CUPRINS

Introducere.............2
Capitolul I. Fundamentele teoretice ale procesului decizional
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie managerial.5
1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional........................11
1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional.............17
Capitolul II. Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC Miletii Mici
2.1. Caracteristica general a ntreprinderii.......................................................................23
2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a
ntreprinderii.......................................................................................................................29
2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii......................................................................42
Capitolul III. Raionalizarea procesului decizional n cadrul IS CVC Miletii Mici
3.1. Adoptarea deciziilor n cadril ntreprinderii................................................................47
3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor...57
3.3. Proiect: Monitotizarea unitilor de transport prin sistemul GPS
n cadrul S CVC Miletii Mici62
Concluzii.70
Bibliografie.73
Anexe..75

INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei cercetate. Studierea procesului lurii deciziei a devenit
deosebit de actual pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezint esena
managementului. De modul cum sunt concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur,
eficiena activitilor ce se desfoara n ntreprinderi.
Pentru o buna perioad de timp managementul a fost considerat o adevarat art, talent nsuit
prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de
acelasi tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiintifice.
Complexitatea afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n
ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe termen
lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi
dezastruoase datorit complexitii operaiilor i reaciei n lan pe care o eroare poate s o
cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro i macroeconomic.
Decizia constituie punctul central al activitii de management, deoarece ea se regsete n
toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelai timp, necesitatea lurii deciziei se manifest i n viaa personal, unde se pot
de asemenea ntlni decizii complexe i sofisticate, datorit, mai ales, consecinelor pe care le pot
produce. Totui, deciziile manageriale implic o mult mai mare responsabilitate, deoarece orice
decizie influeneaz activitatea ntreprinderii, iar o hotrre greit/incorect poate provoca un ir
de probleme, sau chiar o reacie n lan care pn la urm poate aduce ntreprinderea n pragul
falimentului. i atunci, efectele unor greeli, se vor rsfrnge nu doar asupra firmei, dar i asupra
persoanelor care au fost implicate n ea, cum ar fi conducerea, managerii superiori, angajaii,
partenerii de afaceri, creditorii i chiar poate trezi nemulumirea ntreagii societi.
Actualitatea lucrrii este evident, decizia i procesul de luare a ei, denumit i procesul
decizional, ocupnd un rol important n sistemul de management. Asigurnd conducerii
posibilitatea de a atrage i combina resursele disponibile, i de a dirija procesul de producie,
decizia managerial reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o
anumit perioad dat. Dat fiind faptul, c unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi
nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din partea managmentului unitii
economice o nalt competen profesional i responsabilitatea, att n ceea ce privete stabilirea
variantelor posibile, evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu privire la
consecinele acestora.

Scopul i sarcinile cercetrii. Scopul prezentei lucrri const n analiza problemelor existente n
sistemul decizional al firmei, precum i gsirea metodelor de perfecionare a acestui sistem.
Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarele sarcini de baz:
Explicarea noiunii de decizie din prisma diferitor autori;
Stabilirea i prezentarea diferitor tipuri de decizii;
Descrierea procesului decizional, precum i a elementelor sale componente;
Prezentarea i descrierea unor tehnici i metode de adoptare a deciziilor;
Descrierea sistemului managerial al ntreprinderii i stabilirea rolului procesului
decizional n cadrul lui;
Identificarea metodelor i tehnicilor decizionale utilizate n practica managerial;
Identificarea unor lacune n sistemul decizional i propunerea unor direcii de
raionalizare a acestuia.
Baza tiinifico-metodologic a tezei au constituit-o doctrinele, conceptele, principiile,
elaborate pn n prezent de autori cu nume notorii n studierea procesului decizional i al
managementului, cum ar fi: D. Hall, M. Hitt, D. Ireland, G. Johnson, K. Scholes, O. Nicolescu, I.
Verboncu, C. Mereu, F. David, V. Dan .a. Din multitudinea de tehnici i metode, n cadrul
investigaiilor au fost examinate i selectate doar acelea care, au nemijlocit implicare n
domeniul managementului decizional n cadrul ntreprinderilor, inndu-se cont de specificul
acestui domeniu. Printre acestea putem enumera urmtoarele: observaia, analiza i sinteza,
gruparea, ancheta, precum i alte metode i instrumente de cunoatere tiinific, care au permis
cercetarea aprofundat a obiectului lucrrii respective, datorit crui rezultatul a dus la obinerea
unor concluzii i recomandri consistente, ce prezint interes pentru derularea procesului de
luare a deciziilor i perfecionrii managementului decisional n cadrul ntreprinderilor.
Elemente de inovaie tiinific: Noutatea i inovaia tiinific a rezultatelor cercetrilor const
n urmtoarele:
- Abordarea conceptual a semnificaiei de decizie managerial.
- Identificarea principalilor factori care determin procesul decisional.
- Analiza principalelor metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional.
- Evidenierea procesului de adoptare a deciziilor n cadrul ntreprinderii CVC Miletii Mici.
- Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a ntreprinderii.
- Fundamentarea metodelor i tehnicilor utilizate n adoptarea deciziilor.
- Elaborarea proiectului
Sumarul compartimentelor tezei: Introducere; trei capitole (care reflect coninutul de baz al
cercetrii efectuate); concluzii i recomandri; bibliografia.
3

