ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

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Act 8: Leccin Evaluativa No. 2

RECOMENDACIONES DE EXPERTOS EN FINANZAS PARA QUIENES
BUSCAN MEJORES RENDIMIENTOS EN EL 2008
La gama de posibilidades incluye inversiones en el exterior, la finca raz (tal vez el
negocio ms firme), las acciones y las materias primas o 'commodities'.
Eso s, antes de tomar cualquier decisin, recuerde que algunas de estas
inversiones deben hacerse a travs de firmas comisionistas o de expertos de
reconocida trayectoria en el mercado.
Lo que pas en 2007
El buen comportamiento que registr la economa colombiana en el 2007 puso a
celebrar al Gobierno y a muchos empresarios. Sin embargo, quienes decidieron
invertir en acciones, dlares o deuda pblica no estn del todo contentos.
Con excepcin de la finca raz, que segn datos de Fedelonjas tuvo una
rentabilidad de entre 18 y 20 por ciento, las alternativas tradicionales de inversin
no tuvieron destacado desempeo.
Las inversiones en ttulos de deuda pblica (TES), por ejemplo, perdieron en
promedio 5,57 por ciento este ao. Las acciones, por su parte, registraron una
baja de 4,21 por ciento y el dlar cay casi 10 por ciento.
Monedas, buena alternativa
Analistas de la firma Corredores Asociados recomiendan para el 2008 que la
mayora de las inversiones se deben hacer fuera del pas, por las probabilidades
de una devaluacin.
Otros, como los de Investigaciones Bancolombia son menos optimistas y creen
que a monedas diferentes al peso solo hay que destinar un 30 por ciento del total.
En las recomendaciones para invertir en el exterior hay de todo un poco, pero la
caracterstica del ao entrante es que no solo se aconsejan el dlar y el euro, sino
tambin monedas de los pases emergentes como Brasil, pues son justamente
esas economas las que no se han afectado, por ahora, con la crisis financiera
derivada de los crditos hipotecarios de riesgo de Estados Unidos.

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Skandia y Corredores Asociados recomiendan entre los instrumentos para invertir

fuera del pas, los ttulos de deuda pblica de Estados Unidos, considerados como
la inversin ms segura del mundo. Pese a que sus precios no estn muy altos, la
idea es que ante una posible crisis financiera mundial el ao entrante, la mayora
de inversionistas van a acudir a ellos.
Otra opcin son las acciones europeas, que segn Daniel Nio, de Investigaciones
Bancolombia, son hoy ms atractivas que las estadounidenses, ya que las
empresas del Viejo Continente estn ms expuestas al mercado chino y eso les
da mucho margen para crecer.
Finca raz, negocio firme
Aquella frase segn la cual la inversin en finca raz es mejor porque los ladrillos
no suben y bajan de precio con la misma rapidez que otros activos, seguir
vigente el ao entrante segn los expertos.
Para el 2008, Fedelonjas estima que la rentabilidad del sector inmobiliario podra
superar el 16 por ciento. Esto implica que la valorizacin de los inmuebles estar
dos veces por encima de la inflacin y la renta neta por alquiler seguir en el 8 por
ciento promedio anual ponderado, igual que en el 2007.
Ricardo Durn, analista de Corredores Asociados, asegur que la ventaja de la
finca raz es que los crditos para compra de vivienda en Colombia no se van a
ver afectados por los incrementos de tasas de inters previstos para el ao
entrante, dado que estos prstamos tienen un lmite establecido por Ley, que los
bancos no pueden superar
Segn Durn, "si bien muchos dicen que los precios del metro cuadrado estn
muy altos y que la burbuja se va a reventar, todava no se sabe cundo va a
suceder.
Hay que aprovechar los crditos a tasa fija y evitar los de tasa variable (UVR)". El
experto incluso recomend la finca raz de Estados Unidos, dado que los precios
estn bajos.
Empresas atractivas
El 2008 va a ser el ao del 'desquite' en acciones, segn algunos comisionistas
que le apuestan a varios acontecimientos positivos, entre ellos el ingreso de
nuevas empresas a la Bolsa (en especial Ecopetrol), el aumento del volumen
transado (se pas de 3.000 millones de pesos diarios hace tres aos a 150.000
millones) y los mejores resultados de las compaas.

