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Resumen

Evolucin Del Pensamiento Administrativo. Evolucin Histrica de la Administracin. Teoras que Sustentan
la Disciplina Administrativa. Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento Administrativo: Escuela de la
Administracin Cientfica. Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin. Limitaciones de la Teora Clsica de la
Organizacin. Escuela Conductista. Escuela de la Ciencia de la Administracin. Limitaciones de la Teora de
la Ciencia de la Administracin. Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual: Enfoque
de Sistemas. Enfoque de Contingencias. Enfoque del Compromiso Dinmico. Proceso Administrativo Segn Los
Diversos Autores Clsicos Y Neoclsicos. Teoras Administrativas Ms Importantes Y Sus Enfoques Principales.
Comparacin De Las Teoras De La Administracin Creadas Por Taylor Y Fayol. Lista de Referencias. Resea
Biogrfica de la Autora. Cmo citar este Artculo.

Evolucin Histrica de la Administracin


Antes de la revolucin industrial, la vida organizacional fue dominada por el ejrcito, la iglesia y el estado. Por tal
motivo, los primeros intentos de administracin reflejaron las actividades de estas organizaciones. Por ejemplo, en la
milicia an existe una jerarqua bien definida, divisin del trabajo y la especializacin de funciones. Por otra parte, se
reconoce a la iglesia como un modelo de organizacin porque desarroll una de las formas de administracin
centralizada que ha tenido mayor influencia en la sociedad. Los principios de autoridad, obediencia y delegacin
fueron aplicados en las empresas basndose en las experiencias de estas primeras organizaciones. Asimismo; en la
poca de la Revolucin Industrial, se desarroll una concepcin de trabajo, provocado por un cambio en el orden
econmico y social originado en Inglaterra.
La sustitucin de la fuerza animal por la mquina de vapor y la aparicin de la mquina que sustituy al trabajo
artesanal, hicieron posible la produccin en gran escala, la reduccin en los costos de transportacin que siguieron a
la rpida expansin de los ferrocarriles y una regulacin gubernamental prcticamente ausente, tambin nutrieron
el desarrollo de las grandes corporaciones que requeriran prcticas formales de gerencia. La necesidad de una
teora formal para guiar a los gerentes en la conduccin de sus organizaciones haba llegado.
Sin embargo, no fue sino a principios del siglo XX que se dio el paso ms importante hacia el desarrollo de la teora
de la administracin cientfica, sta se concibi como una disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque
clsico de la administracin.

Teoras que Sustentan la Disciplina Administrativa


Stoner (1998), afirma que las teoras "son perspectivas que le sirven a las personas para explicar sus experiencias
en el mundo, ellas ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos, comunicarnos con eficiencias
y, por consiguiente, involucran relaciones cada vez ms complejas con otras personas, adems de representar un
reto: Seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo". Bajo este contexto y de acuerdo a lo expresado por Koontz y
Weihrich (1995), a pesar de la inexactitud y de la relativa imperfeccin de la teora y la ciencia de la administracin,
el desarrollo del pensamiento administrativo se remonta a los das en que los seres humanos intentaron por primera
vez alcanzar metal al trabajar juntos en grupos.

Clasificacin de las Escuelas del Pensamiento


Administrativo

En esta unidad, se analizarn las teoras clsicas y contemporneas de la administracin, comenzando con cuatro
escuelas del pensamiento administrativo: Administracin Cientfica, Teora Clsica de la Organizacin, Escuela
Conductista y por ltimo, escuela de la ciencia de la administracin. Seguidamente, se analizarn de manera sucinta
las tendencias modernas de la administracin en el siglo actual, a travs de tres enfoques propuestos por Stoner
(1998): Enfoque de Sistema, Enfoque de Contingencia y Enfoque de Compromiso dinmico.
Escuela de la Administracin Cientfica: Enfoque de la administracin formulado por Frederick Taylor,
Henry Gantt y el matrimonio conformado por Frank y Lilian Gilbreth entre 1890 y 1930, que pretenda determinar en
forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a
los trabajadores. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e
inmediata del trabajo de los obreros y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic
exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, y luego durante el segundo perodo, pas a la

definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin
racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo operacional, en el estudio de tiempos y movimientos, en la
divisin de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin del desperdicio, la ociosidad
de los obreros y la reduccin de los costos de produccin.

