambm suas concluses
sobre um estudo que mostra a importncia dos antecedentes de uma organizao e
examina as ligaes entre os diferentes mecanismos organizacionais especficos,
como um aspecto comum das capacidades combinativas e das dimenses da
capacidade de absoro.
64
Esses autores definem capacidade combinativa como a capacidade de uma unidade

de combinar suas capacidades organizacionais de forma que lhe possibilite sintetizar
e aplicar os conhecimentos existentes e os recm-adquiridos externamente. A partir
da definio, pode-se concluir que os autores referem-se exploration e exploitation.
Diferencia-se de transferncia, termo muitas vezes empregado como sinnimo de

absoro, mas que aqui definido, simplesmente, como uma mudana de posse ou
a passagem de um lugar para outro, sem a pressuposio necessria do uso.
Segundo Alarcon (2005), a primeira modificao verificada no constructo original

absoro, conforme criado por Cohen e Levinthal (1990), partiu de Lane e Lubatikin
(1998).
As autoras, ainda de acordo com Alarcon (2005), mudaram o contexto do estudo,

investigando a capacidade de absoro das empresas como um todo e no de seus
setores isoladamente. Introduziram, desta forma, o conceito de capacidade de
absoro relativa, concluindo que a capacidade de absoro de uma empresa que
adquire um conhecimento em relao quela que gerou o conhecimento depende de
trs fatores:
a. do tipo de conhecimento oferecido pela empresa emissora;
b. da similaridade entre as prticas organizacionais e as estruturas organizacionais
das empresas; e
c. do conhecimento que a empresa emissora possui a respeito dos problemas
organizacionais da empresa recebedora.
Alarcon (2005) ressalta tambm contribuies de Van Den Bosch, Volberda,

Huygens e Baden-Fuller (1999) afirmando que estes autores introduziram elementos
novos ao conceito, relacionados ao ambiente da empresa. Segundo estes, ao
absorver um conhecimento novo, a organizao incorpora uma nova aprendizagem,
aumenta os conhecimentos prvios necessrios para a absoro (COHEN;
LEVINTHAL, 1990) e, conseqentemente, aumenta sua capacidade.
Cada novo conhecimento absorvido desencadeia um novo feedback ao sistema, que

o alimenta e fortalece. Afirmam em complementao que as empresas combinam
65
seus conhecimentos prvios e adquiridos de diversas formas, tendo em vista sua

adaptao ao ambiente em que competem.
2.1.5. Barreiras Absoro de Conhecimentos
Para efeito deste estudo utilizou-se a literatura que aborda os procedimentos e as

aes que se constituem barreiras ou inibidores psicolgicos, culturais ou
organizacionais, aprendizagem e aquisio de conhecimentos.
As barreiras surgem em decorrncia da adoo de modelos gerenciais, processos,

estruturas e procedimentos organizacionais e individuais inadequados para que a
absoro do conhecimento ocorra. Convm ressaltar que nem toda a aprendizagem
e os conhecimentos adquiridos pela empresa so utilizados para fins comerciais,
no se caracterizando, portanto, como absoro de conhecimento, conforme o
conceito de Levinthal (1991) adotado neste estudo.
Subentende-se, por outro lado, que todo conhecimento absorvido constitui-se

aprendizagem e aquisio de conhecimento, seja no nvel individual ou no
organizacional, de fontes internas ou externas empresa.
As principais barreiras para a absoro de conhecimentos em uma organizao

perpassam pela capacidade de seus membros de perceberem o valor contido nestes
conhecimentos, quando incorporados s suas prticas organizacionais. Somente
com sua remoo uma organizao estar apta a desenvolver e utilizar o potencial
de que dispe em benefcio de suas atividades e para a criao do diferencial
competitivo de que necessita para garantir sua sobrevivncia no ambiente de
negcios em que compete.
As barreiras podem estar relacionadas s prticas organizacionais usadas pela

empresa, serem de cunho psicolgico ou surgirem em decorrncia de questes
culturais, originadas nas relaes individuais e intergrupais.
Enquanto Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001) ressaltam a existncia de barreiras
para a aprendizagem e sugerem formas de remov-las, no contexto da
aprendizagem organizacional, Friedman, Lipshitz e Overmeer (2001) orientam como
66
as empresas devem proceder para criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento

da aprendizagem.
O contedo de ambos os escritos coadunam-se com a opinio dos estudiosos que

advogam que a aprendizagem organizacional um processo que ocorre
naturalmente nas empresas. Enquanto os trs primeiros autores apresentam o
modelo denominado ciclo de aprendizagem e interrupes (adaptado de March e
Olsen, 1991), Friedman, Lipshitz e Overmeer (2001) descrevem o loop causal
estabelecendo as condies ideais para a aprendizagem organizacional.
As barreiras transferncia de conhecimentos, apontadas por Szulanski (1996) e

discutidas anteriormente no mbito deste trabalho, so tambm apontadas como
bloqueadores para a absoro de conhecimentos.
Os estudos sobre o assunto concentram seu foco nos estilos de lideranas, como
fatores bloqueadores ou facilitadores para a capacidade de absoro de
conhecimentos. Lderes autoritrios ou donos da verdade so apontados como
barreiras enquanto aqueles que permitem que a liderana seja compartilhada e
distribuda entre muitos atores, em diferentes nveis da organizao, podem ser
promissores para a aprendizagem e desenvolvimento da capacidade de absoro.
Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001) apontam as trs barreiras que a literatura

afirma serem os principais bloqueios para a aprendizagem organizacional: falta de
continuidade no processo; cultura e barreiras psicolgicas e, finalmente, obstculos
decorrentes da rigidez da estrutura e dos processos de liderana conservados pelas
empresas.
No Quadro 4, apresentam-se fatores internos da empresa que afetam sua

capacidade de absoro, e se destaca qual o efeito esperado, a quais dimenses da
capacidade de absoro esto relacionados e se favorecem exploration, exploitation,
nenhuma das duas ou ambas.
67
Quadro 4 Influncia dos fatores internos sobre a capacidade de absoro
Fatores internos
Efeitos
sobre a
capacidade
de absoro
Base de
Conhecimentos
Prvios
Relao
Positiva
Capacidade de
Absoro Individual
Relao
Positiva
Nvel de educao
(Formao
Acadmica)
Diversidade de
Background
Presena de
Gatekeepers
Relao
Positiva
Relao
Positiva
Relao
Positiva
Investimentos em
P&D
Relao
Positiva
Estrutura
Organizacional
Relao
Positiva
Nvel de
Comunicao
Interna
Relao
Positiva
Excesso de
Burocracia
Cultura
Organizacional
Tamanho da
Empresa
Inrcia
Organizacional
Recrutamento,
Turnover e
Remunerao
Relao
Negativa
Relao
Positiva
Relao
Positiva/
Relao
Negativa
Relao
Negativa
Relao
Positiva
Dimenses
afetadas
Favorece
Referncias
Aquisio
Exploration
Cohen e Levinthal, 1990
Aquisio
Assimilao
Transformao
Exploration
Exploitation
Exploration
Exploitation
Vinding,2000; Rothwell e
Dodgson,1991
Exploration
Exploitation
Aquisio
Exploration
Jones e Craven, 2001
Aquisio
Exploration
Veuglers, 1997; Vinding,

2000
Aquisio
Assimilao
Transformao
Assimilao
Transformao
Assimilao
Transformao
Exploration
Exploitation
Nonaka e Takeuchi, 1995;

Boer, Van Der Bosch e
Volberda, 1999; Welsch,
Liao e Stoica, 2001
Cohen e Levinthal, 1990;
Boer, Van Der Bosch e
Volberda, 1999
Assimilao
Transformao
Exploration
Exploitation
Exploitation
Exploitation
Nonaka e Takeuchi, 1995
Transformao
Exploitation
Lloyd, 1998
Aquisio
Transformao
Exploration
Exploitation
Welsch, Liao e Stoica,

2001
Exploitation
Exploitation
Davenport e Prusak, 1998;

Welsch, Liao e Stoica,
2001
Aquisio
Assimilao
Exploitation
Transformao
Exploration
Exploitation
Simons, 1994; Davenport e

Prusak, 1998; Veuglers,
1997
Fonte: Adaptado pelo autor, a partir de Cohen e Levinthal (1990), Dagfous (2004) e Alarcon (2005).
Acredita-se que a remoo das barreiras para a absoro e compartilhamento de

conhecimentos, no contexto organizacional, seja uma importante questo a ser
resolvida pelas empresas, haja vista ser uma forma de aumentar sua capacidade de
absoro de conhecimentos e, conseqentemente, sua competitividade, conforme o
pressuposto deste estudo.
68
2.2. Aprendizagem
Ao se estudar a relao dos processos de transferncia e absoro de

conhecimentos com as evidncias de competitividade que as unidades de
franquia apresentam, reveste-se de grande importncia uma recuperao da
literatura sobre aprendizagem.
Essa compreenso apia-se no julgamento de que a capacidade de aprender

de
uma
empresa
est
diretamente
relacionada
aos
processos
de
transferncia e de absoro de conhecimento que lhe so inerentes.
Bitencourt (2002, p. 4) refora este entendimento e a incluso da temtica no

referencial terico desta tese, pois afirma que a aprendizagem nas
organizaes se refere s habilidades e aos processos de construo e
utilizao do conhecimento, e que para os administradores, a aprendizagem
pode ser vista como a base para uma vantagem competitiva sustentvel.
2.2.1. Conceituao de aprendizagem
O interesse crescente pelo tema aprendizagem organizacional, motivado pela

crena de que existe uma relao direta entre aprendizagem, inovao e
desempenho, levou ao desenvolvimento de uma vasta teoria sobre suas dimenses,
comentam Easterby-Smith, Burgoyne e Arajo (2001).
Segundo Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001), pesquisadores tericos e prticos

que desenvolvem trabalhos no campo da aprendizagem apontam como maiores
dificuldades para uma melhor compreenso e uso da teoria, sobre aprendizagem, as
divergncias conceituais e reas do estudo, ainda merecedoras de explicaes e
justificativas mais concisas e uniformes.
Popper e Lipshitz (2000) postulam que estudos e pesquisas apresentam pouco

consenso no que diz respeito conceituao, tipos, operacionalizao e
metodologia sobre aprendizagem, que ainda se apresenta bastante fragmentada.
69
Perin, Sampaio, Duh e Bitencourt (2006), em estudo no qual fazem uma distino
entre aprendizagem organizacional e organizao de aprendizagem, reforam que
apesar do crescente interesse pelo tema os estudiosos da administrao
apresentam
poucas
posies
consensuais
em
termos
de
definio,
operacionalizao e metodologia.
Hubber (1991) chama a ateno para a necessidade de um conceito integrador

sobre o tema. Afirma o autor que a convergncia de diversos domnios, no campo da
aprendizagem, a responsvel pela existncia de uma sobreposio de conceitos,
direcionados aprendizagem organizacional, organizaes de aprendizagem e
gesto do conhecimento, sobre diversas ticas e abordagens.
No estudo da aprendizagem organizacional, destaca-se o conceito de aprendizagem

originado da viso tcnica e enriquecido por Hubber (1991, p.89):
Aprendizagem o processamento eficaz, de interpretao e de resposta a
informaes quantitativas ou qualitativas, tanto dentro como fora da
organizao, mas explcitas e de domnio pblico, que uma vez absorvidas
pela organizao que a julga potencialmente til, ocasiona mudanas e
aprendizagem interna.
J a organizao da aprendizagem, segundo ele, campo de estudo de

pesquisadores acadmicos, preocupa-se mais com a natureza e o processo de
aprender e desaprender dentro das organizaes. Embora tenha como base as
idias desenvolvidas no campo de estudo da aprendizagem organizacional, a
organizao da aprendizagem difere desta, na conceituao das perspectivas
tcnica e social.
Bitencourt (2002, p.1), por sua vez, relaciona a aprendizagem organizacional e a

gesto de competncias gerenciais. Para a autora, os elementos da aprendizagem
organizacional podem oferecer uma efetiva contribuio gesto de competncias
gerenciais, sobretudo nas questes da interao entre as pessoas (reflexes que
privilegiam o coletivo), viso processual (desenvolvimento contnuo) e a nfase na
questo pragmtica (prticas de trabalho).
70
2.2.2. Relao entre aprendizagem e competitividade
Senge (1990) afirma que somente sobrevivero nova realidade de mundo

as learning organization - organizaes onde as pessoas utilizam plena e
continuamente sua capacidade para criar os resultados que elas desejam,
onde maneiras novas e expansivas de pensar so reconhecidas e
encorajadas e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a
aprender coletivamente.
Segundo o autor, o desafio presente : o que aprender e como administrar

este aprendizado no mundo instvel e como saber as necessidades do futuro
um pouco alm do imediato. Ele define, ainda, uma organizao que aprende
como um lugar no qual as pessoas continuamente expandem sua capacidade de
criar os resultados que eles realmente querem. Onde padres de pensamentos so
alargados e criados; onde as pessoas esto continuamente aprendendo a aprender.
Segundo Easterby-Smith, Burgoyne e Arajo (2001), dois desdobramentos

contriburam para a evoluo de temas relacionados aprendizagem organizacional.
O primeiro, diz respeito conscientizao dos estudiosos de reas relacionadas ao
comportamento das organizaes e aos mercados nos quais esto inseridas, de que
a aprendizagem organizacional constitua-se fator de competitividade das empresas.
O segundo est relacionado a administradores, consultores e tericos da
administrao que buscam, mediante o desenvolvimento de modelos, uma forma de
estudar a organizao sob a tica de geradora e incorporadora dos conhecimentos
dos quais necessitam.
Perin et al. (2006) fazem uma reviso da literatura sobre aprendizagem e descrevem
uma pesquisa realizada na indstria eletroeletrnica do Brasil. Por meio da aplicao
da tcnica de modelagem de equaes estruturais, apresentam um modelo para
mensurao do processo de aprendizagem organizacional, envolvendo dez
hipteses que relacionam orientao para a aprendizagem com resultados
empresariais.
71
Com base no modelo desenvolvido pelos autores, elaborou-se a Figura 4, que

representa um modelo que segue a mesma orientao, adaptado ao estudo de
franquias.
FRANQUEADORA
TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTO
INTERPRETAO COMPARTILHADA
FRANQUEADO
ABSORO DE CONHECIMENTOS
COM
ORIENTAO
DISSEMINAO INTERNAMENTE
PARA A
CAPACIDADE DE AO
APRENDIZAGEM
EVIDNCIAS DE COMPETITIVIDADE
Figura 4 Relao de orientao para a aprendizagem com evidncias de

competitividade em franquias
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Perin et al. (2006).
Prahalad (1999), corroborando com o que aqui se argumenta, ressalta a

importncia dos processos de aprendizagem e sua relao com
competitividade organizacional. O criador do conceito de competncia

essencial, afirma que as organizaes precisam enfrentar os novos desafios
competitivos e aponta como requisito bsico a capacidade de aprender e de
desaprender. Postula, em adio, que esquecer mais difcil do que aprender
e que elas precisam saber esquecer seletivamente e aprender com
tenacidade.
72
Outros pesquisadores reforam as relaes existentes entre os temas

centrais desta pesquisa e a corrente emergente que tem como foco a
aprendizagem. Destaque-se Pawlowsky (2001), ao afirmar que aprendizagem
e mudana caminham lado a lado, e o grande desafio da administrao, nos
dias atuais, consiste em entender o papel do conhecimento e da
aprendizagem para a mudana organizacional, associada ao sucesso de um
empreendimento.
Estreita correlao entre os termos depreende-se do que estabelecem

Easterby-Smith, Burgoyne e Arajo (2001). Segundo esses estudiosos de reas
relacionadas ao comportamento das organizaes e dos mercados nos quais
esto inseridas, as empresas conscientizaram-se de que a aprendizagem
organizacional
constitui-se
fator
de
competitividade
possui
grande
importncia na vida da organizao. Alertam, ainda, para a necessidade das

empresas darem mais importncia aprendizagem argumentando que somente a
boa administrao dos ativos fsicos de uma organizao j no suficiente para
garantir competitividade e longevidade de uma empresa.
Os autores afirmam ser necessria, tambm, a administrao de intangveis,

principalmente a compreenso e monitoramento das atividades relacionadas com a
aprendizagem, para gerao de conhecimento, com sentido de utilidade. No
cenrio econmico em que se encontram as redes de franquia, esta realidade
potencializa-se
pelo fato
de tratar-se
de empresas
cuja capacidade
competitiva , rigorosamente, dependente de criao, de desenvolvimento,

de transferncia, de absoro e de utilizao de novos conhecimentos.
2.2.3. Barreiras para a aprendizagem organizacional
Assim como os processos de transferncia e de absoro de conhecimentos, a

aprendizagem tambm encontra barreiras que precisam ser removidas, para sua
maximizao nas empresas. Tal como estes dois outros processos, o de
aprendizagem tambm um complexo processo social em que diferentes unidades
interagem umas com as outras.
73
A maioria das barreiras para integrao de conceitos e de vises, tanto sobre

aprendizagem organizacional como sobre organizaes que aprendem, parece estar
inserida na prpria literatura sobre aprendizagem. Citaes de vrios estudiosos
permitem uma reflexo sobre vrias questes que podem ser as causas das
polmicas existentes.
Enquanto Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001) apresentam barreiras e sugerem

formas de remov-las, no contexto da aprendizagem organizacional, Friedman,
Lipshitz e Overmeer (2001) orientam como as empresas devem proceder para criar
um ambiente favorvel ao desenvolvimento da aprendizagem.
Popper e Lipshitz (2000), ao mesmo tempo em que tecem crticas aos modelos
utilizados pelas teorias sobre conhecimento, mencionam a importncia da remoo
das barreiras que inibem o conhecimento nas organizaes. Suas observaes so
perfeitamente
aplicveis
no
caso
das
divergncias
entre
aprendizagem
organizacional e organizaes que aprendem. Eles afirmam que os modelos

existentes ainda esto apenas no campo das teorias e, um agravante que os
fatores tm sido estudados separadamente e no em conjunto.
Mencionam que o foco central das pesquisas no tem sido as barreiras para a
aprendizagem, que surgem como subprodutos de estudos e sugerem que, para se
ter uma abordagem coerente das barreiras para a aprendizagem organizacional,
necessrio que sejam analisadas as inter-relaes entre os fatores, assim como os
elementos independentes. Os autores apontam, ainda, como estratgia, o
desenvolvimento de uma viso coerente, ressaltando que as barreiras mais
facilmente identificadas podem no ser as mais importantes ou os maiores
obstculos para a aprendizagem organizacional.
Antal, Lenhardt e Rosenbrock (2001) fazem referncia a vrias publicaes de

estudiosos do assunto, como March e Olsen (1976), Levitt e March (1988) e
Levinthal (1997), sobre as influncias do sucesso e de falhas da organizao no
desencadeamento do processo de aprendizagem organizacional. Conforme eles
retratam, o sucesso bloqueia aprendizagem quando competncias existentes so
exploradas em detrimento do desenvolvimento e uso de novas idias. O sucesso
74
torna as pessoas complacentes e as leva a ter super-confiana administrativa na

habilidade de prever riscos.
Estabelecem tambm que as falhas, em contrapartida, levam crise que pode ser o
gatilho para o desencadeamento de aprendizagem. um mal necessrio, porque
acordam a organizao para a aprendizagem. Os autores sugerem que as falhas
devem ser estudadas detalhadamente em suas causas e origens, porque podem
gerar conhecimento novo e sucessivamente aprendizagem.
O bloqueio ocasionado pelo sucesso, da mesma forma, merece maior ateno dos
estudiosos, que sugerem que para se ter uma abordagem coerente das barreiras
para a aprendizagem organizacional necessrio que sejam analisadas as interrelaes entre os fatores, assim como os elementos independentes. Antal, Lenhardt
e Rosenbrock (2001) sugerem, ainda, que para anlise de sucesso, falhas e
estrutura das organizaes, deve-se comear por uma delas e explorar suas
conexes com as outras.
Para eles, as barreiras culturais mantm e so mantidas por aspectos da estrutura

organizacional e pelo comportamento de seus lderes. Desta forma, a estrutura,
usualmente, reflete os valores e os mapas mentais contidos na cultura
organizacional e os estilos de liderana moldam a cultura e a estrutura atravs das
normas da organizao.
2.3. Competitividade
Muitos so os conceitos que so atribudos competitividade e baseiam-se na

premissa da ausncia de consenso sobre mtodos e critrios mais indicados para
avaliao do termo. Haguenauer (1989) elabora uma vasta compilao sobre o tema
e classifica os diversos conceitos de competitividade em duas categorias:
a. Competitividade como desempenho, onde a competitividade de uma empresa
traduzida pela participao no mercado por ela alcanada em um dado mercado
em um determinado momento; e
75
b. Competitividade como eficincia, focando o aspecto produtivo e sendo expressa

pela capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo
de rendimento.
A competitividade como desempenho refere-se posio que, uma empresa ocupa

com relao ao mercado em que atua, ou seja, o mercado que ao decidir quais
produtos e de quais empresas sero adquiridos, estar definindo a competitividade
da empresa, aprovando ou reprovando as aes implementadas nas reas
produtiva, comercial e de marketing.
J a competitividade como eficincia, refere-se anlise interna da organizao,

capacidade competitiva de que se reveste ao obter requisitos, segundo sua prpria
tica, com o uso racional dos recursos de produo.
Ao analisar essa classificao, Kupfer (1992, p.3) destaca que, na prtica, essa
dicotomia conceitual pode ser resumida ao aspecto temporal: para aqueles que
admitem o constructo relacionando-o com desempenho, a competitividade vista
como um fenmeno ex-post, sendo resultado de um vasto conjunto de fatores,
dentre os quais a eficincia tcnica produtiva apenas um deles e nem sempre o
mais importante. Para quem defende a relao com a eficincia, trata-se de um
fenmeno ex-ante, ou seja, competitividade entendida como um grau de
capacitao detido pelas firmas, que se traduz nas tcnicas por elas praticadas. O
desempenho da empresa no mercado seria apenas uma conseqncia da
competitividade.
Assim, esse autor advoga a idia de que, em ltima anlise, a aplicao de

tecnologias mais produtivas permite empresa competir no mercado em condies
mais favorveis e que esta a razo ou a causa efetiva da competitividade.
A competitividade, vista como uma varivel ex-post, explicada pela varivel

desempenho, uma tautologia, expe Kupfer (1992), haja vista que no possvel
estabelecer relaes diretas de causalidade entre duas variveis s conhecidas a
posteriori. Mas, a anlise da competitividade como uma varivel ex-ante no resulta
mais satisfatria, pois as firmas devem escolher estratgias competitivas em funo
76
de expectativas futuras, e que s se dar a conhecer o resultado da adoo destas

estratgias igualmente a posteriori.
Kupfer (1992) defende, ento, que a compreenso do conceito de competitividade

est diretamente relacionada com a dinmica dos mercados e com as mudanas
que os caracteriza e afirma que,
para os que entendem a competitividade como desempenho, a eficincia na
utilizao de recursos produtivos definiria algumas das eventuais fontes de
competitividade existentes em uma firma/indstria, mas nunca a
competitividade em si, j que esta depende de muitos outros fatores, muitos
deles subjetivos ou no mensurveis (KUPFER, 1992, p.2).
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) definem competitividade como a capacidade da

empresa formular e desenvolver estratgias concorrenciais, que permitam expandir
ou manter uma posio sustentvel no mercado, de forma duradoura. Esta
abordagem busca no ambiente concorrencial a base para a avaliao da
competitividade, enfocando trs categorias de fatores: empresariais, estruturais e
sistmicos.
Os fatores empresariais so aqueles que esto sob o poder de deciso da empresa.

Os fatores estruturais so os que esto, parcialmente, sob a influncia da empresa,
sobre os quais ela detm limitada capacidade de interveno. J os fatores
sistmicos, so aqueles sobre as quais a empresa possui pequena ou nenhuma
possibilidade de intervir, sendo considerados externalidades.
De acordo com os autores, a competitividade vista como desempenho, onde a

demanda do mercado a responsvel pela definio do posicionamento competitivo
das empresas, sancionando ou no as aes produtivas, comerciais e de marketing
que as empresas tenham realizado (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1996, p.
2), onde a competitividade, portanto, uma varivel ex-post.
Besanko, Dranove, Shanley e Schaefer (2005, p. 361-362) adotam a perspectiva da

competitividade condicionada por fatores internos e externos empresa. Por este
entendimento, a eficincia na utilizao de recursos produtivos poderia definir
eventuais fontes de competitividade existentes em uma firma ou setor, mas no a
competitividade em si, j que esta estaria a reboque de outras variveis, distantes da
77
possibilidade de atuao da empresa e mesmo de difcil mensurao ou

identificao.
Competitividade, portanto, est relacionada capacidade que uma empresa possui

de, ao analisar o ambiente em que est inserida, identificar quem so seus
concorrentes, vislumbrar oportunidades e ameaas, fazer uma anlise de seu
ambiente interno para identificar o que possui de pontos falhos e fortes e a partir da
posicionar-se adequadamente tendo em vista tirar proveito da situao.
Desta discusso resulta que tanto o conceito de eficincia, onde a adoo de uma
tcnica mais produtiva que redundaria em maior competitividade, quanto o conceito
de desempenho que se baseia na adoo de polticas, processos e prticas que
garantem seu crescimento e explicam sua competitividade, soam como uma
interpretao tautolgica.
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) propem que para as firmas serem

competitivas devem, a cada instante, adotar estratgias competitivas mais
adequadas ao padro de concorrncia setorial. Isto representa, ento, abandonar a
discusso de ser a competitividade um fenmeno ex-ante ou ex-post e passar a
entend-la como a adequao das estratgias adotadas pela firma em relao ao
padro de concorrncia vigente. Portanto, a competitividade deveria ser considerada
sob a tica de um processo de tomada de decises ad hoc, em resposta s
variaes do setor e decorrentes das capacitaes existentes e disponveis no
ambiente interno da firma.
A competitividade construda, ento, considerando dois movimentos: um que

sintetiza variveis que j se manifestaram, tais como o preo e a capacidade de
atendimento, e outro que sintetiza variveis apriorsticas, como a capacitao que a
empresa construiu. O desempenho atual na competio seria, no entender de
Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996), uma conseqncia do esforo anterior da
organizao, para o acmulo de capacitao, e refletiria o resultado das estratgias
competitivas adotadas, em funo de sua percepo do cenrio concorrencial e do
meio ambiente.
78
Competitividade, neste caso, deve ser entendida, levando-se em considerao as

dimenses econmica e social. Cada uma desses contextos explica parte da
competitividade empresarial, uma vez que revela a disputa por diferentes tipos de
recursos e influencia escolhas estratgicas, gerando significados para o constructo.
Corroborando com os autores que evidenciam as dificuldades de estabelecimento

de um conceito abrangente e conciliador, para competitividade, Machado-da-Silva e
Barbosa (2002, p. 6), completam:
...tendo em vista que a avaliao da competitividade social e que os
padres de competitividade institudos no ambiente apontam demandas
relativas a ambas as dimenses do contexto ambiental, pode-se sugerir que
no se deve mais avaliar a competitividade de um setor ou de uma
empresa, sem que antes se observem quais so os valores predominantes
em seu contexto ambiental de referncia e o grau de importncia de tais
valores para as empresas que nele se situam.
Do mesmo modo, as organizaes devem considerar os diferentes nveis do

contexto ambiental (local/regional, nacional e internacional), relacionados com as
diferentes possibilidades de resposta s presses ambientais que podem
desenvolver (SCOTT, 1995) e em face da possibilidade da existncia de diferentes
valores ou interpretaes dos fenmenos em cada nvel (MACHADO-DA-SILVA e
FONSECA, 1999; FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1996).
Barbosa (1999) apia este ponto de vista ao afirmar que uma melhor compreenso
do conceito de competitividade alcanada usando-se uma anlise multinvel, que
proporcione a viso das peculiaridades do conceito. Machado-da-Silva e Barbosa
(2002) acrescentam que o ambiente pode ser interpretado de diferentes maneiras,
em funo do nvel do contexto no qual uma organizao atua e, em conseqncia,
diferentes estratgias podem ser adotadas com a mesma finalidade.
2.3.1. Vantagem Competitiva
Segundo Brito e Vasconcelos (2004), uma das primeiras menes ao termo

vantagem competitiva na literatura de estratgia descrita em Ansoff (1965). O
autor utilizou o termo em uma acepo mercadolgica, para descrever a vantagem
gerada, a partir da percepo de tendncias de mercado, frente dos concorrentes
e do respectivo ajuste da oferta, para atend-la.
79
No fim da dcada de 70, o tema competio passou a aparecer com mais frequncia
em textos de autores associados prtica empresarial que, neste perodo, lideravam
o ensino da estratgia, ainda ento denominada poltica de negcios. Brito e
Vasconcelos (2004) destacam que com o passar do tempo, o termo vantagem
competitiva passou a ser utilizado em uma acepo mais ampla envolvendo a
unidade de negcios como um todo e no apenas um produto.
No incio dos anos 80, profissionais da indstria escreveram sobre o tema em

peridicos de estratgia. Gluck, Kaufman e Walleck (1980), profissionais da
McKinsey, na Harvard Business Review, sobre gesto estratgica para a obteno
de vantagem competitiva e South (1980), diretor de planejamento da Clark
Equipment Company, escreveu no The Journal of Business Strategy sobre
vantagem competitiva e o pensamento estratgico.
A partir de ento, a vantagem competitiva passou a ter lugar de destaque no campo

de estudos da estratgia e vrios autores como Aaker (1984), Caves (1984) e Porter
(1985) publicaram artigos e livros sobre o tema vantagem competitiva. Brito e
Vasconcelos (2004) destacam que na obra de Porter (1985), o sucesso e o objetivo
da estratgia passam a ser conquistar uma vantagem competitiva e toda a estrutura
de anlise da indstria considerada a partir deste referencial.
De acordo com Brito e Vasconcelos (2004), as vrias tradies tericas em

estratgias oferecem diferentes perspectivas no entendimento da diversidade
observada no desempenho. Assim, o conceito de vantagem competitiva surge como
um construto dominante na explicao da razo pela qual algumas empresas
apresentam desempenho superior. A evidncia que uma empresa possui vantagem
competitiva sustentvel a presena de desempenho consistentemente acima do
normal.
Barney (1991) afirma que uma empresa tem uma vantagem competitiva quando ela
implementa uma estratgica de criao de valor que no implementada
simultaneamente por nenhum dos seus concorrentes atuais ou potenciais.
80
A vantagem competitiva pode derivar tanto de recursos e competncias nicas da

empresa, como da explorao de uma posio especfica e protegida da estrutura
de mercado. O desempenho de uma empresa pode, contudo, ser afetado por outros
fatores alm da sua vantagem competitiva.
Brito e Vasconcelos (2004) afirmam ainda que, apesar de sua importncia, o

conceito de vantagem competitiva no tem definio operacional detalhada. A maior
parte dos estudos procura relacionar o desempenho diretamente com fatores
organizacionais em uma relao de causalidade.
Advertem ainda os autores a respeito das dificuldades desta abordagem, dada a

complexidade das relaes e, principalmente, a impossibilidade de controle de todas
as variveis, em face da natureza observacional dos dados. A ambigidade causal
que, por sua vez, uma das fontes de vantagem competitiva, outro fator que
dificulta a anlise. Resulta que a maioria dos estudos sobre desempenho
organizacional no consegue identificar relaes causais verdadeiras entre variveis
de desempenho e outras variveis correlacionadas a ele.
Porter (1985) destaca que a conquista da vantagem competitiva ocorre quando se

executam as atividades estrategicamente mais importantes da cadeia de valor de
forma mais barata ou melhor do que faz a concorrncia. A partir da obra e da
definio de Porter (1985), Ghemawhat (1986) define fontes estruturais de vantagem
competitiva, que podem ser encontradas em fatores associados inovao de
produtos, processos de produo ou capacidades de marketing das firmas.
Brito e Vasconcelos (2004) destacam que a vantagem competitiva ganhou uma fora
ainda maior no campo empresarial aps o surgimento da RBV (Resource Based
View ou Viso Baseada em Recursos) no meio acadmico, ainda que o conceito de
vantagem competitiva no seja especfico a esta viso. Kretzer (2002) ressalta que o
objetivo principal da RBV explicar a criao, manuteno e renovao da
vantagem competitiva, em termos dos recursos internos da firma, tendo como
contribuio essencial uma anlise das condies, a partir das quais os recursos
geram retornos, ou seja, recursos heterogneos, imveis e difceis de serem
imitados.
81
Barney (1991) procura examinar a relao entre atributos das firmas e desempenho
financeiro superior, concluindo que para que a cultura organizacional de uma firma
possa contribuir para que esta obtenha desempenho financeiro, num nvel acima do
normal, necessrio que:
a. a cultura seja capaz de criar um valor econmico para a firma;
b. que ela seja rara; e
c.
que ela seja de difcil imitao.
Nestas condies, segundo Barney (1991), a cultura pode ser definida como um
componente da vantagem competitiva da firma.
Outros autores, como Besanko, Dranove e Shanley (2000), definem vantagem

competitiva em termos do resultado da firma no uso integrado de seus recursos.
When a firm (or business unit within a multi business firm) earns a higher
rate of economic profit than the average rate of economic profit of other
firms competing in the same market, the firm has a competitive advantage
in that market (BESANKO; DRANOVE; SHANLEY, 2000, p.389).
Brito e Vasconcelos (2004) destacam que esta definio corresponde ao que se

denomina vantagem competitiva resultante, significando que a firma obtm uma
vantagem competitiva a partir do resultado dos efeitos combinados de diversos
fatores que afetam o desempenho da firma. Peteraf (1993) desenvolve um modelo
em que sugere que a vantagem competitiva deriva da heterogeneidade de recursos
das firmas e da mobilidade imperfeita dos recursos entre as firmas.
Peteraf (1993) destaca, ainda, quatro condies para o surgimento da vantagem

competitiva:
a. a diversidade de recursos competitivos capaz de gerar um desequilbrio
favorvel;
b. a imposio de limites do tipo ex-post, ou seja, so aqueles que ocorrem depois
da firma adquirir vantagem competitiva. Visam, portanto, evitar que outras firmas
imitem ou substituam o recurso;
c. a mobilidade imperfeita dos fatores competitivos que impede que estes sejam
compartilhados entre concorrentes; e
82
d. a imposio de limites do tipo ex-ante, que so as condies existentes antes da

firma adquirir o recurso e limitam a competio por ele, ou seja, criados a priori
pela empresa.
Barney (2002) sugere os termos vantagem competitiva, paridade competitiva e

desvantagem competitiva. Ele defende que, quando se define vantagem competitiva,
tambm se define desvantagem competitiva, que pode ser compreendida como uma
contribuio negativa ao desempenho da firma.
O principal interesse da linha terica da RBV, de acordo com Foss (1997),

associar a compreenso do conceito de vantagem competitiva e de suas dinmicas
s caractersticas dos recursos e como estas caractersticas se alteram ao longo do
tempo. Kretzer (2002) aponta que, em decorrncia disso, surgiu a noo de
sustentabilidade como funo das barreiras imitao dos recursos, ou seja, a
sustentabilidade alcanada desde que a condio essencial de heterogeneidade
da vantagem seja preservada. Esta sustentabilidade, para Dierickx e Cool (1989),
est sujeita competio no acmulo do estoque de recursos.
Desta forma, a sustentabilidade da vantagem competitiva subseqente a uma

posio adquirida pela firma, gerando, desta forma, retornos superiores ao resistirem
diluio pelo comportamento dos competidores (KRETZER, 2002).
Hamel e Prahalad (1994) destacam a gesto e a alavancagem de habilidades como

elementos fundamentais para o estabelecimento de vantagens competitivas
sustentveis. De acordo com os autores, a fora de trabalho bem gerenciada e
administrada pode constituir-se na melhor vantagem competitiva por ser difcil de ser
imitada. O desafio dos executivos criar medidas especficas para administrar essa
transformao e montar um programa de desenvolvimento de novas competncias
que preveja o investimento em socializao e ampla documentao, no burocrtica,
para a transferncia do conhecimento empresarial, para a manuteno da
competitividade.
Segundo Barney (2002), os recursos e capacidades das firmas incluem todos

aqueles relacionados aos recursos financeiros, fsicos, humanos e organizacionais
83
utilizados pelas firmas para desenvolver, produzir e entregar produtos e servios

para seus clientes.
De uma forma global, o autor compreende que o conceito de vantagem competitiva