n Introducere a fost argumentat importana i actualitatea temei cercetate, au fost definite

scopul i sarcinile investigaiilor. De asemenea, a fost succint descris coninutul lucrrii, fcnduse referire la importana teoretico-practic i noutatea rezultatelor obinute.
Primul capitol Fundamentele teoretice ale procesului decizional reflect investigaiile
conceptuale ale noiunilor de decizie managerial, caracteristica principalilor facori care
determin procesul decizional. Totodat, se evideniaz metodele i tehnicile aplicate n cadrul
procesului decizional.
Al doilea capitol Evoluia situaiei economico-financiare n IS CVC Miletii Mici, n
cadrul cruia sunt prezentate caracteristica general a ntreprinderii, indicatorii de baz a
activitii economico-financiare a ntreprinderii i structura organizatoric a acesteia.
n capitolul al treilea Raionalizarea procesului decizional n cadrul IS CVC Miletii
Mici au fost determinate procesul de adoptare a deciziilor n cadrul ntreprinderii, metodele i
tehnicile utilizate n adoptarea deciziilor. Tot n acest capitol, este argumentat necesitatea
elaborrii unui proiect.
n Concluzii i recomandri sunt formulate concluziile generale i recomandrile elaborate
asupra temei studiate, care ar putea contribui la mbuntirea i dezvoltarea managementului
decizional n cadrul ntreprinderilor, dar i la amplificarea procesului de adoptare a deciziilor
drept suport de baz pentru o dezvoltare efectiv a ntreprinderii. Complexitatea deosebit a
procesului de adoptare a deciziilor, precum i strnsa legatur a acestora cu toi celelali
participani la procesul managerial, impun o atenie sporit n elaborarea unui mecanism de
dezvoltare a managementului ntreprinderilor i implicit a alegerii celor mai bune strategii i
tactici pentru transpunerea n practic a ceea ce i-au propus ntreprinderile.
Cuvinte cheie: decizie managerial, proces decizional, act decizional, activitate economicofinanciar, adoptare a deciziei.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE PROCESULUI

DECIZIONAL
1.1. Definirea i coninutul conceptului de decizie
n management, menirea actului decizional const n direcionarea contient a activitii
economice i sociale a societii comerciale. Prin coninutul, natura i rolul su, decizia se
afirm ca nervul vital al managementului economiei unitii. nfptuirea deciziei constituie un
proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care dispune
ntreprinderea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea
optimului

economico-social

al

societii

comerciale.

Perfecionarea

managementului

ntreprinderii, soluionarea complex a marilor probleme economice si sociale, ntreaga activitate

managerial curenta i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea
deciziilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial. n acelai timp, decizia constituie
punctul lui nodal, momentul su culminant. Expresie concret a funciilor managementului
ntreprinderii, a obiectivelor acesteia, decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc
obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit
linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile
de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe
variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii
activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia
apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiz i alegere ce afecteaz
comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor ntreprinderii. [1]
Rolul deciziei n managementul ntreprinderii.
n procesul managerial al ntreprinderii, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele
derivate din plan i modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se
armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile
necesare pentru desfurarea eficient a activitii n ntreprindere.
Funcionarea economiei ntreprinderii n consens cu imperativele optimului economicosocial se afl n strns dependen de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile
cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala i, n aceast situaie,
decizia joac rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului ntreprinderii. Tot cu
ajutorul deciziilor managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor
sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntro masur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de producie i la satisfacerea ct mai
complet a nevoilor sociale.
5

Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau
a unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se
implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal
de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele
situaiei problemelor economice i sociale ale ntreprinderii. Dac la aceasta adugm i
cunoaterea aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru
raionala orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a fost formulat definiia deciziei astfel:
Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune
i angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca
urmare a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau unui grup de
persoane, care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor
n anumite situaii date. [2]
Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care
caracterizeaz decizia este cel de alegere dintre mai multe alternative. El poate include i cazul
limit, n care cineva are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a
nu lua nici o decizie i, implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su sau de a
accepta ca lucrurile s se desfoare la voina sorii.
n unele cazuri alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofert existent, n alte
situaii, alternativele trebuie proiectate. n continuare, vom presupune c alegerea unei
alternative implic o angajare ntr-o aciune, care schimb starea lucrurilor, chiar dac acum
putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care nseamn pstrarea strii actuale. Schneider
(1994) arat c, n cazul ideal, aciunea are o finalitate, este efectuat n mod contient, planificat
i voluntar.
Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite
obiective. Nu vom putea spune c o main sau un automat iau decizii. n aceeai msur, nu
vom putea accepta c un animal poate lua decizii, dei comportarea acestuia poate prea uneori
inteligent, ca urmare a instinctelor i reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate
n cursul vieii(Boldur-Lescu, 1992).
Este evident c angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe
ori, folosirea unor resurse. n cazul deciziilor manageriale, se au n vedere resursele organizaiei,
dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele
acumulate n organizaie.

Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al

managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate.
Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea,
strategiile i politica pe termen lung a firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate,
atingerea eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan
pentru viitorul firmei. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de decizia
cotidian sunt [3]:
- decizia managerial, care implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care
decide i una sau mai multe persoane, executani sau cadre de conducere care particip la
aplicarea sau concretizarea deciziei. De aici rezult o prim surs de complexitate i dificultate
superioar a deciziei managerial n comparaie cu cea personal.
- decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea,
comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. n conceperea i realizarea deciziei
este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregtirea, motivarea,
potenialul membrilor grupului respectiv.
- ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe i propagate economice, umane
tehnice, educaionale, cel puin la nivelul unui comportament al firmei.
n practica societilor comerciale i a regiunilor autonome decizia managerial mbrac
dou forme:
-act decizional (predomin cantitativ n cadrul firmei)
-proces decizional (specific deciziilor mai complexe)
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd
respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
ctre decident, numai este necesar o culegere de informaie i o analiz a lor. La baza actelor
decizionale se afl experiena i intuiia managerilor.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete,
adopt i evalueaz decizia managerial.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii
tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i
aplicarea unor decizii calitativ superioare.
Tipologia deciziilor
Deciziile, situaiile decizionale i factorii implicai nu se manifest n cadrul firmei n
mod aleatoriu, dimpotriv, n cadrul ntreprinderii ansamblul deciziilor adoptate i aplicate,

structurate corespunztor sistemului de obiecte urmrit i configuraiei ierarhiei manageriale

alctuiesc sistemul decizional.
n 1960 Simon clasifica deciziile, dup gradul de structurare n decizii care pot fi
programate sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi
realizate automat, i cele neprogramabile.
Gory i Scott Morton (1971), inspirndu-se din psihologia cognitiv, prefer termenii de
probleme structurate i probleme nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin dependeni de
terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat i reflect mai bine ansamblul
procesului de rezolvare a problemei de decizie.
Deciziile structurate sunt deciziile care:
a) au un context stabil;
b) sunt repetitive (se pot programa);
c) criteriu de decizie este clar;
d) informaiile necesare sunt accesibile.
Deciziile nestructurate au urmtoarele caracteristici:
a) au un context dinamic;
b) sunt unice;
c) accesul la informaiile necesare este greoi;
d) criteriu de decizie este neclar;
e) se utilizeaz strategii multiple pentru luarea deciziei.
Pentru aceste decizii creativitatea i judecata subiectiv a managerilor au un rol
important. n aceste cazuri, sistemele suport de decizie vor fi folosite mai mult pentru
prezentarea informaiilor, pentru analize i mai puin pentru gsirea unei soluii optime.[4]
Delbecq clasifica deciziile n funcie de conceptul de negociere: decizii de rutin similare
cu deciziile complet structurate ale lui Simon, decizii creative (semistructurate), decizii negociate
n care managerul este un participant la procesul decizional i nu un decident central.
O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere al
decidentului referitor la rezultatul diferitor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de
certitudine, risc i incertitudine.
n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul
incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const
n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu
sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea
raionalmentului i a informaiilor disponibile estimrii valorilor i a probabilitailor de apariie a
rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc.
8

Tabelul 1.1.
Starea rezultatului
Certitudine

Explicaii
Exist un singur rezultat pentru fiecare alternativ i exist
cunotine complete i exacte referitoare la el.
Exist mai multe rezultate posibile pentru fiecare alternativ i

Risc

fiecreia pot fi ataate o valoare i o probabilitate de realizare a

Incertitudine

rezultatelor.
Numrul rezultatelor,valorile i probabilitile nu sunt cunoscute.