La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros fue la implementacin de los planes
de incentivos salariales y de premios por produccin, basados en el tiempo estndar (eficiencia = 100%) y en la
conviccin de que el salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador (hombre econmico).
El diseo de cargos y tareas hace nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la
estandarizacin y las condiciones de trabajo aseguran la eficiencia. Se comprob que nada ganaba racionalizando el
trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo anterior. Para
involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por
aquellos principios de la administracincapaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes.
Limitaciones de la Teora de la Administracin Cientfica: Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable
aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible
y conducira a los recortes de personal. Otras de las crticas que se le hacen a esta teora son: El mecanicismo de su
enfoque, de donde se deriva el nombre de Teora de la Mquina; la sper especializacin, que robotiza al obrero; la
visin microscpica del hombre tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria industrial-; la ausencia
de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto, que involucra slo a
la organizacin formal; la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica -omitiendo el resto de la vida de una
empresa- y el enfoque eminentemente prescriptito y normativo caracterstico de un sistema cerrado.
Escuela de la Teora Clsica de la Organizacin: Surgi de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, por ejemplo fabricas. Henry Fayol, pionero de la teora clsica, descubri que
las actividades en una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:
1. Tcnicas (produccin).
2. Comerciales (compra, venta e intercambio).
3. Financieras (bsqueda y uso ptimo del capital).
4. De seguridad (proteccin de la propiedad y de las personas).
5. Contables (incluyendo estadsticas) y
6. Administrativas (planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control).
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba que las cinco
primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su obra: "Administracin Industrial General"
al anlisis de la sexta. Se preocup por definir las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin
(planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados 14 principios generales de administracin
como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol existe una
proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
Otro de los representantes ms importantes de la teora clsica es el socilogo alemn Max Weber, quien pensando
que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un estrecho control
de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una
jerarquas definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos
mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.
La teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El
nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que
la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin).
Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para
garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.
Limitaciones de la Teora Clsica de la Organizacin: Varias crticas pueden formularse a la teora
clsica: El enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la
ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el enfoque
incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado, una
especia de recetario de cmo debe proceder el administrador en determinadas situaciones. Sin embargo, las crticas

