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Principio y fin
Deben tener una fecha de inicio y una de terminacin, que al no cumplirse crean la sensacin de
estar realizando proyectos interminables o fuera de control.
Objetivos claros
Determina la satisfaccin del cliente. Es el cumplimiento de sus requerimientos expresados en
objetivos claros, que se utilizan para planear las actividades y coordinar su desarrollo.
Desarrollo progresivo
Se desarrollan mediante incrementos, por lo que el equipo del proyecto debe desarrollar un plan
inicial y actualizarlo con ms detalle a medida de que avance el proyecto.
nico
Se hace algo no realizado anteriormente; es decir, cada proyecto es diferente.
Por ejemplo, se puede definir un proyecto en una empresa cuyo objetivo sea la instalacin de un
sistema de correo a todos los empleados de un departamento. Si posteriormente se define un
proyecto para instalar la misma aplicacin a todos los empleados de otro departamento, no ser
igual que el anterior, ya que vara el nmero de empleados, las caractersticas de las
Incertidumbre
Incluyen un grado de incertidumbre, ya que el plan del proyecto se basa en supuestos y
estimados. El avance en el desarrollo del proyecto soluciona la incertidumbre y permite
estimados ms exactos.
Tema2
Por ejemplo, cuando se desarrolla un sistema de informacin se realizan una serie de pasos
establecidos en una metodologa, que en forma general incluye:
Anlisis de requerimientos
Consiste en la definicin de los requerimientos de informacin de los usuarios relacionados con el
sistema. Esta definicin requiere que se haga una investigacin de los datos relevantes, entrevistas
y cuestionarios a las personas que realizan el trabajo y toman las decisiones involucradas en la
funcin
Diseo de alto nivel y el diseo detallado
En esta etapa el analista hace un diseo lgico del sistema de informacin, que consiste en:
Procedimientos precisos que capturan datos mediante interfaces precisas, como mens en pantallas
para seleccionar datos o preguntas para introducir respuestas.
Diseo de archivos o bases de datos para almacenar los datos que requieren los tomadores de
decisiones.
Salidas de informacin en forma impresa o mediante informes en pantalla.
Procedimientos de control para proteger al sistema y sus datos.
Codificacin
En esta etapa el analista trabaja con los programadores para desarrollar el cdigo (software) que
se requiere, utilizando tcnicas como diagramas de flujo.
El analista tambin desarrolla la documentacin para los programas y los manuales de usuario,
incluyendo manuales de procedimientos.
Pruebas
Para que el sistema pueda ser usado se debe probar su funcionamiento. Las pruebas que se realizan
pueden iniciar con verificaciones de los programadores y los analistas en forma conjunta y
utilizando datos reales del sistema actual.
Implementacin
En la etapa de implementacin el analista apoya los procesos de inicio de operaciones del sistema
de informacin, incluyendo el entrenamiento de los usuarios finales y la conversin del antiguo
sistema al nuevo. El proceso de conversin se relaciona con el cambio de los archivos del sistema
anterior a nuevas bases de datos, la instalacin del equipo y la puesta en marcha del nuevo sistema.
Esta etapa incluye la terminacin del ciclo de vida, ya que se realiza una evaluacin final del
funcionamiento del sistema.
Inicio
Tema 3
Tabla 1. Procesos requeridos para la programacin de actividades.
Actividades
Descripcin
Comentarios/Ejemplos
Planear la
administracin del
programa (Plan
Schedule Management)
Secuenciar las
actividades (Sequence
Activities)
En la secuenciacin de actividades se
identifican y documentan las
relaciones entre las actividades del
proyecto. Todas las actividades tienen
al menos una actividad predecesora y
una sucesora.
Cuando se hace la secuenciacin, en
ocasiones es necesario agregar
adelantos(Lead) o demoras a las
actividades (Lag)para lograr un
programa realista y acorde a la
situacin en la que se desarrolla.
Estimar la duracin de
las actividades
(Estimate Activities
Durations)
Desarrollar la
El programa de actividades o
programacin (Develop calendario del proyecto, se produce
Schedule)
despus de analizar la secuencia de
actividades, sus duraciones, los
requerimientos de recursos y las
restricciones el proyecto.
El programa de actividades
normalmente se realiza de una
manera iterativa para crear un
programa estable. En ocasiones
requiere la revisin de los estimados
de la duracin y recursos de cada
actividad, y finalmente se produce una
lnea base para medir el avance del
proyecto.
El programa de actividades incluye las
fechas planeadas para realizar cada
actividad, entre las que se consideran:
Fuente: Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. (5 ed.). Pennsylvania, USA: PMI.
Tema 4
Tema 5
Tabla 1. Principales herramientas comerciales de software para la administracin de proyectos
Herramienta
Comercial
OpenProj
Descripcin
Primavera P6
Professional
Project
Management
Comentarios
Cada equipo del proyecto puede
instalar la herramienta y decidir qu
caractersticas quieren usar; algunas
de ellos son las principales
caractersticas, algunas son plugins
dedicados.
Permite administrar la informacin y
controlar el trabajo, el programa, los
costos y los recursos para mejorar la
productividad mediante opciones para
elaborar informes, realizar el plan con
asistencia y herramientas flexibles.
periodo de tiempo.
Para el control del proyecto se utilizan
paneles de control para la toma de
decisiones avanzada.
Daptiv
Tema 6
No.