sustentvel refere-se a estratgias valiosas que no podem ser totalmente copiadas
pelos concorrentes (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), por conta de barreiras que
dificultam sua imitao (PORTER, 1999) por um longo perodo de tempo.
Porter (1989) j argumenta que a firma adquire uma vantagem competitiva

sustentvel quando consegue desempenhar as atividades organizacionais e
produtivas com custos menores do que a concorrncia. No entanto Dierickx e Cool
(1989) e Brito e Vasconcelos (2004) convergem para o pensamento de Barney
(2002) e Peteraf (1993), afirmando que a RBV busca uma anlise introspectiva da
organizao, focalizando seus recursos e competncias nicos e de difcil cpia,
para descobrir, construir, utilizar e modelar as suas escolhas estratgicas.
A questo que se pode colocar diz respeito valorizao feita pelos clientes a
respeito dos recursos e competncias escolhidos para servir de base estratgia
concorrencial da organizao. Em ltima instncia, o desempenho global de uma
empresa depender fortemente do cruzamento do seu desempenho individual em
cada um dos recursos e competncias escolhidos com o grau de importncia dado,
pelos clientes, a cada um deles (HOLLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2001).
Assim, os autores ensinam que a empresa deve centrar seus esforos competitivos
na continuidade das diferenciaes nas quais o atributo do produto ou servio seja
importante, na tica do cliente. Caso a diferenciao feita no seja valorizada pelo
cliente, mesmo que a firma tenha desempenho superior, dever ser efetuada uma
racionalizao de custos da firma naquele item especfico ou at mesmo uma
grande modificao ou descontinuidade.
Schumpeter (1984) chama de destruio criativa a onda de inovaes que

ciclicamente derrubam as velhas fontes de vantagens substituindo-as por outras.
Para que uma organizao seja privilegiada em relao a estas ondas de choque
84
mantendo ou conquistando vantagem competitiva, ela precisa de um processo de

melhoria tecnolgica calcada no curto prazo, afirma o autor.
A alocao eficiente no curto prazo no significativa na obteno de vantagem

competitiva. Em outras palavras, a eficincia dinmica se sobrepe eficincia
esttica quando o conceito criao de vantagem competitiva, ou seja, a batalha se
trava a partir do lanamento de novas tecnologias e novas fontes de organizao e
no na competio em preo.
Segundo esse autor, a definio de vantagem competitiva suscita muitos

questionamentos. Por exemplo, se o desempenho de uma firma decorrente do
setor econmico em que ela atua ou se resultante das decises que a prpria
empresa toma.
O fato de pertencer a um determinado setor ou indstria traz implicaes que afetam

todos os seus participantes, de modo que a indstria pode ser um dos fatores
influenciadores do desempenho. Choques macroeconmicos, por exemplo, podem
afetar todas as empresas pertencentes a determinados setores industriais em
determinados anos.
Basta uma anlise dos resultados de cada empresa para que se estabelea o
consenso de serem elas diferentes e apresentarem desempenhos diferentes. No
entanto, entender a origem destas diferenas tem sido objeto de debate tanto no
campo da estratgia empresarial como no campo do pensamento econmico.
A existncia de uma vantagem competitiva, entretanto, parece ser determinante na

definio das empresas que sero bem sucedidas daquelas que sucumbiro no
mercado. A forma de atuao de uma firma determinada pela sua estratgia de
atuao. So as vantagens competitivas que explicam a diversidade entre as
empresas e sua busca pode ser vista como o objetivo final das aes da empresa,
afirmam Brito e Vasconcelos (2004).
Desta forma, a desempenho superior de uma firma, dentro de uma populao de

firmas, pode ser concebida como resultado da presena de vantagens competitivas
85
sustentveis oriundas de recursos que lhe so nicos. A sustentabilidade da

vantagem competitiva se manteria na medida em que os recursos no pudessem ser
livremente expandidos, contratados ou imitados pelos concorrentes.
Guimares (1987) direciona seus esforos para explicar a competitividade no mbito

internacional e salienta que os indicadores da competitividade baseiam-se em trs
aspectos:
a. As polticas, industrial e comercial, utilizadas em diversos pases distorcem os
preos relativos, o que impede a representao do real grau de competitividade
internacional dos produtos;
b. A mensurao da competitividade resultante dos saldos comerciais negligencia os
movimentos do capital internacional que influenciam o comportamento dos preos
relativos domsticos afetando substancialmente os saldos comerciais externos;
c. Alguns produtos podem ter elevaes de preos associadas a ganhos de
mercado externo, simplesmente pela existncia de demandas diferenciadas, que
requerem para mercadorias semelhantes contedos tecnolgicos distintos.
As condies da indstria onde a firma est inserida , para a teoria econmica

neoclssica, a determinante para explicar a rentabilidade de uma empresa e relega
as diferenas individuais das empresas a um segundo plano. Embora reconhecendo
que as empresas no so todas iguais, esta teoria sustenta que as diferenas so
determinadas pelo contexto em que as firmas esto inseridas e desta forma, a
unidade de anlise deve ser a indstria e no a empresa (NELSON; WINTER,
1982).
No entanto, Penrose (1995) ressalta o ressurgimento do interesse do papel dos

recursos enquanto bases essenciais da estratgia organizacional. Este interesse
reflete uma certa insatisfao com o modelo esttico a procura de equilbrio da
economia industrial que dominou o pensamento contemporneo sobre estratgia
empresarial e renovou o interesse em velhas teorias do lucro e concorrncia.
Os avanos ocorreram em vrias frentes, segundo ela: ao nvel de estratgia de

empresa, os interesses tericos nas economias de custos de transao centraram a
ateno no papel dos recursos da empresa na determinao das fronteiras
86
industriais e geogrficas das suas atividades; ao nvel do negcio, a explorao das

relaes entre os recursos e a rentabilidade inclui a anlise da concorrncia
baseada na imitao, a apropriao dos retornos das inovaes, o papel da
informao imperfeita na criao de diferenas de rentabilidade entre empresas
concorrentes, e os meios pelos quais o processo de acumulao de recursos pode
sustentar uma vantagem competitiva.
Em conjunto, estas contribuies formam o que foi designado por teoria da empresa
baseada nos recursos. Ao definirem os recursos e as capacidades como o suporte
base da definio de uma estratgia de longo prazo, esta teoria fundamenta-se em
duas premissas: a primeira, de que so os recursos internos e as capacidades que
imprimem a direo para a estratgia empresarial; a segunda premissa afirma que
os recursos e as capacidades so as fontes primrias dos lucros da empresa.
Assim, contrastando com a viso neoclssica de que a firma uma funo de

produo que combina fatores de produo homogneos e de perfeita mobilidade, a
viso baseada em recursos assegura que a firma uma combinao heterognea e
de mobilidade imperfeita (HUNT e ARNETT, 2003, p. 5)
Outra explicao da dinmica da estratgia empresarial e da heterogeneidade de

desempenho das firmas pode ser encontrada nas concepes econmicas,
conforme explicam Brito e Vasconcelos (2005). A competio em uma indstria se
d entre firmas com recursos diferentes, ainda que ocasionalmente equivalentes.
Alguns desses recursos especficos podem representar vantagens importantes para

certas firmas em condies especficas de
mercado. Dessa
maneira, a
especificidade das firmas, isto , sua diferena intrnseca, pode ser fonte crtica para
explicar a diferena de desempenho. Dado que os recursos das firmas so muitas
vezes parcialmente equivalentes, a competio entre as firmas toma forma de
competio monopolstica, competio entre produtos especficos produzidos de
forma monopolista que so parcialmente substituveis um pelo outro, gerando uma
forma de competio indireta por substituio (BRITO; VASCONCELOS, 2004).
87
Do ponto de vista tratado neste trabalho os termos firma, empresa e unidades de

negocio so tomados por sinnimos e entendidos como uma unidade autnoma de
planejamento administrativo, possuidora de uma coleo de recursos produtivos,
cuja alocao entre diferentes usos e ao longo do tempo determinada por decises
administrativas, conforme definido por Penrose (1995).
A indstria, por sua vez, definida como um grupo de firmas engajadas na produo
de mercadorias que so substitutas prximas entre si atuando em um mesmo
mercado, e mercado como a demanda por um grupo de mercadorias que so
substitutas prximas entre si, de acordo com Guimares (1987) e Hunt e Arnett
(2003), ou, ainda, as firmas se encontram em um mesmo mercado, se as decises
de produo, preo e marketing de uma empresa afetam materialmente os preos
que outras do grupo podem cobrar, como prope Besanko et al. (2005, p. 362)
Embora a importncia do setor sobre o desempenho da firma seja inquestionvel,

afirma Besanko et al. (2005) que j havia sinalizao de que estudos empricos no
conseguem demonstrar a ligao direta entre a estrutura setorial e a lucratividade.
Esta percepo exigia uma mudana de foco: da posio de mercado da empresa
para a posio em recursos da firma, de forma a considerar que as posies e
aes individuais das empresas que so responsveis por diferenas relevantes
no desempenho empresarial, e portanto, a unidade de anlise mais conveniente
seria a empresa e no a indstria, defendem Rumelt (1991) e Besanko et al. (2005).
2.3.2. Recursos Competitivos
Algumas empresas apresentam uma capacidade superior de formular e implementar

estratgias competitivas que lhes permite desempenho elevado enquanto outras, um
desempenho abaixo da mdia do mercado. Mas o que propiciaria firma a
possibilidade de obter vantagem competitiva frente s demais unidades em um
mesmo setor industrial?
A evoluo da administrao estratgica, no contexto atual da administrao, requer

uma mudana na forma de concorrer das empresas. Isto fora a passagem da
postura de adaptao s mudanas ambientais (ameaas e oportunidades) para a
88
adoo de uma nova postura, de maior valorizao de seus recursos internos

(pontos fortes) para, atravs de produo criativa e inovadora de bens, servios e
desempenho moldar ou modificar o ambiente no qual a firma compete.
O modelo geral sobre recursos e desempenho da empresa desenvolvido por

Peteraf (1993) integra vrias tendncias, para formar uma base nica para trabalhos
futuros. A heterogeneidade, apontada como um dos quatro fatores bsicos para a
competitividade, tem como pressuposto que os recursos e capacidades so
diferentes entre firmas, conforme apontado por Barney (1991) e implica que as
empresas apresentam competncias variadas ao competir no mercado as quais
resultam, em ltima anlise, em nveis de rentabilidade diferenciados.
Quanto aos limites da competio ex-post, so enfocados dois fatores crticos: a

imitabilidade imperfeita e a substituibilidade imperfeita dos recursos escolhidos como
base da estratgia concorrencial.
A existncia de substitutos ou de produtos
similares reduz as taxas de retorno e confere maior elasticidade s curvas de

demanda. A imperfeio na mobilidade dos recursos reduz a flexibilidade
empresarial, ao constatar que h custos da especializao e de mudana dos
recursos pr-destinados a um negcio ou estratgia especfica.
J em relao aos limites competitivos ex-ante (PETERAF, 1993) podem conduzir a

empresa a agir como se as condies prvias formassem uma camisa de fora,
impedindo-a de implementar mudanas em sua posio competitiva. Desta forma,
uma vantagem competitiva de uma empresa obtida a partir da alocao dos
recursos de que dispe implicando em determinado desempenho durante um
perodo de tempo, excludos demais fatores, como influncias provocadas pelo setor
em que a empresa est engajada e fatores temporais.
Resgatando
premissa
bsica
da
RBV,
de
que
firmas se
distinguem
fundamentalmente por possurem um agrupamento nico de recursos, que so: seus

ativos, competncias e capacitaes especficas, a atuao da firma estar
condicionada pelo perfil e significncia do estoque de recursos que tiver acumulado,
e pela velocidade e preciso na escolha com que consegue adquirir ou desenvolver
novos recursos (BRITO; VASCONCELOS, 2005).
89
2.3.3. Tipos de recursos ou ativos
Dentre os determinantes de uma vantagem competitiva sustentvel, Aaker (2001)

enfatiza alguns especialmente importantes para seu fortalecimento, como o modo de
se competir (estratgia do produto, posicionamento, fabricao e distribuio), as
bases de competio (ativos e competncias), onde se compete (seleo de produto
e mercado) e com quem se compete (concorrentes).
Tais perspectivas complementares indicam que vrios fatores contribuem para o

desenvolvimento da vantagem competitiva. Neste contexto de muitas incertezas a
base para a competitividade a informao e o conhecimento.
Recursos so definidos como as fontes de vantagem competitiva, tratando-se dos

ativos tangveis e intangveis disponveis pela firma que possibilitam produzir de
forma eficaz e/ou eficiente um produto que tem valor para alguns segmentos de
mercado (HUNT; ARNETT, 2003).
Diferentemente da teoria neoclssica, para estes tericos, os recursos no so terra,

trabalho e capital, mas podem ser distribudos nas seguintes categorias: finanas
(recursos em dinheiro, acesso a financiamentos); fsicos (planta industrial,
equipamentos);
legais
(licenas,
patentes);
humanos
(competncias
conhecimentos individuais da fora de trabalho); organizacionais, (competncias,

controles, polticas, cultura); informao (conhecimento do mercado consumidor e
inteligncia competitiva) e de relaes (relacionamento com os fornecedores e
consumidores).
Proenas (1999), por sua vez, caracteriza os recursos em trs tipos:

a. Ativos Tangveis so os ativos visveis da empresa. Incluem propriedades,
instalaes, estoques de matrias-primas, entre outros.
b. Ativos Intangveis marca, cultura, conhecimento tecnolgico, patentes,
experincia acumulada, entre outros.
c. Capacitaes Organizacionais so as habilidades especficas da organizao
como um todo ou de suas partes; nascem de complexas combinaes de ativos,
pessoas e processos das organizaes. Incluem habilidades de saber fazer a
90
baixo custo (eficincia) e de saber escolher o que fazer (eficcia). Incluem ainda
habilidades de fazer avanar o desempenho da organizao, seja em termos de
novos produtos ou servios, ou de novos processos de produo, venda,
financiamento, divulgao etc.
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005), o ativo tangvel uma parte

importante do valor da empresa, mas no a parte mais importante ou mais difcil
de administrar ou de avaliar. J os ativos intangveis, segundo este mesmo autor,
so a alma da empresa. por meio deles que as organizaes ganham ou perdem
dinheiro e onde se diferencia o valor de duas empresas aparentemente iguais.
A importncia dos ativos intangveis tem crescido em termos de valor econmico, de

acordo com Kayo, Teh e Kimura (2005), fenmeno evidenciado em vrias pesquisas
empricas que analisam a relevncia dos ativos intangveis e sua influncia sobre a
criao de valor das empresas. A maioria dessas pesquisas, segundo os autores,
procura estudar a relao existente entre o valor de mercado das empresas e os
diversos tipos de intangveis.
Low e Kalafut (2003) explicam que os ativos intangveis so as fontes de vantagem

invisvel, de alto custo e extremamente voltil. Eles apontam doze tipos de ativos
intangveis e os classificam em: a) ativos de liderana (3): liderana; execuo da
estratgia; e comunicao e transparncia); b) ativos de relaes (3): fora da
marca; reputao ou imagem; e redes e alianas); e c) ativos internos (6):
tecnologias e processos; capital humano; organizao e cultura do ambiente de
trabalho; inovao; capital intelectual; e adaptabilidade.
Os autores destacam
importncia destes ativos afirmando que pesquisas recentes indicam que 35% das
decises gerenciais sobre alocao de investimentos so tomadas com base em
intangveis.
Lev (2000) destaca estudos do economista americano Kendrick, relatando que

houve uma inverso no grau de contribuio dos tipos de ativos como
impulsionadores do crescimento econmico dos EUA, de 1929 (o capital intangvel
respondia por 30% do capital total e o tangvel por 70%) para 1990 (o intangvel
ficou com 63% contra 37% do capital tangvel).
91
Os investidores do mercado de capitais e analistas de investimentos usam todas as

informaes disponveis, econmicas ou polticas, oriundas ou no das empresas,
que possam afetar o desempenho das empresas analisadas, para sugerir ou decidir
sobre a compra, a venda ou a manuteno de um ativo no mercado de capitais.
Desse cenrio, emerge a importncia da empresa avaliar e administrar corretamente

seus intangveis, em especial em relao criao de valor.
2.3.4. A competitividade e o conhecimento
Nas empresas modernas a informao a matria-prima do trabalho ou o

principal insumo para a realizao do trabalho. Segundo Stewart (1998),
sobrevivero somente, nos cenrios de incertezas e mudanas, aqueles que forem
capazes de gerir o principal recurso heterogneo, ou seja, as vrias formas que a
informao e o conhecimento assumem.
Hoje, dificilmente se encontra uma empresa que no faa uso macio da

informao ou que no se tenha tornado dependente do conhecimento, como
fonte geradora de sinalizaes para as atividades de produo e comrcio de
bens e servios, e instrumento de gesto. Os gerentes, nas empresas
convencionais, tm papel apenas de guardies: eles protegem e cuidam dos
ativos da empresa. trabalho de cunho quantitativo. Quando esses ativos
so intelectuais, o trabalho dos gerentes passa a ser avaliado pelos
resultados que alcana.
Segundo Porter (1996), exploso do conhecimento cientfico e tcnico, a

rpida difuso e o poder crescente da tecnologia da informao, a
participao cada vez maior do conhecimento no valor total dos ativos e a
ascenso do trabalhador do conhecimento - todos esses fatores trabalham
juntos, cada um sendo simultaneamente causa e efeito, a fim de impor novos
tipos de empresas, novos modelos organizacionais e novos padres
gerenciais.
92
Hoje, quando o conhecimento tornou-se o principal insumo e resultado da

atividade econmica, a inteligncia organizacional deixou de ter papel
secundrio e assumiu o papel principal. Para os investidores que arriscam
seu capital, para os gerentes que tm a responsabilidade de geri-lo e para os
empregados que alocam seu trabalho e suas vidas, o capital intelectual
tornou-se to vital a ponto de dizer-se que as empresas que no estiverem
gerenciando
conhecimento,
no
estaro,
tambm,
agindo
responsavelmente, tendo em vista sua sobrevivncia e longevidade.
A gesto do capital intelectual e uma atividade nova. Muitos executivos ainda

no entendem sua dimenso e importncia, embora j consigam intuir que
experincia e treinamento faam parte de seu ativo. Mas talento tambm
capital intelectual, embora no se possa atribuir-lhe preo, embora intangvel
- este o motivo de no lhe darem a devida ateno.
Porter (1996) revela, ainda, que mais provvel que o ativo financeiro de
uma empresa seja dedicado a investimentos fsicos do que a ativos
intangveis, cujos retornos so mais difceis de medir. Na maioria das
empresas, os investimentos com fluxos de caixa fceis de serem medidos
so avaliados de forma mais confivel e justificados com maior facilidade do
que investimentos em pesquisa, em treinamento ou outras formas nas quais e
mais difcil quantificar os retornos.
Uma abordagem para a identificao de fontes intangveis de vantagem competitiva

sustentvel apresentada por Hall (1993). Estas fontes intangveis so capacidades
desenvolvidas pela firma a partir de recursos intangveis como licenas, patentes,
reputao de produtos, conhecimento dos recursos humanos e cultura da
organizao. As capacidades desenvolvidas a partir destes recursos, segundo o
autor, apresentam imobilidade e inimitabilidade.
O melhor caminho, conforme estabelece Stewart (1998), consiste em

transformar inteligncia e conhecimento em planos e estratgias que levem as
organizaes a melhorar o desempenho. Para faz-lo necessrio no s
definir precisamente capital intelectual, como tambm uma descrio que os
93
executivos possam usar para planejar como iro investir nos ativos do
conhecimento e gerenci-los.
Primeiro, de acordo com o autor, necessrio uma definio funcional - que

descreva o que se busca ao procurar ativos intelectuais, o que eles so e o que
fazem. Segundo, preciso abordar dois problemas: como as concepes
equivocadas sobre a diferena entre os tipos de conhecimento (tcito e explcito)
podem tornar-se uma distrao; e, quanto do capital intelectual da organizao
reside no conhecimento tcito, de difcil identificao. Finalmente, e necessrio
saber onde procurar os ativos do conhecimento nas organizaes.
2.4. Competncia
Segundo Prahalad e Hamel (2000), na nova realidade administrativa no h lugar

para gestores conservadores, apegados autonomia das estruturas rgidas de
poder ou presos a oramentos limitadores de ao. Para os autores, a dificuldade de
criao de novos negcios direciona a competitividade empresarial para a
funcionalidade em produtos e processos e para a capacidade inovativa da empresa.
Isto representa uma mudana radical, terica e prtica, dos princpios e forma de
gerenciar.
J para Le Boterf (2003) competncia significa aprendizagem e educao ocorrendo

sob um sistema de avaliao. As competncias ocorrem somente na presena da
ao, ou seja, quando o conhecimento e os saberes so comunicados, entendidos e
utilizados, dentro de um contexto e dependem de uma validao por parte de
terceiros. Desta forma, a rede de conhecimentos em que se insere o indivduo
fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia.
Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia como: um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social
ao indivduo.
94
Figura 5 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao

Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001).
A Figura 5 expressa o conceito de competncias adotado pelos autores que,

inspirados em Le Boterf (2003), afirmam que as locues verbais que utilizam na
definio significam:
a. Saber agir saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
b. Saber mobilizar recursos - criar sinergia e mobilizar recursos e competncias.
c. Saber
comunicar
compreender,
trabalhar,
transmitir
informaes,
conhecimentos.
d. Saber aprender - trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
e. Saber engajar-se - saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se.
f. Saber assumir responsabilidades - ser responsvel, assumindo os riscos e
conseqncias de suas aes e sendo por isso reconhecido.
g. Ter viso estratgica - conhecer e entender o negcio da organizao, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Segundo esses autores, uma competncia deve estar associada a uma das etapas
do ciclo de negcio da organizao e pertencer a um processo sistemtico de
aprendizagem, envolvendo descobrimento/inovao e capacitao de recursos
humanos.
Em Zarifian (1999) identifica-se posio semelhante quando apresenta a seguinte

classificao para diferenciar competncias em uma organizao: Competncias
95
sobre processos; Competncias tcnicas; Competncias sobre a organizao do

trabalho; Competncias de servio; e Competncias sociais e estabelece para elas
os domnios autonomia, responsabilizao e comunicao.
Hamel e Prahalad (1994) incorporaram, teoria sobre o assunto, as competncias

essenciais e definiram-nas como a aprendizagem organizacional e a capacidade de
usar habilidades para produzir e integrar correntes tecnolgicas, organizar o trabalho
e entregar valor para o cliente. Estas habilidades que constituem as competncias
devem estar localizadas em empresas que tenham a mente aberta e sejam capazes
de identificar oportunidades e combinar e compartilhar suas habilidades de forma
til, para a organizao.
Segundo os autores, desde que ocorreu o acirramento da briga por mercados, as

empresas deixaram de imaginar-se como um amontoado de processos e negcios
para fazer produtos. Tornou-se mais importante desenvolver competncias do que
simplesmente combinar esforos em decises estratgicas de fazer integrao
vertical ou horizontal nas empresas ou decidir se produzem ou compram produtos
ou servios, a menos que isso signifique usar ou dar suporte s competncias
essenciais que a empresa possui.
Prahalad e Hamel (2000) sugerem trs testes que podem ser aplicados para
identificao de competncias essenciais em uma empresa: a. se ela d acesso ao
mercado; b. se ela proporciona, de forma significativa, benefcios aos seus clientes;
c. se sua imitao pelos concorrentes difcil.
Afirmam que a competncia ser de difcil imitao quando representar uma

combinao de conhecimentos tecnolgicos individuais e habilidades de produo.
Nesta configurao a concorrncia poderia adquirir parte da tecnologia que forma a
competncia, mas dificilmente a conseguiria na sua totalidade.
Chamam a ateno, ainda, para a perda de competncias essenciais, que pode

ocorrer quando a empresa renuncia ao uso de suas competncias e adota
estratgias de fuses, alianas, terceirizaes, entre outras, ou quando deixa de
96
aproveitar oportunidade de estabelecer competncias que estejam evoluindo em

negcios existentes.
As duas situaes descritas anteriormente representam tomadas de deciso difceis

para a empresa porque o custo de perder uma competncia no pode ser
determinado a priori. Outro agravante que o tempo do processo de maturao de
uma competncia essencial longo e por isso difcil de ser vislumbrado pela
empresa, complementam os autores.
Produtos essenciais so aqueles nos quais so aplicadas competncias essenciais

e destacam que as empresas procuram participao de mercado com base nestes
produtos, como forma de sustentar uma liderana em sua rea de atuao. Com o
tempo, a empresa consegue tambm reduzir custos, tempo de produo e
distribuio e riscos com o desenvolvimento de novos produtos (PRAHALAD;
HAMEL, 2000).
De acordo com estes tericos, produtos essenciais bem focalizados podem levar
economia de escala e escopo, quando a participao de mercado formada
mediante o desenvolvimento das capacidades essenciais da prpria empresa. Esta
postura reduz os riscos na competio pelo mercado, com os concorrentes.
2.4.1. Gesto por competncias
Prahalad e Hamel (2000) questionam as empresas em relao necessidade de

manuteno de uma estrutura estratgica, para que elas estabeleam objetivos e
sejam capazes de desenvolver competncias. Os autores no determinam nenhum
modelo, em especial, mas afirmam que ela deve ser adequada organizao e
definida para uma empresa organizada em torno de produtos e competncias
essenciais e deve oferecer uma lgica para a diversificao de produtos e de
mercado.
Afirmam que as empresas no devem ser uma previso de produto ou tecnologia,

mas um mapa que defina os vnculos entre exigncias de funcionalidade do cliente,
tecnologias potenciais e utilizadas e competncias essenciais. Deve priorizar a
97
alocao de recursos e permitir o entendimento de sua lgica, das decises

prioritrias, do poder, mantendo consistncia.
Para esses autores os portadores de competncias essenciais devem ter

oportunidade de compartilhar idias nas organizaes, tendo em vista criar um
sentimento de comunidade na rea. Eles no devem tambm ser mantidos presos a
nenhum negcio em particular, mas estarem disponveis para as unidades
estratgicas que desenvolvem projetos que fazem uso das competncias.
Carbone, Brando, Leite e Vilhena (2006) apresentam a gesto por competncias

como uma alternativa de modelo gerencial a ser utilizada pelas organizaes, num
contexto de transformaes constantes, em funo de uma economia globalizada,
onde competncias raras, valiosas e difceis de serem desenvolvidas representam
uma fonte de vantagem competitiva das organizaes.
O conceito de competncia, utilizado pelos autores, define o termo como sendo uma
combinao sinrgica de conhecimentos, habilidades e atitudes expressas pelo
desempenho num contexto organizacional, que agregam valor s pessoas e
organizao.
Este conceito, que v competncia associada ao desempenho do indivduo em um

cargo, tem origem no Taylorismo e origina-se de duas correntes de pensamento
distintas: uma norte-americana, que v competncia como um somatrio de
qualificaes (conhecimentos, habilidades e atitudes); e uma francesa, para a qual
competncia definida como as realizaes de uma pessoa no trabalho ou em um
determinado contexto.
Com relao identificao de competncias, Carbone et al. (2006) fazem

referncia avaliao apenas de competncias individuais. Nominam programas,
rgos e sistemas que certificam competncia com base em padres estabelecidos,
mas sempre apenas em nvel individual.
Os autores discorrem, ainda, sobre a necessidade de alinhamento das aes da

gesto de pessoas, tendo em vista a estratgia organizacional. Tomam como base
98
as competncias individuais requeridas em pessoas e orientam sobre como eliminar

lacunas entre o que elas so capazes de fazer e o que a empresa espera que elas
faam, sugerindo que, a partir da estratgia organizacional, a gesto de pessoas
deva orientar suas polticas, planos e aes para a aquisio de competncias
necessrias consecuo dos objetivos organizacionais.
2.4.2. Desenvolvimento de competncias
Bitencourt (2004) prope uma reflexo sobre a noo e o conceito de competncias

com base nas principais correntes tericas da literatura de gesto das
competncias, destacando as abordagens de trs autores: as competncias
interpessoais tratadas por Moscovici (1994), as competncias de mobilizao e
articulao de Le Boterf (1997) e a nfase na questo contextual e dinmica
trabalhada por Sandberg (2000).
Segundo a autora, estas trs abordagens resgatam aspectos importantes para o

debate sobre competncia e se complementam, uma vez que:
a) a interao entre as pessoas propicia uma melhor articulao
referente s diretrizes e aos nveis organizacionais, b) a identificao
do significado de competncia permite sua legitimao, c) a
experincia relaciona-se diretamente formao, no sentido de
capacitao, que implica viso pessoal, educacional e profissional.
(BITENCOURT, 2004, p. 136).
Dessa forma, entende competncias como

...um processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento
de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que o indivduo
responsvel pela construo e consolidao de suas competncias
(autodesenvolvimento) a partir da interao com outras pessoas no
ambiente de trabalho, familiar e/ou em outros grupos sociais (escopo
ampliado), tendo em vista o aprimoramento de sua capacitao,
podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao,
da sociedade e a si prprio (auto-realizao) (BITENCOURT, 2004, p.
137).
A viso da autora est de acordo com a de Sandberg (2000), que prope como
primeira fase para a definio de competncia a compreenso do significado do
trabalho; e a de Le Boterf (1997), que situa competncia considerando a formao
da pessoa, a formao educacional, e a experincia profissional.
99
J Jubb e Robotham (1997) tecem crticas aos postulados do modelo de

gerenciamento de desenvolvimento de competncias sob o argumento de que muito
do material abordando competncias no est suficientemente testado e levanta
dvidas quanto praticidade do gerenciamento de competncias.
Os autores questionam as definies de competncia indagando se seriam as

competncias relacionadas identificao de conhecimentos gerenciveis ou se
estariam associadas ao comportamento efetivo. Afirmam, ainda, que a base terica
que d sustentao s competncias relativamente fraca e que seu construto no
permite mensurao. Criticam, tambm, a posio dos estudiosos que definem
competncias gerenciais genricas, independentes do contexto gerencial, por
entenderem que cada organizao enfatiza uma competncia em determinada
situao, no havendo suporte para afirmar a existncia de um conjunto de
competncias que sirva a qualquer situao.
Em contrapartida, Sandberg (2000) e Paloniemi (2006), buscam na fenomenografia

explicaes para o entendimento de competncias, em resposta s crticas
apresentadas por Jubb e Robotham (1997).
Sandberg (2000) prope uma abordagem das competncias identificando-as como

atributos baseados em um fenmeno, em contraposio viso racionalista que a
v como constituda de um conjunto especfico de atributos como conhecimento de
habilidades, capazes de determinar particulares desempenhos no trabalho.
Nesta mesma linha, o autor diferencia as competncias humanas no trabalho no

enfatizando todas as competncias e habilidades, mas unicamente aquelas
associadas ao uso pelas pessoas, no contexto do trabalho. Identifica, tambm, trs
posicionamentos predominantes na literatura a respeito de competncias:
a) Orientados para o trabalhador, baseados na definio de conhecimentos,
habilidades e atitudes, calcados em caractersticas individuais dos trabalhadores
para desenvolverem suas tarefas;
b) Orientados para o trabalho, onde so analisadas as atividades que envolvem o
trabalho ou tarefa, calcado no pressuposto de serem estes os construtores das
competncias exigidas para sua execuo; e
100
c) Orientao multimtodo, baseado na combinao das duas nfases anteriores,

onde se considera tanto os atributos dos trabalhadores como as peculiaridades do
trabalho.
Competncia, desta forma, pode ser entendida como uma combinao de

conhecimentos, tcitos e explcitos, utilizados pelo trabalhador para realizao de
uma tarefa, em particular. Para validao do conceito, entretanto h que considerarse o contexto, a dimenso temporal e a agregao de valor ao trabalho realizado.
2.5. Relao entre os objetivos e os construtos da pesquisa
Os tpicos constantes deste referencial terico foram selecionados levando-se em

considerao o objetivo geral pretendido e formaram a base conceitual para a
escolha dos temas a serem investigados na pesquisa emprica, abrangendo as
entrevistas, conforme o roteiro constante do Apndice A, e posterior questionrio.
Os principais construtos aqui tratados guardam relao direta com os objetivos

especficos estabelecidos, como demonstrado no Quadro 5.
Quadro 5 - Relao entre os objetivos especficos e os construtos da pesquisa
OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Analisar atributos constitutivos dos construtos Transferncia de
Conhecimentos e Absoro de Conhecimentos
b) Identificar facilitadores e/ou inibidores dos processos de transferncia e de
absoro de conhecimento.
c) Analisar como ocorre a transferncia de conhecimentos em franquias, na
forma de processos, produtos e normas.
d) Avaliar se a escolha de franquia, como atividade empresarial, est
relacionada aos tipos e s origens dos conhecimentos adquiridos pelos
empreendedores
e) Investigar como ocorre o processo de absoro de conhecimentos para
desenvolvimento e gesto da unidade franqueada
f) Avaliar o processo de absoro de conhecimentos pelas empresas
franqueadas na forma de aderncia s normas e padres transferidos pela
franqueadora.
g) Identificar evidncias de potencial competitivo nas unidades de franquia
estudadas
h) Investigar a existncia de relao entre a transferncia de conhecimentos, a
capacidade de absoro e as evidncias de competitividade em empresas
franqueadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
CONSTRUTOS
Absoro de
conhecimentos e
Transferncia de
conhecimentos
Transferncia de
conhecimentos
Absoro de
conhecimentos
Evidncias de
Competitividade
Relacionamento
entre os
construtos.
101
CAPTULO III PERCURSO METODOLGICO
3.1. Consideraes tericas
A definio do caminho metodolgico seguido neste trabalho apoiou-se em escolhas

filosficas, suportadas por argumentaes das fontes consultadas, e constituiu-se
um grande desafio.
Procurou-se desenvolver o estudo de forma coerente e vlida, buscando elucidar as

principais inquietaes, apesar da falta de consenso sobre a classificao de
pesquisas (algumas vezes confusas ou incompletas e que nem sempre seguem os
mesmos referenciais). Palavras como paradigmas, ontologia, epistemologia,
natureza, estratgia, mtodo, tcnica, entre outras, misturam-se e por vezes
repetem-se, em diferentes nveis, dimenses e sentidos, em livros e artigos sobre
metodologia de pesquisa.
O planejamento do estudo foi precedido de uma reflexo a respeito de um conjunto

de pressupostos ontolgicos, paradigmticos e epistemolgicos e da escolha
daqueles que apoiaram a realizao da pesquisa, o seu detalhamento e implicaes,
de modo que a compreenso do mtodo possibilitasse chegar aos resultados e
permitisse avaliaes ao longo do seu desenvolvimento.
Iniciou-se o estudo tomando as decises de natureza filosfica, passando s

decises de natureza prtica, na parte emprica do trabalho. O processo de pensar
as diversas etapas, assim como sua execuo ocorreu de forma desordenada,
conforme alertado por Jones (2000, p.12), quando afirma que, normalmente, uma
pesquisa progride de maneira confusa e desordenada.
O pressuposto ontolgico subjacente a esta pesquisa que a realidade social

dinmica e intersubjetiva. A linha de pensamento que se adotou insere-se no
interpretativismo e respalda-se na idia de Lincoln e Guba (2000), segundo a qual a
realidade social fruto das experincias e vivncias humanas, mediante interao,
de onde o conhecimento socialmente construdo.
102
A postura paradigmtica aceita para o desenvolvimento da pesquisa segue a

perspectiva pluralstica, isto , multi-paradigmtica defendida por Scherer (1998).
Esta escolha, ao tempo em que respeitou o princpio de incomensurabilidade dos
paradigmas de Kuhn (1970) e do esquema de Burrel e Morgan (1979), fundamentouse na teoria de Guba e Lincoln (1994), da coexistncia dos quatro paradigmas
(Positivismo, Teoria crtica, Construtivismo e Realismo) e de zonas de transio
entre eles, discutida por Gioia e Pitre (1990).
Mediante estas abordagens, Guba e Lincoln (1994) e Gioia e Pitre (1990) procuram
mostrar as controvrsias, contradies e possibilidade de confluncias entre os
paradigmas de pesquisa acadmica, em termos da ontologia, da epistemologia, da
metodologia, dos valores do pesquisador e da natureza do conhecimento.
Guba e Lincoln (1994) afirmam que os paradigmas ps-modernos compartilham

noes essenciais, como a idia de que a realidade social fruto das experincias e
vivncias humanas, mediante interao, de onde o conhecimento socialmente
construdo.
Gioia e Pitre (1990, p. 593), reforam a escolha da abordagem multi-paradigmtica