hechas a la teora clsica no desvirtan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa
moderna.
Escuela Conductista: Surgi en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de los gerentes, las personas no siempre seguan los
patrones de conducta pronosticados o esperados. Por tanto, aument el inters en un grupo de estudiosos de la
administracin, (Hugo Munsterberg, Elton Mayo y Chester Barnard entre otros), por ayudar a los gerentes a manejar
con ms eficacia "el lado personal" de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la teora clsica de la
organizacin con elementos de la sociologa y la sicologa al estudiar la organizacin como grupos de personas,
hacer nfasis en las personas en lugar de las tareas o la estructura, se inspira en sistemas de sicologa y en la
delegacin plena de la autoridad, en la autonoma del trabajador, la confianza y la apertura, hace nfasis en las
relaciones humanas entre los empleados y supervisores.
Escuela de la Ciencia de la Administracin: Aborda los problemas de la administracin mediante la
aplicacin de tcnicas matemticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos. Parte de un momento en que se
constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso
de accin para la administracin (investigacin de operaciones). El equipo formula unmodelo matemtico que fue
creado a principios de la Segunda Guerra Mundial por los britnicos, mejorado por los ingleses y ms recientemente
por los estadounidenses, cuando Robert Mc Namara aplic una forma de la ciencia de la administracin en la
Ford Motor Company en la dcada de los 50 60, donde las decisiones administrativas se toman y justifican
"desmenuzando cifras". El equipo formula un modelo matemtico que muestra, en trminos simblicos, todos los
factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin. Tambin cambia los valores de las variables del
modelo (por ejemplo, incrementa el costo de las materias primas) y analiza las diferentes ecuaciones del modelo con
una computadora, y as puede determinar las repercusiones de cada cambio. En ltima instancia, el equipo de la
ciencia de la administracin ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin.
Limitaciones de la Teora de la Ciencia de la Administracin: La escuela de la ciencia de la
administracin no presta mucha atencin a las relaciones dentro de las organizaciones.
Los modelos matemticos tienden a pasar por alto relaciones como los datos, resaltando datos numricos que se
pueden reunir o calcular con facilidad. As cabra criticar que la ciencia de la administracin fomenta que slo se
conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la
importancia de las personas y las relaciones.
Tendencias Modernas De La Administracin En El Siglo Actual: Si bien estas escuelas o enfoques se
desarrollaron en secuencia histrica, las ideas posteriores no sustituyeron a las anteriores. En cambio, cada nueva
escuela ha tendido a complementar a las anteriores o a coexistir con ellas. Por otra parte, cada escuela ha seguido
evolucionando y algunas incluso, se han fusionado con otras. Esto nos lleva a tres posiciones integradas ante la
administracin: El enfoque de sistemas, el enfoque de contingencias y lo que Stoner ha dado en llamar: El enfoque
de Compromiso Dinmico, los cuales se detallan seguidamente.
Enfoque de Sistemas: Se concibe a la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes
interrelacionadas. El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos segmentos de una
organizacin por separado, piensa que la organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est
compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin
como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio. Este enfoque seala que la actividad de un segmento
de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos. Es por ello que la esencia
de esta propuesta es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de
los lmites del organigrama tradicional, sino que debe entremezclar su departamento con toda la empresa. Para ello,
no slo tienen que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino tambin, con frecuencia, con
representantes de otras organizaciones. Sobra decir que los gerentes partidarios de los sistemas, entienden la
importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades.
Enfoque de Contingencias: En ocasiones llamado tambin enfoque situacional, fue concebido por
gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las
situaciones reales que vivan. Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en otras,
buscaban una explicacin. Los partidarios de este enfoque tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas:
Los resultados difieren porque las situaciones cambian, la estrategia que funciona en un caso no funcionar
necesariamente en todos los casos. Entonces, la tarea del gerente consistir en identificar la estrategia que mejor

servir para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias especficas y en un
momento determinado.
Enfoque del Compromiso Dinmico: Nueva corriente de la teora de la administracin que seala que las
relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a
la velocidad y la constancia de los cambios. Stoner utiliza el concepto del compromiso dinmico para transmitir el
nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administracin y las organizaciones; donde la palabra
"dinmica" implica cambio, crecimiento y actividad constante; el trmino "compromiso" seala un involucramiento
profundo con otros. Por tanto la frase "compromiso dinmico" expresa debidamente el enfoque vigoroso que usan
actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, sin tardanza, a las
condiciones que cambian con el tiempo. Dentro de este mbito, estn surgiendo seis temas que versan sobre la
teora de la administracin: Nuevos entornos organizacionales, tica y responsabilidad social, globalizacin y
administracin, cmo inventar y reinventar organizaciones, culturas y pluriculturalismo y por ltimo; la calidad. El
enfoque del compromiso dinmico es un reto para que veamos a las organizaciones y a la administracin como
parte integral de la sociedad global moderna. La teora de la administracin no siempre consideraba este postulado.
Sin embargo, cuando se abra la puerta que comunica a las organizaciones y el mundo, habr muchas influencias
nuevas que repercutan en las cuestiones vinculadas con las relaciones y la teora de la administracin.
PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN LOS DIVERSOS
AUTORES CLSICOS Y NEOCLASICOS