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Esto no significa que todas las acciones van a ser buen negocio, y hay que saber
escoger. Camila Prez, de Investigaciones Bancolombia, y Alexander Crdenas,
de Acciones y Valores, sugieren que las acciones en las que vale la pena invertir
son:
Ecopetrol. Porque hay pocas probabilidades de que el precio del petrleo caiga el
prximo ao por debajo de 80 dlares el barril. Los resultados de la empresa,
como es natural, son muy sensibles a este indicador, ya que por cada dlar que
sube el crudo WTI (de referencia para Colombia) el Ebitda (utilidades antes de
impuestos, intereses, amortizaciones y depreciaciones) de la compaa sube en
145.000 millones de pesos. Tambin se prev que empiece a invertir los recursos
que capt con la venta de sus acciones, lo que implicar ms crecimiento y
buenas noticias para sus socios. El precio de la accin pronosticado para el ao
entrante es de 2.390 pesos. Ronda los 2.015 pesos.
ISA. Ya tiene siete aos en la bolsa de valores y hasta el momento ha demostrado
ser una buena opcin para quienes compran acciones. En el 2008 se espera que
siga consolidando su proceso de expansin internacional. Incluso, ya su filial de
Brasil le genera la mitad de sus ingresos. Los expertos tambin creen que el ao
entrante el precio de esta accin va a estar en 9.440 pesos, frente a los 7.140 en
que se ha situado por estos das.
xito. Porque aunque tiene una mayor competencia, las acciones siguen entre las
favoritas de los comisionistas. La meta es que esta accin pase de los 16.720
pesos a 19.250 en el 2008.
Argos. Se prev que el ao entrante crecer la demanda de cemento porque
habr ms obras de infraestructura en el pas y porque comenzarn las obras de
ampliacin del Canal de Panam, construccin que podr atender Argos desde su
planta de Cartagena. Aunque Estados Unidos es uno de sus principales clientes,
la compaa no se vera afectada por la crisis inmobiliaria de ese pas, ya que all
adems de tener sus propias plantas maneja los puertos desde donde distribuye el
cemento.
Bancolombia. Ser el banco ms grande del pas, mantiene a su accin en un buen
lugar de favoritismo y de rentabilidad para los inversionistas, que no solo pueden
comprar sus acciones en Colombia, sino tambin en Estados Unidos, en donde
tiene los ADR.
Materias primas, una inversin sofisticada
Aunque menos conocida, una de las alternativas de inversin que ms
recomiendan los expertos es la de ofrecen los fondos internacionales que estn

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dedicados a apostarles a los precios de las materias primas, tambin

denominadas 'commodities'.
La recomendacin se basa en el hecho de cada vez es mayor la demanda mundial
por estos productos. Esta es una de las razones por las cuales sus precios estn
disparados. Entre las opciones se destaca el petrleo, cuyo valor podra llegar a
los 100 dlares en el 2008 segn estiman varias firmas de inversin.
Tambin los precios de los cereales estn en plena escalada alcista, tanto por la
demanda de los pases ms poblados del mundo (China e India) como por la
produccin de biocombustibles.
Para invertir en los fondos de commodities es necesario hacerlo a travs de un
comisionista de bolsa o a fondo de pensiones. Se puede comenzar con 1.000
dlares (unos 2 millones de pesos).
Fuente:

Diario
El
Tiempo.
Tomado
de
Internet
http://ondasdeibague.com/easy/actualidad. ao 2007

en:

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CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO ALIANZAS EXITOSAS.

El anlisis de alianzas exitosas en el sector alimentos nos dan algunas
condiciones que se deben reunir en el proceso de conformacin.
La primera condicin es que los gerentes que estn considerando establecer una
alianza entre Pymes, o entre una Pyme y una empresa grande, deben tener una
visin clara y estratgica de las capacidades actuales de sus respectivas
compaas.
En la segunda condicin los gerentes deben considerar un amplio abanico de
posibles alianzas, y para esto se debe tener claro que actividades son las que se
llevarn a cabo en cooperacin con la otra compaa y en que forma se van a
desarrollar.
La tercera condicin es que antes de embarcar a la Pyme en una alianza, se debe
analizar y estudiar muy bien el grado de compromiso y capacidad de los futuros
socios. Las empresas al igual que otras comunidades inclusive si estn dentro de
Colombia, desarrollan normas de conducta , smbolos y modos de interpretar el
entorno propios de su regin.
La cuarta condicin es la evitar una dependencia excesiva de las alianzas. La
Pyme puede reducir su dependencia siendo extremadamente cautelosas cundo se
trate de alianzas con competidores o de aquellas que tengan que ver con sus
capacidades, el mximo inters de una compaa debe ser la salvaguardia de su
conocimiento y pericias fundamentales. Una empresa puede a veces reducir su
dependencia de una alianza, bien creando varias alianzas similares o bien
intentando ser el socio principal en la asociacin.
La quinta condicin es que las alianzas de una compaa deben ser estructuradas
y administradas como si fueran compaas aparte, una alianza debe estar
integrada por actividades definidas, por una misin implcita y unos objetivos
especficos, un calendario para el cumplimiento de objetivos y recursos propios.
La sexta condicin es que debe haber una confianza mutua entre los socios,
nunca se exagera demasiado cuando se trata de enfatizar la importancia que tiene
cualquier accin que tienda a crear confianza.
La sptima condicin es que los gerentes de las Pymes deben cambiar sus
operaciones bsicas y sus organizaciones tradicionales