re-afirmando a adoo de diferentes paradigmas, detalham os passos a serem
dados nas etapas do processo da pesquisa para que ele seja capaz de gerar teorias.
Em adio, afirmam que a existncia de zonas de transio ao longo das fronteiras
entre os pares de paradigmas, leva os autores idia de construo de pontes.
A adoo desta viso conduz a entendimentos e explicaes mais abrangentes do

fenmeno social estudado, porque partem de diferentes pressupostos ontolgicos e
epistemolgicos e, assim, podem acessar diferentes facetas do fenmeno
organizacional e podem produzir vises tericas informativas marcadamente
diferentes e nicas do evento sob estudo (GIOIA; PITRE, 1990, p. 591).
Adotou-se a postura multi-paradigmtica objetivando promover o dilogo entre os

paradigmas e a pluralidade de pensamento, tendo em vista apreender e
compreender
diferentes
aspectos
da
realidade
estudada.
pressuposto
epistemolgico adotado situou-se na zona de transio entre as linhas de
103
pensamento funcionalista e interpretativista. Concentrou-se, simultaneamente, sobre

os fatos (objetivos) e sobre os significados (subjetivos), tendo em vista apreender os
detalhes elementares (funcionalismo) sem perder de vista o todo (interpretativismo),
na compreenso do fenmeno estudado e no desenvolvimento de idias, a partir
dos dados, considerando, porm, as teorias pr-existentes.
Realizadas as escolhas de natureza filosfica, voltou-se o foco da pesquisa para os

aspectos de natureza prtica, preservando-se, contudo, a coerncia das decises j
tomadas para o delineamento da pesquisa e os objetivos do projeto de pesquisa,
seguindo-se Godoi e Balsini (2006, p. 90) quando postulam: os pressupostos
ontolgicos, epistemolgicos e tericos do pesquisador determinam a coerncia
entre a noo de sujeito e as relaes de objeto, e acabam por definir a escolha
metodolgica da investigao.
Com relao lgica da estratgia de pesquisa que foi utilizada, examinaram-se os

construtos e exemplos oferecidos por Cooper e Schindler (2003), por Aliseda (2004),
por Bandeira-de-Mello e Cunha (2006) e por Blaikie (2007) e optou-se pela abduo,
como linha de pensamento, por orientar a pesquisa com base nas seguintes
premissas:
a) Conceito pensa da evidncia para a explanao buscando descobrir e validar as
causas a partir dos efeitos observados;
b) Objetivos prescreve e procura entender a vida social em temos dos motivos e
conceitos dos agentes;
c) Processo inicia com a induo de princpios gerais, a partir de conceitos,
significados e motivos existentes no cotidiano ou coletados empiricamente,
produzindo uma descrio que permita desenvolver um modelo terico.
Entendeu-se ser a lgica abdutiva a mais apropriada anlise de dados e gerao

de um modelo terico, no mbito da absoro de conhecimento em franquias, uma
vez que ela um processo de idas e vindas do nvel conceitual, abstrato, ao nvel
dos dados, onde a coleta de dados, a anlise, a formulao e a validao da teoria
so reciprocamente relacionadas, em um processo indutivo de interpretao e em
um processo de deduo e validao das proposies (HAIG,1996; WIRTH, 1998,
apud BANDEIRA-DE-MELLO; CUNHA, 2006, p. 251).
104
3.2. Operacionalizao da pesquisa
As decises operacionais relacionadas ao estudo atenderam funo de definir as

linhas que guiaram os procedimentos na realizao da investigao, principalmente
em relao abordagem de pesquisa e definio do seu mtodo, aos
instrumentos e tcnicas de coleta de dados ou observao dos sujeitos da pesquisa,
natureza dos dados buscados, e anlise e interpretao dos dados.
O estudo compreendeu duas etapas. A primeira caracterizou-se como um estudo

qualitativo, exploratrio e descritivo. Levou-se em considerao a natureza da
investigao, haja vista que tanto os objetivos pretendidos, como as questes de
pesquisa, compreenderam situaes no quantificveis.
Esta etapa teve como objetivo, principal, confirmar a presena de constructos da

absoro e transferncia de conhecimentos (ou identificar novos indicadores) em
franquias, assim como as relaes restritivas e propulsoras que atuam neste
processo. Nesta etapa foram destacados indicadores e variveis do fenmeno
estudado que serviram de mtricas para avaliao do grau em que esto presentes.
A segunda etapa apresentou caractersticas de um estudo quantitativo, descritivo,

conforme classificam Cooper e Schindler (2003). Descritivo, no sentido de que foi
desenvolvido com base em hiptese e questes investigativas do tipo: o que e
como; para estimar populaes que possussem as caractersticas buscadas; para
descobrir associaes entre as variveis e para descoberta de relaes entre elas.
O mtodo de pesquisa escolhido, em sua etapa qualitativa, foi o estudo de casos

mltiplos, seguindo a orientao de Godoy (2006). Para a autora, a melhor
metodologia a ser utilizada em uma pesquisa aquela que permite ao pesquisador
uma melhor compreenso da realidade estudada sob a tica do objeto e tendo em
vista o que se pretende alcanar.
Perry (1998), tambm recomenda a adoo do estudo de caso para pesquisas em

nvel de ps-graduao, inclusive em doutorado, desde que sejam respeitadas as
105
questes paradigmticas, a escolha do mtodo seja justificada e sejam observadas

as questes metodolgicas que dem confiabilidade e validade ao estudo.
Neste estudo de casos so analisados tipos, as origens, a transferncia e a

utilizao
de
conhecimentos
relacionados
atividades
de
criao
desenvolvimento de produtos, processos e servios nas redes de franquias que

compuseram a amostra. Caracteriza-se como um estudo exploratrio, em corte
transversal realizado uma nica vez (...) representa um instantneo de um
determinado momento (COOPER; SCHINDLER, 2003. p. 129).
Para refletir a postura pluralstica, adotada no trabalho, elaborou-se o Quadro 6,

representativo do processo de pesquisa, contendo as fases e os passos de seu
desenvolvimento, sob a tica multi-paradigmtica, privilegiando o uso de dados
qualitativos e quantitativos.
Quadro 6 O processo de pesquisa
FASES
PASSOS
1.1. Seleo do tema e objetos da pesquisa

1.2. Reviso preliminar da literatura
1.3. Descoberta de uma lacuna
1. TRABALHOS INICIAIS
1.4. Formulao de pressupostos e conjecturas
1.5. Esboo de um modelo terico
1.6. Planejamento da pesquisa qualitativa e quantitativa
2.1. Contatos preliminares com possveis sujeitos da pesquisa
2.2. Identificao de casos especficos
2.3. Realizao de entrevistas em profundidade (Brasil e Frana)
2.4. Codificao e anlise das entrevistas
2. ETAPA QUALITATIVA
2.5. Reviso e reformulao de conjecturas
2.6. Formulao da hiptese central
2.7. Elaborao de um modelo preliminar
2.8. Elaborao do instrumento de coleta de dados da etapa quantitativa
3.1. Sondagem e identificao dos sujeitos e objetos
3. COLETA DE DADOS 3.2. Identificao de casos especficos
QUANTITATIVOS
3.3. Contatos com os informantes
3.4. Levantamento de dados quantitativos
4.1. Tabulao dos dados quantitativos coletados
4.2. Realizao das anlises estatsticas
4. ANLISE
4.3. Triangulao entre dados qualitativos e quantitativos
4.4. Redao dos resultados
5.1. Avaliao dos pressupostos e da hiptese central
5.2. Confrontao dos resultados com os objetivos do estudo
5. TEORIZAO
5.3. Formulao e redao das consideraes finais ou concluses
5.4. Resgate e reviso do modelo terico
5.5. Reflexo sobre as limitaes da pesquisa e estudos futuros.
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em Gioia e Pitre (1990), Scherer (1998), Perry (1998), Lincoln e
Guba (2000).
106
3.3. Planejamento amostral
As franquias que serviram de amostra para pesquisa, assim como os ramos de

atividade ao qual pertenciam foi definida por julgamento e convenincia. Foram
escolhidas unidades, na Frana e no Brasil, que desenvolvem atividades cujo
processo produtivo depende
substancialmente
do
conhecimento
gerado
transferido a partir da unidade franqueadora e cuja oferta de produtos ou servios

possuem dependncia das normas e padres estabelecidos pela empresa
franqueadora. A mostra compreendeu 103 franqueadas, em 14 ramos de atividades.
3.4. Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada de diferentes formas, adequando-se s etapas da

pesquisa. Na etapa qualitativa, ocorreu mediante entrevistas. Utilizou-se esta tcnica
de coleta por ser adequada obteno de informaes acerca do que as pessoas
sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram,
bem como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas
precedentes (HAIR; BABIN; MONEY; SAMOUEL, 2006).
Seguiu-se o que Gil (2006) considera os aspectos mais importantes a serem

considerados em uma entrevista: 1) a preparao do roteiro da entrevista; 2)
estabelecimento do contato inicial; 3) formulao das perguntas; 4) estmulo a
respostas completas; 5) registro das respostas e; 6) concluso da entrevista.
Foram entrevistas em profundidade, semi-estruturadas, mediante comunicao

pessoal do pesquisador com os empresrios das franquias. As entrevistas foram
realizadas na prpria empresa, durante o horrio do expediente normal. Pretendeuse, com esta medida reproduzir as condies ambientais reais de forma a obter o
mais baixo grau de interferncia possvel. As entrevistas foram gravadas, transcritas
na ntegra para posterior anlise.
Na etapa quantitativa, os dados foram levantados utilizando-se o questionrio

elaborado a partir das entrevistas em profundidade da etapa qualitativa, que
107
composto de 20 questes objetivas. Utilizaram-se diversos tipos de questes e

diferentes escalas, resumido no Quadro 7.
Quadro 7 - Caractersticas das questes analisadas

Questes
Caractersticas
1, 2, 3, 12, 13
Questes fechadas, de item nico, estruturada, com escolha de uma nica resposta.
7, 14, 15, 16,

17, 18,
Questes fechadas, de mltiplos itens, estruturada em escalas crescentes de 5

pontos, com escolha de uma nica resposta por item.
4, 9, 11, 19
5,
Questes semi-abertas, de mltiplos itens, estruturada em escalas crescentes de 5

pontos, com escolha de uma nica resposta por item e com possibilidade de
indicao de novo item.
Questo semi-aberta, de item nico, estruturada, com escolha de mltiplas respostas
e com possibilidade de especificao de outra resposta.
8,10
Questes semi-abertas, de item nico, estruturada, com escolha de uma nica

resposta e com possibilidade de especificao de outra resposta
20
Questo fechada, de mltiplos itens, estruturada em escalas crescentes de 6 pontos,

com escolha de uma nica resposta por item.
Fonte: elaborado pelo autor
Os itens do questionrio foram corrigidos mediante pr-testes, no Brasil e na Frana,

de modo a permitir confrontar as respostas obtidas nesta etapa da pesquisa com a
codificao realizada nos dados da fase anterior, tendo-se confirmadas as
conjecturas efetuadas preliminarmente.
A reduzida quantidade de respostas outras obtidas nas questes semi-abertas,
quando da aplicao do questionrio em campo, demonstra que o instrumento foi
suficientemente abrangente e que seu processo de elaborao e testes obteve xito.
Com a finalidade verificar a relao existente entre os objetivos especficos da

pesquisa e os construtos utilizados para a anlise dos dados levantados, com o uso
do questionrio, na etapa quantitativa da pesquisa, elaborou-se o Quadro 8. Nele
esto relacionados os objetivos especficos da pesquisa s respectivas questes
que foram elaboradas e aplicadas para que cada um deles fosse atingido.
Relacionaram-se, tambm, para cada objetivo e o seu respectivo grupo de questes
s variveis e s dimenses s quais so pertinentes no estudo. Por fim, estes
dados foram agrupados em funo de cada um dos quatro construtos utilizados na
anlise dos dados, tendo em vista avaliar a presena das variveis com base na
dimenso analisada, dentro de cada um dos construtos.
108
Quadro 8 - Relao entre os objetivos, o questionrio e os construtos da pesquisa
Objetivos especficos
Questes
Variveis
a) Analisar atributos constitutivos dos construtos

Transferncia de Conhecimentos e Absoro de
Conhecimentos
1 a 13, 15,19
Todas as relativas transferncia e

absoro de conhecimentos
Todas as relativas
transferncia e absoro de
conhecimentos
b) Identificar facilitadores e/ou inibidores dos processos

de transferncia e de absoro de conhecimento.
8, 9, 10, 11, 12
13, 15
Comunicao de rotina, visitas, sugestes,

avaliao de desempenho, comunicao de
mudanas
Indicadores processuais de
absoro e de transferncia
de conhecimentos
c) Analisar como ocorre a transferncia de

conhecimentos em franquias, na forma de processos,
produtos e normas.
5, 7
d) Avaliar se a escolha de franquia, como atividade

empresarial, est relacionada aos tipos e s
origens dos conhecimentos adquiridos pelos
empreendedores
1, 2, 3
Origem da empresa; processo de

transformao; Origem das informaes;
Experincias anteriores
e) Investigar como ocorre o processo de absoro

de conhecimentos para desenvolvimento e
gesto da unidade franqueada
4, 19
Informaes para gesto
f) Avaliar o processo de absoro de

conhecimentos pelas empresas franqueadas na
forma de aderncia s normas e padres
transferidos pela franqueadora.
Conformidade aos padres
Aderncia: evidncia de
Frequncia de mudanas; Avaliao da

eficcia do composto de marketing; Avaliao
da poltica de RH; Avaliao da gesto pela
rede; Avaliao da estrutura organizacional;
Avaliao da postura no lanamento de
produtos; Avaliao da adequao da
capacidade instalada; Avaliao da
diferenciao por produto; Avaliao da
poltica de preos; Avaliao de diferenciaes
pelas instalaes; Avaliao da diferenciao
pela localizao; Avaliao do desempenho
financeiro
Promoo de Mudanas;
Eficcia mercadolgica;
Gesto de pessoas;
Gesto de recursos da rede;
Avaliao de aspectos da
competitividade
Anlise de todas as questes
Relacionamento entre os construtos Transferncia

de Conhecimentos e Absoro e de Conhecimentos
e as Evidncias de Competitividade.
g) Identificar evidncias de potencial competitivo

nas unidades de franquia estudadas
h) Investigar a existncia de relao entre a

transferncia de conhecimentos, a capacidade de
absoro e as evidncias de competitividade em
empresas franqueadas.
14,16, 17, 18,

20
1 a 20
Itens franqueados; grau de cesso dos itens
Dimenses
Disponibilizao: evidncia de
transferncia de
conhecimentos
Construtos
Transferncia e
Absoro e de
Conhecimentos
Transferncia de
Conhecimentos
Base de conhecimentos e
background: capacidade de
Absoro de
conhecimentos
Evidncias de
Competitividade
109
CAPTULO IV ANLISES E RESULTADOS
A - DA ETAPA QUALITATIVA DA PESQUISA
Esta etapa compreendeu a realizao de oito entrevistas em profundidade, sendo

cinco com franqueados brasileiros e trs franceses, tendo como apoio um roteiro
semi-estruturado como fio condutor das conversaes. As entrevistas foram
gravadas e transcritas. Em seguida, elas foram analisadas mediante o uso de
anlise de contedo, tcnica que Vergara (2005), entre outros autores, considera de
grande utilidade para o tratamento de dados textuais, visando identificar o que est
sendo dito a respeito de determinado tema.
A anlise de contedo foi aqui desenvolvida como uma funo heurstica, na qual,
para Bardin (2007, p. 25), a anlise de contedo feita para ver o que d, com o
intuito de enriquecer a tentativa exploratria, aumentando a propenso
descoberta.
Da leitura das transcries das entrevistas, na busca de elementos comuns aos

temas abordados, resultou uma codificao criada com apoio do uso do software N Vivo 8, e finalmente em uma lista de ns livres (free-nodes).
Estes ns livres foram agregados em rvores de ns (tree-nodes) os quais

subsidiaram a elaborao do questionrio utilizado na fase seguinte do trabalho.
Tanto os tree-nodes como as questes deles derivadas foram posteriormente
relacionados aos principais construtos examinados nesta pesquisa e encontram-se
nos Apndices C, D e E.
B DA ETAPA QUANTITATIVA DA PESQUISA
A estruturao deste tpico segue a lgica de, primeiro, descrever os objetos de

pesquisa, abrangendo as principais caractersticas da amostra (isto , as redes de
franquias e as respectivas unidades pesquisadas) e os dados coletados para, em
seguida, apresentar as principais anlises e os resultados alcanados.
110
As anlises basearam-se nas respostas aos questionrios da pesquisa na forma

como fornecidas pelos 103 franqueados que compuseram a amostra, sendo 88
sediados no Brasil e 15 na Frana. Como as questes semi-abertas apresentaram
uma quantidade mnima de resposta outras, elas foram descartadas, pois no
seriam relevantes s anlises.
As questes analisadas encontram-se apresentadas por pertinncia aos principais

construtos estudados nesta tese: Transferncia de Conhecimentos; Absoro de
Conhecimentos; Transferncia e Absoro de Conhecimentos, conjuntamente; e
Competitividade e segmentadas por pas do respondente e por evidncias de
competitividade.
Ressalte-se que as questes analisadas, tanto na fase qualitativa como na fase

quantitativa da pesquisa, refletem a percepo dos respondentes, de acordo com a
interpretao do pesquisador.
4.1. Descrio da amostra
a) Caractersticas das redes de franquia participantes da pesquisa
Foram contatadas, na etapa de coleta de dados para realizao da presente

pesquisa, 320 empresas franqueadas, entre visitas do pesquisador para entrega ou
preenchimento do questionrio de pesquisa, in loco, ou o seu envio por
correspondncia. Deste total, obtiveram-se 103 questionrios respondidos por
fraqueados pertencentes a 71 redes de franquias brasileiras e estrangeiras, que
foram utilizados no estudo, conforme apresentado na Tabela 1.
As redes pesquisadas pertencem a 14 dos 16 segmentos ou ramos de atividades

existentes no Brasil, segundo a classificao utilizada pela Associao Brasileira de
Franquias.
As redes dos segmentos de Bebidas, Cafs, Doces e Salgados; Vesturio; e

Alimentao foram as que tiveram maior participao na amostra, com 14, 11 e 9
111
redes, respectivamente, com 19,7%; 15,5% e 12,7% perfazendo, juntas, 47,9% do

total da amostra. Os segmentos com menor participao, em termos absolutos,
foram Entretenimento, Brinquedos e Lazer; e Hotelaria e Turismo com apenas 1
rede ou 1,4% cada.
Do total das 71 redes estudadas, 50 (70,4%) atuavam no territrio nacional; destas,

apenas quatro (5,6 % do total) limitavam sua ao ao Estado de So Paulo. As
demais 21 redes (29,6%) tinham atuao no exterior, das quais 11 operavam
mundialmente, representando 15,5% do total, cinco em vrios pases da Europa e
cinco apenas na Frana, cada um destes ltimos grupos alcanando 7,0% do total.
Tabela 1 - Redes de franquias pesquisadas, por segmento e rea de atuao

Atuao Geogrfica
Brasil*
Exterior**
Segmento de Atividade
Redes
Total
Redes
%
%
%
Acessrios Pessoais e Calados
6 100,0
12,0
0
0,0
0,0
6
8,5
Alimentao
5
55,6
10,0
4
44,4
19,0
9
12,7
Bebidas, Cafs, Doces e Salgados
12
85,7
24,0
2
14,3
9,5
14
19,7
Beleza, Sade e Prod. Naturais
1
50,0
2,0
1
50,0
4,8
2
2,8
Comunicao, Inform. e Eletrnicos
2
50,0
4,0
2
50,0
9,5
4
5,6
Cosmticos e Perfumaria
2
66,7
4,0
1
33,3
4,8
3
4,2
Educao e Treinamento
1
50,0
2,0
1
50,0
4,8
2
2,8
Entretenimento, Brinquedos e Lazer
1 100,0
2,0
0
0,0
0,0
1
1,4
Escolas de Idiomas
3
60,0
6,0
2
40,0
9,5
5
7,0
Hotelaria e Turismo
1 100,0
2,0
0
0,0
0,0
1
1,4
Mveis, Decorao e Presentes
3 100,0
6,0
0
0,0
0,0
3
4,2
Negcios, Servios e Convenincias
3
42,9
6,0
4
57,1
19,0
7
9,9
Servio Automotivo
3 100,0
6,0
0
0,0
0,0
3
4,2
Vesturio
7
63,6
14,0
4
36,4
19,0
11
15,5
Total
50
70,4
100,0
21
29,6 100,0
71
100,0
* 4 das redes tm atuao restrita ao Estado de So Paulo
** 11 redes tm atuao mundial, cinco operam em vrios pases da Europa e 5 apenas na Frana
Fonte: elaborado pelo autor, com base em dados da pesquisa
b) Caractersticas dos franqueados participantes da pesquisa
Considerando as limitaes de tempo e as dificuldades de acesso s redes de

franquias, sobretudo na Frana (onde se soma a barreira representada pela
ausncia de domnio pleno da lngua), a amostra obtida contou com 103
112
questionrios vlidos, dos quais 88 de respondentes brasileiros e 15 de franqueados

franceses.
A quantidade mdia de franqueados por segmento de atividade integrantes da

amostra foi de 7,7 informantes. A grande maioria dos ramos teve entre 4 e 9
informantes.
Os
segmentos
de
menor
nmero
de
pesquisados
foram:
Entretenimento, Brinquedos e Lazer (um franqueado), Hotelaria e Turismo (dois) e

Comunicao, Informtica e Eletrnicos (trs). As maiores participaes, superando
10 informantes por ramo, foram: Bebidas, Cafs, Doces e Salgados, com 22
unidades (20 operantes no Brasil); Vesturio, com 14 pesquisados (doze no Brasil) e
de Alimentao, com 11 respondentes (sete no pas), como visualizado na Tabela 2.
Tabela 2 - Franqueados pesquisados, por segmento e pas

Pas do franqueado
Brasil
Segmento de Atividade
Acessrios Pessoais e Calados

Alimentao
Bebidas, Cafs, Doces e Salgados
Beleza, Sade e Prod. Naturais
Comunicao, Inform. e Eletrnicos
Cosmticos e Perfumaria
Educao e Treinamento
Entretenimento, Brinquedos e Lazer
Escolas de Idiomas
Hotelaria e Turismo
Mveis, Decorao e Presentes
Negcios, Servios e Convenincias
Servio Automotivo
Vesturio
Total
Frana
Casos
Casos
8
7
20
2
3
8
3
1
7
2
5
6
4
12
88
100,0
63,6
90,9
66,7
60,0
100,0
75,0
100,0
100,0
100,0
100,0
66,7
100,0
85,7
85,4
9,1
8,0
22,7
2,3
3,4
9,1
3,4
1,1
8,0
2,3
5,7
6,8
4,5
13,6
100,0
0
4
2
1
2
0
1
0
0
0
0
3
0
2
15
0,0
36,4
9,1
33,3
40,0
0,0
25,0
0,0
0,0
0,0
0,0
33,3
0,0
14,3
14,6
0,0
26,7
13,3
6,7
13,3
0,0
6,7
0,0
0,0
0,0
0,0
20,0
0,0
13,3
100,0
Total
8
11
22
3
5
8
4
1
7
2
5
9
4
14
103
7,8
10,7
21,4
2,9
4,9
7,8
3,9
1,0
6,8
1,9
4,9
8,7
3,9
13,6
100,0
Considerando-se toda a amostra, cerca de 60% dos 103 de respondentes (62

franqueados) possua apenas uma unidade franqueada. A mdia de unidades por
franqueado na amostra, entretanto, de 2,2 unidades, justificada pela existncia de
cinco franqueados que, juntos, representaram 29,3% do nmero total de unidades,
que 229.
113
4.2. Anlises
Visando a confirmao ou a rejeio da hiptese principal desta pesquisa, foram

efetuadas as anlises a seguir apresentadas, de acordo com os seguintes
pressupostos:
1) existem diferenas de competitividade entre as unidades de uma franquia;
2) os atributos de transferncia e absoro de conhecimentos so condutores de
competitividade.
Justifica-se a adoo do primeiro pressuposto com base no referencial terico e em

depoimentos extrados das falas dos franqueados, nas entrevistas em profundidade,
conforme apresentado a seguir.
Machado-da-Silva e Barbosa (2002) afirmam que, dependendo do contexto no qual

a empresa atua, o ambiente pode ser interpretado de diversas maneiras e, ainda,
que diferentes valores e padres podem influenciar as empresas, com base no
ambiente de atuao, impactando suas estratgias e, conseqentemente, sua
competitividade. Este posicionamento contou com o respaldo emprico do
entrevistado n 01:
... Foi ai que eles falaram que havia um franqueado que tinha uma loja no
centro da cidade, que era muito competitiva e que estava tendo bons
resultado (...) informaram que a loja do Rio estava usando a seguinte
estratgia (...) resolvi conversar com o franqueado. Ele confirmou-me que
era sua loja mais competitiva e que estava usando esta estratgia porque
foi a nica coisa que lhe ocorreu para resolver seu problema de faturamento
e que estava dando certo [E01].
Para Vasconcelos e Brito (2004), um dos pontos de consenso sobre a noo de

vantagem competitiva refere-se constatao de que ela especfica a cada
empresa (...) concepo de vantagem competitiva como algo especfico a cada
empresa. Esta especificidade serviu de apoio deciso do entrevistado n06,
quando de sua escolha de qual rede de franquia integrar:
Eu escolhi esta rede porque quando fui conhecendo as franquias fui
verificando afinidades, identificaes, gostando do projeto e verifiquei que
suas lojas no centro eram mais competitivas. Como era ali que eu queria me
instalar, no pensei duas vezes [E06].
114
Segundo Besanko et al.(2005), quando uma empresa aufere uma taxa maior de
lucro do que a taxa mdia de lucro de outras empresas disputando o mesmo
mercado, a empresa possui uma vantagem competitiva nesse mercado.
Falando de suas prticas comerciais, os entrevistados n 01 e n 02 reforaram a

necessidade de diferenciao competitiva:
Hoje ns possumos varias lojas que esto em um mesmo padro, mas o
tipo de atendimento diferente em razo dos diferentes pblicos que
atendemos e isto faz com que a competitividade delas seja diferente. Isto
tem a ver com a localizao da loja, com os clientes que trabalhamos [E01].
O padro tem a ver com a localizao da loja. A classe econmica do
pblico em um shopping na zona leste no o mesmo de um shopping na
zona sul. Por isto ns devemos ter atendimentos diferenciados. At o perfil
e a preparao das atendentes deve ser diferente, direcionada para o
publico que atende, para poder ser competitiva [E02].
Barney (1991) argumenta que as firmas so heterogneas quanto aos seus

recursos, portanto, possvel obter e manter uma vantagem competitiva sustentvel,
quando se tem recursos que so, simultaneamente, valiosos, raros, inimitveis
perfeitamente e sem substitutos estratgicos equivalentes.
Na pesquisa de campo, a heterogeneidade foi constatada, com base nas afirmaes

da franqueada que nos concedeu a entrevista n 03:
...tenho um quiosque de centro de cidade que mais competitivo do que
minha loja chique no shopping center, por causa de uma atendente sem
igual, que bem apropriada ao pblico de l. Na loja, eu gasto duas vezes
mais... [E03].
Para Vasconcelos e Brito (2004), a existncia de uma vantagem competitiva parece

ser determinante na definio das empresas que sero bem sucedidas daquelas que
sucumbiro no mercado. So as vantagens competitivas que explicam a diversidade
entre as empresas e sua busca pode ser vista como o objetivo final das aes da
empresa, afirmam os autores.
Tambm nas redes de franquia, a diversidade encontra depoimentos, como nos

trechos das falas dos entrevistados n 06 e n 08:
Se eu tiver um faturamento timo em uma loja e ruim na outra, eu no atinjo
o padro. Isto me incentiva a ficar apenas com as boas [E06]
115
... para uma loja mudar da classificao X para a Y, preciso que ela seja
muito competitiva o ano todo. Os critrios para mudar so bem explicados
pela franqueadora, ningum pode alegar que no sabia... [E08].
O segundo pressuposto consiste no cerne da hiptese central da pesquisa e foi

tratado na anlise dos dados objetivando obter-se sua validao.
O construto Evidncias de Competitividade envolveu um conjunto de cinco questes:

14, 16, 17,18 e 20. O Quadro 9 sintetiza a quantidade de atributos ou itens relativos
a cada uma destas questes.
Quadro 9 - Questes alusivas ao construto Evidncias de Competitividade

Questo
14
16
17
18
20
Tema pesquisado
Quantidade de Itens
Frequncia de mudanas
Eficcia do Composto de Marketing
Poltica de Pessoal
Gesto da Rede
Avaliao de competitividade
11
4
7
5
8
Total
35
Pelo Quadro 9, verifica-se que a mensurao do construto Evidncias de

Competitividade envolveu a utilizao dos 35 atributos componentes das 5 questes
analisadas. Considerou-se que uma anlise de clusters com dois grupos (alto grau
de evidncias de competitividade e baixo grau de evidncias de competitividade)
envolvendo todos esses atributos, simultaneamente, poderia implicar numa
classificao imprecisa.
Em outras palavras, a comparao de um informante envolveria a utilizao de um

vetor com 35 valores (atributos). Essa comparao seria feita entre todos os 103
informantes, tomados dois a dois, o que levaria a processamentos da ordem de
grandeza de 10 mil comparaes.
Dessa forma, visando reduo do numero de variveis envolvidas no vetor, fez-se

uma anlise fatorial para cada uma das cinco questes associadas ao construto
Evidncias de Competitividade, conforme apresentada a seguir.
116
4.2.1. Anlises relativas ao construto Evidncias de Competitividade
A - Anlises Fatoriais
As cinco anlises fatoriais foram feitas utilizando-se o mtodo de extrao por

componentes principais e rotao Varimax e normalizao de Kaiser.
Aps as
anlises fatoriais e a identificao dos fatores, foram calculados os Aphas de

Cronbach, com o objetivo de se utilizar a escala somada associada aos atributos
relativos ao fator na questo analisada.
Os resultados dessas anlises so apresentados nas prximas tabelas, agrupadas

por questo. Nelas so sumariados os fatores gerados, os respectivos itens
associados, as cargas fatoriais, as mdias do atributo, o Alpha de Cronbach (), o
percentual de varincia explicada, alm do KMO.
A seguir, os fatores e as variveis originais remanescentes referentes s evidncias

de presena de competitividade foram usados em anlise de grupamentos
(clusters), como elemento de distino entre grupos de respondentes.
A reduzida participao de respondentes franceses nos dados coletados representa

uma contra-indicao ao uso de algumas tcnicas estatsticas. Assim, para
resguardar a confiabilidade das anlises, foi averiguada a relevncia de eventuais
diferenas
encontradas
entre
os
padres
de
respostas
dos
informantes
considerando-se o pas-sede do pesquisado, isto , entre franqueados do Brasil e

franqueados da Frana.
Foi realizado um estudo em relao s respostas obtidas ao longo do questionrio,

sendo aplicados testes de significncia de Qui-Quadrado (X2) ou de Mann-Whitney
U, conforme se tratassem de variveis dicotmicas ou intervalares, respectivamente.
A Tabela 3 demonstra os resultados dos testes relativos s questes 1, 2, 3, 5, 8,10,

12 e 13 (variveis dicotmicas). As propores das variveis dicotmicas, em ampla
117
parte destes atributos, no mostram diferenas significantes, demonstrando,

portanto, similaridade no padro de respostas.
Considerando-se esta constatao e o tamanho das sub-amostras por pas do

respondente, se feita a separao, a anlise nos clusters por evidncias de
competitividade levou em conta a totalidade dos 103 respondentes.
Tabela 3 Similaridades no padro de respostas, por pas e por evidncias de
competitividade
Atributos das variveis dicotmicas

Itens obrigatrios no contrato/acordo:
Uso de fornecedores exclusivos
Preos padronizados
Exclusividade na venda produtos
Padronizao de produtos
Localizao determinada pela rede
rea de cobertura de mercado
Padronizao das instalaes fsicas
Padronizao de promoes
Inicio empresarial como franqueada
Transformao empresarial radical
Ingresso relacionado experincia anterior
Comunicao diria com franqueadora
Comunicao semanal com franqueadora
Comunicao quinzenal com franqueadora
Comunicao mensal com franqueadora
Periodicidade de visita: semanal
Periodicidade de visita:quinzenal
Periodicidade de visita: mensal
Periodicidade de visita: trimestral
Periodicidade de visita: semestral
Periodicidade de visita: anual
Franqueadora no acata sugestes
Franqueadora raramente acata sugestes
Franqueadora s vezes implanta sugestes
Franqueadora sempre implanta sugestes
No h avaliao de desempenho
No informa critrios de aval. desempenho
Critrios aval. desempenho no so claros
H clareza na avaliao de desempenho
N de franqueados
BR
FR
Evidncias de
Significncia Competitividade
2
%
Teste X
Baixas Altas
83,0
61,4
90,9
73,3
53,3
73,3
0,3745 NS
0,5570 NS
0,0499 **
53,6
28,6
71,4
92,0 0,0000
72,0 0,0001
94,7 0,0011
***
***
***
61,4
62,5
73,3
80,0
0,3745 NS
0,1889 NS
46,4
50,0
69,3 0,0321
70,7 0,050
**
**
60,2
86,7
0,0485
**
50,0
69,3 0,0688
77,3
62,5
92,0
2,3
37,5
56,8
29,5
5,7
6,8
2,3
8,0
30,7
23,9
22,7
5,7
12,5
22,7
59,1
5,7
11,4
10,2
10,2
68,2
80,0
80,0
86,7
6,7
80,0
33,3
53,3
0,0
6,7
0,0
13,3
26,7
26,7
6,7
13,3
0,0
26,7
60,0
13,3
6,7
20,0
0,0
73,3
0,8146
0,1889
0,4953
0,6340
0,0022
NS
NS
NS
NS
***
88
15
71,4
71,4
89,3
3,6
32,1
42,9
28,6
10,7
10,7
0,0
3,6
25,0
21,4
25,0
17,9
25,0
25,0
46,4
3,6
21,4
28,6
7,1
42,9
28
80,0
62,7
92,0
2,7
48,0
57,3
34,7
2,7
5,3
2,7
10,7
32,0
25,3
18,7
2,7
5,3
22,7
64,0
8,0
6,7
5,3
9,3
78,7
75
Pas sede
%
0,1717 NS
0,6360 NS
0,3815 NS
0,4075 NS
BR = Brasil
FR = Frana
NS = No significante ; * = Significante a 10% ; ** = Significante a 5%; *** = Significante a 1%
Significncia
2
Teste X
0,3527
0,4067
0,6643
0,9101
0,1489
NS
NS
NS
NS
NS
0,0408
**
0,1368
NS
0,0282
**
0,4075
NS
118
a) Frequncia da promoo de mudanas questo 14
A questo 14 solicitava que o respondente indicasse, em uma escala de 5 pontos, o

grau de frequncia com que a franqueadora promovia mudanas em 11 itens
representados por elementos operacionais e organizacionais. A Tabela 4 expe os
fatores deles resultantes.
Tabela 4 Grau de frequncia na promoo de mudanas questo 14
Fatores e variveis
Carga Fatorial
Fator 1 Frequncia de Mudanas Estruturais

Nos mveis, mquinas e equipamentos
Nas instalaes fsicas da unidade
Nos controles e rotinas administrativas
Na estrutura administrativa da unidade
= 0,807
Varincia explicada pelo fator: 33,67%
Fator 2 Frequncia de Mudanas em produtos
Na composio dos produtos
Na apresentao dos produtos
Na linha de produtos
= 0,810
Varincia total explicada: 53,18%
Mdia
0,863
0,767
0,792
0,745
2,43
2,67
2,43
2,50
2,15
0,830
0,851
0,862
3.62
3,38
3,89
3,60
KMO = 0,736
Uma primeira rodada da anlise fatorial, envolvendo os 11 itens, permitiu identificar

que quatro deles (frequncia de mudanas promovidas pela franqueadora nos
preos dos produtos, no sistema de atendimento aos clientes, nas propagandas e
promoes e no sistema de informtica) tinham cargas fatoriais abaixo de 0,5 e
foram, portanto, descartados. Ao executar novamente a anlise fatorial, excluindo
esses quatro atributos, observou-se a presena de dois fatores que explicavam
53,18% da varincia, como expostos na Tabela 4.
b) Eficcia do composto de marketing da rede questo 16
A eficcia dos elementos do composto de marketing da rede foi avaliada pelos

respondentes na questo 16, tambm obedecendo a uma escala de cinco pontos.
Aplicando-se a sistemtica de anlise j comentada, os itens podem ser
condensados em uma nica escala somada, como visto na Tabela 5.
119
Tabela 5 Grau de eficcia dos itens do composto de marketing questo 16