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES


PRINCIPALES

TEORIAS ADMINISTRATIVAS Y SUS ENFOQUES PRINCIPALES

COMPARACIN DE LAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACIN CREADAS POR TAYLOR Y FAYOL

El Entorno de la organizacin
Por Lic. Gabriel Leandro
Economista

Durante muchos aos se consider a la empresa como una unidad independiente y alejada de su
entorno. Les teoras clsicas se concentraron bsicamente en todos aquellos aspectos que los gerentes
podan controlar en forma directa, y su principal preocupacin era de carcter financiero,
fundamentalmente se buscaba la maximizacin de las utilidades. Esto se di, tal vez, porque en esos
aos el ambiente externo era relativamente estable y predecible, lo cual no requera de los gerentes un
gran esfuerzo por analizar variables externas, las cuales adems estaban fuera de la influencia y del
control de la empresa y su administracin.
Pero ya en los aos 60 y en las ltimas dcadas el entorno empresarial se ha vuelto ms complejo,
inestable y poco predecible, adems con la aplicacin del enfoque sistmico a la administracin el
anlisis del ambiente externo cobra importancia. La teora de sistemas considera a la empresa como un
sistema abierto, y como lo menciona Paniagua (1980): "es sistema debe de poseer los medios que le
permitan identificar de los cambios del ambiente que pueden influir en el equilibrio de sistema" (p. 109).
Luego, el mismo autor seala "el enfoque sistmico agrega, as, esta visin de interaccin vital, el
ambiente, que se denomina retroalimentacin lo que tiene de sistema organizacional un sistema abierto"
(p.109).
Adems todos los cambios que se han suscitado durante los ltimos aos tambin han hecho a los
gerentes considerar otros aspectos, como lo son el efecto que la empresa puede tener sobre la calidad
de vida de una serie de grupos de inters involucrados con ella, los cuales no son nicamente los
accionistas y dueos, sino sus empleados, los consumidores, los proveedores, sindicatos, etc., algunos
de ellos internos a la organizacin y otros externos, pero igualmente interesados y afectados con el papel
que la empresa puede dentro de ambiente. Con esto surge el concepto de responsabilidad social de la
empresa, de acuerdo con el cual las empresas "tienen la obligacin de buscar el bien de la sociedad
general, aun cuando al hacerlo mermen en sus utilidades" (Stoner, p. 63).
La rapidez con que evolucionan los distintos fenmenos sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos
en la actualidad han obligado a las empresas a dedicar un importante esfuerzo para conocer su
ambiente, y as determinar las distintas polticas a travs de los cuales puede afectar a su medio
ambiente y aquellas que le permitan adaptarse a l.
Todo lo anterior refleja que la empresa moderna no puede considerarse aislada del medio, todo lo
contrario, las teoras modernas la ven inmersa dentro de un entorno dinmico, el cual la va a afectar, y
del cual, tambin se puede retroalimentar. Este es el concepto de homeostasis, o sea, el " proceso de
equilibrio dinmico de sistema con el medio, es decir, el proceso de desarrollo de los caracteres
especficos del sistema, en el cual se conservan sus caractersticas determinantes, an en las
condiciones cambiantes del medio" (Paniagua, p. 106).
Algunos planteamientos ms modernos, como algunas escuelas del pensamiento estratgico, la
competitividad, entre otras, recalcan la importancia que tiene el entorno para la organizacin. As por
ejemplo autores reconocidos como Hickman y Silva, y Robert White expresan, segn seala Leero,
que: "ms importante que tener un plan estratgico es desarrollar un pensamiento estratgico, esto es, el

hbito de que cada decisin debe tomarse dentro del marco del referencia de los efectos depender en
el entorno inmediato, de medio y largo plazo, en el que vive y vivir la empresa" (p. 34).
Para Hamel & Prahalad "un planteamiento estratgico puede contemplar tres niveles de objetivos:
1. Optimizacin de lo que se est haciendo.
2. Mejoramiento del posicionamiento de la empresa en el entorno actual.
3. La forma en que se puede cambiar el entorno para hacerlo ms favorable" (citado por Leero, p. 34).
Michael Porter, quien ha efectuado importantes aportes en el campo de la competitividad y de la
estrategia, recalca an ms, en La Ventaja Competitiva de las Naciones, la importancia del entorno para
la empresa, ya que los cuatro elementos de su diamante de cuatro puntas se refieren a elementos del
entorno:
1. Factores de produccin: Porter agrega aspectos como la infraestructura de telecomunicaciones y
transportes, la disponibilidad de capital, etctera, entre otros aspectos del entorno.
2. Condiciones de la demanda: al referirse al mercado y sus condiciones, y al grado de competencia y
exigencia del mismo, tambin hace referencia a otro aspecto del medio ambiente empresarial.
3. Industrias de apoyo: aqu se recalca la importancia de las industrias proveedores y otras relacionadas
con lpida productiva empresa, tambin un elemento externo.
4. Rivalidad en el mercado local: se refieren a empresas competidores en la misma actividad en la regin
o en el pas, aspecto del ambiente que para Porter es importante para lograr la competitividad.
Es as como cada vez los empresarios le otorgan mayor importancia a su entorno, el cual posee una
serie de caractersticas y de aspectos importantes que se describirn en la seccin siguiente.
1.