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Beneficios de las Alianzas Estratgicas

Por qu las Pymes deben establecer alianzas estratgicas?, pues bien,
seguidamente he estructurado una serie de conceptos que responden esta
pregunta.
Reduccin de costos : Migrar o canalizar ciertas actividades propias del ejercicio
de abrir nuevos mercados hacia empresas que tengan mayor especializacin o
experiencia, reduce los costos . Por ejemplo implantar una estructura que
garantice efectividad en la distribucin de un producto es una labor que bien
puede hacer una firma local, con experiencia en el medio.
Reduccin de riesgo : Es lgico que entre ms largo sea el proceso de venta de
un producto en el exterior ms riesgos presenta, disminuir las actividades con el
objeto de especializarse, hace ms efectivo y seguro el proceso productivo. Ahora
bien las alianzas presentan indudablemente riesgos , sin embargo como vimos
anteriormente estos se pueden disminuir al mximo con una eleccin correcta de
los futuros socios comerciales.
Aumento de la exportacin de productos: una alianza puede aumentar la red de
distribucin del producto a nuevos mercados, cuando una Pyme se dedica a
realizar su actividad propia y se ala con otras empresas que se encargan de la
distribucin y comercializacin en el exterior, puede aumentar su capacidad
productiva, porque no tiene que emplear tiempo en estas actividades. Ahora bien,
las alianzas no solo se dan para distribuir las funciones de exportacin , dos
Pymes se pueden asociar para intercambiar conocimiento, canales de distribucin
, compartir mercados etc.
Apoyo del estado : El estado Colombiano a travs de diversos organismos como el
Ministerio de comercio exterior y de agricultura , vienen desarrollando planes
estratgicos que dan a las Pymes un apoyo integral mediante la implantacin de
alianzas dirigidas a posesionar exitosamente los productos alimenticios en los
mercados extranjeros. Los beneficios que pueden obtener las Pymes van desde
los tributarios y cambiarios hasta los crediticios, mediante la implementacin de
programas que buscan apoyar a los pequeos y medianos empresarios en la
identificacin del potencial exportador de su empresa agrcola y penetrar con xito
mercados internacionales.
El sector Alimentos
Al igual que la industria mundial, las alianzas y las consolidaciones sern la
principal tendencia del sector de alimentos en Colombia una muestra de esto es lo
que est sucediendo en el sector de confites, chocolates y golosinas, donde
empresas como la Nacional de Chocolates y Noel tienen alianzas con el sector

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azucarero para lograr mejores precios en los productos de exportacin, lo que les
da mayor competitividad adems de darle un valor agregado al azcar . En esas
alianzas participan Riopaila y Manuelita entre otras. A su vez Manuelita ha
extendido sus alianzas con Pequeas y medianas empresas del Valle del Cauca
que se dedican a la produccin de Caa de azcar a nivel casi familiar. La unin
no fue fcil, agrupar a los pequeos productores para unirse con uno de los ms
grandes ingenios del pas, fue una tarea que duro ms de un ao, para finales de
1998, el proceso de produccin de caa de azcar hecho por pequeas y
medianas empresas del valle del Cauca es parte de una cadena productiva que
lleva el azcar transformado hasta los mercados internacionales.
Por otro lado se espera que continen alianzas como la realizada en el sector de
grasas, por el grupo TEAM, (Acegrasas, Grasas S.A, Gravetal, Fagrave,
Grandinos, Grasyplas), con lo cual las empresas del sector aumentan su
capacidad de negociacin .
Las alianzas estratgicas en el sector alimentos en Colombia se han dado en
diversas formas, principalmente entre grandes grupos econmicos con medianas
empresas productoras de materias primas. El proceso de negociacin como dije
anteriormente no es fcil, mas aun cuando en estos las pequeas empresas estn
en desventaja, sin embargo el de anlisis que los gerentes de Pymes hagan
mediante un programa anterior a la implantacin de la alianza garantizara el xito
de la misma, sin embargo, debo ser claro en decir que una alianza no es la
respuesta a todos los problemas de exportacin en el sector, los gerentes de las
Pymes deben ser abiertos a la bsqueda de varias alternativas.
Por:

Ral
Lizarazo
Mediana.
Tomado
de:
http://www.monografias.com/trabajos15/pymes-colombia/pymescolombia

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LA BATALLA DE LAS PASTAS

La campaa de Doria para crecer el mercado, que lleva implcita una baja de
precios, ha generado una enrgica respuesta de Harinera del Valle, la
segunda marca del mercado que ha venido creciendo muy dinmicamente.
Hace 20 aos, el Bambino era el rey de las gndolas, y seguramente no se
preocup cuando La Mueca entr tmidamente a hacerle compaa. Pero hoy, la
situacin es otra. La Mueca se creci y el Bambino se volvi ms ambicioso. El
resultado, una de las mayores batallas por el mercado de pastas que se ha
presentado en los ltimos aos en el pas, la cual se empez a ventilar
discretamente en los medios de comunicacin a partir de mayo.
Detrs de estos personajes tan cercanos al consumidor colombiano hay dos
compaas nacionales de mucha tradicin. Alimentos Doria, del Grupo
Empresarial Antioqueo, y Harinera del Valle, una emblemtica firma de Cali. La
primera tiene en su portafolio a Doria (la del Bambino), Primavera, Monticello y
Comarrico, marca lder en la Costa que compr el ao pasado. La segunda, a La
Mueca, Pugliese, San Remo y Conzazoni. Hoy Doria tiene entre el 35% y el 39%
del mercado de pastas en el pas, y Harinera del Valle, por su parte, maneja entre
el 26% y el 27,5%, segn datos que manejan las respectivas compaas.
Aunque detrs de gndolas ha habido un pulso desde finales del ao pasado, la
seal al pblico de lo que estaba pasando se dio con el lanzamiento la primera
semana de mayo de la campaa de Doria que busca posicionar la pasta como un
cereal, quitndole connotacin de harina, y el anuncio de una reduccin de 6% en
los precios. La respuesta de Harinera del Valle no se hizo esperar: dio a conocer
que La Mueca ser patrocinador del Junior de Barranquilla, el equipo de ftbol
que est en el corazn de la regin de mayor consumo per cpita de pasta en el
pas y mantuvo su estrategia de extracontenido, lanzada en octubre de 2005, y de
los sueldazos millonarios, que arranc en marzo de 2006.

"Nosotros creemos que el lder de una categora no puede ser el abanderado de la

rebaja de precios; eso destruye su rentabilidad, debilita el valor de las marcas, y
no se explica sino por una debilidad creciente de esa marca lder, en la preferencia
de los consumidores. As lo evidencian las cifras de participacin de mercado.
Parece que ante esa progresiva prdida de respaldo por parte de sus
consumidores tradicionales, este competidor en los ltimos tiempos se ha
refugiado cada vez ms en la variable precio (acaban de bajar 6%), dejando de
lado otros atributos importantes para los consumidores. Esto es daino puesto que
el precio por kilo de las pastas alimenticias en Colombia es uno de los ms bajos
en Latinoamrica, lo cual demuestra que el precio no es un factor clave para

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incrementar el consumo per cpita de esta categora", dice enfticamente Carlos

Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle. Y comenta que, segn ACNielsen,
entre abril-mayo de 2005 y febrero-marzo de 2006, su compaa ha incrementado
sus volmenes de venta en 16%, mientras que Doria lo ha hecho en 2%.
Por su parte, lvaro Arango, presidente de Alimentos Doria, afirma tajantemente:
"mientras tengamos un mercado tan pequeo, el foco no debe estar en cmo nos
repartimos el mismo espacio de manera diferente. El tema es buscar la expansin
del mercado. Uno busca poder tener vigorosidad del negocio a partir del
crecimiento, y eso implica un cambio en los hbitos alimentarios".
La torta
Guerra de precios o bsqueda de crecimiento del mercado? Cada empresa tiene
sus argumentos para evaluar sus estrategias, y ese tema las sita en puntos
extremos. Para Doria, la reduccin de precios es una estrategia ms para que la
pasta llegue a un mayor nmero de consumidores, y as aumentar su base de
consumo. Sin embargo, cuando uno de los principales jugadores baja el precio, es
muy difcil para los otros quedarse quietos.
Los dos competidores concuerdan en que el mercado colombiano es pequeo.
Segn la canasta de Nielsen, es de 65.578 toneladas, es decir $193.420 millones.
Pero al contar los canales que no mide ACNielsen, el pas movera 130.000
toneladas, calcula Doria.
Si se mira el consumo per cpita, el de Colombia es uno de los ms bajos de la
regin: 2,8 kilos por persona al ao. Venezuela, por ejemplo, es el segundo
consumidor del mundo con 12,7 kilos, despus de Italia que tiene 28. Argentina,
por su parte, consume 6,8 kilos, Chile 8,2 y Per, 9,9.

A qu se debe esto? El consenso es que hay un desconocimiento por parte del

consumidor sobre los beneficios de la pasta, y a que en Colombia, a diferencia de
lo que ocurre en otros pases, la pasta es un acompaamiento de las comidas, y
no un plato principal.

Teniendo esto claro, las diferencias entre los dos lderes de la categora vuelven a
asomar. La campaa de Doria, que est basada en cambiar la asociacin que
tiene el consumidor entre pasta y harina, para posicionarla como un cereal, es
cuestionada por Harinera del Valle. "La pasta es un producto alimenticio
procedente del trigo, elaborado a base de harinas de alta granulometra (smolas)
o de baja granulometra (semolatos), mezcladas con agua para darles forma y
luego secadas antes de empacarlas. Por tanto, creemos que hay una

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contradiccin implcita en su comunicacin, pues es innegable que las pastas s

son harinas procesadas", seala Carlos Arcesio Paz. "A los consumidores ms
bien se les debera explicar que los alimentos procesados a partir del trigo, como
las pastas, el pan y las galletas, tienen un alto valor alimenticio, pues el trigo es el
cereal por excelencia con un alto contenido de protenas, el cual sobrepasa en
varios mltiplos las protenas de otras harinas como las provenientes de la papa,
la yuca, el pltano...", puntualiza.

"En el tema de si es una harina o un cereal, me remito a personas que tienen

reconocimiento desde el punto de vista nutricional y diettico, como Camilo Rosso
y Pilar Serrano, que nos han apoyado en este proceso, y tcnicamente est la
posibilidad de mostrar frente a cualquier esquema eso. Hay documentacin
cientfica que lo apoya y de ah se est escalando a comunicacin masiva", seala
Arango.
"Entre los alimentos farinceos hay diferencias. La capacidad nutricional de la
pasta es lo que hace de este alimento un cereal y un producto diferente al resto de
alimentos farinceos que son fuente de carbohidratos. Tuvimos una discusin
seria en la utilizacin de la frase, y la harina debe ponerse entre comillas y letra
cursiva, porque no hacemos uso de la palabra en sentido tcnico. El trmino que
la gente utiliza es 'quiero una dieta sin harinas'. Lo que pretendemos, por ser una
campaa educativa, es hablar en el lenguaje comn del consumidor para que nos
entienda", explica Pilar Serrano, nutricionista, investigadora y asesora de Fedemol
y Doria.
An es muy temprano para evaluar en qu va a parar esta escaramuza. Crecer
el mercado? Los jugadores terminarn peleando por la misma torta con un
sacrificio importante de los mrgenes? Un cambio en los hbitos de consumo es
una tarea larga y para lograrlo se debe perseverar. Sea cual sea el resultado, en el
proceso el consumidor es el que sale ganando.