Fatores e variveis
Carga Fatorial
Fator 1 Eficcia do Composto de Marketing

Preo
Produtos
Localizao / instalaes
Promoo / propaganda
= 0,663
Total Varincia explicada: 50,78%
Mdia
4,06
3,83
4,43
4,11
3,88
0,773
0,740
0,668
0,664
KMO = 0,708
c) Avaliao da poltica de pessoal questo 17
Os informantes foram solicitados a avaliar sete aspectos referentes poltica de

recursos humanos, usando a mesma escala de cinco pontos. A anlise conduziu
condensao em dois fatores, explicitados na Tabela 6.
Tabela 6 Grau de adequao das polticas de pessoal adotadas - questo 17
Fatores e variveis
Carga Fatorial
Fator 1 Polticas de Seleo de Pessoal

Seleo
Avaliao de desempenho
Contratao
Sistema de treinamento
= 0,837
Fator 2 Polticas Salariais de Pessoal
Salrio
Gratificao
Reconhecimento
= 0,797
Mdia
0,837
0,790
0,782
0,712
3,66
3,41
3,72
3,39
4,14
0,848
0,847
0,737
3,32
3,17
3,28
3,50
KMO = 0,685
d) Gerenciamento de itens pela franqueadora questo 18
A incluso da questo 18 como integrante do construto Evidncia de competitividade

est relacionada existncia da expectativa de que a franqueada gerencie de perto
itens associados rede, objetivando aumentos de sinergia.
120
Foi solicitado aos franqueados que aquilatassem o grau de gesto de gerenciamento

da franqueadora sobre cinco itens, em uma escala de cinco pontos.
As variveis foram agrupadas em dois fatores, como se v na Tabela 7. O item

referente ao gerenciamento das relaes entre as unidades franqueadas foi
desconsiderado, por no obter carga fatorial satisfatria.
Tabela 7 Grau de gerenciamento da rede pela franqueadora - questo 18
Fatores e variveis
Fator 1 Gerenciamento da Marca
Gerenciamento da marca
Gerenciamento de smbolos
= 0,866
Fator 2 Gerenciamento da Cultura Organizacional
Gerenciamento do clima organizacional
Gerenciamento da cultura organizacional
= 0,679
Carga Fatorial
Mdia
0,921
0,893
4,59
4,64
4,53
0,840
0,870
3,39
3,07
3,72
KMO = 0, 619
e) Evidncias de Competitividade relacionadas estrutura, diferenciao e aspectos

financeiros questo 20
Esta questo era constituda de oito assertivas positivas sobre evidncias de postura
competitiva, s quais os informantes deveriam apontar seu grau de concordncia ou
discordncia, utilizando uma escala de seis pontos.
A anlise fatorial dos oito itens revelou a possibilidade de serem inseridos em trs
fatores, os quais foram relacionados estrutura organizacional, diferenciao e a
aspectos financeiros. Entretanto, aps o calculo do Alpha de Cronbach para o
terceiro fator, que continha dois itens, verificou-se um valor baixo para esta
estatstica, e, portanto, esses dois itens foram considerados na anlise de forma
desagregada. Os fatores resultantes encontram-se expostos na Tabela 8.
121
Na maioria das unidades franqueadas respondentes se percebe como competitiva,

se analisadas a partir da questo 20, uma vez que a maior frequncia de respostas,
em todas as assertivas, situa-se nas colunas Concordo Muito e Concordo Total.
Outro indicador desta percepo consiste no fato das mdias obtidas em todos os
itens, considerando-se toda a amostra, serem superiores a 4,65 na escala utilizada
na questo, que vai de 1 a 6. Os dados que comprovam o que aqui se destaca
podem ser observados nas tabelas referentes questo 20, constante no Apndice
6 deste estudo.
Tabela 8 - Evidncias de competitividade alusivas diferenciao e estrutura
questo 20
Fatores e variveis
Fator 1 Competitividade por Diferenciao
Diferenciao pela localizao em pontos estratgicos
Diferenciao pela qualidade e aparncia das instalaes
Diferenciao pela qualidade em produtos
= 0,656
Fator 2 Competitividade por Fatores Estruturais
Adequao da capacidade de produo ao mercado alvo
Adequao da estrutura organizacional
Postura agressiva no lanamento de novos produtos e servios
= 0,621
Carga Fatorial
Mdia
0,809
0,783
0,582
5,02
5,07
4,82
5,18
0,802
0,757
0,620
4,88
4,91
5,09
4,65
KMO = 0, 744
B - Formao de clusters a partir das evidncias de competitividade
Como resultante das cinco anlises fatoriais das questes alusivas ao construto
Evidncias de Competitividade, pode-se identificar a presena de nove fatores de
evidncias de competitividade, que se tornaram novas variveis, com valores iguais
mdia de suas escalas somadas. A Tabela 9 sintetiza as anlises fatoriais
desenvolvidas, tendo sido includos, ainda, os itens considerados na anlise de
forma desagregada.
122
As novas variveis juntamente com as outras duas variveis, que haviam ficado
isoladas, serviram para a anlise de cluster, visando identificao de dois grupos
de franqueados:
no primeiro, encontram-se os informantes que se percebem como de
competitividade mais baixa, em relao ao outro grupo (cluster 1 baixas
evidncias de competitividade), com 28 casos (27,2% da amostra), sendo 24
com sede no Brasil (27,3% dos pesquisados no pas) e 4 na Frana (26,7%); e
no segundo, esto os respondentes auto-percebidos como de mais elevada

competitividade (cluster 2 - altas evidncias de competitividade), com 75
respondentes (72,8% do total), dos quais 64 tinham sede no Brasil (72,7% dos
respondentes do pas) e 11 na Frana (73,3%).
Tabela 9 Elementos de evidncias de competitividade

Quantidade
de Itens
Mdia da
escala
somada
Frequncia de mudanas estruturais
2,43
Frequncia de mudanas em produtos
3.62
Polticas de seleo de pessoal
3,66
Polticas salariais de pessoal
3,32
Eficcia do composto de marketing
4,06
Gerenciamento de marca
4,59
Gerenciamento de cultura organizacional
3, 39
Competitividade por diferenciao
5,02
Competitividade por fatores estruturais
4,88
Competitividade dos preos
4,70
Satisfao com desempenho financeiro

Total de itens
1
32
4,73
Fatores / variveis
4.2.2. Anlises Relacionais
As anlises dos dados referentes ao restante do questionrio esto apresentadas

conforme sua pertinncia em relao aos principais construtos estudados nesta
tese: Transferncia de Conhecimentos; Absoro de Conhecimentos; Transferncia
e Absoro de Conhecimentos, conjuntamente.
123
4.2.2.1. Anlises relativas ao construto Transferncia de Conhecimentos
As questes 5 e 7 referiam-se ao construto Transferncia de Conhecimentos,

reunindo 20 variveis, que se constituem evidncias de transferncia de
conhecimentos.
a) Evidncias de transferncia de conhecimentos

i) Itens obrigatrios conforme contrato/acordo de franquia questo 5
Percebe-se, pelos dados da Tabela 10, que os contratos ou acordos entre os

participantes das redes analisadas abrangem, em sua maioria, diversos itens
obrigatrios, tanto no Brasil como na Frana.
Tabela 10 - Itens obrigatrios no contrato/acordo de franquia questo 5
Atributos das variveis dicotmicas

Preos padronizados
N de franqueados
BR
FR
Evidncias de
%
Teste X2
Baixas Altas
83,0
73,3
0,3745 NS
53,6
92,0 0,0000
***
61,4
53,3
0,5570 NS
28,6
72,0 0,0001
***
90,9
61,4
62,5
73,3
73,3
80,0
0,0499 **
0,3745 NS
0,1889 NS
71,4
46,4
50,0
94,7 0,0011
69,3 0,0321
70,7 0,050
***
**
**
60,2
86,7
0,0485
**
50,0
69,3 0,0688
77,3
80,0
0,8146 NS
71,4
80,0 0,3527
NS
62,5
80,0
0,1889 NS
15
62,7 0,4067
75
NS
88
71,4
28
Pas sede
%
Significncia
Teste X2
BR = Brasil
FR = Frana
NS = No significante ; *= Significante a 10% ; ** = Significante a 5%; *** = Significante a 1%
Os respondentes do Brasil afirmaram com maior frequncia a exigncia contratual

de haver Exclusividade na venda de produtos, atingindo 90,9% dos casos (contra
73,3% na Frana e 88,3% na amostra toda). Para os franqueados franceses, o item
contratual mais freqente foi a obrigatoriedade na rea de cobertura de mercado,
alcanando 86,7% dos informantes (contra 60,2% no Brasil e 64,1% no total).
124
Considerando-se toda a amostra, o segundo item mais freqente entre os

informantes foi a obrigatoriedade no uso de fornecedores exclusivos, com 83,0% de
casos no Brasil e 73,3% na Frana (81,6% na amostra total). Os preos mostraramse como o item de maior liberdade, tendo sido admitido como compulsoriamente
padronizados por 60,2% dos informantes.
Entre os franqueados do Brasil, o percentual de obrigatoriedade de Preos

padronizados alcanou 61,4% contra 53,3% na Frana. Porm, na comparao
estatstica entre os respondentes por pas, pelo teste Qui-quadrado, a diferena
neste ltimo item se revela como no significante.
Como visualizado na Tabela 10, somente dois dos itens avaliados como passiveis
de obrigatoriedade contratual mostraram diferenas estatisticamente significantes
entre os franqueados do Brasil e da Frana, os quais se mostraram significantes ao
nvel de 5%: a exclusividade na venda de produtos, mais freqente entre as
franquias nacionais examinadas e a obrigatoriedade na rea de cobertura de
mercado, mais exigida entre os respondentes franceses.
.
Em relao ao impacto deste tpico de pesquisa nas evidncias de competitividade,
os dados em cada cluster encontram-se na mesma Tabela 10. Mostraram
significncia estatstica, quando testados pelo Qui-quadrado, todos os itens
passveis de obrigatoriedade contratual, exceto a Padronizao das instalaes
fsicas e a Padronizao de promoes.
Foram significativas ao nvel de 1% as diferenas referentes aos itens Preos

padronizados, Uso de fornecedores exclusivos e Exclusividade na venda produtos.
Ao nvel de 5% de significncia, os itens Padronizao de produtos e Localizao
determinada pela rede. E, ao nvel de 10% de significncia, foi apontada a
obrigatoriedade de rea de cobertura de mercado.
No cluster 2 - franqueados com altas evidncias de competitividade destacam-se

como mais citados os itens Exclusividade na venda produtos (94,7%, contra 71,4%
do grupo 1 - baixas evidncias de competitividade), Uso de fornecedores exclusivos
(92,0%, contra 53,6%). O item que apresentou maior diferena percentual entre os
125
clusters por evidncias de competitividade foi o alusivo aos Preos padronizados,

obrigatrio para apenas 28,6% dos respondentes pertencentes ao grupo 1, versus
72,0% dos franqueados do grupo 2.
ii) Cesso formal ou informal de itens questo 7
Na prtica empresarial, as informaes da pesquisa induzem afirmao de que as

franqueadoras disponibilizam s suas unidades franqueadas tanto itens contratuais
como elementos no acordados prvia e formalmente.
Dos onze itens pesquisados, apenas a prestao de assessoria contbil, financeira e

jurdica foi apontada como disponibilizada pela franqueadora em graus baixos, para
a maioria dos respondentes, no sendo cedida em 33,0% dos casos.
Os demais itens foram informados pela maior parte dos pesquisados como cedidos
pela franqueadora em graus que variam de mdio a integral.
As mdias das respostas dos informantes para cada item da questo, por pas-sede
e em relao aos clusters por evidncias de competitividade, encontram-se na
Tabela 11, na prxima pgina. Salienta-se que essa mdia apenas referencial,
visando identificar a ordem de grandeza na escala original de cinco pontos. Isso
porque, ao se analisar utilizando-se estatstica no-paramtrica, o modelo promove
uma alterao nos valores, pois se baseia em ranks das duas distribuies
comparadas. Dessa forma, dificulta a interpretao do valor de cada grupo analisado
segundo as variveis consideradas.
Comparando-se as respostas obtidas por pas, dentre os itens disponibilizados

formal ou informalmente pelas franqueadoras aos seus franqueados, revelaram
discrepncia entre as mdias, apenas: cesso de servios de Marketing e materiais
de divulgao, com 1% de significncia estatstica (apresentando no Brasil a mdia
4,1, na escala de cinco pontos e da Frana, 4,9); Produtos acabados (Brasil, 4,3 e
Frana, 4,7) e Indicao de fornecedores (Brasil, 4,0 e Frana,4,5), ambos com 10%
de significncia estatstica. As demais diferenas foram no significantes.
126
Tendo por foco os clusters por evidncias de competitividade, as mdias no grupo 2

- franqueados com altas evidncias de competitividade foram mais altas do que as
do grupo 1, em todos os itens cedidos formal ou informalmente pela franqueadora
aos integrantes de sua rede.
Materiais de Marketing e divulgao foi o item disponibilizado em mais alto grau

(mdia do grupo 2, 4,5 e do grupo 1, 3,6). Os produtos e servios cujas mdias
mostraram maiores diferenas absolutas entre os grupos foram Treinamento e
Software de gesto.
Comparando-se estatisticamente, pelo teste Mann-Whitney U, as mdias destes trs

itens e a de Assessoria contbil, financeira e jurdica revelaram diferenas
estatisticamente significantes entre os clusters, ao nvel de 1%. Obtiveram mdias
diferenciadas tambm os atributos disponibilizao de Mveis/utenslios, a 5% de
significncia.
Tabela 11 Cesso de itens na rede de franquia questo 7
Produtos e servios Cedidos
Marketing e divulgao
Treinamento
Software de gesto
Assessoria contbil/financeira/jurdica
Mveis/utenslios
Produtos acabados
Indicao de fornecedores
Servio de informtica (apoio)
Assistncia tcnica
Mquinas/equipamentos
Matrias-primas
N de franqueados
Mdias
BR
FR
4,1
4,1
3,9
2,5
3,4
4,3
4,0
3,4
3,8
3,5
3,5
4,9
4,3
3,6
2,7
3,2
4,7
4,5
3,1
3,5
3,6
3,5
88
15
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0023
0,3307
0,7247
0,8656
0,4234
0,0867
0,0870
0,3123
0,6024
0,7179
0,8647
***
NS
NS
NS
NS
*
*
NS
NS
NS
NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
Altas
3,6
3,4
3,1
2,0
2,9
4,1
4,0
3,1
3,7
3,1
3,3
28
4,5
4,4
4,1
2,7
3,5
4,4
4,1
3,5
3,8
3,6
3,6
75
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0011
0,0007
0,0001
0,0064
0,0400
0,3476
0,8876
0,2402
0,5996
0,1499
0,3873
***
***
***
***
**
NS
NS
NS
NS
NS
NS
BR = Brasil
FR = Frana
4.2.2.2. Anlises relativas ao construto Absoro de Conhecimentos
Relacionadas ao construto Absoro de Conhecimentos constavam do questionrio

da pesquisa as questes 1, 2, 3, 4, 6 e 19, as quais totalizavam 27 atributos, para
127
avaliar as origens de informaes e conhecimentos, a base de conhecimentos e

background dos franqueados e a aderncia aos padres e normas da rede de
franquia.
a) Origens e importncia de informaes e conhecimentos

i) Para ingressar no ramo de franquias questo 4
Ponderando-se as respostas dos franqueados, de acordo com os clusters por

evidncias de competitividade, os resultados esto mostrados na Tabela 12.
Tabela 12 Importncia da fonte para a deciso de ingressar no ramo de franquia
questo 4
Fonte de Informao
Rede de franquia e outros franqueados
Empregados
Literatura especializada
Associao de franquia
Empresa de consultoria
rgo tcnico
Congressos e eventos
N de franqueados
Mdias
BR
FR
3,8
1,9
2,0
2,9
2,3
1,8
2,3
88
4,7
1,0
2,9
2,0
1,9
1,7
2,3
15
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0002 ***
0,0024 ***
0,0020 ***
0,0260 **
0,0985 *
0,5879 NS
0,9299 NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
Altas
3,5
2,1
2,1
2,6
2,0
1,8
2,0
28
4,1
1,6
2,1
2,8
2,4
1,7
2,4
75
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0219
0,0265
0,9165
0,4461
0,1318
0,6044
0,1930
**
**
NS
NS
NS
NS
NS
BR = Brasil
FR = Frana
Analisando-se a totalidade dos respondentes, as informaes percebidas como de

maior importncia para a tomada deciso pelos franqueados, quando do ingresso na
atividade, foram oriundas da prpria Rede de franquia e de outros franqueados.
Considerando-se a escala usada, na qual 1 = nenhuma importncia e 5 = total
importncia, esta fonte de informaes obteve a mdia de 3,91.
A seguir, em ordem de importncia, esto as informaes originrias de

Associaes de franquia, apresentando a mdia de 2,73 e em posio de menor
importncia entre as diversas origens pesquisadas ficou a fonte de informao
Empregados, com mdia de 1,74.
128
Comparando-se as respostas dos respondentes por pas, os franqueados

pesquisados demonstraram, em mdia, dar importncia diferentemente s fontes de
informao, ao nvel de significncia estatstica de 1%: Rede de franquia e outros
franqueados (mdia igual a 3,8 no Brasil e 4,7 na Frana); Literatura especializada
(2,0 versus 2,9) e Empregados (1,9 contra 1,0).
Ao nvel de 5%, mostrou mdias estatisticamente diferentes a importncia dada s

informaes oriundas de Associao de franquia, com mdias de 2,9 no Brasil e 2,0
na Frana. E ao nvel de 10%, Empresa de consultoria (2,3 no Brasil, contra 1,9 na
Frana).
Em relao aos agrupamentos de franqueados por evidncias de competitividade,

evidenciaram diferenas com significncia estatstica apenas as fontes: Rede de
franquia e outros franqueados (mdia de 4,1 para o cluster 2 - altas evidncias de
competitividade e de 3,5 para o grupo 1 - baixas evidncias), e Empregados (1,6
para o grupo 2 e 2,1 para o grupo 1), ambas ao nvel de 5%.
ii) Origens e importncia das informaes e conhecimentos utilizados para a gesto

da unidade de franquia- questo 19
A rede de franquia, envolvendo a franqueadora e as demais unidades franqueadas,

se revela como a grande provedora de informaes e conhecimentos utilizados para
a gesto dos informantes, conforme as respostas questo 19 e como se visualiza
no Grfico 10, na prxima pgina.
A franqueadora foi a fonte apontada como sendo mais utilizada pelos respondentes,
o sendo em grau alto e muito alto por 88,3% dos franqueados. As demais unidades
da rede, por sua vez, formam a fonte de segunda maior prevalncia, com 78,7% das
respostas situadas em grau alto e muito alto.
Tambm foram apontados como fontes utilizadas em alto grau os concorrentes e os

clientes. No outro extremo do grfico 10, encontram-se predominantemente em
graus de utilizao baixo e muito baixo, para a gesto dos empreendimentos, as
informaes e conhecimentos oriundos do rdio e televiso e de empregados.
129
Grfico 10 Utilizao de informaes e conhecimentos para a gesto
Na Tabela 13, encontram-se os dados referentes importncia mdia atribuda

pelos pesquisados s fontes de informaes e conhecimentos, utilizadas para
gesto da unidade franqueada, de acordo com os clusters por pas e por evidncias
de competitividade.
Tabela 13 Importncia de fontes de informaes e conhecimentos para gesto da
unidade franqueada - questo 19
Fonte de Informao e Conhecimentos

Franqueadora
Unidades da rede de franquia
Rdio e televiso
Concorrentes
Empregados
Eventos especializados
Publicaes
Clientes
Fornecedores
N de franqueados
Mdias
BR
FR
4,4
4,0
1,9
3,2
2,7
3,3
2,8
3,6
3,0
88
4,7
4,1
1,0
3,9
2,1
2,7
2,4
3,2
2,7
15
Significncia
Teste MannWhitney U
0,2605
0,4986
0,0007
0,0305
0,0603
0,0681
0,2370
0,2993
0,3678
NS
NS
***
**
*
*
NS
NS
NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
Altas
4,0
3,6
1,9
3,2
2,8
2,9
2,8
3,4
2,9
28
4,6
4,2
1,7
3,4
2,6
3,3
2,7
3,6
2,9
75
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0011
0,0190
0,2775
0,5614
0,4564
0,1730
0,8310
0,1571
0,9391
BR = Brasil
FR = Frana
***
**
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
130
Os dados indicam haver diferenas estatisticamente significantes, pelo Teste MannWhitney U, no padro de uso de algumas das fontes de informao e conhecimentos
para a gesto das unidades franqueadas, dependendo do local de sede dos
respondentes: ao nvel de 1%, rdio e televiso, embora esta seja a fonte menos
utilizada nos dois pases pesquisados (mdias de 1,9 no Brasil e de 1,0 na Frana,
na escala de 5 pontos); ao nvel de 5% concorrentes; e a 10%, empregados e
eventos especializados.
Comparando-se as respostas dos franqueados, conforme os clusters por evidncias

de
competitividade,
apenas
duas
fontes
tiveram
padro
mdio
de
uso
estatisticamente diferentes, as quais tambm foram as que obtiveram maiores

mdias em qualquer das segmentaes examinadas na anlise: ao nvel de 1%, a
Franqueadora, com mdia igual na 4,6 no grupo 2 franqueados com altas
evidncias de competitividade e a 4,2 no outro grupo; e Unidades da rede de
franquia (4,2 versus 3,6).
b) Situao prvia absoro de conhecimentos: base de conhecimentos e

background dos franqueados questes 1, 2 e 3
De acordo com as respostas sobre a origem da empresa, na questo 1, apenas 9

dos 103 franqueados da amostra, representando 8,7% iniciaram suas atividades
como uma empresa totalmente autnoma. Os demais 94 (91,3%) respondentes
procuraram desde o florescer de seu negcio integrar uma rede de franquias.
Os que iniciaram seus empreendimentos de modo independente, portanto,

passaram por algum processo de transformao empresarial para adequarem-se
aos padres, normas e processos das respectivas redes. Para 3 destes franqueados
tratou-se de um processo radical, repentino e brusco, enquanto que para os 6 outros
o processo se deu de maneira incremental, em um processo de transformao lenta
e gradual.
Indagados a respeito de se a deciso de ingresso no ramo de franquias guardava

relao com suas experincias profissionais anteriores, 58 (56,3%) informantes
indicaram haver sido sua entrada no negcio uma deciso independente, enquanto
131
os demais 45 (43,7%) franqueados manifestaram ter havido um direcionamento a

partir de suas experincias anteriores.
Em relao segmentao por pas e por evidncias de competitividade, as

frequncias das respostas encontram-se distribudas na forma da Tabela 14, no
havendo distines estatisticamente significantes nesta anlise. A exceo foi a
questo 3, na qual era indagado se a deciso de ingressar no ramo de franquias
tinha sido relacionada s experincias anteriores do franqueado, que mostrou
distribuio diferente com significncia ao nvel de 1% entre informantes do Brasil
(37,5%) e da Frana (80,0%).
Tabela 14 - Base de conhecimentos e background dos franqueados questes
1, 2 e 3
Variveis
Inicio empresarial como franqueada
Transformao empresarial radical
N de franqueados
BR
FR
Evidncias de
2
%
Teste X
Baixas Altas
92,0
2,3
37,5
86,7
6,7
80,0
0,4953 NS
0,6340 NS
0,0022 ***
88
15
Pas sede
%
89,3
3,6
32,1
28
Significncia
2
Teste X
92,0 0,6643
2,7 0,9101
48,0 0,1489
75
NS
NS
NS
BR = Brasil
FR = Frana
c) Aderncia aos padres da rede de franquia - Grau de padronizao da rede

questo 6
As redes de franquias pesquisadas so percebidas por seus integrantes como de

alta padronizao, atingindo nveis entre 80,0 e 100,0% em todos os elementos
questionados, para a maioria dos informantes.
A padronizao de produtos foi a que apresentou um maior consenso entre os

respondentes, uma vez que 83 (80,6%) deles admitiram que, em suas redes, estava
entre 80,0 e 100,0%.
132
Os itens que, segundo o julgamento dos pesquisados, apresentam-se menos

padronizados foram Gesto e controles e Mveis, mquinas e equipamentos, os
quais se situavam entre 80,0 e 100,0 % para 33,0% e para 41,7% dos respondentes,
respectivamente.
Conforme o enquadramento do informante por pas e nos clusters por evidncias de

competitividade, na Tabela 15 encontram-se os dados referentes ao nvel de
padronizao de itens nas redes estudadas.
Tabela 15 Grau de padronizao na rede de franquia questo 6
Mdias
Itens de Padronizao
Propagandas e promoes
Produtos
Gesto e controles
Mveis, mquinas e equipamentos
Instalaes fsicas
Servios/Atendimento
N de franqueados
BR
FR
4,2
4,7
3,9
4,0
4,2
4,5
88
4,5
4,5
3,2
4,0
4,5
4,5
15
Significncia
Teste MannWhitney U
0,2356
0,1682
0,0815
0,6229
0,4151
0,9701
NS
NS
*
NS
NS
NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
Altas
3,6
4,1
3,4
3,8
4,0
4,4
28
4,5
4,9
3,9
4,1
4,3
4,5
75
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0029
0,0043
0,1029
0,3078
0,4720
0,7503
***
***
NS
NS
NS
NS
BR = Brasil
FR = Frana
Percebe-se pelas altas mdias das repostas, que h percepo de grande

padronizao das redes de franquia estudadas, independentemente do pas,
havendo um s item revelado diferena estatstica, significante a 10%: a
padronizao da Gesto de dos controles, com mdia de 3,9 no Brasil e de 3,2 na
Frana, as mais baixas dentre os elementos avaliados.
Analisando-se por evidncias de competitividade, os franqueados que se percebem

como possuidores de mais evidncias de competitividade (cluster 2) admitem um
grau de padronizao mais alto em todos os elementos examinados, quando
comparados aos demais respondentes.
No entanto, em termos estatsticos, apenas dois itens revelam diferenas no grau

percebido de padronizao: Propagandas e promoes (mdia de 3,6 para o grupo
133
1 baixas evidncias de competitividade contra 4,5 para o grupo 2); e Produtos (4,1
versus 4,9, respectivamente).
4.2.2.3.
Anlises
relativas
aos
construtos
Transferncia
Absoro
de
Conhecimentos em conjunto
As questes 8, 9, 10, 11, 12 e 13 foram desenvolvidas abrangendo aspectos que

dizem respeito, simultaneamente, aos construtos Transferncia e Absoro de
Conhecimentos.
Envolveram 34 atributos, alusivos ao relacionamento na rede de franquia, abertura

para a apresentao de sugestes para a melhoria em produtos, servios e
processos e aplicao de avaliao de desempenho das unidades franqueadas e
clareza de seus critrios.
a) Relacionamento entre a franqueadora e os franqueados
A avaliao do relacionamento entre a franqueadora e as unidades franqueadas

envolveu questes referentes frequncia das comunicaes e das visitas, bem
como aos assuntos tratados nessas ocasies, e, ainda, integralidade e rapidez
nos informes sobre modificaes efetuadas em itens na rede de franquia.
i) Comunicaes na rede de franquia questes 8 e 9
Os dados pesquisados denotaram a freqente ocorrncia de comunicao entre

franqueadoras e respectivos franqueados. Diariamente, 56,8% dos informantes do
Brasil comunicavam-se com suas respectivas franqueadoras e 33,3% dos da Frana
(53,4% na amostra total). 29,5% dos franqueados do Brasil 53,3% dos da Frana
(33,0% do total de respondentes) o faziam semanalmente (dados da Tabela 16).
Contudo, as eventuais diferenas nas distribuies das respostas a este tpico de
pesquisa mostraram-se estatisticamente no significativas, quando segmentadas por
pas.
134
Os integrantes do cluster 2 - altas evidncias de competitividade admitiram

comunicaes mais freqentes, se comparados aos demais: 57,3% diariamente
(contra 42,9) e 34,7% (versus 28,6%). A diferena de padro mostrou-se
estatisticamente significante, no nvel de 5%.
Tabela 16 Frequncia das comunicaes nas redes de franquias questo 8
Frequncia das comunicaes

Comunicao diria com franqueadora
Comunicao semanal com franqueadora
Comunicao quinzenal com franqueadora
Comunicao mensal com franqueadora
N de franqueados
Pas sede
%
BR
FR
56,8
29,5
5,7
6,8
33,3
53,3
0,0
6,7
88
15
Evidncias de
%
Teste X2
Baixas Altas
0,1717 NS
42,9
28,6
10,7
10,7
28
Significncia
Teste X2
57,3
34,7
0,0408
2,7
5,3
75
**
BR = Brasil
FR = Frana
Quanto aos temas dessas comunicaes as unidades franqueadas foram solicitadas

a informar a frequncia com que eram tratados oito possveis assuntos (em uma
escala de 5 pontos, indo de Nunca a Sempre).
Os resultados mdios por grupos de respondentes pelo pas-sede e por evidncias

de competitividade podem ser visualizados na Tabela 17.
Tabela 17 Assuntos tratados nas comunicaes das redes de franquias questo 9
Assuntos Tratados
Problemas de gesto da unidade
Treinamento
Marketing da unidade
Desempenho da unidade
Produtos/servios comercializados
Atendimento aos clientes
Faturamento
Sistemas/informtica
N de franqueados
Mdias
Significncia
Teste MannWhitney U
BR
FR
3,5
3,0
0,0790
3,1
3,6
4,1
4,1
3,5
3,7
3,1
2,4
4,7
3,5
4,5
4,3
2,3
2,5
0,0340
0,0000
0,0311
0,1437
0,0184
0,0002
0,0568
88
15
Evidncias de
Competitividade
Baixas
Altas
2,7
3,7
**
***
**
NS
**
***
*
2,4
3,4
3,6
3,7
3,3
3,1
2,8
28
3,3
3,9
4,1
4,4
3,7
3,6
3,1
75
BR = Brasil
FR = Frana
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0001
0,0016
0,0288
0,0330
0,0170
0,0774
0,1027
0,1710
***
***
**
**
**
*
NS
NS
135
Os padres de resposta dos informantes sediados no Brasil e na Frana evidenciam

diferenas marcantes e estatisticamente significantes na frequncia com que
ocorrem os temas de comunicaes investigados, conforme mostrado na Tabela 17.
A exceo se deve ao assunto Produtos e servios comercializados, o mais

freqentemente tratado em toda a amostra.
Em relao s evidncias de competitividade, nota-se que a frequncia no trato dos

temas examinados mais alta no cluster 2 - altas evidncias de competitividade. As
diferenas entre as mdias entre os grupos de franqueados mostraram-se
estatisticamente significantes em seis dos oito itens.
Os itens diferenciadores foram: Problemas de gesto da unidade (mdias de 3,7 e

2,7 para o cluster 1 baixas evidncias de competitividades), Treinamento (3,3 e
2,4, respectivamente), a 1%; Marketing da unidade (3,9 e 3,4), Desempenho da
unidade (4,1 e 3,6), Produtos/servios comercializados (4,4 e 3,7), a 5%; e
Atendimento aos clientes (3,7 e 3,3).
ii) Objetivos e periodicidade das visitas da franqueadora questes 10 e 11
Conforme os pesquisados, as franqueadoras realizavam visitas s suas unidades

franqueadas com certa regularidade, como se v na Tabela 18.
Tabela 18 - Periodicidade das visitas das franqueadoras s unidades franqueadas
questo 10
Periodicidade de visitas
Periodicidade de visitas: semanal
Periodicidade de visitas:quinzenal
Periodicidade de visitas: mensal
Periodicidade de visitas: trimestral
Periodicidade de visitas: semestral
Periodicidade de visitas: anual
N de franqueados
Pas sede
%
BR
FR
2,3
8,0
30,7
23,9
22,7
5,7
0,0
13,3
26,7
26,7
6,7
13,3
88
15
Evidncias de
2
%
Teste X
Baixas Altas
0,6360 NS
0,0
3,6
25,0
21,4
25,0
17,9
28
BR = Brasil
FR = Frana
Significncia
2
Teste X
2,7
10,7
32,0
0,1368
25,3
18,7
2,7
75
NS
136
Mensalmente foi a periodicidade de maior incidncia geral (30,1% do total de casos,

sendo 30,7% no Brasil e 26,7% na Frana), seguida por Trimestralmente (24,3%no
total, sendo 23,9% no Brasil e 26,7% na Frana) e Semestralmente, com (20,4%,
sendo 22,7% no Brasil e 6,7% na Frana).
Mas as diferenas nos padres temporais das visitas mostraram-se no

significativas, tanto quando examinadas na segmentao da anlise por pas como
por evidncias de competitividade.
Na Tabela 19, onde podem ser vistos os dados referentes s mdias dos
informantes por pas de seu domiclio, tambm se visualizam as mdias dos grupos
de respondentes em relao s evidncias de competitividade, que mostraram
diferenas estatisticamente no significantes.
As principais razes de visitas, levando-se em conta sua incidncia e os

respondentes por pas, foram Fiscalizar (mdia do Brasil igual a 3,8 na escala de
cinco pontos e 4,6 na Frana, e significncia estatstica a 1%), Orientar (3,7 no Brasil
e 4,1 na Frana, significante a 10%), e Informar (para 3,5 no Brasil e 4,2 na Frana,
significante a 5%). Consultar, como objetivo de visita, tambm evidenciou diferena
estatisticamente significante a 10%, no padro mdio de ocorrncia por pas.
Tabela 19 Objetivos da franqueadora ao visitar as unidades franqueadas
questo 11
Objetivo das Visitas

Fiscalizar
Informar
Orientar
Consultar
Treinar
Visita de cortesia
N de franqueados
Mdias
BR
3,8
3,5
3,7
2,3
2,9
1,9
88
FR
4,6
4,2
4,1
1,5
2,3
1,8
15
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0036 ***
0,0233 **
0,0652 *
0,0596 *
0,1429 NS
0,2771 NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
3,9
3,4
3,5
2,5
2,8
1,9,
28
Altas
3,9
3,7
3,9
2,1
2,9
1,8
75
BR = Brasil
FR = Frana
Significncia
Teste MannWhitney U
0,9104
0,1875
0,1384
0,1134
0,6587
0,6052
NS
NS
NS
NS
NS
NS
137
iii) Comunicao de mudanas na rede de franquia questo 15
Perguntou-se aos franqueados a respeito do processo de comunicao de eventuais

modificaes em nove itens operacionais e estruturais da rede, tanto em relao
velocidade com que a informao transmitida, como em referncia ao ponto de
vista de sua integralidade.
Foi indicada, pela maioria dos respondentes, a ocorrncia de disseminao total e

de imediato das mudanas, sobressaindo-se as relacionadas aos produtos (64,1%
do total de casos), s propagandas e promoes (61,2% dos informantes), aos
preos de produtos (55,3%) e ao sistema de atendimento a clientes (50,5%).
A exceo ficou para as mudanas ocorridas no sistema de informtica, com a

comunicao total ocorrendo depois de algum tempo para 26,2% dos pesquisados.
Os resultados mdios das respostas dos informantes, segmentados para efeito de

anlise, podem ser visualizados na Tabela 20.
Por pas-sede, mostraram padres estatisticamente diferentes, com significncia a