El entorno empresarial y su importancia

Concepto de entorno o ambiente de la empresa


Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la rodea, es decir, toda su
"atmsfera" social, tecnolgica, econmica, poltica, etctera. Todo esto es lo que generalmente se
conoce como el ambiente externo de la empresa. Algunos autores tambin hablan de la ambiente
interno delempresa, considerndose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones de trabajo, el
clima y la cultura organizacional, etctera.
As, se podra decir que el ambiente est compuesto por todos aquellos factores, internos o externos,
que influyen directa o indirectamente es su actividad. Lo anterior implica que en tanto elementos de
accin directa como de accin indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad
empresarial.
Ambiente interno vs. externo
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente externo. El primero se
refiere a todo lo que esta dentro de la organizacin, es decir los trabajadores, el clima organizacional, la
cultura organizacional, etctera. Por otro lado, el ambiente externo o entorno est compuesto por todo
aquello que se encuentra fuera de la organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.
Durante mucho tiempo las teoras administrativas no le concedieron mayor importancia al ambiente
externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y de contingencias, el entorno o el medio
ambiente de la empresa si empieza a cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales,
tecnolgicas, econmicas, polticas, etctera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y
comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma decisiones.

El ambiente externo
Para Cedeo el entorno es el campo de accin de la empresa, "... es as donde estn las necesidades,
donde estn los consumidores y lo que ellos desean pagar por satisfacer sus necesidades. Tambin
estn en el entorno los obstculos para la empresa, tales como los productos de los competidores y sus
acciones para arrebatarle parte del mercado. Tambin las exigencias y restricciones que la empresa
deber satisfacer..." (p. 95). El mismo autor seala que "para que la empresa viva, crezca, sobreviva, lo
cual hemos sealado como su gran reto, el material significativo que orientar su accin est constituido
por oportunidades, amenazas y condiciones mnimas que el entorno reclama" (p. 95).
Este entorno, el cual Cedeo caracteriza como complejo, inevitable y dinmico, esa compuesto por una
serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de distintas formas, las cuales se describirn a
continuacin.

Elementos de accin indirecta y de accin directa


Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente externo o entorno que
influyen sobre la empresa como elementos de accin indirecta o de accin directa. Se consideran
elementos de accin directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organizacin, por
ejemplo los consumidores, la competencia, los sindicatos, etctera. Por otro lado son elementos de
accin indirecta todos aquellos elementos que no influyen en forma directa sobre la empresa, como es el
caso de las variables poltico legales, variables econmicas, etctera.
En algn momento un elemento de accin indirecta podra convertirse en un elemento de accin directa,
o viceversa, o sea que un elemento de accin directa pase a ser un elemento de accin indirecta. Tal es
el caso en el cual, aunque un sindicato sea un elemento de accin directa, si se hablan de una industria
no sindicalizada entonces los sindicatos dejaran de ser un grupo de inters para la empresa, y por ende
dejaran de tener una influencia directa sobre ella.
Componentes de accin directa del ambiente externo
Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto componentes de accin directa
como de accin indirecta, estando constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos
de inters en la organizacin, de los cuales se puede considerar como los ms importantes a los
siguientes:

Proveedores
Oferta de mano de obra

Consumidores

Competencia

Instituciones fiinancieras

Organismos gubernamentales

Accionistas

Componentes de accin indirecta del ambiente externo


Para Stoner el ambiente de accin indirecta est compuesto por el conjunto de "elementos del ambiente
externo que afectan a la atmsfera y que tienen los de las operaciones de una organizacin, entre ellos
la situacin econmica y poltica, pero que no influyen directamente en la organizacin" (p. 790). Segn
este autor estos componentes de accin indirecta pueden afectar al organizacin de dos modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un inters personal pueden influir indirectamente en la
organizacin por medio de uno o ms elementos de su ambiente de accin directa.
2. Los elementos de accin indirecta crean un clima en que existe la organizacin y al que en algn
momento para responder.