Nombre
Duraci
n
Fecha
inicio
Fecha de Predeceso
fin
r
Costo
Planeacin
del portal
6 das
03/02/2014 10/02/2014
$
0
5,000.0
Especificaci 5 das
n de
03/02/2014 07/02/2014
$
0
2,500.0
requerimiento
s
3
Definir
1 da
funcionalidad
es
10/02/2014 10/02/2014 2
$
0
2,500.0
Diseo del
portal
20 das
11/02/2014 10/03/2014
$
0
7,000.0
Diseo de la
Interfaz de
usuario
12 das
11/02/2014 26/02/2014 3
$
0
3,500.0
Disear del
servidor de
datos
6 das
11/02/2014 18/02/2014 3
$
0
3,500.0
Desarrollo y 8 das
pruebas del
portal
27/02/2014 10/03/2014
$ 11,500.
00
Desarrollo de 2 das
contenidos
27/02/2014 28/02/2014 5 y 6
$
0
3,000.0
Desarrollo de 3 das
funcionalidad
es
03/03/2014 05/03/2014 8
$
0
3,000.0
1 da
10 Integracin
de contenidos
y
funcionalidad
es
06/03/2014 06/03/2014 9
$
0
3,000.0
11 Pruebas del
portal
2 das
07/03/2014 10/03/2014 10
$
0
2,500.0
12 Publicacin
y puesta en
marcha del
portal
15 das
11/03/2014 31/03/2014
$
0
7,000.0
5 das
13 Migrar el
portal al host
11/03/2014 17/03/2014 11
$
0
2,500.0
14 Capacitacin 10 das
para uso y
administraci
n del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,500.0
15 Publicacin y 10 das
promocin
del portal
18/03/2014 31/03/2014 13
$
0
2,000.0
Totales
49 das
$ 30,500. $ 30,500.0
00
0
Penalizacin
por entrega
fuera de
tiempo
$ 15,000.0
0
Precio de
venta del
proyecto
$ 50,000. $ 50,000.0
00
0
Utilidad del
Proyecto
$ 19,500.
00
4,500.00
Modelo
Ventajas
Desventa
jas
Toma
de
decisio
nes
Enfoque
Jerrqu Estabilida
ico
d,
seguridad,
predictibili
dad.
Poco
Formal,
apto para piramida
la
l.
innovaci
n, no se
aprovech
an bien a
todos los
integrante
s.
Libre
Manejo
Informal, Orientacione
ineficient individua s genricas,
e de
l.
respeto
recursos,
mutuo,
dependen
motivacin.
cia.
Creativida
d,
variedad,
individuali
dad.
Negocia
da,
grupal,
consens
ual.
reas de
aplicacin
Estilos
Planeamient
o, roles y
objetivos
claros.
Mtodos
Directivas,
simulacros
y
proyectos
pilotos,
competen
cias.
Innovacin, Informal /
investigaci Individuali
n.
zado /
Recreativo
.
Lluvia de
ideas,
seminario
s, artes y
recreacin
.
Resolucin
de
problemas,
desarrollo,
ingeniera.
Capacitaci
n comn,
sesiones
de
Flexible /
Cooperativ
o/
Explorativ
o.
prctica,
juegos
cooperativ
os.
Indirecto /
Simblico.
Prcticas,
motivacin
guiada.
Tema 7
Informacin relacionada con algunos modelos de organizacin de equipos de trabajo, que pueden ser
utilizados en la administracin de proyectos.
Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus
caractersticas. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo,
el equipo para la administracin de riesgo, los clientes, expertos externos en la materia usuarios
finales, otros administradores de proyecto, los involucrados (stakeholders) o expertos en la
administracin de riesgos.
Paso 2. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos (Perform Qualitative Risk Analysis)
Con este proceso se hace una priorizacin de los riesgos para un anlisis o accin futura, evaluando o
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta
prioridad.
Para hacer la evaluacin cualitativa del riesgo se evala la probabilidad de los riesgos identificados
utilizando:
La probabilidad de la ocurrencia.
El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre.
Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organizacin al riesgo.
Consiste en el anlisis numrico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y
se toman como base los riesgos identificados en el anlisis cuantitativo del riesgo.
En algunos casos no se requiere hacer un anlisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una
respuesta, esto depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar
el anlisis.
En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las
amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada el propietario de la
respuesta al riesgo, que es quien toma la responsabilidad para cada respuesta aprobada y con fondos
asignados.
El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las
necesidades que se presenten.
Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre la significancia del riesgo, el costo para lograr el
reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado
a alguna persona.
Tipos de reisgo
Conocidos
Han sido identificados y analizados, se sabe como enfrentarlos
Desconocidos
Complejidad para enfrentarlos, por lo que se debe tener un plan de contingencia
ero, qu caractersticas como encargado de las negociaciones hacia el exterior e interior del
equipo debe tener este lder? En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de un buen
negociador (BIC GALICIA, 2010).
Caractersticas
Descripcin
Entusiasmo
Capacidad de
observacin
Percepcin psicolgica
Estados de nimo
Personalidad
Valores o principios
Persuasin
Carcter sociable
Respeto
Hacia cada uno de los miembros del equipo sin tomar partido por
alguno en particular.
Honestidad
Profesionalidad y
creatividad
Capacidad de anlisis.
Creatividad para argumentar de forma adecuada los comentarios
del equipo evaluador.
Inteligencia emocional.
Perfeccionismo
Agilidad
Firmeza y confianza
Tema 8
Introduccin
Diagramas de flujo
Documentos principales del proyecto
Estimacin de Costes
Preparacin del Presupuesto de Costes
Control de Costes
Planificacin de Calidad
Realizar Aseguramiento de Calidad
Realizar Control de Calidad