1%, as comunicaes sobre mudanas no sistema de informtica (3,6 no Brasil e 1,6
na Frana) e nos controles e rotinas administrativas (3,6 e 1,9, respectivamente).
No nvel de 5%, a comunicao de mudanas nos mveis, mquinas e

equipamentos (3,5 e 2,7 respectivamente); e a 10%, as informaes sobre
modificaes na estrutura administrativa da unidade (3,2 e 2,5, respectivamente).
Por evidncias de competitividade, as comunicaes sobre modificaes tambm

revelaram diferentes padres de resposta, nos itens: produtos (4,6 para o grupo 2altas evidncias de competitividade e 3,5 para o grupo 1 baixas evidncias), preo
dos produtos (4,4 e 3,4, respectivamente) e sistema de atendimento clientes (4,6 e
3,4), todos a 1% de significncia estatstica; propagandas e promoes (4,6 no
cluster 2 e 3,9 no grupo 1), com 5% de significncia; e, mveis, mquinas e
equipamentos (3,6 e 2,9, respectivamente), com 10% de significncia.
138
Tabela 20 Comunicao de mudanas na rede de franquia questo 15
Nos produtos
No preo dos produtos
No sistema de atendimento clientes
Nas propagandas e promoes
No sistema de informtica
Nos controles rotinas administrativos
N de franqueados
Significncia
Teste MannWhitney U
Mdias
Itens passveis de mudanas
BR
4,3
4,1
4,3
4,3
3,5
3,6
3,6
3,2
3,7
88
FR
4,5
3,8
4,3
4,7
2,7
1,6
1,9
2,5
3,2
15
0,9956
0,3646
0,9461
0,1178
0,0269
0,0000
0,0001
0,0903
0,2159
NS
NS
NS
NS
**
***
***
*
NS
Evidncias de
Competitividade
Baixas
3,5
3,4
3,4
3,9
2,9
3,0
3,2
3,1
3,3
28
Altas
4,6
4,4
4,6
4,6
3,6
3,5
3,4
3,1
3,7
75
Significncia
Teste MannWhitney U
0,0001
0,0040
0,0000
0,0258
0,0509
0,2401
0,6650
0,9698
0,1952
***
***
***
**
*
NS
NS
NS
NS
BR = Brasil
FR = Frana
b) Receptividade da franqueadora sugestes de melhoria questo 12
Cerca de 60% dos informantes acreditavam haver uma boa aceitao da

franqueadora em relao s sugestes por eles apresentadas, tanto na Frana
como no Brasil.
Os dados das respostas a esta questo, nos dois pases, apresentaram similaridade
em suas distribuies, com eventuais diferenas revelando-se estatisticamente no
significantes, como visto na Tabela 21.
Tabela 21 Receptividade das franqueadoras sugestes questo 12
Postura da franqueadora
Pas sede
%
BR
FR
12,5
22,7
Franqueadora s vezes implanta sugestes 59,1
5,7
N de franqueados
88
0,0
26,7
60,0
13,3
15
Evidncias de
%
Teste X2
Baixas Altas
0,3815 NS
25,0
25,0
46,4
3,6
28
BR = Brasil
FR = Frana
Significncia
Teste X2
5,3
22,7
0,0282
64,0
8,0
75
**
139
Confrontando-se esta situao com as evidncias de competitividade, a distribuies

das respostas obtidas mostram diferena estatisticamente significante a 5%, com as
redes que apresentam mais altas evidncias de competitividade mostrando tambm
percepo de maior abertura s sugestes de melhoria.
H uma forte concentrao (64,0%) das respostas dos integrantes do cluster 2
franqueados com altas evidncias de competitividade na crena de que a
franqueadora ouve, analisa e s vezes implanta as sugestes, enquanto que no
cluster 1 baixas evidncias, menos da metade (46,4%) assim se posicionaram.
No outro extremo, 25,0% dos participantes do grupo 1 julgavam que as

franqueadoras no acatavam suas sugestes, contra apenas 5,3% no grupo 2.
Continuando a anlise, 25,0% dos franqueados pertencentes ao cluster 2 achavam

que as suas franqueadoras raramente implantavam as sugestes (versus 22,7% no
1) e apenas 3,6% dos integrantes do cluster 1 afirmaram que a franqueadora
sempre implanta as sugestes dadas (contra 8% no grupo 2).
c) Avaliao de desempenho das franqueadas questo 13
Demonstrando preocupao com os resultados obtidos e com a clareza da

comunicao na rede, em 68,9% do total dos casos examinados (73,3% na subamostra do Brasil e 68,2% da Frana), a franqueadora se encarregava de realizar
uma avaliao de desempenho das unidades franqueadas, com a utilizao de
critrios claramente explicados, como se depreende da Tabela 22.
No outro extremo, apenas 10,7% dos informantes (6,7% dos casos de franqueados
franceses e 11,4% dos brasileiros) explicitaram que no h nenhum tipo de
avaliao formal de desempenho em suas redes de franquia.
Para 11,7% do total da amostra (20% dos casos entre os pesquisados no Brasil e
10,2% na Frana), embora a franqueadora fizesse avaliao do desempenho das
unidades franqueadas, seus critrios no eram informados.
140
Nestes casos, presume-se, que haja perda de oportunidade de disseminao de

padres e do uso de um instrumento motivador do bom desempenho organizacional.
Tabela 22 Clareza nos critrios de avaliao de desempenho das franqueadas
questo 13
Pas sede
%
Condies da avaliao de desempenho
No h avaliao de desempenho
No informa critrios de aval. desempenho
Critrios aval. desempenho no so claros
H clareza na avaliao de desempenho
N de franqueados
BR
FR
11,4
10,2
10,2
68,2
6,7
20,0
0,0
73,3
88
15
Evidncias de
%
Teste X2
Baixas Altas
0,4075 NS
21,4
28,6
7,1
42,9
28
Significncia
Teste X2
6,7
5,3
0,4075
9,3
78,7
75
NS
BR = Brasil
FR = Frana
As repercusses podem ser vistas em relao s evidncias de competitividade,

tambm na Tabela 22, onde se destaca que 78,7% dos franqueados integrantes do
grupo 2 franqueados com altas evidncias de competitividade afirmaram haver
clareza na avaliao de desempenho, contra 42,9% dos demais informantes.
Ainda no cluster 1 baixas evidncias, para 21,4% dos casos no havia avaliao
de desempenho e em 28,6% deles os critrios no eram informados, enquanto no
cluster 2 estes percentuais foram de 6,7%, 5,3% e 9,3% respectivamente.
No teste estatstico (Qui-quadrado), a comparao das distribuies de frequncia

das respostas segmentadas, quer por pas, quer por evidncias de competitividade,
mostrou que eventuais diferenas so no significantes.
4.3. Sntese da anlise
4.3.1. Sntese por pas-sede do franqueado pesquisado
Em relao ao pas-sede do empreendedor pesquisado, os atributos que se

mostraram estatisticamente diferenciados nas sub-amostras, aos nveis de
significncia de 10%, 5% ou 1%, foram os constantes da Tabela 23.
141
Tabela 23 Nveis de significncia das diferenas entre as avaliaes, segundo o

pas-sede do franqueado, por atributos e construtos
Mdias
Atributos
Obrigatoriedade contratual de:
Relativos ao
construto
Cesso de itens pela franqueadora:
Transferncia de
Conhecimentos
Produtos acabados
Origem e importncia para a deciso de ingressar em
franquias:
Empregados
Relativos ao
construto
Absoro
de
Uso de fontes de informaes para gesto:
Conhecimentos
Rdio e televiso
Concorrentes
Empregados
Grau de padronizao na rede: Gesto e controles
Assuntos tratados nas comunicaes:
Faturamento
Treinamento
Relativos aos
Sistemas/informtica
construtos
Transferncia
Objetivo das Visitas da franqueadora:
e
Fiscalizar
Absoro
Informar
de
Orientar
Conhecimentos
Consultar
Comunicao de mudanas:
Significncia
Brasil
Frana
90,9
60,2
73,3
86,7
0,0499
0,0485
4,1
4,3
4,0
37,5
4,9
4,7
4,5
80,0
0,0023 ***
0,0867 *
0,0870 *
0,0022 ***
3,8
1,9
2,0
2,9
2,3
4,7
1,0
2,9
2,0
1,9
0,0002 ***
0,0024 ***
0,0020 ***
0,0260 **
0,0985 *
1,9
3,2
2,7
3,3
3,9
1,0
3,9
2,1
2,7
3,2
0,0007 ***
0,0305 **
0,0603 *
0,0681 *
0,0815 *
3,6
3,7
3,5
4,1
3,1
3,1
3,5
4,7
2,3
4,3
3,5
2,4
2,5
3,0
0,0000 ***
0,0002 ***
0,0184 **
0,0311 **
0,0340 **
0,0568 *
0,0790 *
3,8
3,5
3,7
2,3
4,6
4,2
4,1
1,5
0,0036 ***
0,0233 **
0,0652 *
0,0596 *
3,6
3,6
3,5
3,2
1,6
1,9
2,7
2,5
0,0000 ***
0,0001 ***
0,0269 **
0,0903 *
**
**
BR = Brasil
FR = Frana
Como pode ser constatado, apenas 31 (entre variveis dicotmicas e intervalares do

questionrio) demonstraram distines estatisticamente relevantes entre os padres
de avaliao dos informantes sediados no Brasil e na Frana, sendo que:
ao nvel de 1% de significncia estatstica, esto 11 atributos, dos quais um

se refere ao construto Transferncia de Conhecimentos, cinco ao construto
Absoro de Conhecimentos e cinco aos dois em conjunto;
142
a 5%, nove itens se mostram estatisticamente diferentes, entre eles dois

alusivos ao construto Transferncia de Conhecimentos, dois ao construto
Absoro de Conhecimentos e os demais cinco, aos dois simultaneamente; e
a 10%, duas variveis eram relacionadas ao construto Transferncia de

Conhecimentos, quatro ao construto Absoro de Conhecimentos e os
demais cinco, aos dois simultaneamente, perfazendo 11 tpicos.
Confrontando-se os dados da Tabela 23 com o questionrio da pesquisa, verifica-se

que a quantidade relativa de atributos que mostraram padres diferenciados de
respostas entre os grupos por pas-sede do franqueado, com significncia estatstica
a 1%, 5% ou 10, foi maior para o construto Absoro de Conhecimentos, que contou
com um total de 11 itens alm dos 15 referentes concomitantemente aos dois
principais construtos examinados nesta tese. Note-se, ainda, que este construto
apresentou tambm maior quantidade de atributos com diferenas significantes a
1%, nesta anlise, conforme se v na Tabela 24.
Tabela 24 Quantidades de itens no questionrio e com diferenas significantes
entre as avaliaes segundo o pas do franqueado, por construto.
Quantidade de itens com
diferenas significantes
Total de
itens no
questionrio
a 1%
a 5%
a 10%
Transferncia de Conhecimentos
20
Absoro de Conhecimentos
27
11
Transferncia e Absoro de Conhecimentos,

em conjunto
34
15
Construto examinados
total
Deste modo, merecem destaque como atributos diferenciadores (a 1% de

significncia) do padro de resposta dos informantes do Brasil e da Frana:
o fato de que o franqueado decidir ingressar na atividade de franquia baseado

em sua experincia anterior; a origem e importncia para a deciso de
ingressar em franquias das informaes vindas da rede de franquia e outros
franqueados, de empregados e de literatura especializada; e a (baixa)
143
utilizao de informaes do rdio e televiso, para gesto da unidade

franqueada (referentes ao construto Absoro de Conhecimentos);
o grau de compartilhamento na rede, por cesso da franqueadora, de

servios de marketing e divulgao (alusivo ao construto Transferncia de
Conhecimentos);
as visitas da franqueadora, com o objetivo de fiscalizao; a comunicao

regular, mediante o tratamento dos temas faturamento e marketing; e o
fornecimento de informaes sobre modificaes nos controles e rotinas
administrativas e no sistema de informtica (referentes simultaneamente aos
dois construtos).
4.3.2. Sntese por clusters de evidncias de competitividade
Ponderando-se as respostas de acordo com os clusters formados a partir das

evidncias de competitividade, dos itens pesquisados apenas os atributos
constantes da Tabela 25 (na prxima pgina) mostram avaliaes estatisticamente
diferenciadas, aos nveis de significncia de 10%, 5% ou 1%, entre os grupos de
franqueados que revelam baixas (grupo 1) e altas (grupo 2) evidncias de
competitividade.
Os elementos nos quais os grupos mostraram diferenas significantes perfizeram 36

tpicos, entre variveis dicotmicas e intervalares, sendo 11 deles referentes ao
construto Transferncia de Conhecimentos (sete a 1%, trs a 5% e um a 10% de
significncia estatstica), seis ao construto Absoro de Conhecimentos (quatro no
nvel de 1% e dois a 5%) e os demais 19 itens relacionados aos dois construtos
simultaneamente (cinco a 1% de significncia, 13 a 5% e dois a 10%).
Portanto, em termos relativos, ou seja, comparando-se estas quantidades com os

totais de itens do questionrio de pesquisa para cada construto, mais da metade dos
itens alusivos ao construto Transferncia de Conhecimentos (11, de 20) mostraram
diferenas significantes, a 1%, 5% ou 10%, nos padres de respostas segundo a
segmentao por evidncias de competitividade, alm das variveis relacionadas
simultaneamente aos construtos Transferncia e Absoro de Conhecimentos (19,
das 34).
144
Tabela 25 Nveis de significncia das diferenas entre as avaliaes, conforme as

evidncias de competitividade, por atributos e construtos
Atributos
Preos padronizados
Relativos ao
construto
Transferncia de
Cesso
de itens pela franqueadora:
Conhecimentos
Treinamento
Software de gesto
Mveis/utenslios
Origem e importncia para ingressar em franquias:
Empregados
Relativos ao
Uso de fontes de informaes para gesto:
construto
Franqueadora
Absoro
Unidades da rede de franquia
de Conhecimentos
Grau de padronizao na rede:
Produtos
Periodicidade de Comunicao com franqueadora
Comunicao diria
Comunicao semanal
Comunicao quinzenal
Comunicao mensal
Abertura para sugestes de melhorias:
Franqueadora s vezes implanta sugestes
Relativos aos
construtos
Assuntos tratados nas comunicaes:
Transferncia
e
Treinamento
Absoro
de Conhecimentos
Comunicao de mudanas:
Nos produtos
No sistema de atendimento a clientes
Evidncias de
Competitividade Significncia
Baixas
Altas
53,6
28,6
71,4
46,4
50,0
50,0
92,0
72,0
94,7
69,3
70,7
69,3
0,0000
0,0001
0,0011
0,0321
0,050
0,0688
***
***
***
**
**
*
3,6
3,4
3,1
2,0
2,9
4,5
4,4
4,1
2,7
3,5
0,0011
0,0007
0,0001
0,0064
0,0400
***
***
***
***
**
4,0
3,6
4,6
4,2
0,0011
0,0190
***
**
4,0
3,6
4,6
4,2
0,0011
0,0190
***
**
3,6
4,1
4,5
4,9
0,0029
0,0043
***
***
42,9
28,6
10,7
10,7
57,3
34,7
2,7
5,3
0,0408
**
25,0
25,0
46,4
3,6
5,3
22,7
64,0
8,0
0,0282
**
2,7
2,4
3,4
3,6
3,7
3,3
3,7
3,3
3,9
4,1
4,4
3,7
0,0001
0,0016
0,0288
0,0330
0,0170
0,0774
***
***
**
**
**
*
3,5
3,4
3,4
3,9
2,9
4,6
4,4
4,6
4,6
3,6
0,0001
0,0040
0,0000
0,0258
0,0509
***
***
***
**
*

145
Ressaltem-se como atributos diferenciadores (a 1% de significncia) do padro de

resposta dos informantes, de acordo com os clusters por evidncias de
competitividade, em relao ao construto Transferncia de Conhecimentos:
i) o grau de compartilhamento na rede, por cesso da franqueadora, de servios de
marketing e divulgao, de treinamento, de software de gesto, de assessoria
contbil, financeira e jurdica; e
ii) a incluso, nos contratos ou acordos de franquia, de exigncias contratuais
referentes a preos padronizados, de uso de fornecedores exclusivos e de
exclusividade na venda produtos.
Relacionados ao construto Absoro de Conhecimentos, constam como atributos

diferenciadores (significantes a 1%) entre os padres de respostas dos grupos de
franqueados conforme as evidncias de competitividade: o grau de padronizao na
rede dos Produtos e das Propagandas e promoes; a origem e importncia das
informaes oriundas da rede de franquia e outros franqueados para a deciso de
ingressar em franquias; e a utilizao para gesto de informaes advindas da
franqueadora.
Tambm apresentaram diferenas estatisticamente significantes a 1%, as seguintes

variveis, relativas simultaneamente aos dois construtos: a comunicao regular
enfocando os problemas de gesto da unidade e o treinamento; e a comunicao de
mudanas nos produtos, nos preos e no sistema de atendimento a clientes.
146
CAPTULO V CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo so sintetizadas as anlises anteriormente feitas, para aquilatar a

validade dos pressupostos e hiptese adotados no estudo, bem como o atingimento
de seus objetivos.
So tambm apresentadas as consideraes finais do pesquisador e esboado o

modelo
terico
subjacente
realizao desta
pesquisa:
um modelo
de
relacionamento entre os construtos Transferncia de Conhecimentos, Absoro de

Conhecimentos e Evidncias de Competitividade.
5.1. Avaliao dos pressupostos e da hiptese central
Constata-se que o grupo dos franqueados com mais altas evidncias de

competitividade apresentaram mdias e percentuais mais elevados em todas as
variveis diferenciadoras dos clusters por evidncias de competitividade, em
qualquer dos construtos examinados neste trabalho. Este grupo tambm revelou
uma maior frequncia de comunicaes com as respectivas franqueadoras, e, ainda,
que havia uma maior abertura e receptividade para a apresentao de sugestes em
suas redes de franquias.
Depreende-se, portanto, que a presena destes atributos, em patamares elevados,

encontra-se associada maior presena de evidncias de competitividade, no caso
dos franqueados pesquisados.
Diante do exposto, os resultados confirmam a veracidade do primeiro dos

pressupostos
de
anlise
adotados,
ou
seja:
que
existem diferenas
de
competitividade entre as redes de franquia e seus franqueados.
Os resultados alcanados nas anlises tambm permitem validar o segundo dos

pressupostos admitidos como bsicos a esta anlise, confirmando que os atributos
de transferncia e absoro de conhecimentos so condutores de competitividade.
Consequentemente, tambm se considera validada a hiptese central.
147
5.2. Avaliao do atingimento dos objetivos do estudo
O objetivo geral deste estudo foi alcanado. Consistia em investigar como ocorrem
os processos de transferncia, de absoro e de uso do conhecimento para
desenvolvimento de produtos, servios e processos em redes de franquias. Foi
avaliado se este conhecimento, quando adequadamente transferido e absorvido
pelas unidades franqueadas, refletia-se em evidncias de competitividade.
Resgatando-se os objetivos especficos que subsidiaram a realizao desta tese,

tecem-se as seguintes consideraes finais.
1 objetivo especfico: analisar os atributos constitutivos dos construtos
Transferncia de Conhecimentos e Absoro de Conhecimentos.
Para cumprir este objetivo, foram realizadas oito entrevistas em profundidade em

franquias, no Brasil e na Frana, objetivando o levantamento de dados para servirem
de base para a elaborao do instrumento de coleta dos dados que foi utilizado na
etapa quantitativa da pesquisa.
Para orientar a conduo das entrevistas desenvolveu-se um roteiro direcionando-as

para o levantamento de informaes pertinentes aos assuntos que se desejava
inserir no questionrio da pesquisa. As 20 questes inseridas no questionrio
visaram mensurao dos construtos discutidos nesta tese, tendo sido utilizadas
116 variveis tambm chamadas, neste trabalho, atributos, tpicos ou itens
pesquisados.
Para o construto Transferncia de Conhecimentos, se indagou a respeito dos itens

obrigatrios no contrato ou acordo de franquia e sobre a cesso formal ou informal
de produtos ou servios, pela franqueadora a seus franqueados. Trabalhou-se com
20 itens, dos quais 16 revelaram diferenas estatisticamente significantes nos
padres de respostas, conforme as segmentaes de anlise adotadas:
148
a) cesso de: servios de marketing e divulgao, treinamento, software de gesto,

assessoria contbil, financeira e jurdica, mveis/utenslios, mquinas e
equipamentos, produtos acabados e indicao de fornecedores.
b) exigncia contratual de: preos padronizados, uso de fornecedores exclusivos,
exclusividade na venda produtos; padronizao de produtos, localizao
determinada pela rede, rea de cobertura de mercado.
A respeito do construto Absoro de Conhecimentos, pesquisou-se sobre as
condies prvias e a base de conhecimentos dos franqueados; as origens e a
importncia de informaes e conhecimentos para o ingresso na atividade de
franquias e para a gesto da unidade franqueada; e a aderncia aos padres e
normas da rede de franquia.
Para examinar este construto, utilizaram-se 27 itens. Destes, 15 apresentaram

padres de respostas diferenciados (com significncia estatstica) entre os grupos
de informantes, segundo as segmentaes adotadas na anlise:
a) grau de padronizao na rede de propagandas e promoes, produtos, gesto e
controles;
b) origem e importncia, para a deciso de ingressar em franquias, das informaes
oriundas da franqueadora e de outros franqueados, de empregados e de
associao de franquia;
c) uso, para a gesto das unidades franqueadas, de informaes oriundas de
empregados, de eventos especializados, de empresa de consultoria, do rdio e da
televiso, da franqueadora, de unidades da rede de franquia e de concorrentes; e
d) ingresso na atividade de franquias relacionado experincia anterior.
Foram tambm aquilatados aspectos relativos s comunicaes e relacionamento

entre os integrantes das redes de franquias, os quais se referem, simultaneamente,
aos construtos Transferncia e Absoro de Conhecimentos.
Estes aspectos totalizaram 34 variveis e destas, 28 mostraram significncia

estatstica na comparao entre as respostas dos franqueados, conforme os
segmentos de anlise adotados neste estudo. Elas sero detalhadas no prximo
tpico.
149
2 objetivo especfico: Identificar facilitadores e/ou inibidores dos processos

de transferncia e de absoro de conhecimento
A anlise de eventuais facilitadores e barreiras aos processos de Transferncia e

Absoro de Conhecimentos foi realizada mediante a pesquisa de questes alusivas
conjuntamente a estes dois construtos. Elas tratavam basicamente do trnsito de
informaes na rede de franquia, onde o bom relacionamento surge como fator
facilitador e as dificuldades constituem barreiras ao livre fluxo nesses processos.
Como facilitadores nos processos de transferncia e absoro de conhecimentos,

por sua associao aos franqueados que apresentaram mais altas evidncias de
competitividade, podem ser ressaltados:
a) comunicaes freqentes, preferencialmente dirias;
b) tratamento freqente de uma ampla gama de temas nas comunicaes cotidianas
(problemas de gesto da unidade, treinamento, marketing da unidade,
desempenho da unidade, produtos/servios comercializados e atendimento aos
clientes);
c) visita regular da franqueadora s unidades franqueadas, com os objetivos de
fiscalizar e de orientar;
d) comunicao imediata e completa das modificaes ocorridas (nos produtos, no
sistema de atendimento clientes, no preo dos produtos, nas propagandas e
promoes e nos mveis, mquinas e equipamentos);
e) boa aceitao da franqueadora em relao s sugestes apresentadas pelos
franqueados; e
f) clareza na avaliao de desempenho.
Este ltimo item foi inserido como elemento facilitador, embora no tenha revelado
diferena significativa na anlise estatstica, em virtude de 78,7% dos integrantes do
grupo dos franqueados com altas evidncias de competitividade afirmarem haver,
que em suas redes, avaliao de desempenho e que os critrios utilizados pela
franqueadora eram claros.
150
Aponta-se, portanto, a clareza, a integralidade e a rapidez das comunicaes entre

franqueados e franqueadora como o principal facilitador, entre as variveis relativas
conjuntamente aos construtos Transferncia e Absoro de Conhecimentos.
3 objetivo especfico: Analisar como ocorre a transferncia de conhecimentos
em franquias, na forma de processos, produtos e normas.
A transferncia de conhecimentos, em franquias, tanto nas redes brasileiras

como nas francesas, ocorre de maneira semelhante. Ela torna-se mais presente
quando estabelecida e regulamentada no contrato de franquia, mediante a
incluso de itens obrigatrios. Na prtica verifica-se, tambm, a ocorrncia de
cesso de itens no inclusos no contrato formal.
A base deste processo de consiste na cesso de produtos e servios, pelas

franqueadoras, para uso e explorao pelas franqueadas: dos 20 itens
pesquisados, 18 foram muito frequentemente apontados como obrigatrios
por contrato ou cedidos formal ou informalmente.
Observa-se, tambm, a ocorrncia maior transferncia de conhecimentos em

franquias que so mais competitivas, uma vez que numa anlise dos itens
obrigatrios no contrato ou acordo de franquias apenas um menos
representativo nas franquias que apresentaram baixa competitividade (a
padronizao de promoes).
A clusula contratual referente obrigao de preos padronizados mostrou a

menor frequncia entre os pesquisados, estando presente em 60,2% dos casos
(61,4% no Brasil e 53,3% na Frana, diferena que se revelou no significante). Este
atributo mostrou a maior diferena em pontos percentuais entre as respostas na
segmentao por evidncias de competitividade, estando presente para 72,0% dos
franqueados com altas evidncias de competitividade e para somente 28,6% dos
demais. Esta diferena revelou significncia estatstica a 1%.
Ressalte-se que a transferncia de conhecimentos das franqueadoras para os

franqueados fortemente apoiada no item exclusividade na venda de produtos, que
151
se apresenta como o mais freqente, tanto no cluster de baixa (71,4%) como no de

alta evidncia de competitividade (94,7%).
Esta forte evidncia de transferncia de conhecimentos confirmada ao se observar

o grau de cesso, pela franqueadora, de produtos acabados para as unidades
franqueadas. Este item apresentou a maior mdia nas respostas entre as franquias
brasileiras e a segunda mdia mais elevada entre as francesas, logo abaixo da
disponibilizao de materiais de marketing e divulgao. Esta situao, em relao
aos graus em que estes itens so disponibilizados nas redes de franquias, se repete
para as franquias que apresentam baixas e altas evidncias de competitividade,
respectivamente.
4 objetivo especfico: Avaliar se a escolha de franquia, como atividade
empresarial, est relacionada aos tipos e s origens dos conhecimentos
adquiridos pelos empreendedores
Indagou-se sobre a situao original da empresa, sobre um eventual processo de

transformao em unidade franqueada e sobre as experincias anteriores e a base
de conhecimentos dos franqueados, para realizar-se esta avaliao. No houve
distines estatisticamente significantes nas distribuies das respostas a estes
itens, analisando-se por evidncias de competitividade.
De acordo com as respostas da amostra toda, 91,3% dos respondentes informaram

ter iniciado negcio como integrante de uma rede de franquia, o que inviabiliza
aprofundar a anlise focando o processo de transformao empresarial. No Brasil, a
proporo foi 92,0% e na Frana, 86,7%, diferena estatisticamente no significante.
Para 80,0% dos pesquisados da Frana, o ingresso no ramo de franquias foi uma
deciso independente, isto , a entrada na atividade no guardou relao com suas
experincias profissionais anteriores. No Brasil, esta resposta foi assinalada por
apenas 38% dos informantes. A diferena entre estas propores mostrou
significncia estatstica ao nvel de 1%.
152
5 objetivo especfico: Investigar como ocorre o processo de absoro de

conhecimentos para desenvolvimento e gesto da unidade franqueada
Os respondentes foram indagados sobre a importncia de fontes de informaes e

conhecimentos, para a deciso de ingressar no ramo de franquias e para a gesto
cotidiana da unidade franqueada, para o cumprimento deste objetivo.
A rede de franquia (envolvendo a franqueadora e as demais unidades franqueadas)

foi apontada como a grande provedora de informaes e conhecimentos utilizados
pelos respondentes, em ambas as situaes estudadas. Esta concluso referente
tanto s informaes obtidas dos franqueados em toda a amostra como s
segmentaes de anlise adotadas.
Conforme os dados coletados, as fontes relativas rede de franquia receberam

sempre as mais altas avaliaes mdias em todos os grupos de pesquisados, quer
por pas, quer por evidncias de competitividade. Alm disso, nos referidos itens, as
diferenas nos padres de respostas entre os grupos revelaram-se sempre
estatisticamente significantes a 1%.
Foram evidenciados atributos constitutivos do construto em foco cujos padres de

respostas mostram diferenas significantes a 1%, conforme os grupamentos de
anlise adotados nesta tese: a origem e importncia das informaes oriundas da
rede de franquia e outros franqueados, para a deciso de ingressar em franquias; a
utilizao para gesto de informaes advindas da franqueadora; o grau de
padronizao na rede dos produtos e das propagandas e promoes.
6 objetivo especfico: Avaliar o processo de absoro de conhecimentos

pelas empresas franqueadas na forma de aderncia s normas e padres
transferidos pela franqueadora.
Buscou-se aquilatar o grau percebido pelos pesquisados em relao padronizao
de seis itens em suas redes de franquia, considerado revelador da conformidade,
maior ou menor, dos franqueados aos padres da rede de franquia. Subentende-se
que, para haver aderncia aos padres e normas da franqueadora, houve,
153
necessria e anteriormente, a absoro das informaes e conhecimentos por parte

dos franqueados.
Nota-se pelo padro das respostas, que para a maioria dos pesquisados, h forte
percepo de alta padronizao em relao a todos os itens pesquisados. Isto
acontece independentemente do pas do respondente e do nvel de evidncias de
competitividade. A padronizao de produtos foi o item que apresentou um maior
consenso entre os respondentes.
Apresentaram diferena (significantes a 1%), nas avaliaes sob a perspectiva dos

grupos por evidncias de competitividade dos pesquisados: o grau de padronizao
dos produtos e das propagandas e promoes.
Na segmentao por pas, apenas a padronizao da gesto e controles revelou

diferena estatstica, significante a 10%.
7 objetivo especfico: Identificar evidncias de potencial competitivo nas
unidades de franquia estudadas
Associavam-se mensurao do construto Evidncias de Competitividade 35

atributos, investigados mediante aplicao dos questionrios.
Visando reduzir a quantidade de variveis e facilitar a anlise, foram realizadas

anlises fatoriais, nas quais 30 dos atributos pesquisados obtiveram cargas fatoriais
satisfatrias e foram agregados em 9 fatores e duas variveis isoladas, como se v
na Tabela 26.
Considerando-se todos os respondentes, o fator Competitividade por Diferenciao

o que apresentou respostas com mais altas mdias. Em todos os elementos,
exceo do fator nomeado Frequncia de mudanas estruturais, a mdia dos dados
coletados foi superior ao ponto mdio das respectivas escalas originais, indicando
haver, em mdia, fortes evidncias de potencial competitivo nas unidades de
franquia estudadas.
154
Tabela 26 Elementos constitutivos do construto de Evidncias de Competitividade

Mdias na amostra
(das escalas
somadas ou das
variveis)
5,02
4,88
4,73
4,70
4,59
4,06
3,66
3.62
3,39
3,32
2,43
Fatores / variveis
Pontos da escala
original
Competitividade por diferenciao (f)

Competitividade por fatores estruturais (f)
Satisfao com desempenho financeiro (v)
Competitividade dos preos (v)
Gerenciamento de marca (f)
Eficcia do composto de marketing (f)
Polticas de seleo de pessoal (f)
Frequncia de mudanas em produtos (f)
Gerenciamento de cultura organizacional (f)
Polticas salariais de pessoal (f)
Frequncia de mudanas estruturais (f)
(f) = Fator (v) = Varivel
6
6
6
6
5
5
5
5
5
5
5
Posteriormente, estes elementos constitutivos foram utilizados, pela aplicao da

tcnica estatstica multivariada de anlise de clusters, para classificar os
pesquisados em um dos dois grupos de franqueados: os com baixo grau de
evidncias de competitividade (que ficou com 28 casos, equivalendo a 27,2% da
amostra) e os com alto grau de evidncias de competitividade (com 75
respondentes, correspondentes a 72,8% dos pesquisados).
Esta segmentao foi bsica e norteou todas as anlises realizadas sobre os dados
coletados, suplementada ainda por outras sob a tica do pas do respondente.
8 objetivo especfico: Investigar a existncia de relao entre a transferncia

de
conhecimentos,
capacidade
de
absoro
as
evidncias
de
competitividade em empresas franqueadas
Separando-se os franqueados segundo os clusters formados a partir das evidncias

de competitividade, para se examinar os padres de respostas s questes relativas
aos demais construtos estudados, 36 atributos (entre variveis dicotmicas e
intervalares) mostraram diferenas estatisticamente significantes.
155
Os atributos nos quais estes grupos mostraram diferenas significantes em seus

padres de respostas
eram alusivos ora
ao construto Transferncia
de
Conhecimentos (onze itens), ora ao construto Absoro de Conhecimentos (seis),

ora aos dois simultaneamente (dezenove).
Considerando-se apenas as variveis cujos padres de resposta mostraram

diferenas significantes a 1%, entre os grupos segundo as evidncias de
competitividade, ou seja, aquelas que podem ser consideradas, nesta pesquisa,
mais relevantes e diferenciadoras para estes grupos, encontram-se: sete itens (entre
os vinte constantes no questionrio) referentes ao construto Transferncia de
Conhecimentos; quatro (em vinte e sete) alusivas ao construto Absoro de
Conhecimentos; e cinco (em trinta e quatro) referentes aos dois construtos em
conjunto.
Confirmou-se, assim, na pesquisa de campo, existncia de relao entre a

transferncia de conhecimentos, a capacidade de absoro e as evidncias de
competitividade em empresas franqueadas, como previsto no objetivo especfico
nmero oito.
Depreende-se, tambm, existir uma maior participao dos atributos avaliadores do

construto Transferncia de Conhecimentos nos condutores de maior presena de
evidncias de competitividade, em se considerando apenas as variveis mais
relevantes para a discriminao entre os pesquisados com baixas e altas evidncias
de competitividade.
5.3. Consideraes finais
Destaque-se, adicionalmente s validaes feitas, a importncia para a temtica

desta tese, dos aspectos do relacionamento entre franqueadora e franqueados,
abordados nas questes alusivas conjuntamente aos construtos Transferncia e
Absoro de Conhecimentos.
Em conjunto, tais questes perfaziam 34 itens, dentre os 116 examinados na
156
pesquisa. Deles, 28 mostraram significncia estatstica nas comparaes entre as

avaliaes dos respondentes conforme os segmentos de anlise adotados neste
estudo.
Resgata-se, ento, a questo do relacionamento entre a franqueadora e os

franqueados, pautado em ambigidades, com alternncia de momentos de
necessria cooperao e momentos conflituosos decorrentes de interesses
divergentes das partes.
Neste contexto, e com apoio das anlises feitas sobre os dados empricos,
merecem destaque alguns pontos, que reforam a veracidade da pressuposio
central desta tese, de que, quando o conhecimento adequadamente transferido
pelas franqueadoras e apropriadamente absorvido pelos franqueados, constitui-se
fator condutor da presena de evidncias de competitividade na rede:
a) Os bons resultados do esforo desprendido para estabelecimento de uma postura

competitiva pelas franqueadoras no processo de transferncia de conhecimentos
para as franqueadas, sob a forma de normas e padres contratuais e da cesso
formal ou informal de itens de produtos e servios.
b) O elevado grau de gerenciamento pela franqueadora da marca, dos smbolos, da

cultura organizacional, do clima interno e das relaes entre os franqueados, ou
seja, sobre os principais elementos de formao da imagem empresarial e capazes
de agregar maior valor rede de franquia, conforme percebido pela ampla maioria
dos franqueados respondentes.
c) Em contrapartida, observou-se um alto grau de padronizao nas redes de

franquias pesquisadas, como resultante direta do esforo dos franqueados no
processo de absoro dos conhecimentos repassados.
d) Os interesses dos franqueados, que ao absorverem o conhecimento transferido

pela franqueadora procuram utiliz-lo na gesto de suas unidades de franquia, para
posicionar-se competitivamente no mercado, buscando a obteno do desejado
157
desempenho financeiro como retorno para o investimento feito, esforo e tempo

desprendido com a atividade.
e) O alto grau de eficcia percebida pelos respondentes quando solicitados a avaliar

os itens do composto de marketing de suas redes, sempre situado nos graus mdio,
alto ou muito alto, para mais de 90% dos casos. Esta avaliao positiva resume os
esforos mercadolgicos decorrentes tanto dos esforos da franqueadora em
transferir conhecimentos como dos franqueados em absorv-los adequadamente.
f) o papel desempenhado pela frequncia, clareza, integridade, rapidez e abertura

nas comunicaes entre a franqueadora e seus franqueados, fundamentais como
elementos facilitadores dos processos de transferncia e de absoro de
conhecimentos, de acordo com o destacado anteriormente.
Estes pontos sugerem que, como inicialmente suposto, quando bem

administradas, as relaes entre os integrantes da rede de franquia podem
tornar-se harmnicas como as estabelecidas por parceiros efetivos, na busca
de resultados satisfatrios geradores de maior competitividade.
Os pressupostos adotados nesta tese, a hiptese central validada, as discusses

tericas e as anlises feitas sobre os dados coletados conduziram e embasaram a
construo de um esquema, apresentado na Figura 6, na prxima pgina.
Convm ressaltar que referido esquema esteve sempre subjacente a este estudo e
se apresenta como seu resultado final: o Diagrama de relacionamento entre os
construtos Transferncia de Conhecimentos, Absoro de Conhecimentos e
Evidncias de Competitividade.
158
Gesto da Rede
de Franquia
Feedback
Especificao de
Processos e
Produtos
Fiscalizao
e Controles
Volume de
vendas
Uso adequado
dos Recursos
Transferncia de
Conhecimentos
Processos e
Produtos de acordo
com as
especificaes
Comunicao
Produtos e
Atendimento
com qualidade
Desempenho
Financeiro
Desempenho
Mercadolgico
Imagem
da Rede
Aderncia
s
Normas
Absoro de
Conhecimentos
H0
Competitividade da Rede
de Franquia
Figura 6 - Diagrama de relacionamento entre os construtos Transferncia de Conhecimentos, Absoro de Conhecimentos e