De ese modo los componentes de accin indirecta pueden ser variables de distintos tipos.

Variables tecnolgicas: la tecnologa juega un papel importante en la determinacin de qu


productos y servicios sern ofrecidos, qu equipo se utilizar y cmo se administran las
operaciones. Sobre todo lo referente al uso de la computadora permite a las empresas conseguir
nuevas posiciones competitivas en su respectiva industria.
Variables econmicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la economa pueden
afectar significativamente al empresa, de ese modo el crecimiento del economa, la situacin
fiscal, las variaciones en los precios, la evolucin de las tasas de inters, la tasa de cambio, las
distintas polticas fiscales y monetarias, etctera, son variables que repercuten sobre la actividad
empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de accin indirecta del ambiente
externo.

Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la idiosincrasia nacional y en


trminos generales las costumbres y hbitos de una cierta comunidad determinan, en buena
medida, de qu modo debe operar una organizacin, ya que tienen una fuerte influencia sobre
las relaciones personales, reestructur organizacional, la actitud ante trabajo, etctera.

Variables poltico legales: los gobiernos establecen una serie de normas que regulan las
actividades de las empresas, en algunos casos las incentivan, y en otros casos las limitan, e
incluso las prohben. As el ambiente poltico y legal incide de distintos modos sobre la empresa,
puede crear una ambiente de confianza o lo contrario, segn establezca reglas claras o no.

Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar operaciones en el


extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con mercado ms amplio, o bien, para
reducir sus costos de operacin. Pero estos objetivos tambin de ser contrastados con una
adecuada evaluacin del riesgo poltico y econmico del pas. En este sentido deben ser
tomados en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad econmica y poltica de
cada nacin.

De lo anterior se puede notar claramente que el entorno tiene una estrecha relacin con todo lo que se
hace en una organizacin, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma
decisiones, el proceso de planeacin, el diseo organizacional, el cambio organizacional, etctera, ya
que implican una continua adaptacin al medio para aprovechar las oportunidades que ste presente, o
bien, combatir las amenazas que de l surjan.

5 componentes del entorno externo de la


organizacin
Escrito por George N. Root III, Demand Media | Traducido por Mara J. Caballero

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Cinco componentes del entorno externo de la organizacin.

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Ventajas y desventajas de un negocio con entorno domstico

El ambiente externo de una organizacin son los factores externos a la


empresa que afectan la capacidad de la empresa para funcionar. Algunos
elementos externos pueden ser manipulados por el mercadeo de la empresa,
mientras que otros requieren que la organizacin realice ajustes. Supervisa
los componentes bsicos del entorno externo de la empresa y mantn una
estrecha vigilancia en todo momento.
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Clientes
Tus clientes son algunos de los elementos externos en los que puedes tratar
de influir, a travs del mercadeo y la la divulgacin estratgica de la
informacin corporativa. Pero en ltima instancia, la relacin con tus clientes
se basa en la bsqueda de formas de influir en ellos para que compren tus
productos. La investigacin de mercado se utiliza para determinar la eficacia
de los mensajes de mercadeo y decidir qu cambios se pueden hacer para
futuros programas de mercadeo para mejorar las ventas.

Gobierno
Las regulaciones del gobierno en el desarrollo del producto, embalaje y
transporte juegan un papel importante en el costo de hacer negocios y tu
capacidad para expandirte a nuevos mercados. Si el gobierno impone nuevas
normas sobre cmo debes empaquetar tu producto para el envo, esto puede
aumentar tus costos unitarios y afectar tus mrgenes de beneficio. Las leyes
internacionales crean procesos que la empresa debe seguir para llevar tus
productos a los mercados extranjeros.