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Estrategia de la Mueca.
En el segmento de pastas corrientes de precio medio, donde compite con La
Mueca, Harinera del Valle inici hace 6 aos una campaa de apoyo al deporte
nacional, patrocinando la Seleccin Colombia de Patinaje, que es tricampeona
mundial. El objetivo de la empresa era crear un vehculo de comunicacin
diferente en la categora y fortalecer la imagen de marca alegre y actual. Esto les
ha permitido ser reconocidos como la "Energa de los Campeones". Y ahora se
vincularon al deporte especficamente en la Costa Atlntica, la zona de mayor
consumo de pasta, con el patrocinio del Junior de Barranquilla.
"En lnea con nuestro posicionamiento de marca retadora, hemos respondido a la
guerra de promociones iniciada por la competencia desde el ao pasado, con
actividades como extracontenidos del 20 y el 40%, iguales o superiores a los
ofrecidos por la competencia y promociones como la cocina de los sueos, la olla
pastera, la vajilla pastera, el suertibingo y los sueldazos millonarios", explica
Carlos
Arcesio
Paz,
presidente
de
la
compaa.
En pastas premium tienen la marca Conzazoni, y con ella han desarrollado el
"Club de amantes de la pasta". En pastas de bajo precio, con Pugliese y San
Remo, desarrollan acciones educativas en zonas especficas para llevarle al ama
de casa informacin sobre las bondades nutricionales y econmicas de la pasta.

Estrategia del Bambino

La apuesta de Doria es incrementar el consumo de pasta en el pas, de tal manera
que en dos aos el consumo per cpita haya aumentado en un kilo. Para lograrlo,
estn atacando dos frentes. Por un lado, explicando al consumidor que la pasta no
es una harina sino un cereal, por lo que se puede consumir sin temor a que
genere sobrepeso. Por otro, ensearle a consumir pasta, para lo cual se han
actualizado los empaques (ahora llevan fotografas) y se incluyen recetas en ellos.
Tambin se moderniz el tradicional Bambino, al eliminar del logo el barco de
pasta y hacer cambios en la letra y en los elementos grficos. Y para completar
esta estrategia, se redujeron los precios para que sea ms accesible al pblico. De
esta manera, las presentaciones de 500 y 1.000 gramos tuvieron la reduccin de
precio a partir de febrero, y la presentacin de 250 gramos, que es la ms
vendida,
se
redujo
en
abril.
Como parte de la campaa de cambio de hbitos, se van a hacer ms de 5.000
visitas a mdicos para mostrarles los beneficios de la pasta, y el club de seoras
de Doria (unas 3.000 amas de casa) har una campaa educativa nacional. "Este

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trabajo es de largo aliento. En 2006, el esfuerzo es de $3.000 millones, y

aspiramos a que en cinco aos tengamos un consumo por lo menos de 5 kilos per
cpita", seala lvaro Arango, presidente de Alimentos Doria

El caso de Johnson y Johnson

ANTECEDENTES
Johnson & Johnson de Colombia es una afiliada de la Corporacin Johnson &
Johnson en Latinoamrica que importa, manufactura y mercadea productos de
Cuidado Personal de Consumo Masivo en siete reas de negocio.
Como parte de una gran Corporacin, la Compaa se rige por una serie de
parmetros globalizados, pero al tener multitud de negocios que atiende en el
mercado domstico, a la par de negocios regionales que atiende con su rea de
Exportaciones, necesita contar con un Sistema de Planeacin de Negocios, el cual
se define como uno de los Sistemas Clave de la Compaa dentro de su esquema
operacional.
Para J&J Colombia tiene mucha vigencia la frase famosa de Gastn Berger,
cuanto ms veloz es la marcha, tanto ms lejos deben alumbrar los faros
del vehculo, con lo cual significa que no se resignar a sufrir los cambios
econmicos, sociolgicos y organizacionales del mercado, respondiendo a cada
golpe, sino, por el contrario se propondr anticiparse a ellos para prepararse
mejor, sacar provecho de ellos y modificarlos.
Este fu el espritu del Ejercicio de Planeacin Estratgica Prospectiva que se
desarroll en el primer semestre del ao 2001 contando las directivas de cinco
Unidades de Negocio y el Comit Ejecutivo de la Compaa. Cada Unidad de
Negocio tuvo su ejercicio individual y de estos se deriv el ejercicio final.
En este documento se sintetiza el proceso que se sigui posteriormente, en este
ltimo ejercicio que abarc el anlisis general de toda la Compaa.
Con este anlisis sobre el futuro de Johnson & Johnson de Colombia nos
atrevimos a pensar en la empresa, diez aos adelante, para tener as mayor
claridad sobre las estrategias que deberamos poner en marcha desde ahora.
En la medida en que la Compaa mire hacia el futuro estar siendo ms
competitiva, por dos razones: La primera, porque reconoce las tendencias por
donde se est encaminando. La segunda, porque contempla otros escenarios o
conjeturas de futuro en los cuales podra eventualmente encontrarse.