Evidncias de Competitividade
Fonte: elaborado pelo autor.
159
5.4. Limitaes da pesquisa e sugestes para estudos futuros
Em funo da natureza da pesquisa, do tema estudado, do referencial terico

escolhido, do domiclio dos respondentes e dos procedimentos metodolgicos que
foram utilizados, este estudo apresentou limitaes, algumas a seguir comentadas.
Apresentam-se tambm algumas sugestes para estudos futuros, visando o

aprofundamento do trabalho realizado e sua continuidade.
A anlise dos dados levantados no contemplou pormenorizadamente outras

variveis envolvidas na relao entre transferncia e absoro de conhecimentos e a
competitividade das redes de franquia. Espera-se que, no futuro, outros estudos
possam ser mais abrangentes, contemplando mais variveis, inclusive moderadoras
e intervenientes.
O fato de o pesquisador no pertencer ao quadro funcional das empresas

pesquisadas nem trabalhar diretamente com a atividade, mesmo tendo realizado as
anlises com base em declaraes dos representantes das organizaes e nos
dados constantes dos questionrios utilizados na pesquisa, existe a possibilidade da
influncia deste na interpretao e anlise dos resultados, por desconhecimento de
aspectos que sejam peculiares atividade.
Deve-se levar em considerao a possibilidade de manipulao nas respostas, por

parte dos respondentes ou dos representantes das empresas, uma vez que o estudo
abrangeu pessoas que so, normalmente, preocupadas com possveis repercusses
em relao imagem da empresa em que trabalham.
As respostas s entrevistas e aos questionrios da pesquisa, enquanto instrumentos

de coleta de dados restringiram as respostas s questes de interesse do
pesquisador e podem ter gerado frustrao nos respondentes induzindo-os a
manifestarem-se sobre aspectos no especificados no instrumento que podem ter
repercutido na anlise final da pesquisa.
A localizao geogrfica dos domiclios dos respondentes (Brasil e Frana), as
160
dificuldades de domnio da lngua francesa e o curto perodo de tempo de

permanncia na Frana, inviabilizaram a coleta de dados em um nmero maior de
franquias francesas, para a anlise e comparao de clusters de franqueados
simultaneamente por evidncias de competitividade e por pas, em separado.
No obstante, a segmentao dos pesquisados por grau de evidncias de

competitividade, assim como por pas do respondente, serviu de base analtica desta
tese, sendo possvel a anlise ser aprofundada, no futuro, mediante a realizao de
novas pesquisas.
Outra possibilidade de estudos futuros, que se apresentam a partir dos resultados

desta tese, a utilizao de outras tcnicas da estatstica multivariada, a exemplo
da anlise discriminante, para aprofundamento da anlise nos clusters por
evidncias de competitividade.
Apesar dos cuidados metodolgicos que foram tomados, deve-se ainda considerar a
temporalidade do estudo, o corte transversal que a caracterizou, na tentativa de
retratar uma realidade em um perodo de tempo definido, sem levar em
considerao a dinmica do ambiente de mudanas constantes em que as redes
esto inseridas.
Finalmente, espera-se que esta pesquisa possa inspirar estudos futuros e que a
representao grfica de seus resultados, no modelo gerado nesta tese, venha a ser
objeto de avaliao, para sua contestao, reviso ou validao.
161
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APNDICES
A Roteiro de entrevista
B Modelos da carta e do questionrio da pesquisa (em
portugus e francs)
C Codificao das entrevistas em profundidade
D Codificao das entrevistas por construto
E Relao entre os objetivos e a codificao
F Estatsticas descritivas
175
Apndice A - Roteiro das entrevistas
1. A empresa iniciou suas atividades como uma franqueada ou como um negcio

independente?
2. Onde voc buscou informaes para ingressar no negcio?
3. Para tornar-se uma franqueada a empresa passou por um processo de
transformao?
4. O processo de transformao foi demorado?
5. Quantas unidades franqueadas voc possui?
6. Quantas unidades de franquia a rede possui?
7. Qual a distribuio geogrfica das unidades franqueadas?
8. As lojas da empresa so padronizadas?
9. Qual o percentual de lojas em cada modelo.
10. Hoje as lojas da franquia so todas padronizadas?
11. Existe homogeneidade em termos de resultado/faturamento?
12. Existe uma delimitao da rea de atuao de um franqueado?
13. Como feita a delimitao da rea de atuao de um franqueado?
14. Quais os critrios que a rede utiliza para seleo dos franqueados?
15. feito algum tipo de treinamento para os novos franqueados?
16. Como funciona o sistema de informao com os franqueados?
17. Como funciona o sistema de marketing?
18. Em relao exposio de produtos, como isto determinado?
19. E a parte financeira? Quais so as orientaes dadas?
20. Como a preparao dos orientadores de treinamento gerencial?
21. Como a relao entre os gerentes de negcio com os franqueados?
22. Segundo Kotler, os benefcios podem ser de trs nveis: estruturais sociais e
financeiros fortes, intermedirios e fracos. Para os franqueadores eles esto
representados nesta mesma ordem?
23. Os gerentes de negcios esto sediados todos e?
24. Alem das visitas, a franqueadora exige algum tipo de relatrio das empresas
franqueadas?
25. Fora o programa normal de visitas, os franqueados comunicam necessidades
fora do programa de visita, como treinamento, orientao gerencial?
176
26. Como os franqueados sugerem mudanas dentro do sistema?

27. Quais so os modelos de lojas que os franqueados possuem?
28. O que preciso para mudar a classificao de uma loja/franqueada?
177
Apndice B Modelos da carta e do questionrio da pesquisa (em portugus e francs)
So Paulo, 26 de outubro de 2009
Caros Senhores,
Somos doutorandos da Universidade Presbiteriana Mackenzie e professores da

Universidade Federal do Piau. Atualmente, desenvolvemos uma pesquisa em redes de
franquia brasileiras e francesas, tendo como objetivo a produo de uma tese de
doutorado sobre Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Redes de Franquias.
Estamos coletando informaes sobre franquias brasileiras e gostaramos muito de
incluir sua conceituada empresa na amostra da pesquisa.
Sua inestimvel
colaborao, com a qual esperamos contar, consiste em responder ao pequeno
questionrio anexo e envi-lo, com a maior brevidade possvel, pelos correios,
utilizando o envelope anexo, previamente endereado e selado.
Esclarecemos que ser mantido absoluto sigilo sobre os dados levantados, os quais
tero uso meramente acadmico. No trabalho final ser utilizado um cdigo para as
participantes, de forma que o fornecedor das informaes no ser identificado.
Aps o trmino da pesquisa, uma cpia com as concluses ser enviada para cada
participante da pesquisa que assim desejar.
Certos de poder contar com vossa valiosa ajuda, permanecemos disposio para
eventuais esclarecimentos
Atenciosamente,
Prof. IRATAN LIRA FEITOSA

iratanlira@globo.com
(11) 4508 6394/64284082
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Doutorado em Administrao de Empresas
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUI
Departamento de Cincias Contbeis e Administrativas
Curso de Administrao
178
PESQUISA
Pesquisa sobre Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Franquias

Dados da Rede
Nome:
Atividade Principal:
rea da atuao:
Nmero de unidades existentes
Dados do Franqueado
Nome:
Nmero de Unidades que possui
Respondente:
Nvel Hierrquico: ( ) Proprietrio
( ) Gerente
1. Assinale a forma como a empresa iniciou suas atividades:

1. ( ) como uma unidade FRANQUEADA (V para a questo n 3)
2. ( ) Como um negcio independente
2. Para a empresa tornar-se uma FRANQUEADA, o processo de transformao foi:
1. ( ) Radical, repentino, brusco
2. ( ) Lento, incremental, gradativo.
3. O fato de voc ter ingressado no ramo de franquias tem alguma relao com suas experincias profissionais
anteriores?
1. ( ) Sim
2. ( ) No
4. Gostaria que voc indicasse o grau de importncia das fontes de informao relacionadas abaixo, na sua deciso
de ingressar no ramo de franquia.
Grau de importncia
Fonte de Informao
Nenhuma
Fraca
Mdia
Forte
Total
a. rgo tcnico (pblico ou privado)
b. Empresa de consultoria
c. Literatura especializada (livro, revista, jornal)
d. Rede de franquia/outros franqueados
e. Empregados
f. Congressos/eventos
g. Associao de franquia
h. Outra fonte
Caso tenha marcado outra, favor informar qual:_______________________________________________
5. Marque todos os itens que o contrato/acordo entre a FRANQUEADORA e a unidade FRANQUEADA
estabelece como obrigatrios:
a. ( ) Exclusividade na venda produtos
b. ( ) Localizao determinada pela rede
c. ( ) rea de cobertura de mercado
d. ( ) Padronizao das instalaes fsicas
e. ( ) Preos padronizados
f. ( ) Padronizao de promoes
g. ( ) Uso de fornecedores exclusivos
h. ( ) Padronizao de produtos
i. ( ) Outro. Especificar:_____________________
6. O grau de padronizao dos itens relacionados a seguir, nas unidades da rede dessa franquia, situa-se:
Grau padronizao
Itens da Padronizao
Menos de 20% De 20 a 39%
De 40 a 59%
De 60 a 79%
a. Produtos
b. Servios
c. Instalaes fsicas
d. Mveis, mquinas e
equipamentos
e. Propagandas e promoes
f. Gesto e controles
De 80 a 100%
179
7. Na relao formal ou informal entre FRANQUEADOR e FRANQUEADO, para cesso dos produtos ou
servios, indique o grau em que eles so disponibilizados.
Grau de cesso do produto ou servio
Produto/ Servio
Nenhum
Muito baixo
Mdio
Muito alto
Integral
a. Treinamento
b. Servio de informtica (apoio)
c. Marketing e materiais de divulgao
d. Produtos acabados para comercializao
e. Software de gesto
f. Assessoria contbil/financeira/jurdica
g. Assistncia tcnica (produtos/servios)
h. Fornecimento de matrias-primas
i. Indicao de fornecedores
j. Fornecimento mquinas/equipamentos
k. Fornecimento de mveis/utenslios
8. Com que periodicidade a FRANQUEADORA se comunica com a FRANQUEADA?
a. ( ) Diariamente
b. ( ) Semanalmente
c. ( ) Quinzenalmente
d. ( ) Mensalmente
e. ( ) Semestralmente
f. ( ) Outra. Qual?______________________.
9. Dentre os assuntos relacionados a seguir, gostaria que voc informasse o quanto eles so tratados nas
comunicaes entre a FRANQUEADORA e a unidade FRANQUEADA.
Grau em que so tratados
Assuntos Tratados
Nunca
Raramente Regularmente Muitas vezes
Sempre
a. Treinamento
b. Faturamento
c. Problemas de gesto da unidade
d. Marketing da unidade
e. Atendimento aos clientes
f. Desempenho da unidade
g. Sistemas/informtica
h. Produtos/servios comercializados
i. Outro assunto
Caso tenha marcado outro assunto, favor informar qual:_______________________________________________
10. Com que periodicidade ocorrem as visitas da FRANQUEADORA unidade FRANQUEADA?
a. ( ) Semanalmente
b. ( ) Quinzenalmente
c. ( ) Mensalmente
d. ( ) Trimestralmente
e. ( ) Semestralmente
f. ( ) Anual
g. ( ) Outro Perodo. Qual?____________________
11. Indique o grau em que os objetivos abaixo levam a FRANQUEADORA a visitar as unidades FRANQUEADAS:
Grau de ocorrncia
Objetivo das Visitas
Nenhum
Fraco
Mdio
Forte
Total
a.Treinar
b. Informar
c. Orientar
d. Fiscalizar
e. Consultar
f. Visita de cortesia
g. Outro objetivo
Caso tenha marcado outro objetivo, favor informar qual:______________________________________________
180
12. Quando voc, como FRANQUEADO, apresenta sugestes para melhoria de produtos, servios ou processos nas
unidades ou na rede, a FRANQUEADORA:
a. ( ) No d abertura para sugestes
b. ( ) Ouve as sugestes, mas no acata
c. ( ) Ouve, mas raramente acata as sugestes
d. ( ) Ouve, analisa e s vezes implanta
e. ( ) Ouve, analisa e sempre implanta as sugestes dadas
13. A FRANQUEADORA faz avaliao de desempenho das unidades FRANQUEADAS e explica os critrios que
utiliza?
a. ( ) No faz avaliao de desempenho
b. ( ) Faz avaliao de desempenho, mas no informa os critrios que utiliza
c. ( ) Faz avaliao de desempenho, informa os critrios, mas estes no so claros
d. ( ) Faz avaliao de desempenho e explica claramente os critrios que utiliza
14. Associe o grau de frequncia com que a FRANQUEADORA realiza mudanas associadas aos itens a seguir:
Frequncia das mudanas
ITENS
Muita baixa
Baixa
Mdia
Alta
Muito alta
a. Na composio dos produtos
b. Na apresentao dos produtos
c. Na linha de produtos
d. No preo dos produtos
e. No sistema de atendimento aos clientes
f. Nas propagandas e promoes
g. Nos mveis, mquinas e equipamentos
h. Nas instalaes fsicas da unidade
i. Nos controles e rotinas administrativas
j. Na estrutura administrativa da unidade
k. No sistema de informtica
15. Quando a FRANQUEADORA promove mudanas nos itens relacionados a seguir, indique como as mudanas
so comunicadas para as FRANQUEADAS:
Comunicao das mudanas
ITENS
No
Parcial, aps
Parcial, de
Total, aps
Total, de
comunica
algum tempo
imediato
algum tempo
imediato
a. Nos produtos
b. No preo dos produtos
c. No sistema de atendimento clientes
d. Nas propagandas e promoes
e. Nos mveis, mquinas e equipamentos
f. Nas instalaes fsicas da unidade
g. Nos controles rotinas administrativos
h. Na estrutura administrativa da unidade
i. No sistema de informtica
16. Informe o grau de eficcia do composto de marketing da rede, segundo a escala apresentada a seguir.
Grau de eficcia
Itens do Composto
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
a. Preo
b. Produto
c. Localizao/instalaes
d. Promoo/propaganda
Muito alto
181
17. Associe o grau de adequao da poltica de pessoal adotada nas FRANQUEADAS, relativa aos itens a seguir.
Grau de adequao da poltica de pessoal
Itens da Poltica de Pessoal
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
a. Seleo
b. Contratao
c. Salrio
d. Sistema de treinamento
e. Avaliao de desempenho
f. Gratificao
g. Reconhecimento
18. Indique o grau de gerenciamento pela FRANQUEADORA dos itens relacionados no quadro a seguir.
Grau de gerenciamento pela FRANQUEADORA
Itens Gerenciados
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
a. Marca
b. Smbolos
c. Cultura organizacional
d. Clima Interno
e. Relaes entre franqueadas
19. Indique o grau de utilizao, para a gesto da unidade FRANQUEADA, das informaes e conhecimentos que
so adquiridos junto s fontes relacionadas no quadro a seguir:
Grau de utilizao das informaes/conhecimentos
Fontes de Informao/conhecimento
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Muito alto
a. Concorrentes
b. Fornecedores
c. Empregados
d. Clientes
e. Eventos especializados
f. Publicaes (livros, revistas, jornais etc.)
g. Rdio e televiso
h. FRANQUEADORA
i. Outras unidades da rede de franquia
j. Outra fonte
Caso tenha marcado outra fonte, favor informar qual:_______________________________________________
20. No quadro a seguir anote um X na coluna do seu grau de discordncia ou concordncia em relao s
assertivas.
DISCORDO
CONCORDO
ASSERTIVAS
Total
Muito
Pouco
Pouco
Muito
Total
a. A estrutura organizacional da unidade est adequada
sua capacidade de produo e atendimento aos clientes
b. No lanamento de novos produtos e servios a postura
da rede agressiva
c. A capacidade de produo das unidades est adequada
rea de mercado alvo
d. Os produtos da rede so diferenciados e competitivos
em funo da alta qualidade que apresentam em relao
aos da concorrncia
e. A poltica de preos adotada adequada e confere
competitividade s unidades da empresa
f. As unidades da rede destacam-se da concorrncia em
funo da qualidade e aparncia de suas instalaes
g. As unidades da rede situam-se em pontos
estrategicamente adequados
h. O desempenho financeiro de sua(s) unidade(s) da
franquia satisfatrio. Est dentro das expectativas?
182
Voc tem interesse no relatrio sntese desta pesquisa?

( ) Sim
( ) No
Muito obrigado!
(5511) 4508 6394
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Doutorado em Administrao de Empresas
183
UNIV ERSIDADE MAC KENZI E
Pr o gra ma d e P s-Gra du a o e m
Adm i ni str a o De E m pr esa s
COLGE DOCTORAL FRANCO-BRAZILEN

So Paulo, 05 de dezembro de 2009
Prof. Doctorant Iratan Lira Feitosa
Rua da Consolao, 930 - Consolao
Cep 01302-907 - So Paulo - SP - Brasil
Tllphone 0055 11 45 08 6394
mackenzie.com.br
(Entreprise)
(Adresse)
(CP Ville)
A lattention de M. (ou Mme)______________________
Grenoble, le 26 septembre 2009
Objet : Enqute pour tude universitaire
Monsieur, (ou Madame)
Dans le cadre du programme de coopration scientifique entre universits franaises et brsiliennes, je
viens solliciter votre collaboration.
Je reprsente ici lUniversit du Piau, au Brsil, o je suis enseignant. Notre travail porte sur ltude
comparative des rseaux de franchises franais et brsiliens et a pour finalit, une thse de doctorat. Nous
serions trs heureux de pouvoir compter avec votre entreprise dans la ralisation de notre tude.
Si vous acceptez, votre contribution consistera simplement rpondre au questionnaire ci-joint. Au cas o
vous prfriez rpondre para courrier lectronique, il vous suffira de demander une version numrise du
questionnaire iratanlira@globo.com. Bien entendu, dans ltude, chaque unit et chaque rseau de
franchise seront codifis permettant ainsi que les informations recueillies restent strictement
confidentielles. Une fois notre travail termin, une copie de celui-ci sera envoye chaque participant de
lenqute.
En vous remerciant par avance pour votre attention, je vous prie dagrer, Monsieur (ou Madame), mes
meilleures salutations.
Prof. Iratan Lira Feitosa
PS : Pour tout renseignement complmentaire, vous pouvez vous adresser Mme Bozon au 0620721417
ou anne.bozon@free.fr
184

UNIVERSITE PIERRE MENDES FRANCE
Collge Doctoral Franco-Brsilien
RECHERCHE
Thme de Recherche: Transfert et Absorption des Connaissances dans les Rseaux de

Franchise
Donns du Rseau:
Nom:
Activit principale:
Secteur d'activit:
N d'units existantes: ___________
Donns du Franchis
Nom:
N dunits: ___________
Rpondant(e):
M./Mme/Mlle:________________________
Niveau Hirarchique: ( ) Propritaire ( ) Gestionnaire
1. Signalez la faon dont la socit a dmarr ses activits:

( ) En tant que FRANCHISE (Passez la question n 3) ( ) Comme une entreprise indpendante
Commentez sur la question, s'il vous plat.
2. Pour la socit devenir une FRANCHISE, le processus de transformation tait:

( ) Radical, soudain, brusque
( ) Lente, progressive, graduelle.
3. Vos expriences professionnelles antrieures vous ont amen entrer dans la branche de franchises ?
( )
Oui
( ) Non
S'il vous plat, commentez brivement votre rponse
4. Indiquez, SVP, le degr d'importance des sources d'information numres ci-dessous, dans votre dcision
d'entrer dans la branche de franchises.
Niveau d'importance
Source d'information
Aucun
Faible
Moyen
Fort
Total
Agence ou organe technique (public ou priv)
Consultant
Litttrature spcialise (livre, magazine, journal)
Rseau de franchise / autres franchiss
Employs
Congrs/confrences / vnements
Association de franchise
Autre source
Si vous avez coch Autre, s'il vous plat indiquez laquelle:_________________________________________
5. Cochez, SVP, tous les lments obligatoires, selon le contrat / accord tabli dans la relation entre le
FRANCHISEUR et les FRANCHISES :
( ) Exclusivit dans la vente produits
( ) L'emplacement / localisation dtermin par le rseau
( ) La zone de couverture du march
( ) L'utilisation de fournisseurs exclusifs
( ) Prix standardiss/ indiqus
( ) La normalisation des installations physiques
( ) La normalisation des produits
( ) La normalisation de la promotion
( ) Autre. S'il vous plat prcisez: ________________________________________
185
6. Le degr de normalisation des lments numrs ci-dessous, dans les units de cette rseau franchise est
situ:
Degr de normalisation
Points de la normalisation
Moins de
De 20
De 40 59% De 60 79%
De 80
20%
39%
100%
Produits
Services
Installations physiques
Meubles, machines et quipements
Publicits et promotions
Gestion et contrles
7. Dans la relation (formelle ou informelle) entre FRANCHISEUR et FRANCHISE, pour cession des produits
et des services, indiquez, SVP, la mesure dans laquelle ils sont mis disposition.
Degr de cession du produit ou service
Produits/ Services
Aucun
Trs
Moyenne
Trs
Integral
faible
leve
Formation
Services d'informatique (soutien)
Marketing et matriels de divulgation
Produits finis pour vendre
Logiciel de gestion
Conseils comptables / financiers / juridiques
Assistance technique (produits / services)
Fourniture de matires premires
Indication de fournisseurs
Approvisionnement des machines / quipements
Approvisionnement de meubles/utensiles
8. Avec quelle rgularit le FRANCHISEUR communique avec les FRANCHISES ?
( ) Ne communique jamais
( ) tous les jours
( ) Hebdomadaire
( ) chaque quinzaine
( ) Mensuel
( ) semestriel
( ) Autre. Lequelle ?______________________________________.
9. Parmi les sujets numrs ci-dessous, informez SVP comment sont-ils traits dans les communications entre
le FRANCHISEUR et l'unit franchise.
Degr de traitement
Sujets traits
Jamais
Rarement
Rgulire
Souvent
Toujours
ment
Formation
Facturation
Problmes de gestion de l'unit
Marketing de l'unit
Accueil et services la clientle
Performance de l'unit
Systmes/informatique
Produits/services commercialiss
Un autre sujet
Si vous avez coch Autre, svp indiquez lequel:_______________________________________________
10. Avec quelle rgularit le FRANCHISEUR visite les FRANCHISES ?
( ) Ne visite jamais
( ) Hebdomadaire
( ) chaque quinzaine
( ) Mensuel
( ) Trimestriel
( ) semestriel
( ) Autre. Lequelle ?______________________________________.
11. Indiquez, SVP, le degr o les objectifs au-dessous amnent le FRANCHISEUR visiter les units
186
FRANCHISEES :
Degr de ralisation
Faible
Moyen
Fort
Objectifs des visites
Aucun
Total
Former
Informer
Conseiller
Surveiller
Consulter
Visite de courtoisie
Un autre objectif
Si vous avez coch Autre, svp indiquez lequel:_______________________________________________
12. Lorsque vous, en tant que FRANCHISE, ftes des suggestions pour l'amlioration des produits, services ou
processus dans des units du rseau, le FRANCHISEUR:
( ) Il n'y a pas d'ouverture pour faire des suggestions
( ) coute les propositions, mais ne les accepte pas
( ) Entend et rarement accepte les suggestions
( ) Entend, considere, analyse et, parfois, implants les suggestions
( ) Entend, considere, analyse et, toujours implants les suggestions
13. Est-ce que le FRANCHISEUR fait l'valuation de la performance des units franchises et explique les
critres quil utilise?
( ) Il ne fait pas dvaluation de performance
( ) Il fait lvaluation de performance, mais il n'informe pas les critres quil utilise
( ) Il fait lvaluation de performance, informe les critres, mais ceux-ci ne sont pas clairs
( ) Il fait lvaluation de performance et explique clairement les critres quil utilise
14. Indiquez, SVP, le degr de frquence avec laquelle le FRANCHISEUR ralise changements associs aux
points ci-dessous:
Frquence des changements
POINTS
Trs faible
Faible
Moyenne
Elev
Trs lev
Dans la composition des produits

Dans la prsentation des produits
Dans la ligne de produits
Dans les prix des produits
Dans le systme de service la clientle
Dans la publicit et promotions
Dans les meubles, machines et quipements
Dans les installations physiques de l'unit
Dans les contrles et les procdures administratives
Dans la structure administrative de l'unit
Dans les systmes dinformatique
15. Lorsque le FRANCHISEUR favorise les changements dans les points numrs ci-dessous, indiquez, SVP, la
manire dont les modifications sont communiques aux FRANCHISES:
Notification des modifications
POINTS
Dans les produits
Dans les prix des produits
Dans le systme de service la clientle
Dans la publicit et promotions
Dans les meubles, machines et quipements
Dans les installations physiques de l'unit
Dans les contrles et les procdures administratives
Dans la structure administrative de l'unit
Dans les systmes dinformatique
Pas de
notification
Partiel,
dans
quelque
temps
Partial,
immdiatement
Au total,
dans
quelque
temps
Total et
immdiatement
187
16. Indiquez , SVP, le degr d'efficacit du compos de marketing du rseau, selon lchelle indiqu dans le
tableau ci-dessous.
Degr d'efficacit
Le mix de marketing
Trs faible
Faible
Moyenne
Elev
Trs lev
Prix
Produit
Place/Emplacement/installations physiques
Promotion / publicit
17. Indiquez, SVP, ladequation de la politique du personnel adopt dans les units FRANCHISES, sur les points
suivants
Degr d'adquation de la politique du personnel
Points de la politique du personnel
Trs faible
Faible
Moyenne
Elev
Trs lev
Slection
Recrutement
Salaire
Systme de formation
valuation de la performance
Bonus/ gratification
Reconnaissance
18. Indiquez, SVP, le degr de gestion par le FRANCHISEUR des lments numrs dans le tableau ci-dessous
.
Degr de gestion par le FRANCHISEUR
Points grs
Trs faible
Faible
Moyenne
Elev
Trs lev
Marque
Symboles
Culture organisationnelle
Climat interne
Relations entre FRANCHISES
19. Indiquez, SVP, le degr d'utilisation, pour la gestion de l'unit franchise, des informations et connaissances
qui sont acquises auprs des sources numres dans le tableau ci-dessous:
Niveau d'utilisation des informations et des connaissances
Sources d'information / connaissances
Trs faible
Faible
Moyen
Elev
Trs lev
Concurrents
Fournisseurs
Employs
Clients
vnements spcialiss
Publications (livres, magazines, journaux, etc)
Radio et tlvision
FRANCHISEUR
Autres units FRANCHISEES
Autre source
Si vous avez coch autre source, svp indiquez
laquelle:__________________________________________________
20. Dans le tableau ci-dessous, SVP crivez un X dans la colonne sur le degr de dsaccord ou d'accord relatif
188
aux affirmations.
ASSERTIVAS
DSACCORD
Total
Fort
Faible
D'ACCORD
Faible
La structure organisationnelle de l'unit est approprie

sa capacit de production et de service la clientle
La posture du franchiseur, dans le lancement de
nouveaux produits et services, est agressive
La capacit de production des units est approprie au
secteur / zone cible du march
Les produits de rseau sont diffrencis et comptitifs en
raison des caractristiques de haute qualit par rapport
la concurrence
La politique de prix adopte est approprie et offre
comptitivit aux units du rseau
Les units du rseau se dtachent de la concurrence en
fonction de la qualit et de l'apparence de leurs
installations
Les units du rseau sont situs dans un emplacement
gographique stratgique et adquat
21. Prsentez, svp, brivement des observations sur la performance de(s) unit(s) de votre franchise
22. tes-vous intress par le rapport de synthse de cette recherche?

( ) Oui
( ) Non
Merci beaucoup!
(+5511) 4508 6394
Fort
Total
189
Apndice C - Esquema da codificao das entrevistas em profundidade
LISTA DE FREE NODES
TREE NODE
CONSTRUTOS
1. Avaliao utilizao informaes

2. Conformidade (Aderncia) com padres
3. Falha na aderncia
Aderncia
4. Padronizao
5. Qualidade dos produtos
6. Servios contratados
7. Evidncia de absoro
Capacidade de absoro
8. Detalhes da transformao
Absoro de
Conhecimentos
9. Experincia x Deciso
10. Experincias anteriores
11. Origem das informaes
12. Outros fatores decisivos
Base de conhecimentos e
background
13. Processo de transformao

14. Razo da escolha
15. Status original
16. Evidncias de lucro
17. Faturamento
Desempenho financeiro
18. Reduo de custos

19. Diferenciao pela localizao
20. Expanso
21. Fidelizao de clientes
22. Perda de competitividade
23. Posicionamento competitivo
24. Preo competitivo
Desempenho mercadolgico
Competitividade
25. Avaliao composto de marketing

26. Avaliao diferenciao pelas instalaes
27. Avaliao diferenciao produtos
28. Avaliao poltica de preos
29. Avaliao postura lanamento produtos
30. Controles e Rotinas
31. Estrutura organizacional
32. Avaliao adequao capacidade instalada
Gesto de Recursos
33. Avaliao da estrutura

34. Avaliao da poltica de pessoal
35. Avaliao do gerenciamento pela franqueadora
36. Evidncias de transferncia de conhecimentos
37. Avaliao da transferncia de conhecimentos
Capacidade de Transferncia
38. Falhas na transferncia

39. Comunicao informal
40. Comunicao formal
Comunicao na rede
41. Informaes sobre mudanas

Transferncia de
conhecimentos
190
Apndice D Codificao das entrevistas por construto
CONSTRUTO ABSORO DE CONHECIMENTOS

TREE NODE: Aderncia
FREE NODES:
1. Avaliao utilizao informaes
Name: Avaliao utilizao informaes
<Internals\Entrevistas\Entrevista 01 Franqueada> - 1 reference coded [0,61% Coverage]
Reference 1 - 0,61% Coverage
191: A gente usa no dia-a-dia as informaes sobre os concorrentes, dadas pelos clientes, pelos
empregados ou fornecedores. Tambm vamos a feiras e eventos na nossa rea.
150: Bom, se os concorrentes fazem uma promoo para os clientes, a gente faz tambm. Os
fornecedores e os empregados tambm passam informaes. Eu vou a muitos eventos
especializados (feiras, congressos etc.).
135: H centralizao dos esforos nas oportunidades que vm da franqueadora.
Reference 1 2,35% Coverage
45: As franqueadas trocam informaes, a gente se compreende e discute questes entre ns.
Depois a rede d o tratamento, analisa e considera se a implantao vai ser uma coisa boa. Quando
os concorrentes esto fazendo alguma promoo, dando brindes, os clientes vm dizer para os
nossos empregados e eles nos repassam.
306: as informaes em tempo real que a gente troca com a franqueadora esto sendo bem
utilizadas.
2. Conformidade aos padres

Name: Conformidade aos padres
<Internals\Entrevistas\Entrevista 01 Franqueada> - 4 references coded [2,63% Coverage]
38: Tem que pensar nos outros tambm. Voc herda os padres, mas preciso compartilhar.
81: Diariamente checado se est tudo ok, pela intranet da rede.
150: o mesmo para todos os novos contratados; assim mais fcil padronizar tudo, aprendendo
no comeo.
152: a franqueadora contratou uma gerente de recursos humanos que est trabalhando na definio
do perfil ideal da pessoa para trabalhar na rede, para igualar mais a rede.
191
9: No, so de diversos padres, mas sempre seguindo os padres estabelecidos pela franqueadora
9: Ns temos lojas de todos os padres da rede.
25: Quem cobra mesmo sobre a manuteno de tudo relacionado com o padro so os gerentes de
negcios.
36: a gente tem o perodo adequado para se enquadrar. Durante as modificaes ns no somos
avaliados.
18: O modelo foi adotado e implantado por toda a rede.
44: muito comum haver modificaes. No so mudanas definitivas.
118: Quando a gente obtm um bom resultado e est no padro, no final do ms a gente j recebe
um comunicado dando os parabns.
162: A classificao dos franqueados nos padres uma das formas da franqueadora reconhecer o
desempenho dos franqueados
241: impossvel a gente trabalhar com a empresa e seus padres sem se apegar marca.
14: J abri dentro dos padres da rede e no foi preciso fazer mudanas ou adaptaes.
18: Os padres da sociedade so mltiplos: as Take Away Shop (menos de 20m2) ex: quiosque
dentro de cinemas; as Classic Shop (30m2 ou mais) ex: loja de Grenoble; e as Fagship Shop (200m2
ou mais) ex: Champs Elyses, em Paris.
20: Conformidade no servio e recepo - carta de qualidade da recepo e dos servios validado
por um cliente misterioso 2 vezes por ms. Conformidade na distribuio de produtos - quantidade de
sorvete por bola e nas receitas
22: Conformidade em termos de higiene - carta de qualidade estabelecida e validada por uma visita
de um laboratrio independente a cada trimestre.
23: As regras para implantao de uma loja so principalmente ligadas ao porte da cidade, que
necessita um n mnimo de habitantes.
32: o franqueado prope um cardpio franqueadora, que valida ou no as opes propostas e os
preos. Se no validar, tem que mudar.
32: A franqueadora prope cursos (de formao, treinamentos) regulares que permitem aos
empregados ficarem cientes das inovaes e dos ajustes.
53: Sim, h conceitos pr-estabelecidos de conformidade na decorao, no layout, no servio, na
recepo na distribuio de produtos e para a higiene, todos depois validados por visitas s lojas,
conforme j indicado.
55: tudo padronizado: a composio de produtos, a apresentao, as mquinas, os equipamentos,
o atendimento ao cliente, menos a estrutura administrativa.
192
60: Todo o composto de marketing padronizado: o local, o preo, as propagandas e os produtos
79: Em questo de produtos so todas iguais, vendem os mesmos produtos. So todas nos padres
estabelecidos pela rede: tamanho da loja, numero de funcionrios, estoque de produtos etc.
38: Mudou tudo recentemente: a apresentao dos produtos; o sistema de atendimento aos
clientes; os preos, as propagandas e a entrega dos produtos; as instalaes fsicas e a estrutura das
lojas; os equipamentos e o sistema de informtica.
49: As nossas lojas esto ainda no padro (antigo) de luxo
74: A empresa passou por muitas modificaes nos ltimos anos e isto gerou muitas duvidas quanto
ao tipo de produto, tipo de clientela, tipo de loja, atendimento etc.
74: Agora que esta no caminho certo, j sabe exatamente o que quer que ela esta investindo para
divulgar melhor a marca, tornar mais conhecida. Temos que padronizar de novo.
75: s vezes minhas funcionarias perguntam por que o concorrente faz tanta propaganda e ns no
fazemos. Eu explico que estamos a pouco tempo no mercado e que chegar o momento certo da
rede fazer isto.
85: Em matria de treinamento a franqueadora montou uma estrutura de treinamento excelente!
89: Eles instruem a gente como seguir, mas no obrigam. Mas s seguir que no tem como no
dar tudo certo.
Reference 4- 1,79% Coverage
94: O sistema de premiao da rede maravilhoso. O reconhecimento pelo bom desempenho do
franqueado vem na forma de classificao das lojas. Se voc vai bem obtm lojas com classificao
maior.
3. Falha na aderncia
Name: Falha na aderncia
9: Contratou uma boa maquiadora e estava distribuindo panfletos no calado, convidando as
pessoas a irem na loja fazer uma maquiagem e ganhar um produto, de brinde, o que no podia.
11: Resolvi ento copiar o modelo da loja do Rio j que eu no tinha uma idia do que poderia fazer.
11: Resolvi ento com minha esposa que ela ficaria na loja e eu iria para o calado fazer a
distribuio dos panfletos.
12: Nesta ocasio fui alertado pelo proprietrio do imvel (que tambm tem uma loja no prdio) de
que as pessoas no vinham loja porque, apesar da boa aparncia que tinha as prateleiras estavam
muito vazias.
12: Aconselhou-me a ir ao comercio e adquirir alguns produtos para colocar nas prateleiras. Resolvi,
ento, redistribuir os kits, de forma a encher as prateleiras e displays da loja.
150: Os franqueados tm sempre o poder de deciso para escolher aquela pessoa que ele acha que
tem o perfil mais adequado para exercer o cargo na loja onde ele vai trabalhar.
193
131: Nem sempre se tem abertura suficiente para apresentar sugestes. As decises na
franqueadora so muito concentradas e a abertura apenas aparente.
136: Ou seja, foi o meu projeto, mas voltado para os interesses da franqueadora. Eu havia falado
que para dar certo o projeto deveria ser simples e barato. Do jeito que est sendo levado adiante eu
acho que no vai vingar. Eu mesmo me recusei a comprar o kit (mesa, cadeira e luminria).
214: Algumas promoes e o respectivo material de divulgao ns fazemos e utilizamos revelia
da franqueadora. So coisas indispensveis para alavancar nossas vendas e para as quais ns no
obteramos aprovao.
293: A padronizao dos preos tem trazido algumas dificuldades, principalmente junto aos clientes
mais especializados e mais antigos. Eles tm dificuldade de assimilar esta padronizao, os
aumentos etc.
12: Inicialmente fui alertado pela franqueadora que aquilo no era permitido.
4. Padronizao
Name: Padronizao
12: Depois a prpria franqueadora desenvolveu um fly e comeou a disponibilizar para os
franqueados, de brinde.
47: Temos 03 lojas nicho (02 nicho luxo), 6 quiosques, e 7 lojas padro.
60: Sofremos muitas mudanas no tipo de moveis, no atendimento, na decorao e outras, mas as
mudanas so negociadas com a franqueadora.
97: Pelo menos uma vez por ms ns somos visitados pela franqueadora. Os gerentes de negcio
ligam avisando sobre dia e hora da visita.
150: Mesmo porque o treinamento dado pela franqueadora o mesmo para todos os novos
contratados.
150: Entretanto, ao final do treinamento a franqueadora informa se a pessoa foi ou no aprovada
para a contratao.
152: Hoje a franqueadora contratou um gerente de RH para fazer a definio do perfil da pessoa
para trabalhar na rede ou os requisitos bsicos exigidos para que uma pessoa seja contratada.
62: Algumas lojas parecem grandes demais, mas isto ocorre por causa do foco que eles do.
64: eu tenho loja de 60 metros e de 35, lojas que atendem a mesma quantidade de clientes, mas o
tipo de clientela diferente. Essas lojas de 60 metros so para atender clientes classe A.
194
41: Isto no um problema da minha franqueada, mas dos padres de toda a rede.
136: a rede incorporou-os como um projeto, mas desenvolveu um kit, que custa sete mil reais, para
ser adquirido pelos franqueados.
143: Antes essas visitas eram s para um chec-list. Hoje elas so para conversas, discusses,
aconselhamento ou qualquer outro assunto relativo ao desenvolvimento dos padres do negocio.
162: A classificao dos franqueados em tipos por padro uma das formas da franqueadora
reconhecer o desempenho dos franqueados
306: tudo que est sendo feito no momento no sentido de padronizar as lojas
38: Muitas modificaes foram introduzidas e a gente ficava mudando muitas vezes durante o ano
at que foram definidos os modelos atuais.
38: A franqueadora no arca com nada. Mudou tudo e gente sofreu muito por causa da falta de
capital para fazer as mudanas.
49: As lojas ainda no esto no novo padro e por este motivo a gente continua sofrendo as
conseqncias.
23: Para colocar uma loja depende do porte da cidade, que necessita ter mais de 100 mil
habitantes e da localizao proposta.
27: As lojas so repartidas em trs portes, que representam diferentes conceitos mercadolgicos
41: Os temas tratados dependem das necessidades do franqueado, mas de maneira geral, so
relativos ao estabelecimento de informaes de marketing e de novos produtos.
49: Existe uma grande interao entre a franqueada e a franqueadora e freqentemente medidas
aplicadas por uma franqueada em sua unidade podem ser levadas (pela marca) para a rede inteira.
5. Qualidade dos produtos