Economa
Al igual que con la mayora de los elementos del entorno externo de la
organizacin, tu empresa debe ser eficiente en el control de la economa y
aprender a reaccionar ante ella, en lugar de tratar de manipularla. Los
factores econmicos afectan la manera en que mercadeas los productos, la
cantidad de dinero que puedes gastar en el crecimiento del negocio y el tipo
de mercados de destino que vas a seguir.

Competencia
Tu competencia tiene un efecto significativo en la forma de hacer negocios y
cmo abordas tu mercado objetivo. Puedes elegir encontrar mercados en los
que la competencia no est activa o puedes decidir asumir la competencia
directa en el mismo mercado objetivo. El xito y el fracaso de tus diversos
competidores tambin determina una parte de tu planificacin de mercadeo.
Por ejemplo, si un competidor desde hace mucho tiempo en un mercado en
particular de repente decide abandonar debido a las prdidas financieras,
entonces tendrs que ajustar tu planificacin para tomar ventaja de la
situacin.

Opinin pblica
Cualquier tipo de escndalo de la compaa puede ser perjudicial para la
imagen de tu organizacin. La percepcin pblica de tu organizacin que
pueda afectar las ventas es negativa o puede aumentar las ventas con
noticias positivas de la empresa. Tu empresa puede influir en la opinin
pblica mediante el uso de los profesionales de relaciones pblicas para
divulgar informacin estratgica, pero tambin es importante controlar la
opinin pblica para tratar de calmar los posibles problemas antes de que
empiecen a propagarse.

El Entorno de la Organizacin.
Detalles
Categora: Organizaciones
Si me lo preguntan dira que el el papel que desempea el entorno en el desarrollo de las actividades
de una organizacin es prcticamente uno de los factores ms importantes que influyen en los
resultados que obtiene la misma.
En estos tiempos en el que la interaccin que existe entre el entorno y la propia organizacin es tan
constante, se llega a confundir los limites de la misma y resulta casi imposible separar a la organizacin
del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y externo de la empresa
interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro.
Esas influencias e interacciones con el ambiente deben ser identificadas para poder as potenciar las
favorables y evitar las que no lo sean...
Para empezar podramos partir de esta sencilla clasificacin:
El entorno general incluye todo lo que est fuera de la organizacin (factores econmicos, polticas,
socio culturales, tecnolgicos). Es decir todos los factores que "podran" llegar a afectar a la
organizacin.
El entorno especfico es la parte del ambiente que est directamente relacionado con el cumplimiento
de las metas de la organizacin. Aqu incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios,
competidores, agencias gubernamentales y grupos de presin pblica. Los elementos del entorno
especfico de una organizacin pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa.
Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno.
El entorno general.
Estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

Condiciones econmicas: la inflacin, la distribucin del ingreso disponible, la presin


tributaria, etc. son factores econmicos del entorno general que pueden afectar las prcticas
administrativas.

Condiciones polticas: comprenden: la estabilidad poltica, todas las polticas que se


desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las polticas internacionales
como: integracin, tratados comerciales, concertaciones, etc. las polticas proteccionistas que se
apliquen, las polticas de libre cambio, etc...

Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce


influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la
educacin, el ahorro, etc.

Global: la globalizacin es un fenmeno de considerable impacto en la administracin y en las


organizaciones.

Anlisis del entorno especfico:

Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo as como tambin proporcionan


servicios financieros y de mano de obra.

Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son
quienes absorben la produccin de la organizacin.

Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o ms competidores.
Es imprescindible el monitoreo y la identificacin de los mismos.

Gobierno: los gobiernos en todos sus mbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen
en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones estn adems bajo el
control de agencias gubernamentales especficas.

Adems cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre,
que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.
Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el
cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para
reprogramar el curso.
El grado de complejidad se refiere al nmero de componentes en el entorno de una organizacin y al
grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto ms pequeo sea el
nmero de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar
una organizacin, menos incertidumbre habr en su entorno.
Tambin podemos decir que si los componentes del entorno de una organizacin cambian con
frecuencia, se denominaentorno dinmico, por el contrario si el cambio es mnimo, se llama entorno
estable.
En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organizacin y
conocer las reglas de juego del mismo ayudar y mucho en la eficiente toma de decisiones que la
empresa deba afrontar.