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De esta manera, muy difcilmente ir a ser sorprendida por el futuro y as podr

prepararse de manera ms certera para las eventualidades que puedan acontecer.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Encontrar las variables estratgicas o clave que permitiesen precisar el
comportamiento actual y potencial de la empresa.
- Estimar un escenario probable que permitiera indicar las tendencias hacia
donde se est orientando.
- Disear varios escenarios o imgenes alternas a travs de las cuales sera viable
conjeturar la evolucin de Johnson & Johnson de Colombia al ao 2010.
- Examinar cada escenario y sacar provecho de l reconociendo las dificultades
que podran presentarse en el futuro.
- Elegir la imagen de futuro que reuniera y aglutinara las esperanzas y anhelos de
la empresa, la cual se denomin Escenario Apuesta.
- Determinar las estrategias y acciones conducentes a lograr la realizacin del
Escenario Apuesta.
RESULTADOS
1 ELEMENTOS DE ANALISIS
El Taller de Expertos de Compaa determin 23 fenmenos o Factores de
Cambio que caracterizan el comportamiento actual de Johnson & Johnson de
Colombia.
2 VARIABLES ESTRATEGICAS
El Taller de Expertos permiti analizar los Factores de Cambio anteriores y
seleccionar entre ellos cinco Variables Estratgicas o clave, las cuales
definieron el perfil de la empresa. La determinacin de estos cinco fenmenos fue
el resultado de un tamizaje efectuado por los "expertos" sobre los 23 Factores de
Cambio inicialmente determinados.
Este anlisis se formaliz a partir de dos criterios: Motricidad y Dependencia.
Los "expertos" determinaron la motricidad de cada factor verificando la causalidad
que cada uno de ellos ejerca sobre los dems. La dependencia apareca indicada

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automticamente cuando se estim la motricidad. Este anlisis reconoci la

subordinacin de cada factor frente al impacto de los dems.
Cada factor fue medido por dos coordenadas en un plano cartesiano y las
variables estratgicas se determinaron a partir de la proyeccin de cada factor
sobre la bisectriz de un plano cartesiano. Esta proyeccin permiti verificar y
ordenar de mayor a menor los valores de la relacin Motricidad Dependencia.
Las variables retenidas como estratgicas ocuparon los primeros cinco puestos en
la proyeccin sobre la lnea diagonal
3 ESCENARIOS AL AO 2010
Segn los anlisis, las variables estratgicas del comportamiento de la empresa,
escogidas para este estudio prospectivo, podran evolucionar al futuro (ao 2010)
de dos formas:
De manera tendencial, esto quiere decir que es posible que se mantenga la
situacin actual marcada por las tendencias que actualmente definen el desarrollo
de Johnson & Johnson de Colombia. Este sera el primer escenario denominado
probable o tendencial
Segn otras alternativas de evolucin de la situacin actual, sirvindonos de los
Sistemas de Matrices de Impacto Cruzado de Godet se pudieron identificar otros
escenarios, tantos en crecimiento exponencial, como eventos se contemplaron,
en este caso, solamente los seis primeros, para ser analizados. De all se
seleccion el ms conveniente para el desarrollo futuro de la empresa, el cual se
denomin escenario apuesta.
3.1 ESCENARIO PROBABLE
Las variables estratgicas provenientes del anlisis estructural fueron valoradas
por medio de indicadores especficas, que dieron lugar a seis eventos o hiptesis
de futuro.
Estos eventos futuribles fueron examinados de nuevo en el Taller de "Expertos",
quienes calificaron la probabilidad de ocurrencia de cada una de las hiptesis.
3.2 ESCENARIOS POSIBLES Y ALTERNOS
El futuro no depende solamente de las tendencias sino fundamentalmente de las
acciones de los hombres. Por lo tanto, empleando el arte de la conjetura, como
llama Bertrand de Jouvenel a la Prospectiva, se precisaron otros escenarios o
imgenes de futuro que podran ocurrir, con el objeto de anticiparnos