Name: Qualidade dos produtos
121: No podem ser comparados com os produtos brasileiros mais direcionados para outro tipo de
publico que no o nosso.
112: Sim, so produtos diferenciados e por isso esto atingindo o segmento de mercado que a
empresa se prope. Tanto em qualidade como em diversificao e quantidade
86: Era muito barato em relao qualidade do produto
117: Eles custam um pouco mais que os dos concorrentes, mas a qualidade e a diferenciao so
to grandes que compensam.
195
6. Servios contratados
Name: Servios contratados
144: Os elementos de identificao da rede, at os preos so padronizados, independente da
localizao da loja. Est tudo no contrato.
18: por toda a rede tornando-se um item obrigatrio.
Internals\Entrevistas\Entrevista 04 Franqueada> - 1 reference coded [0,27% Coverage]
7: Na poca o modelo de franquia no estava totalmente formatado, mas acordamos a cesso de
vrios itens.
145: O sistema que a gente tem que utilizar (software) uma coisa muito boa. A gente tem um mapa
da situao a qualquer momento. Isto evita que as pessoas faam besteiras.
92: O software de gesto das vendas e estoque est com problemas, sempre a implantao dele na
rede est bloqueada.
TREE NODE: Capacidade de absoro

FREE NODES
7. Evidncia de absoro
Name: Evidncia de absoro
15: Tudo que eu fiz foi sob os olhos da franqueadora e das empresas que lhe prestam assessoria e
foi tudo muito importante para que eu adquirisse experincia e segurana como franqueador.
38: E preciso entender que voc tem toda uma estrutura montada para lhe dar suporte, como a de
Marketing, por exemplo, o lanamento de um produto, mas no apenas para voc.
32: A comunicao com a franqueadora muito boa e tem como finalidade esclarecer, orientar,
sugerir. No ocorre com o objetivo de fiscalizar o franqueado.
74: Agora com os investimentos e a criao do Fundo de Propaganda a coisa vai deslanchar.
84: Com relao contratao de pessoal, eles do o perfil desejado da pessoa a ser contratada
(esttico), especialmente para trabalhar nas lojas, mas no h nenhuma rigidez para voc contratar.
196
85: E o treinamento dado pela franqueadora excelente!
85: Eu tambm participo de todos os treinamentos porque se eu no souber como fazer eu no
posso cobrar das empregadas que elas faam a coisa certinha.
88: Eles ensinam como calcular o faturamento, como definir metas, como atingir as metas etc. As
pessoas do treinamento so muito experientes neste negocio.
89: Eles instruem a gente como seguir, mas no obrigam. Mas se seguir, vai dar tudo certo.
18: O modelo foi adotado e implantado por toda a rede, tornando-se um formulrio obrigatrio.
65: Em razo destas realizaes da rede conseguimos dinamizar nossas vendas. Meu crescimento
est atrelado a estas realizaes
98: As comunicaes via site ou por telefone so dirias, ou sempre que surge a necessidade de
uma informao ou esclarecimento.
120: Problemas relacionados ao desenvolvimento do negcio eu discuto diariamente atravs de
telefone, com um gerente de negcios.
136: Quando eu apresentei os resultados de meus programas de maquiagem Make-up company e
make-up momente, por exemplo, a rede incorporou-o.
143: Antes essas visitas eram s para um chec-list. Hoje elas so para conversas, discusses,
aconselhamento ou qualquer outro assunto relativo ao desenvolvimento do negocio.
162: A classificao dos franqueados em platinum, gold e diamond uma das formas da
franqueadora forar o empenho dos franqueados.
<Internals\Entrevistas\Entrevista 04 Franqueada> - 5 references coded [ 8,17% Coverage]
10: Quando voc vive o dia-a-dia de uma empresa e aprende o que ocorre diariamente nela voc
tem mais chances de obter sucesso numa empreitada como a minha.
32: H uma relao muito prxima entre as duas partes. Ela permite formar e dar assistncia ao
franqueado
32: A franqueadora promove cursos regularmente e isso permite aos empregados ficarem cientes
das inovaes e dos ajustes.
53: h conceitos estabelecidos de conformidade na decorao, no layout, no servio, na recepo
na distribuio de produtos e para a higiene.
<Internals\Entrevistas\Entrevista 07 Franqueada> - 2 references coded [ 2,68% Coverage]
Reference 1 - 1,76 % Coverage
32: O que voc aprende, permite um suporte na colocao em funcionamento das operaes de
marketing
32: A franqueadora valida as opes, os preos adequados para a oferta aos clientes.
TREE NODE: Base de conhecimentos e background
197
FREE NODES
8. Detalhes da transformao
Name: Detalhes da transformao
11: Resolvi ento copiar o modelo da loja do Rio j que eu no tinha uma idia do que poderia fazer.
11: Resolvi ento com minha esposa que ela ficaria na loja e eu iria para o calado fazer a
distribuio dos panfletos.
12: Aconselhou-me a ir ao comercio e adquirir alguns produtos para colocar nas prateleiras. Resolvi,
ento, distribuir os kits, de forma a encher as prateleiras e displays da loja.
55: Desde o inicio das atividades ns passamos por um processo de transformao lento. Este
processo no para, porque estamos constantemente adquirindo novas lojas da rede.
57: A segunda, abrimos no shopping Bourbom, aproveitando uma oportunidade de negcio com o
shopping e a terceira no shopping Taboo
44: Ainda hoje passamos por um processo de transformao. Parece que ainda no chegamos ao
modelo ideal e muito comum haver modificaes, embora no se saiba se elas sero definitivas.
9. Experincia x Deciso
Name: Experincia x Deciso
5: Eu no tinha muita experincia e o fato da franquia j oferecer um plano de negocio pronto com
todas as coordenadas definidas foi o que me atraiu.
6: Apesar de no ter experincia com franquia procurei me inteirar sobre o assunto com pessoas
franqueadas.
7: Eu tinha experincia quando iniciei em franquia. A empresa possua um sistema de vendas portaa-porta e eu iniciei como vendedora, depois ns fizemos cadastro para sermos distribuidores dos
produtos. Com o passar do tempo comeamos a cadastrar pessoas para venderem os produtos para
nos. No ano 2000 nos abrimos nossa primeira loja, logo aps a franqueadora abrir sua primeira loja.
12: Antes de trabalhar com franquia eu trabalhei muito tempo como executivo de empresas na rea
comercial (bebidas) e mesmo no sendo uma exigncia do cargo nunca deixei de me interessar e
pesquisar sobre mercado.
16: Acho que a experincia muito importante. Os cursos que damos fui eu que montei, respaldado
em minha experincia de professor (slides, carga horria, quadros etc.) e em um curso que minha
esposa fez.
198
6: Quando morei em Paris trabalhei na empresa, sempre alimentando a idia de adquirir uma
franqueada quando tivesse condies financeiras.
10: minha experincia anterior como empregado da franqueadora fez eu escolher
10: eu fui formado internamente pela marca
12: Os conhecimentos iniciais foram adquiridos atravs de minha experincia de empregado no seio
da marca
23: Eu como me conheo e sei que como investidor preciso ter alguma segurana. Minha vida no
banco me ensinou isto.
23: Acho que um banco uma espcie de franquia, tambm. O produto j vem pronto, as normas j
vm junto, voc recebe o suporte.
26: Acho que a atividade do banco funciona como uma franquia: o produto j vem pronto, voc j
conhece a rotina etc. Acho que esta experincia me fez optar por franquia. Eu gosto de trabalhar
numa coisa organizada desta forma, com toda uma estrutura lhe dando suporte.
17: Tambm utilizo muito a experincia de mercado adquirida nas empresas que trabalhei em
beneficio de minhas unidades franqueadas.
27: Pesou tambm na escolha do ramo o fato deu entrar com minha esposa. Talvez se eu entrasse
sozinho eu escolhesse outro ramo.
10. Experincias anteriores

Name: Experincias anteriores
27: Eu estudei economia, direito e administrao e no conclui nenhum dos cursos, eu sempre quis
mesmo foi ter meu negocio. Estudei na FAAP e cheguei a ser bolsista, mas no conclui nenhum dos
cursos superiores que comecei.
7: Eu tinha experincia quando iniciei em franquia, no sistema de vendas porta-a-porta e eu iniciei
como vendedora. Depois passamos para distribuidores dos produtos e depois ainda comeamos a
cadastrar outras pessoas para venderem para ns antes da primeira loja.
12: Tenho formao superior em economia e sou professor universitrio. Tenho ps-graduao na
rea de mercado.
18: Com seis meses de franqueado apresentei para a diretoria da rede um demonstrativo de
resultados, que eu desenvolvi, com base na experincia adquirida em outros trabalhos.
19: Em nossas franqueadas no temos supervisor de loja. Eu e minha esposa nos revezamos para
isso, com base em nossa experincia.
199
10: minha experincia anterior como empregado da prpria rede foi primordial
19: Eu trabalhei durante 10 anos no banco, mas sempre pensando em ter alguma coisa prpria. O
tempo vai passando e a gente comea a pensar no futuro e naquilo que voc realmente deseja para a
sua vida. Este pensamento foi amadurecendo e cada vez mais desejava criar e ter uma atividade
nova na qual eu trabalhasse pra mim mesmo. Vi a oportunidade surgir quando o banco comeou a
pesquisar, entre os funcionrios para saber quem queria aderir ao PDV (Plano de Demisses
Voluntarias). Eu aderi ao PDV na poca que eu me formei e casei. Eu aproveitei comecei a trabalhar
por conta prpria. Primeiro eu trabalhei numa rotisserie, depois, junto com minha esposa nos abrimos
uma factory, para servir aos prprios clientes da confeco, aproveitando minha experincia, pois eu
sou operador de factory e a experincia de banco que nos possuamos, pois ela tambm era
bancaria.
9: Minha esposa tinha uma confeco eu fui trabalhar na rea comercial.
11. Origem das informaes

Name: Origem das informaes
6: Como no tinha experincia com o ramo de franquia, procurei pessoas j franqueadas.
9: Informei-me com outros franqueados de So Paulo e eles informaram que uma outra loja estava
usando a seguinte estratgia.
10: resolvi conversar com o franqueado. Ele confirmou-me que estava usando a estratgia certa,
que foi a nica coisa que resolveu seu problema de faturamento e que estava dando certo
37: Li algumas coisas tambm em revistas como a Exame, Pequenas Empresas Grandes Negcios,
jornais. Eu vi que o sistema de franquias ia desenvolver no Brasil e resolvi fazer algum curso para
entender o que . Nesta ocasio eu fiz um pequeno curso sobre franquias na ABF, onde aprendi
sobre o que era franchising, como abrir uma franquia, mas, somente coisas bsicas. No lembro o
nome do curso.
15: Tudo que eu sei nessa rea foi a vida e as experincias anteriores que me ensinaram. Eu
sempre gostei muito de mexer com nmeros. Mesmo no curso, a matria que eu mais gostava era
estatstica.
17: No buscamos nenhuma informao extra no. Foi tudo mesmo com base na nossa experincia
e vivencia no ramo de negcios eu e minha me. A escolha foi uma coisa assim meio que
misteriosa. Mina me tinha uma loja que vendia artesanato e eu fazia faculdade e trabalhava com ela
nas horas vagas, mas no era funcionaria da empresa. Mas a vida estava meio vazia. Parece que
estava faltando alguma coisa. Um certo dia no intervalo de aulas na faculdade eu fui at o Grmio e
vi umas placas afixadas informando que estava sendo feita uma demonstrao de produtos. Na
poca eu gostava muito de um perfume francs e examinei o similar da empresa e fiquei
impressionada com a semelhana entre os dois. Eu falei para a demonstradora que no dia seguinte
iria adquirir o produto. Ao chegar em casa meu irmo me chamou e disse: olha s o que eu ganhei de
200
uma demonstradora! Quando eu olhei era um kit da empresa com o perfume. Nos nunca tnhamos
antes ouvido falar na empresa.
36: Atravs de empresas de consultoria na rea e em um curso especfico na Escola Superior de
Marketing.
37: Quando eu sa do emprego anterior, li em um jornal que a franqueadora estava lanando lojas
de varejo e que no trabalharia mais somente com vendas diretas, e que tinha contratado uma
grande empresa para responsabilizar-se pelo marketing da rede. Raciocinei que deveria ser um
grande projeto porque se fosse pequeno no seria contratada uma grande empresa como essa. Pena
que a parceria durou pouco.
9: Depois pude aproveitar destas informaes na qualidade de empresa independente.
10: Quando voc vive o dia-a-dia de uma empresa e aprende o que ocorre diariamente nela voc
tem mais chances de obter sucesso numa empreitada como a minha.
12: Os conhecimentos iniciais foram adquiridos atravs de minha experincia de empregado no seio
da marca.
36: Quando eu comecei a ler sobre franquia, em revistas e eu vi que a franqueadora recebia
assessoria de grandes grupos, ento eu pensei: se a empresa to bem assessorada deve ser uma
coisa boa e sria.
37: Ento liguei e falei que estava procurando uma empresa para adquirir uma franquia e soube que
ela estava selecionando franqueados. Foi assim que optei pela empresa.
43: As primeiras informaes que eu tive foi atravs da consultoria. Eu tomei algum conhecimento,
mas o negocio era muito pouco divulgado.
6: eu precisava fazer uma pesquisa de mercado para determinao de potencial e necessidades de
estoque, porte da loja, localizao etc. Depois usei isto.
19: Foi nesta ocasio que conheci uma franquia da rede e me interessei pelo ramo de negocio.
Depois eu sugeri que minha esposa tambm conhecesse. Ela conheceu e tambm se interessou pelo
negocio.
19: Nos nunca tnhamos antes ouvido falar na empresa. A partir deste acontecimento, me cadastrei
como vendedora e depois viramos franqueada, com um quiosque.
12. Outros fatores decisivos

Name: Outros fatores decisivos
5: Acho que o tipo de atividade adequada para quem se encontra na situao que eu estava.
201
6: Uma coisa que me atraiu foi o fato de no precisar trabalhar com um grande estoque, fato que
minimizava a necessidade de um grande capital de giro.
19: Este pensamento foi amadurecendo e cada vez mais desejava criar e ter uma atividade nova na
qual eu trabalhasse para mim mesmo.
19: Eu e minha esposa nos revezamos para, com base em nossa experincia, realizar este trabalho
na empresa. Minha esposa fez um curso de maquiadora no SESC. Isto foi decisivo para entrarmos no
ramo de franquias.
6: sempre achei que por ser um ex- funcionrio eu poderia conseguir o meu sonho de ser
proprietrio de uma franqueada
8: A abertura de minha franqueada ocorreu muito em funo do fato de eu ter participado como
funcionrio do processo de introduo da franquia na Frana
9: aproveitei um programa de expanso da rede, como franquia, para abrir minha unidade
10: minha experincia anterior como empregado da empresa foi importante.
39: Eu escolhi esta rede porque quando fui conhecendo as franquias fui verificando afinidades,
identificaes, gostando do projeto e verifiquei que suas lojas no centro eram mais competitivas.
Como era ali que eu queria me instalar, no pensei duas vezes. Tambm eu achei que minha esposa
iria gostar.
23: acho que aconselhvel optar por uma franquia onde voc j dispe de tudo pronto.
23: Agora se voc criativo demais melhor no entrar. Eu gosto disto e voc entendendo j est
se identificando com a coisa.
13. Processo de transformao

Name: Processo de transformao
5: Ns viemos de uma famlia humilde, com pouco dinheiro, ento tudo que a gente ganhava nos
fomos re-investindo na abertura de lojas, a partir da loja ncleo.
7: Eu comecei o negocio junto com minha me. Depois meu marido fez um acordo para rescindir
contrato na empresa que trabalhava e comprou a parte dela. De l para c, nos temos abertas outras.
54: Foi uma aposta que fiz para o futuro, acreditando que ela trar bons resultados
57: A loja foi aberta como uma espcie de desafio, para vermos se era possvel trabalhar com este
tipo de loja com um pblico de menor poder aquisitivo.
202
28: aprendi com o colega japons. Ele explica toda a mecnica da coisa e eu s fao as adaptaes
necessrias para as nossas lojas.
14. Razo da escolha

Name: Razo da escolha
23: preciso entender que voc tem toda uma estrutura montada para lhe dar suporte, como a de
26: Acho que esta experincia me fez optar por franquia
26: Eu gosto de trabalhar numa coisa organizada desta forma, com toda uma estrutura lhe dando
suporte.
67: Quando eu li que estavam comeando no varejo e que tinham contratado uma empresa para
cuidar do marketing da rede, achei que era um grande projeto. Isto me despertou a curiosidade de
conhecer o sistema de franquia.
8: A abertura de minha franqueada foi por eu ter participado, como funcionrio, do processo de
introduo da franquia na Frana.
5: Eu no tinha muita experincia e eu queria um pouco de segurana, uma coisa mais com os ps
no cho.
13: No minha primeira atividade. Eu era professora e meu marido e scio era metalrgico. Nossa
experincia administrativa anterior diferente. Meu marido sempre foi assalariado e trabalhava e
recebia com base no seu contracheque enquanto eu sempre fui diferente. Meu pai sempre teve
negcios (alimentao, confeco, rea de moveis) e eu sempre acompanhei e cuidei da parte
financeira.
15. Status original

Name: Status original
5: No. Eu j comecei no ramo de franquia.
6: Ns iniciamos as atividades como franqueados da empresa no ano de 2002.
27: No foi como franqueada. A empresa foi aberta em 1996, mas, na verdade ramos apenas
vendedores dos produtos da rede.
203
7: J iniciamos as atividades da empresa como franqueada.
6: A sociedade iniciou suas atividades como franqueada, diretamente.
16: j nasceu franquia.
36: Na poca o modelo de franquia no estava totalmente formatado.
18: Eu passei a ser franqueada a partir do ano 2000, antes era um negocio independente.
21: Foi no inicio da criao da rede de franquia e o fim do trabalho com varejo.
CONSTRUTO: Evidncias de Competitividade

TREE NODE: Desempenho financeiro
FREE NODES
16. Evidncias de lucro
Name: Evidncias de lucro
13: A partir da no tivemos mais problema de fluxo na loja, resolvemos a situao do faturamento e
resolvemos abrir uma segunda loja (no bairro Liberdade), tambm loja de rua.
47: Hoje ns possumos 16 unidades de vrios tipos e tamanhos, das quais 07 foram adquiridas de
outros franqueados, com nosso lucro.
7: ento tudo que a gente ganhava nos fomos re-investindo na abertura de lojas, a partir da loja
ncleo.
empresa se prope. Lucramos tanto em quantidade como por causa da diversificao e da
qualidade.
66: Na loja de rua eu tenho um ticket mdio alto e pouco fluxo de clientes; no shopping eu tenho um
ticket mdio baixo, mas um grande fluxo.
204
<Internals\Entrevistas\Entrevista 05 Franqueada> - 1 reference coded [0,63% Coverage
65: Em razo destas realizaes conseguimos dinamizar nossas vendas. Meu crescimento est
atrelado a estas realizaes
7: No est dando lucro, mas est em timo estado, foi toda reformada etc.
<Internals\Entrevistas\Entrevista 07 Franqueada> - 1 reference coded [1,14% Coverage
Reference 1 -1,14% Coverage
157: No se verifica entre os franqueados uma preocupao imediata com o lucro da franquia.
Somente quando um franqueado novo voc ouve comentrios sobre isto, mas ns somos todos
muito alinhados com a estratgia da empresa e sabemos que o retorno apenas uma questo de
tempo.
17. Faturamento
Name: Faturamento
6: Os outros franqueados me diziam para ter calma que o faturamento no estava ideal, mas assim
como o meu, estava crescendo.
65: L eu atendo muita gente, mas o faturamento igual ao de outra loja que atende bem menos
gente, em outro local.
68: No quiosque o ticket mdio bem menor do que nas outras lojas.
65: Em razo destas realizaes conseguimos dinamizar nossas vendas. Meu crescimento depende
disso.
66: Na loja de rua eu tenho um ticket mdio alto e pouco fluxo de clientes; no shopping Center 3 o
valor mdio baixo, mas um grande fluxo.
6: Outros franqueados me alertavam: calma, que o faturamento estava crescendo.
266: A prpria consultoria da rede j alertou que um risco muito grande querer alavancar o
faturamento somente com o aumento do ticket mdio. Acho necessrio um plano de mdia solido para
a rede.
18. Reduo de custos

Name: Reduo de custos
11: A boa classificao tambm importante para receber mais ajuda da franqueadora. No
marketing, a ajuda que se recebe proporcional classificao.
205
TREE NODE: Desempenho mercadolgico
FREE NODES
19. Diferenciao pela localizao
Name: Diferenciao pela localizao
177: Hoje ns possumos varias lojas que esto em um mesmo padro, mas o tipo de atendimento
diferente em razo dos diferentes pblicos que atendemos. Isto tem a ver com a localizao da loja,
com os clientes que trabalhamos.
55: O padro tem a ver com a localizao da loja. A classe econmica do pblico em um shopping
na zona leste no o mesmo de um shopping na zona sul. Por isto ns devemos ter atendimentos
diferenciados. At o perfil e a preparao das atendentes deve ser diferente, direcionada para o
publico que atende, para poder ser competitiva.
23: no porte da cidade, que necessita possuir mais de 100.000 habitantes e localizao proposta
(obrigao de estar em um local n 1, ou seja, de primeira).
28: lojas com menos de 20m2 um quiosque em um shopping; com 30m2 ou mais uma loja
padro cidade e com cerca de 100m2 ou mais, so lojas de luxo.
86: Na loja de rua, temos um perfil de atendimento mais aberto para o fluxo de clientes; no shopping,
grande fluxo.
121: O padro de nossas lojas tambm ajuda na diferenciao, conforme a localizao.
20. Expanso
Name: Expanso
15: A partir da no tivemos mais problema na loja, resolvemos abrir uma segunda loja.
47: Hoje ns possumos vrias unidades franqueadas, de vrios tipos e tamanhos.
57: Depois fomos convidados para banc-la e aceitamos o desafio. Hoje temos trs delas.
59: J estvamos pensando em abrir as lojas e o convite veio em boa hora. Estava no lugar certo e
na hora certa!
7: Depois, a partir da loja, nos temos abertas outras.
7: Em doze anos nos abrimos nove lojas, hoje localizadas em So Paulo e em Campinas.
206
21. Fidelizao de clientes
Name: Fidelizao de clientes
55: o tipo de atendimento diferente em razo dos diferentes pblicos que atendemos. Tem que
criar vnculo!
55: Por isto ns devemos ter atendimentos diferenciados. At o perfil e a preparao das atendentes
deve ser diferente, direcionada para o publico que atende.
17: Os cosmticos tambm do a possibilidade de fidelizao dos clientes, coisa muito difcil no
ramo de perfumaria. Perfume, geralmente, voc vai loja para comprar um produto especifico. J a
maquiagem tem a moda primavera, vero, outono e inverno ento o cliente esta sempre voltando
loja e voc alm de apresentar novos produtos tem a possibilidade de fideliz-lo.
66: Na loja de rua tem pouco fluxo de clientes; mas no shopping, eu tenho um grande fluxo, pblico
fiel.
106: Voc vai junto ao cliente, faz campanhas etc.
150: Embora a empresa franqueadora fornea orientaes sobre como as pessoas devem ser
contatadas, existe bastante flexibilidade nisto. Cabe a voc cativar o cliente.
22. Perda de competitividade

Name: Perda de competitividade
135: Por causa da centralizao, que muito grande, s vezes perdemos oportunidades para as
franqueadas.
58: A loja muito luxuosa e as pessoas parece terem medo de entrar. Pensam que l tudo muito
caro por no saberem que os produtos e os preos so os mesmos praticados nos quiosques. O
problema fazer as pessoas entrarem. Quando elas entram, elas compram.
23. Posicionamento competitivo

Name: Posicionamento competitivo
55: as lojas tm o tipo de atendimento diferente, por causa dos diferentes pblicos, que tem relao
com a localizao da loja.
55: Por isto ns devemos ter atendimentos diferenciados. O perfil e a preparao das atendentes
so direcionados para o publico que atende.
207
133: No folder da empresa est escrito que existem duas empresas responsveis pelo marketing e
posicionamento competitivo da rede.
21: Mas isto uma estratgia da franqueadora para se colocar no mercado como uma empresa que
vende produtos diferenciados para um pblico diferenciado.
85: Contratou pessoas especialmente qualificadas para trabalhar com na rea de treinamento.
empresa se prope. Tanto em qualidade como em diversificao e quantidade.
121: No podem ser comparados com outros produtos brasileiros mais direcionados para outro tipo
de publico que no o nosso.
63: tenho um quiosque de centro de cidade que mais competitivo do que minha loja chique no
shopping center, por causa de uma atendente sem igual, que bem apropriada ao pblico de l. Na
loja, eu gasto duas vezes mais.
64: Atravs do quiosque do shopping Center 3 j realizamos dois work shoppings de maquiagem,
no salo de eventos, com lotao total. Vamos realizar mais um, pois h uma grande demanda.
65: Em razo destas realizaes conseguimos dinamizar nossas vendas. Meu crescimento est
atrelado a estas realizaes
66: Na loja de rua eu tenho um ticket mdio alto e pouco fluxo de clientes; no shopping Center 3 eu
tenho um ticket mdio baixo, mas um grande fluxo.
20: Conformidade no servio, recepo e na distribuio de produtos, tudo validado por um cliente
misterioso 2 vezes por ms, que compara com os concorrentes.
23: at o porte da cidade, e a localizao, que deve ser em um local de primeira, e o timing para a
disponibilizao, tudo avaliado para ser competitivo.
53: Sim, h conceitos pr-estabelecidos de conformidade na decorao, no layout, no servio, na
recepo na distribuio de produtos e para a higiene, todos depois validados por visitas loja.
127: Nossas lojas, alm da aparncia diferenciada que possuem, esto localizadas em pontos que
nos conferem competitividade em relao concorrncia.
121: Nossos produtos so competitivos. Voc observa quando compara com os produtos
importados, que so os que se equiparam aos nossos, em termos de qualidade.
208
24. Preo competitivo
Name: Preo competitivo
17: Quando eu indaguei o preo do produto fiquei mais impressionada ainda. Era muito barato! No
dia seguinte eu fui adquirir o produto.
112: Sim, so produtos baratos e bons. Tanto em qualidade como em diversificao e quantidade.
25. Avaliao composto de marketing

Name: Avaliao composto de marketing
140: Dou 3 para os preos. O restante, dou nota 4, para os produtos, a localizao e as instalaes.
69: Nota 5 para o preo, 4 para a Iocalizao, instalaes e produtos e 3 para a propaganda e
promoo.
21: Todo o composto de marketing, ou seja, a qualidade da recepo e dos servios validado por
um cliente misterioso 2 vezes por ms.
65: Em razo destas escolhas, dinamizamos as vendas. O crescimento est atrelado a estas
realizaes.
207: Os preos deixam a desejar e a promoo e a propaganda pior.
26. Avaliao diferenciao pelas instalaes

Name: Avaliao diferenciao pelas instalaes
66: Na loja de rua as instalaes permitem um pouco mais o fluxo de clientes, mas no tem um
grande fluxo.
272: Nossas lojas so muito chiques, mas eu acho que no deveramos uniformiz-las com base
num alto padro. Esta qualidade e aparncia que diferencial competitivo em algumas lojas inibidor
para o ganho de clientela em outros. Entendo que ns precisamos rever nossos conceitos com
relao a isto.
292: Hoje a rede est muito rgida com a questo da localizao respeitando a rea de mercado.
Antes bastava ter dinheiro que eles liberavam.
209
278: Os pontos das franqueadas esto localizados em pontos adequados. A estratgia de atuao
ou o foco de maneira uniforme em toda a rede que no est adequado. No podemos focar o
mesmo tipo de cliente e praticar os mesmos preos, indistintamente, em qualquer localizao.
Entendo que necessrio haver diferenciao.
27. Avaliao diferenciao produtos

Name: Avaliao diferenciao produtos
165: Nossos produtos so diferenciados.
115: Os produtos so muito bons e diferentes.
259: E tambm quando comparados com outros produtos similares da mesma qualidade, como os
importados.
100: Mas ainda temos muito publico de faixa de renda C e D, para os quais a qualidade no o
mais importante porque os preos lhes so proibitivos.
28. Avaliao poltica de preos

Name: Avaliao poltica de preos
263: Dou nota 3,5 para os preos.
265: Nossos produtos esto sofrendo muitos reajustes de preo para maior, sob o argumento de que
so produtos destinados s classes A e B. O problema que no existe um trabalho junto mdia
para conscientizao destes clientes.
25: Como se sabe, a conformidade nos preos tambm validado por um cliente misterioso, na
base de 2 vezes por ms.
29. Avaliao postura lanamento produtos

Name: Avaliao postura lanamento produtos
247: Acho que estamos deixando muito a desejar neste aspecto. A falta de um trabalho de mdia
est fazendo muita falta. Acho que esta uma questo pontual que deve ser imediatamente pensada
para o desenvolvimento e mesmo estabilidade da rede.
210
157: A franqueadora agressiva quando vai lanar um novo produto.
107: Quando lana novos produtos, a postura da franqueadora agressiva at demais!
TREE NODE: Gesto de Recursos

FREE NODES
30. Controles e Rotinas
Name: Controles e Rotinas
23: Todos os meses entre os dias 01 a 10 a gente tem que comunicar todo o movimento para a
franqueadora: faturamento, estoques, contabilidade, vendas, finanas e tudo o mais.
32: Obrigatrio mesmo s os mapas de rentabilidade que nos precisamos enviar entre o dia 01 e o
dia 10 de cada ms.
34: Houve uma poca em que ele terceirizou quase todos os servios da rede e, exatamente neste
perodo, a rede passou por graves problemas financeiros.
34: Acho que ele tem receio de que a coisa fuja do controle novamente ento ele prefere controlar
tudo sozinho. Se bem que ele trabalha com a esposa, dois filhos e a sogra.
49: S no mudaram mesmo os controles e rotinas administrativas.
95: Tem tambm os documentos que devemos enviar regularmente para a franqueadora tais como o
DRE - Demonstrativo de Resultados do Exerccio (semestralmente), valor e numero de vendas, valor
do ticket mdio das melhores vendedoras, taxa de fluxo, um conjunto de informaes gerenciais
mensais.
92: O software de controle de vendas esta dando muitos problemas. A implantao dele na rede no
serviu.
117: O site utilizado para divulgao da melhores prticas, para normas circulares, novas normas
da empresa, lanamento de novos produtos.
118: O novo sistema de comunicao permite que a franqueadora acompanhe o movimento
(faturamento) das franqueadas em tempo real.
118: Quando a gente obtm um bom resultado, no final do ms a gente j recebe um comunicado
dando os parabns.
31. Estrutura organizacional

Name: Estrutura organizacional
211
161: Daria uma nota 3. Estamos com pouco fluxo de clientes para a estrutura.
65: Desta forma, eu acho que a estrutura adequada.
32. Avaliao adequao capacidade instalada

Name: Avaliao adequao capacidade instalada
110: Acho que os tipos de lojas deveriam ser melhor avaliados e que no fosse to enfatizado o
modelo padro estabelecido pela franqueadora.
66: Na loja de rua eu tenho um ticket mdio alto e pouco fluxo de clientes. A loja pequena, mas
suficiente.
251: no shopping Center o ticket mdio mais baixo, mas um grande fluxo. Dou nota 3
253: Acho que algumas unidades so super-estimadas.
22: Como foi falado, avaliado o servio e a recepo por um cliente misterioso 2 vezes por ms.
33. Avaliao da estrutura

Name: Avaliao da estrutura
20: Conformidade na estrutura organizacional da unidade e muitas outras coisas, tudo validado na
visita do cliente misterioso 2 vezes por ms.
55: As mquinas e os equipamentos, o sistema de atendimento ao cliente e a estrutura
administrativa esto bem dimensionadas.
75: Dou nota 5, mas a estrutura e instalaes esto bem acima das necessidades do ponto.
34. Avaliao da poltica de pessoal

Name: Avaliao da poltica de pessoal
142: A poltica de pessoal adotada adequada, menos a contratao.
78: Acho que a franqueadora faz bem em deixar mais livre a poltica de pessoal.
212
94: O sistema de premiao da rede maravilhoso. O reconhecimento pelo bom desempenho do
franqueado vem na forma de classificao das lojas. Se voc vai bem obtm lojas com classificao
maior.
218: Falta apoio na contratao e orientao para os salrios.
231: o treinamento ponto forte nosso.
82: A parte de seleo, contratao e dos salrios, a avaliao de desempenho tudo feito com o
suporte e orientao da franqueadora.
89: Reconhecimento o que mais falta.
35. Avaliao do gerenciamento pela franqueadora

Name: Avaliao do gerenciamento pela franqueadora
franqueadora so muito concentradas e a abertura apenas aparente. A franqueadora marca
colado, toma conta de tudo.
162: A classificao dos franqueados um meio da franqueadora reconhecer o desempenho dos
franqueados
97: A avaliao que fao da forma como a franqueadora gerencia a rede, dando nota de 0 a 5, eu
acho que a gesto da marca e a criao de uma cultura empresarial merecem nota 5. E para os
cuidados com os smbolos e com o clima interno na unidade e tambm as relaes entre os
franqueados da rede, eu dou uma nota 4.
91: forte a preocupao com a marca franqueada e com os smbolos da rede.
97: mas fao uma pssima avaliao da forma como a franqueadora gerencia a parte
organizacional: cultura e clima interno.
<Internals\Entrevistas\Entrevista 08 Franqueada> - 2 references coded [2,07% Coverage
103: Tudo gerenciado bem de perto. A marca, os smbolos, tudo muito bem gerenciado. As
convenes aparam as arestas.
105: para uma loja mudar da classificao X para a Y preciso que ela seja muito competitiva o ano
todo. Os critrios para mudar so bem explicados pela franqueadora, ningum pode alegar que no
sabia...
CONSTRUTO: Transferncia de conhecimentos

TREE NODE: Capacidade de Transferncia
213
FREE NODES
36. Evidncias de transferncia de conhecimentos
Name: Evidncias de transferncia de conhecimentos
6: eles me orientaram a conversar com outros franqueados da rede e deram-me alguns nomes.
9: Ento eles falaram que um franqueado no Rio de Janeiro que tinha uma loja no centro da cidade,
como a minha, fazia e que estava tendo bons resultado.
12: Depois a prpria franqueadora desenvolveu um folder e passou a disponibilizar para os
franqueados, para todos, de brinde.
60: a empresa presta uma assistncia diria, muito de perto do que em outro tipo de loja ou em
qualquer franqueadora.
81: Diariamente conversamos pela internet.
97: Pelo menos uma vez por ms ns somos visitados pela franqueadora. Os gerentes de negcio
ligam avisando sobre dia e hora da visita
9: O padro muda muito, mas dado um perodo para ns nos adaptarmos.
21: Embora tenha o lanamento de muitos produtos estamos passando por um perodo de transio.
23: um soft completo, integrado. Isto ainda est em face de implementao. Em dezembro foi
implantado um software que tornou tudo mais fcil. E tem tambm a visita da gerente de negcios
que ocorre a cada trs meses para tirar dvidas.
25: Por mais que a gente tente fazer as coisas certas, mas um olhar de fora sempre bom. Ele tem
sempre alguma coisa a mais a acrescentar que s melhora a situao.
25: Agora mais ou menos de quatro em quatro horas eu me comunico com as lojas atravs do
skype para lembrar o pessoal dos relatrios, coisas de campanha ou de qualquer outra coisa que
precise ser feito. tambm uma forma de motivar o pessoal.
28: Ele nos passa muita coisa que ele fez e que deu certo. Ele explica como fez e eu fao as
adaptaes necessrias.
28: quando um franqueado novo est com alguma dificuldade e a franqueadora no esta podendo
ajudar no momento eles sugerem que o novato ligue para um dos franqueados antigos para dar
orientao de como resolver aquela situao.
30: O sistema de treinamento da rede nota mil!
30: At na parte de pessoal eles do suporte. Quando a gente tem qualquer problema a
franqueadora est sempre disponvel para ajudar.
32: A comunicao com a franqueadora muito boa e tem como finalidade esclarecer, orientar,
sugerir.
214
87: A empresa cuida muito bem da parte de treinamento.
18: O modelo foi adotado por toda a rede.
44: muito comum haver modificaes. Lamentamos que muitas vezes elas sejam muito rpidas,
embora no se saiba se elas sero definitivas.
85: Eu tambm participo de todos os treinamentos porque se eu no souber como fazer eu no
posso cobrar das empregadas que elas faam a coisa certinha.
89: Eles instruem a gente como seguir, mas no obrigam. Mas s seguir que no tem como no
dar tudo certo.
90: Existem dois sistemas regulares de comunicao entre franqueadora e franqueado. O site da
empresa que aberto para todos os franqueados e o outro para a gesto de negcios.
92: Estamos sendo piloto deste projeto. Atualmente a implantao na rede est suspensa.
98: As comunicaes via site ou por telefone so dirias ou sempre que surge a necessidade de
uma informao ou esclarecimento.
104: Os assuntos mais tratados so treinamento e informaes, em geral, que a franqueadora
repassa para os franqueados.
105: Nas convenes anuais da rede, quando seria uma excelente oportunidade de troca entre
franqueadora e franqueados, o que se verifica somente a divulgao dos projetos, melhores
praticas, produtos e estratgias da rede, para os franqueados.
110: A principal funo da comunicao treinar e informar.
117: O site utilizado para divulgao da melhores prticas, para normas circulares, novas normas
da empresa, lanamento de novos produtos. Diariamente se tem informao disponvel no site.
123: Algumas vezes implantada uma inovao que foi sugerida por um franqueado
franqueado
33: permite fornecer um suporte na colocao em funcionamento das operaes.
37: a franqueadora prope uma srie de itens unidade franqueada, que valida com ela as opes
propostas, os preos a praticar e o marketing adequado para a sua clientela.
16: Com isto, ns inventamos um novo negocio para a empresa.
23: J ministramos como franqueado-master, treinamentos para cerca de 1.400 pessoas.
215
34: Antes a gente recebe um relatrio com as especificaes necessrias para mudar o padro da
loja.
36: Dois meses antes ns recebemos uma visita para avaliao das condies atuais e ento a
gente tem o perodo adequado para se enquadrar. Durante as modificaes ns no somos
avaliados.
38: No ltimo ano tem havido muitas mudanas. At que fosse definida a classificao de lojas
aconteceram muitas mudanas
48: Muitas modificaes foram introduzidas e a gente ficava mudando muitas vezes durante o ano
at que foram definidos os modelos atuais. Tudo que era planejado pela franqueadora a gente
precisava fazer nas lojas. Essas mudanas so difceis porque so todas bancadas pelos
franqueados.
83: Normalmente quando ocorre a comunicao da franqueadora para treinar de alguma forma ou
para dar informaes interessantes para o funcionamento das franqueadas. Ela visita todas as lojas e
me comunica a situao.
92: A franqueadora d muita liberdade para o franqueador opinar. Ela nos ouve e discute nossas
sugestes, mas preciso saber usar essa liberdade!
133: No folder da franqueadora est escrito que existem duas empresas responsveis pelo
marketing da rede. Ela repassa tudo o que devemos fazer.
150: Embora a franqueadora fornea orientaes sobre o perfil das pessoas a serem contratadas,
existe bastante flexibilidade nisto.
152: A franqueadora est trabalhando na definio do perfil ideal da pessoa para trabalhar na rede
ou os requisitos bsicos exigidos para que uma pessoa seja contratada
147: Quando o gerente de negcios vai loja, no uma fiscalizao, como muita gente pensa. Ele
est ali para te ajudar. Ele analisa os dados das planilhas, para melhor orientar como ns devemos
proceder. Por exemplo: ele observa pelo software o momento de maior movimento na loja. Ento ele
chega l e diz: este o horrio de maior concentrao de clientes, que tal ns fazermos uma
mudana? Ento, tudo pensando em ajudar.
60: O projeto da franqueadora, que presta uma assistncia diria, muito mais de perto que em
outro tipo de loja qualquer.
84: Tem o perfil esttico da pessoa a ser contratada, especialmente para trabalhar nas lojas
melhores, mas no h obrigao para voc contratar.
88: Eles tem o PTG, que um treinamento para gerente de loja e o PSL, que o treinamento para
superviso de loja que so muito bons.
89: As pessoas do treinamento so extremamente especializadas e experientes. Eles j testaram
tudo, j deram cabeadas, mas agora sabem tudo
150: O treinamento dado na loja da franqueadora igual para todos os novatos.
216
37. Avaliao da transferncia de conhecimentos
Name: Avaliao da transferncia
12: Depois, a prpria franqueadora elaborou um fly e comeou a disponibilizar para os
franqueados. E ento? Todos ficaram iguais.
83: Normalmente quando ocorre a comunicao da franqueadora para treinar de alguma forma ou
para dar informaes interessantes para o funcionamento das franqueadas.
74: A empresa passou por muitas modificaes nos ltimos anos e isto gerou muitas duvidas.
74: Agora que esta no caminho certo, j sabe exatamente o que quer que ela esta investindo para
divulgar melhor a marca, tornar mais conhecida.
74: Agora com os investimentos e a criao do fundo de propaganda a coisa vai deslanchar.
Contratou pessoas especialmente qualificadas para trabalhar com na rea de treinamento.
85: Sai um pouco caro porque cada pessoa que mandamos para treinamento passa uma semana,
enquanto eu tenho que pagar, alm do treinamento, salrio, conduo, sem poder contar com a
pessoa na loja.
86: Eu mando as funcionrias para o treinamento l como uma premiao para o bom desempenho
delas.
67: A empresa cuida muito bem da parte de treinamento.
78: Eles tem o PTG, que um treinamento para gerente de loja e o PSL, que o treinamento para
superviso de loja que so muito bons.
88: Eles ensinam como calcular o faturamento, como definir metas, como atingir as metas etc. Se
voc segue direitinho, no tem erro.
89: Eles instruem a gente como seguir, mas no obrigam. Mas seguir que no tem como errar.
145: O sistema utilizado muito bom mesmo, d todos os referenciais na mo, como um mapa da
situao a qualquer momento que voc quiser.
TREE NODE: Comunicao na rede

FREE NODES
38. Falhas na transferncia
Name: Falhas na transferncia
217
61: Alguns colegas, franqueados como eu, criticam nossa participao nesta parceria porque
entendem que se ela der certo eles sero solicitados, tambm, a efetuarem mudanas em suas lojas
para adequao ao modelo.
34: Agora quanto a acatar sugestes sobre os produtos muito difcil.
36: O presidente (proprietrio da marca) muito centralizador (controlador) e um pouco resistente a
sugestes.
61: Algumas vezes eles s comunicam quando a coisa j esta acontecendo.
85: Sai um pouco caro porque cada pessoa que mandamos para treinamento passa uma semana, e
eu tenho que pagar, alm do treinamento, salrio, conduo, sem poder contar com a pessoa na loja.
90: Quando a comunicao parte do franqueado para a franqueadora muitas vezes a resposta
muito demorada ou ela no vem
105: Nas convenes anuais da rede, quando seria uma excelente oportunidade de troca entre
franqueadora e franqueados, o que se verifica somente a divulgao dos projetos, melhores
prticas, produtos e estratgias da rede, para os franqueados.
105: uma via de mo nica. Uma espcie de propaganda da franqueadora, sobre o negcio, para
os franqueados.
119: Eu s acho que a franqueadora no estava preparada para ter este tipo de informao e ela
no est fazendo bom uso.
franqueadora so muito concentradas e a abertura apenas aparente.
135: O maior problema neste sentido que quando vemos uma oportunidade de negcios e
entramos em contato com a franqueadora o processo de tomada de deciso muito demorado.
135: Por causa da centralizao grande s vezes perdemos oportunidades.
162: Se eu tiver um faturamento timo em uma loja e ruim na outra eu no atinjo o padro. Isto me
incentiva a ficar apenas com as boas.
39. Comunicao informal

Name: Comunicao informal
6: eles falaram para conversar com outros franqueados.
6: Os outros franqueados me diziam para ter calma que o faturamento no estava ideal, mas assim
como o meu, estava crescendo.
9: Foi ai que eles falaram que havia um franqueado que tinha uma loja no centro da cidade, que era
muito competitiva e que estava tendo bons resultado
9: Informei-me com outros franqueados de So Paulo e eles informaram que nas suas lojas estavam
usando como estratgia planfetagem e brindes.
218
10: resolvi conversar com o franqueado. Ele confirmou-me que era sua loja mais competitiva e que
estava usando a estratgia porque foi a nica coisa que lhe ocorreu para resolver seu problema de
faturamento e que estava dando certo.
12: fui alertado pela franqueadora aquela estratgia no era permitida, por causa da marca.
32: Os franqueados que participam dos comits so consultados pela franqueadora para se
posicionar sobre determinados assuntos, dar sugestes e coisas desse tipo.
34: Quando o produto vai ser lanado eles convidam consumidores, franqueados e tambm as
vendedoras para comparecerem na sede da empresa para serem consultadas.
84: Com relao contratao de pessoal, existe um perfil desejado, mas sem rigor.
franqueado
45: As sugestes, a franqueadora ouve/compreende/ discute/trata/ analisa/considera a implantao
92: A franqueadora d liberdade para a gente opinar. Ela ouve e discute nossas sugestes, mas
para implantar preciso saber se vai dar certo para todos.
193: Existem franqueados antigos, que so pessoas que entendem bastante de gesto de uma loja
e eles nos passam muita coisa. Coisas que deram certo eles nos repassam, informalmente.
40. Comunicao formal

Name: Comunicao formal
81: Diariamente conversamos na intranet da rede.
23: Toda a comunicao entre os franqueados e a franqueadora fica registrada no portal da rede e
ns recebemos tudo atravs de email.
23: No somente o que ns comunicamos, mas tambm tudo que eles nos comunicam.
32: Os franqueados que participam dos comits so consultados pela franqueadora para se
posicionar sobre determinados assuntos, dar sugestes e coisas desse tipo.
87: Existem sistemas regulares de comunicao entre franqueadora e franqueado.
219
90: Quando a comunicao parte do franqueado para a franqueadora muitas vezes a resposta
muito demorada ou ela no vem
93: Tem tambm os documentos que todos devem devemos enviar regularmente, como o
Demonstrativo de Resultados do Exerccio ( semestral) e um fluxo mensal de vendas e outras
informaes gerenciais semanalmente.
98: O software teve problemas. Como somos pilotos do projeto, comunicamos os problemas.
117: Diariamente se tem informao disponvel no site. um site muito bom. s abrir que as
informaes esto l, disponveis, s olhar.
118: Quando a gente obtm um bom resultado, no final do ms a gente j recebe um comunicado
dando os parabns.
34: O sistema de comunicao principal a internet e com a ajuda dos correios.
36: A franqueadora estabelece uma comunicao muito freqente e adicionalmente prope
franqueada: 1 visita na unidade franqueada por trimestre; 1 reunio franqueado/franqueador por ano
e 2 sesses de cursos por ano.
36: O site da empresa que aberto para todos os franqueados e outro de gesto de negcios.
41: Os temas tratados dependem das necessidades do franqueado, mas de maneira geral, so
relativos ao estabelecimento de informaes de marketing e de novos produtos.
44: Algumas vezes, as informaes de consumo, mas nunca informaes financeiras, a no ser por
demanda do franqueado.
48: A principal funo da comunicao informar, ensinar, motivar e, claro, supervisionar a
conformidade de tudo que se passa na unidade em relao marca.
41. Informaes sobre mudanas

Name: Informaes sobre de mudanas
125: As unidades franqueadas so prontamente informadas pela franqueadora sobre mudanas
ocorridas em: produtos, atendimento, marketing, administrao e estratgia
57: bem freqente haver mudanas. S lamento que no se saiba se sero definitivas. Mas
sempre buscando o melhor para a marca e para a rede.
32: A franqueadora prope cursos de formao, treinamentos regulares que permitem aos
empregados ficarem cientes das inovaes e dos ajustes.
<Internals\Entrevistas\Entrevista 05 Franqueada> - 2 referenceS coded [2,35% Coverage]
220
93: Algumas vezes implantada uma inovao que foi sugerida por um franqueado.
180: Do ano de 2001 at agora foram mais de 4 mudanas no layout das lojas, de cor, troca de
mveis, pintura. A questo estar sempre mudando.
41: Quando ns adquirimos a primeira loja, o modelo ainda no estava totalmente definido. At
chegar onde estamos hoje muita coisa foi modificada. Isto no um problema da minha franqueada,
mas de toda a rede. Ainda no temos uma definio concreta dos modelos e por isto as mudanas
so uma constante.
180: Eu reformei a loja no natal e logo depois um gerente de negcios me visitou e falou havia um
novo modelo.
32: A franqueadora faz a formao, temos treinamentos regulares, assim os empregados ficam
sabendo das modificaes e podem fazer os ajustes necessrios no atendimento.
60: a gente sofre muitas mudanas repentinas; no tipo de moveis, no atendimento, na decorao
etc., mas as mudanas so todas bancadas pela prpria franqueadora.
221
Apndice E - Relao entre os objetivos especficos e a codificao

OBJETIVOS ESPECFICOS
FREE NODES
i) Analisar atributos constitutivos dos construtos

Transferncia de Conhecimentos e Absoro de
Conhecimentos
Todos os relativos transferncia e absoro de

conhecimentos
j) Identificar facilitadores e/ou inibidores dos processos de

transferncia e de absoro de conhecimento.
k) Analisar como ocorre a transferncia de conhecimentos
em franquias, na forma de processos, produtos e normas.
l) Avaliar se a escolha de franquia, como atividade
empresarial, est relacionada aos tipos e s origens dos
conhecimentos adquiridos pelos empreendedores
m) Investigar como ocorre o processo de absoro de
conhecimentos para desenvolvimento e gesto da unidade
franqueada
n) Avaliar o processo de absoro de conhecimentos pelas
empresas franqueadas na forma de aderncia s normas e
padres transferidos pela franqueadora.
Falha na transferncia; falha na aderncia;

comunicao formal; comunicao informal;
Avaliao de desempenho; sugestes
Itens franqueados; grau de cesso dos itens; servios
contratados
Status original; origem da empresa; processo de
transformao; detalhes; experincias anteriores;
razo da escolha; experincia x deciso; outros
fatores decisivos
TREE NODE
Todos os relativos a
transferncia e absoro de
conhecimentos
Aderncia; Capacidade de
absoro; Capacidade de
transferncia; Comunicao;
Evidncias de transferncia
Capacidade de absoro Base

de conhecimentos e background
Origem das informaes; avaliao utilizao

informaes
Padronizao; conformidade aos padres; qualidade
dos produtos; evidncia de absoro
Aderncia; Evidncia de
absoro
o) Identificar evidncias de potencial competitivo nas

unidades de franquia estudadas
Mudanas; avaliao do desempenho mercadolgico;

fidelizao de clientes; posicionamento competitivo;
avaliao da poltica de RH; avaliao da gesto pela
rede; controles e rotinas; avaliao da estrutura
organizacional; avaliao da postura no lanamento
de produtos; avaliao da adequao da capacidade
instalada; avaliao da diferenciao por produto;
avaliao da poltica de preos; preo competitivo;
avaliao de diferenciaes pelas instalaes;
avaliao da diferenciao pela localizao;
avaliao do desempenho financeiro; expanso;
reduo de custos; perda de competitividade;
evidncias de lucro;
Avaliao de competitividade
Desempenho financeiro;
Desempenho mercadolgico;
Gesto de recursos
p) Investigar a existncia de relao entre a transferncia de

conhecimentos, a capacidade de absoro e as evidncias
de competitividade em empresas franqueadas.
Todos
Relacionamentos existentes
entre os tree nodes.
CONSTRUTOS
Absoro de
conhecimentos e
Transferncia de
conhecimentos
Transferncia de
conhecimentos
Absoro de
conhecimentos
Evidncias de
Competitividade
Relacionamento
entre os
construtos.
222
Apndice F - Anlises descritivas
Questo 1 Como a empresa iniciou suas atividades?

Formas de inicio
Respondentes
Franqueada
94
Negcio independente
9
Total
103
%
91,3
8,7
100,0
Questo 2 Como foi o processo de transformao para tornar-se uma franqueada?

Processos
Respondentes
%
Radical, repentino, brusco
3
2,9
Lento, incremental, gradativo
6
5,8
No passou por transformao
94
91,3
Total
103
100,0
Questo 3 O ingresso em franquias tem relao com suas experincias profissionais anteriores?
Decises relacionadas
Respondentes
Sim
45
No
58
Total
103
43,7
56,3
100,0
Questo 4 Importncia da fonte de informao para a deciso de ingressar em franquia

Fonte de informao
Nenhuma
N
Fraca
Mdia
%
Forte
%
Total
%
rgo tcnico
62,0
60,2
18,0
17,48
12,0
11,65
9,0
8,74
2,0
1,94
40,0
38,8
20,0
19,42
22,0
21,36
17,0
16,50
4,0
3,88
Rede de franquia e outros
franqueados
41,0
39,8
23,0
22,33
24,0
23,30
15,0
14,56
4,0
3,9
5,0
4,85
14,0
13,59
53,0
51,46
27,0
26,21
Empregados
66,0
64,1
16,0
15,53
6,0
5,83
12,0
11,65
3,0
2,91
Congressos e eventos
42,0
40,8
18,0
17,48
19,0
18,45
18,0
17,48
6,0
5,83
30,0
29,1
18,0 17,48
14,0
13,59
32,0
31,07
9,0
8,74
Questo 5 - Itens obrigatrios conforme contrato/acordo de franquia

Itens no contrato/acordo
Item obrigatrio
N
91
67
66
80
Preos padronizados
62
67
84
65
Outros
2
%
88,3
65,0
64,1
77,7
60,2
65,0
81,6
63,1
1,9
Item no obrigatrio
N
12
36
37
23
41
36
19
38
101
%
11,7
35,0
35,9
22,3
39,8
35,0
18,4
36,9
98,1
223
Questo 6 - Aderncia - Grau de padronizao na rede de franquia
ITENS
Menos de
20%
N
%
De 80 a
100%
N
%
De 20 a 39% De 40 a 59% De 60 a 79%

N
%
N
%
N
%
Produtos
3
2,9
2
1,9
Servios/Atendimento
1
1,0
1
1,0
Instalaes fsicas
3
2,9
2
1,9
Mveis, mquinas e equipamentos
5
4,9
3
2,9
5
4,9
5
4,9
Gesto e controles
6
5,8
8
7,8
1
6
8
18
7
29
1,0
5,8
7,8
17,5
6,8
28,2
14
35
43
34
27
26
13,6
34,0
41,7
33,0
26,2
25,2
83
60
47
43
59
33
80,6
58,3
45,6
41,7
57,3
33,0
Questo 7 Cesso formal ou informal de itens na rede de franquia

Grau de Cesso de Produtos e servios
Nenhum
Muito baixo
N
%
N
Treinamento
4
3,9
3
Servio de informtica (apoio)
5
4,9
13
Marketing e materiais de divulgao
2
1,9
4
Produtos acabados para comercializao
7
6,8
5
Software de gesto
3
2,9
8
34 33,0 15
Assistncia tcnica (produtos/servios)
10
9,7
6
Matrias-primas
20 19,4 10
5
4,9
9
Mquinas/equipamentos
15 14,6 11
Mveis/utenslios
14 13,6
9
%
2,9
12,6
3,9
4,9
7,8
14,6
5,8
9,7
8,7
10,7
8,7
Mdio
N
18
43
14
5
27
28
20
11
12
17
26
%
17,5
41,7
13,6
4,9
26,2
27,2
19,4
10,7
11,7
16,5
25,2
Muito alto
N
28
21
31
18
27
18
31
22
23
30
33
Integral
%
27,2
20,4
30,1
17,5
26,2
17,5
30,1
21,4
22,3
29,1
32,0
N
50
21
52
68
38
8
36
40
54
30
21
%
48,5
20,4
50,5
66,0
36,9
7,8
35,0
38,8
52,4
29,1
20,4
Questo 9 Assuntos tratados nas comunicaes da rede

Grau em que so tratados
Rarament Regularmente
Muitas
Assuntos Tratados
e
vezes
N
%
N
%
N
%
N
%
Treinamento
14
13,6
19 18,4 30
29,1
30
29,1
Faturamento
7
6,8
14 13,6 30
29,1
25
24,3
2
1,9
18 17,5 40
38,8
23
22,3
3
2,9
8
7,8
27
26,2
35
34,0
4
3,9
16 15,5 24
23,3
31
30,1
2
1,9
6
5,8
24
23,3
28
27,2
Sistemas/informtica
13
12,6
21 20,4 33
32,0
22
21,4
3
2,9
7
6,8
12
11,7
28
27,2
Nunca
Questo 11 Objetivos para a franqueadora visitar as unidades franqueadas

Grau de ocorrncia
Objetivo das
Nenhum
Fraco
Mdio
Forte
Visitas
N
%
N
%
N
%
N
%
Treinar
30
29,1
11
10,7
23
22,3
24
23,3
Informar
5
4,9
15
14,6
23
22,3
36
35,0
Orientar
3
2,9
9
8,7
20
19,4
48
46,6
Fiscalizar
5
4,9
6
5,8
24
23,3
30
29,1
Consultar
39
37,9
33
32,0
10
9,7
16
15,5
Visita de cortesia
48
46,6
36
35,0
9
8,7
6
5,8
Outro objetivo
95
92,2
1
1,0
1
1,0
2
1,9
Sempre
N
10
27
20
30
28
43
14
53
%
9,7
26,2
19,4
29,1
27,2
41,7
13,6
51,5
Total
N
15
24
23
38
5
4
4
%
14,6
23,3
22,3
36,9
4,9
3,9
3,9
224
Questo 14 Grau de frequncia com que a franqueadora promove mudanas

Frequncia das mudanas
Itens passveis de mudanas
Muita baixa
Baixa
Mdia
Alta
N
%
N
%
N
%
N
%
Na composio dos produtos
13
12,6
14
13,6
23
22,3
27
26,2
Apresentao dos produtos
10
9,7
9
8,7
23
22,3
31
30,1
Na linha de produtos
6
5,8
7
6,8
17
16,5
35
34,0
23
22,3
21
20,4
20
19,4
22
21,4
No sistema de atendimento aos clientes
12
11,7
35
34,0
24
23,3
18
17,5
4
3,9
11
10,7
17
16,5
19
18,4
29
28,2
19
18,4
23
22,3
21
20,4
27
26,2
27
26,2
30
29,1
16
15,5
Nos controles e rotinas administrativas
19
18,4
36
35,0
27
26,2
20
19,4
32
31,1
38
36,9
20
19,4
12
11,7
29
28,2
34
33,0
28
27,2
10
9,7
Muito alta
N
%
26
25,2
30
29,1
38
36,9
17
16,5
14
13,6
52
50,5
11
10,7
3
2,9
1
1,0
1
1,0
2
1,9
Questo 15 Comunicao de mudanas na rede de franquia

Comunicao das mudanas
Parcial,
aps algum
tempo
N
%
N
%
Nos produtos
3
2,9
8
7,8
5
4,9
9
8,7
No sistema de atendimento clientes
3
2,9
4
3,9
3
2,9
4
3,9
17
16,5
11
10,7
11
10,7
11
10,7
13
12,6
16
15,5
21
20,4
18
17,5
18
17,5
13
12,6
Itens passiveis de mudanas
No
comunica
Parcial, de
imediato
N
6
10
11
8
21
19
24
22
21
Questo 16 Grau de eficcia geral dos itens do composto de marketing

Grau de eficcia
Itens do composto de
Muito baixo
Baixo
Mdio
marketing
N
%
N
%
N
%
Preo
3
2,9
9
8,7
26
25,2
Produto
0
0,0
0
0,0
12
11,7
Localizao/instalaes
2
1,9
4
3,9
12
11,7
Promoo/propaganda
5
4,9
5
4,9
17
16,5
%
5,8
9,7
10,7
7,8
20,4
18,4
23,3
21,4
20,4
Total, aps
algum
tempo
N
%
20
19,4
27
26,2
28
27,2
25
24,3
21
20,4
28
27,2
22
21,4
18
17,5
27
26,2
Alto
N
30
35
48
46
%
29,1
34,0
46,6
44,7
Questo 17 Grau de adequao da poltica de pessoal adotada

Grau de adequao da poltica de pessoal
Itens da Poltica de
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
Pessoal
N
%
N
%
N
%
N
%
Seleo
5
4,9
17
16,5
34
33,0
29
28,2
Contratao
3
2,9
18
17,5
36
35,0
32
31,1
Salrio
4
3,9
17
16,5
48
46,6
29
28,2
Sistema de treinamento
1
1,0
4
3,9
18
17,5
37
35,9
Avaliao de desempenho
6
5,8
5
4,9
34
33,0
29
28,2
Gratificao
6
5,8
14
13,6
41
39,8
33
32,0
Reconhecimento
7
6,8
13
12,6
28
27,2
36
35,0
Total, de
imediato
N
66
52
57
63
33
34
28
23
22
%
64,1
50,5
55,3
61,2
32,0
33,0
27,2
22,3
21,4
Muito alto
N
%
35
34,0
56
54,4
37
35,9
30
29,1
N
17
13
4
43
28
8
18
Muito alto
%
16,5
12,6
3,9
41,7
27,2
7,8
17,5
225
Questo 18 Grau de gerenciamento da rede pela franqueadora

Grau de gerenciamento pela franqueadora
Itens Gerenciados
Muito baixo
Baixo
Mdio
Alto
N
%
N
%
N
%
N
%
Marca
1
1,0
1
1,0
4
3,9
22
21,4
Smbolos
1
1,0
1
1,0
8
7,8
25
24,3
Cultura organizacional
3
2,9
10
9,7
24
23,3
42
40,8
Clima Interno
10
9,7
19
18,4
37
35,9
28
27,2
Relaes entre franqueadas
0
0,0
5
4,9
12
11,7
53
51,5
Muito alto
N
%
75
72,8
68
66,0
24
23,3
9
8,7
33
32,0
Questo 19 - Utilizao de fontes de informaes e conhecimentos para gesto

Muito baixo
Baixo
Fontes informaes
conhecimentos
N
%
N
%
Concorrentes
11
10,7
14
13,6
Fornecedores
13
12,6
29
28,2
Empregados
20
19,4
29
28,2
Clientes
11
10,7
9
8,7
10
9,7
21
20,4
Publicaes
22
21,4
21
20,4
Rdio e televiso
60
58,3
19
18,4
Franqueadora
1
1,0
5
4,9
Unidades da rede de
franquia
2
1,9
8
7,8
Mdio
N
%
25
24,3
24
23,3
30
29,1
21
20,4
30
29,1
32
31,1
14
13,6
6
5,8
N
38
28
16
37
24
18
5
26
%
36,9
27,2
15,5
35,9
23,3
17,5
4,9
25,2
Muito alto
N
%
15
14,6
9
8,7
8
7,8
25
24,3
18
17,5
10
9,7
5
4,9
65
63,1
12
46
44,7
35
11,7
Alto
34,0
Questo 20 Avaliao da competitividade da rede pelo franqueado

DISCORDO
ASSERTIVAS
CONCORDO
Total
Muito
Pouco
Pouco
A estrutura organizacional da unidade

est adequada sua capacidade de
produo e atendimento aos clientes
0,0
1,0
1,9
21
20,4
42
40,8
37
35,9
No lanamento de novos produtos e

servios a postura da rede agressiva
0,0
6,8
7,8
23
22,3
41
39,8
24
23,3
A capacidade de produo das

unidades est adequada rea de
mercado alvo
1,0
1,0
3,9
29
28,2
33
32,0
35
34,0
Os produtos da rede so diferenciados

e competitivos em funo da alta
qualidade que apresentam em relao
aos da concorrncia
0,0
1,9
1,9
16
15,5
38
36,9
45
43,7
A poltica de preos adotada

adequada e confere competitividade
s unidades da empresa
1,0
3,9
11
10,7
23
22,3
34
33,0
30
29,1
As unidades da rede destacam-se da

concorrncia em funo da qualidade
e aparncia de suas instalaes
1,9
5,8
29
28,2
38
36,9
28
27,2
As unidades da rede situam-se em

pontos estrategicamente adequados
1,9
2,9
22
21,4
35
34,0
41
39,8
1,9
32
31,1
57
55,3
11
10,7
O desempenho financeiro de sua(s)

unidade(s) da franquia satisfatrio.
0
0
1 1,0
Est dentro das expectativas?
Muito
Total
226
Questo 20 - Avaliao da competitividade mdia e desvio-padro

Assertivas
Mdia
Desviopadro
A estrutura organizacional da unidade est adequada sua capacidade de produo e

atendimento aos clientes?
No lanamento de novos produtos e servios a postura da rede agressiva?
5,09
0,853
4,65
1,126
A capacidade de produo das unidades est adequada rea de mercado alvo?

Os produtos da rede so diferenciados e competitivos pela alta qualidade que apresentam
em relao aos da concorrncia?
A poltica de preos adotada adequada e confere competitividade s unidades da
empresa?
As unidades da rede destacam-se da concorrncia em funo da qualidade e aparncia
de suas instalaes?
As unidades da rede situam-se em pontos estrategicamente adequados?
O desempenho financeiro de sua(s) unidade(s) da franquia satisfatrio? Est dentro das
expectativas?
4,91
1,011
5,18
0,905
4,70
1,170
4,82
0,968
5,07
0,952
4,73
0,717
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Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Cincias Sociais e Aplicadas

Transferncia e Absoro de Conhecimentos em

Iratan Lira Feitosa

Iratan Lira Feitosa

Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Franquias

Tese apresentada ao Programa de

Orientador: Prof. Dr. Silvio Popadiuk

Feitosa, Iratan Lira

Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie

Iratan Lira Feitosa

Transferncia e Absoro de Conhecimentos em Franquias

Tese apresentada ao Programa de Ps Graduao em Administrao de Empresas

O conhecimento , na atualidade, tema de muitos estudos na rea de Administrao

Knowledge has been the subject of many researches in Business Administration

Keywords: knowledge, absorption, transfer, franchise, competitiveness

Representao grfica da hiptese principal ....................................

Representao grfica de uma rede de franquias.............................

Equilbrio entre exploitation e exploration de conhecimentos............

Relao de orientao para a aprendizagem com evidncias de

Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a

Diagrama de relacionamento entre os construtos Transferncia de

Quadro 4 Influncia dos fatores internos sobre a capacidade de absoro...........

Quadro 5 Relao entre os objetivos e os construtos da pesquisa................... 100

Redes de franquias pesquisadas, por segmento e rea de atuao.......111

Franqueados pesquisados, por segmento e pas.....................................112

Similaridades no padro de respostas, por pas e por evidncias

Grau de frequncia na promoo de mudanas.......................................118

Grau de eficcia dos itens do composto de marketing.............................119

Grau de adequao das polticas de pessoal adotadas...........................119

Grau de gerenciamento da rede pela franqueadora.................................120

Evidncias de competitividade alusivas diferenciao e estrutura ........ 121

Elementos de evidncias de competitividade...........................................122

Tabela 10 Itens obrigatrios no contrato/acordo de franquia....................................123

2.1.1. Origens do conhecimento organizacional.................................................. 50

2.2.1. Conceituao de conceituao................................................................. 68

2.3.1. Vantagem competitiva.............................................................................. 78

2.3.3. Tipos de recursos ou ativos...................................................................

2.3.4. A competitividade e o conhecimento.....................................................

2.4.1. Gesto por competncias......................................................................... 96

Relao entre os objetivos e os construtos da pesquisa......................... 100

CAPTULO III PERCURSO METODOLGICO..............................................101

4.3. Sntese da anlise........................................................................................... 140

C Esquema da codificao das entrevistas em profundidade.......................... 189

comunidades adaptveis de aprendizado (BROWN e DUGUID, 1991) e a no serem

Nonaka (2002) afirma que muito se tem escrito sobre a importncia do

Acrescenta que na busca pela maximizao do uso do

conhecimento, preocupaes com a gesto desse intangvel deixam de lado

O reconhecimento do valor e da necessidade de gerenciamento do conhecimento

suas atividades produtivas;

Para sua efetivao, realizou-se uma pesquisa multi-paradigmtica (GIOIA e PITRE,

A primeira etapa do trabalho constou de uma pesquisa qualitativa, mediante a

como objetivo a obteno de informaes para subsidiar a elaborao dos

Inicialmente foram realizadas entrevistas em franquias brasileiras onde foram

A etapa quantitativa teve incio na Frana, com o pr-teste do questionrio elaborado

Em prosseguimento ao trabalho e com base nas anlises foi investigada a relao

percepo dos entrevistados sobre estas questes. Finalmente, elaboraram-se as

As colocaes alinhadas na fundamentao terica sugerem a necessidade, para a

Com base em Blaikie (2001), desenvolveram-se questes secundrias relacionadas

Como hiptese principal do estudo, representada graficamente na Figura 1, tem-se:

O objetivo geral da pesquisa consistiu em investigar como ocorrem os

avaliando se este conhecimento, quando transferido e absorvido pelas

Figura 1 Representao grfica da hiptese principal