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conjeturalmente a realidades que an no han sucedido pero que podran

acontecer si los actores sociales las promueven y hacen posible que sucedan.
Con este propsito se emple la tcnica de Sistemas de Matrices de Impacto
Cruzado de Michel Godet, asumiendo que hacia los prximos diez aos, los
eventos
definidos
anteriormente
podran
evolucionar
favorable
o
desfavorablemente. Determinamos la ocurrencia de la variable con el nmero 1 y
sealamos su no-ocurrencia o evolucin desfavorable con el nmero 0.
De esta manera, fu factible inferir que hacia el ao 2010, estaramos viviendo
cualquiera de las diferentes situaciones previstas, o escenarios alternos.
El Ncleo Tendencial se refiri a los seis primeros escenarios los cuales
constituyeron un acumulado del 82%
Esto quiere decir que es ms probable la ocurrencia de cualquiera de los
escenarios que conforman el ncleo tendencial que de los 26 que quedaron por
fuera. Posteriormente se analizaron cada uno de los escenarios del Ncleo
Tendencial.
Una vez analizadas las repercusiones de cada escenario, podemos concluir que si
el futuro no ocurre sino en la medida en que nosotros le permitimos que ocurra, y
que, si es necesario apostar por uno de ellos, es necesario comenzar a edificarlo
desde ahora.
La situacin que nos pareci ms conveniente la denominamos
escenariodeseable al horizonte del ao 2010, porque fue la que nos reportara
mejores resultados en ese lapso.
4 BALANCE GENERAL
Al relacionar el Escenario Probable o Tendencial con los Escenarios Alternos se
pudo inferir que actualmente nos estamos encaminando hacia la imagen de futuro
que hemos denominado escenario deseable.
En efecto, el escenario probable o tendencial nos muestra que vamos muy
dbilmente hacia una mayor participacin en el mercado y por ende hacia un
mejor posicionamiento. Nos seala que nos encaminamos moderadamente hacia
la satisfaccin del cliente y la innovacin. Nos indica que contamos con tendencias
fuertes o muy fuertes frente a la gestin operacional y al clima motivacional y
actitudinal de los empleados.

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En sntesis, nos subraya que las principales debilidades de la Compaa se

encuentran en sus relaciones exgenas, pero que se cuenta con importantes
fortalezas internas.
Estas tendencias, unas fuertes, otras moderadas y dbiles, nos muestran, sin
embargo, que estamos orientados por la va acertada.
Pero, no podemos bajar la guardia.
Si descuidamos los aspectos exgenos, en donde tenemos las mayores
debilidades y nos concentramos solamente en robustecer los aspectos endgenos
podramos encontrarnos en el escenarios indeseados porque terminaramos
perdiendo al consumidor que, finalmente, el objetivo de la Compaa.
Lo anterior quiere decir que las acciones y estrategias que elijamos debern estar
encaminadas al fortalecimiento de las tendencias dbiles y moderadas y el
mantenimiento y acrecentamiento de las tendencias fuertes.
De esta manera, estaremos construyendo el escenario deseable.
5 ESTRATEGIA
La Estrategia se puede definir como un grupo de Acciones que apuntan al
cumplimiento de un Objetivo, que se puede medir a travs de una Meta.
Para lograr cumplir la evolucin favorable de cada una de las Variables Clave
contempladas en el Escenario Deseable, el Taller de Expertos defini cuatro
Objetivos Estratgicos y sus correspondientes Metas, para cuyo cumplimiento se
comprometieron a liderar y realizar multitud de Acciones concurrentes.
CONCLUSIONES
El Ejercicio Estratgico Prospectivo nos condujo a constatar que estbamos a
tiempo para construir el mejor de los futuros. El haber incursionado en los terrenos
de la conjetura nos permiti tener mayor informacin para armar las piezas de ese
futuro desde ahora mismo.
Pero el anlisis prospectivo nos mostr adems que al futuro podemos llegar por
diferentes caminos y nos advirti cules eran las vas equivocadas para no
tomarlas y cul la ruta ms aconsejable para orientarnos a travs de ella.
Todo depende de la manera como juguemos y comprometamos las variables
estratgicas del sistema.

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Para obrar acertadamente se presentan como estrategias fundamentales

Satisfacer al cliente, Innovar, Ordenar la Gestin, Incrementar la Participacin de
Mercado y obrar con una Actitud Positiva.
La ocurrencia de eventos favorables soportando la evolucin de estas variables
debe ser obtenida a travs de estrategias especficas con metas concretas, segn
nos lo planteamos.
Este ejercicio de diseo de escenarios nos permiti conjeturar las diferentes
alternativas en que se podra encontrar la Compaa, al horizonte de los prximos
diez aos, y nos ha mostrado que, no obstante, las fortalezas actuales (actitud
positiva y organizacin), el futuro es exigente y demanda constante vigilancia.
Ahora bien, este futuro no va a aparecer por encanto, sino que ser necesario
lucharlo y conquistarlo, lo cual quiere decir que si no construimos el final feliz del
escenario deseable nos podran