Exist o anumit legtur ntre nivelul pe care se situeaz managerul care ia decizia i
tipul deciziei: de regul deciziile structurate se iau la nivelul de jos i cele nestructurate la
nivelele de vrf, dar aceasta nu este o regul absolut. H. I. Ansoff (1965, 1987) vede trei zone
decizionale principale n management: strategic, operativ i administrativ.[5]
Decizii strategice. Acestea sunt deciziile de baz, pe termen lung, care stabilesc relaiile
organizaiei cu mediul su, mai ales n ceea ce privete produsul sau serviciul i pieele sale. Ele
sunt deciziile care stabilesc principalele scopuri i obiective ale ntreprinderii, sunt, de regul,
complexe, mai ales din punctul de vedere al variabilalor ce trebuie luate n considerare nainte de
a se face alegerile finale.
Deciziile operaionale. Acestea sunt decizii pe termen scurt, care reglementeaz
probleme ca nivelul de ieire, preurile i nivelurile de inventar. Deciziile date, n sine sunt de
rutin i se repet, dar tind s aib prioritate fa de altele din cauza greutii volumului lor i
capacitii lor de a produce rezultate pe termen scurt.
Deciziile administrative. Aceste decizii se supun cererilor n conflict ridicate de
problemele strategice i operaionale. Ele se ocup, n esen, de stabilirea structurii organizaiei,
de exemplu: prin determinarea ierarhiei autoritii i comunicrii.
Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care
particip la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei i numrul criteriilor decizionale.
Referitor la primul criteriu de clasificare ce ine de numrul de persoane care particip la
adoptarea deciziei exist:
Decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu
referire la problemele curente ale organizaiei.
Decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane.
Dup periodicitatea elaborrii deciziei distingem:
Decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp.
9

 Decizii aleatoare adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea

fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili, eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul decizional al decidentului.
Decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se
vor repeta nici ntr-un viitor apropiat, eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul
decizional al decidentului.
Dup numrul criteriilor decizionale deosebim:
Decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu.
Decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la
dou sau mai multe criterii.
Gruparea situaiilor decizionale din cadrul organizaiilor, dup anumite criterii prezint
importan nu numai sub aspect teoretico-metodologic ci i sub aspect practic-aplicativ.
Importana practic a clasificrii deciziilor rezid n faptul c n general elaborarea i
fundamentarea deciziilor i n special alegerea variantei optime se poate face folosind metode,
tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii aparte.
Cerine fa de decizia managerial.
Decizia de conducere, pentru a fi eficient, trebuie s ndeplineasc o serie de cerine, ntre care
[6]:

s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din

ntreprindere, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat, care s nlture empirismul,
improvizaia, rutina, voluntarismul;

s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de ctre organul de conducere n ale

crui sarcini este nscris n mod expres, iar decidentul trebuie s dispun de calitile,
cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei respective;

s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune c, n formularea deciziei, s

se precizeze succint, dar cuprinztor toate elementele operaionale necesare, astfel nct s
nu dea natere la nterpretri echivoce, referitoare la obiectivul urmrit, mijloacele de
realizare, termenele de aplicare i responsabilul cu aplicarea deciziei;

s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare.

Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferabil o decizie bun, luat n intervalul
potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu ntrziere. Respectarea acestei cerine este
necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului schimbrilor i creterii
complexitii problemelor decizionale din ntreprinderi.

10

1.2. Identificarea principalilor factori care determin procesul decizional

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei,
continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe
problema aflat n studiu.
Dup Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu [7], procesul decizional poate fi definit prin
ansamblul etapelor i fazelor parcurse n pregtirea, adoptarea, aplicarea i evaluarea
consecinelor deciziei manageriale.
Desfurarea procesului decizional presupune o activitate competent din partea
managerului determinat de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional
este influenat de un numr mare de factori printre care pot fi amintii:

tipul problemei decizionale; condiiile concrete n care se desfoar procesul decizional;

gradul de cunoatere a apariiei anumitor evenimente;

calitile i experiena managerului, etc.

Desfurarea unui proces decizional i elaborarea unor decizii fundamentate tiinific,

reduc riscul apariiei unor consecine cu abateri semnificative fa de cele evaluate iniial i
restrnge sfera incertitudinii. Calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciat prin
amplitudinea abaterilor rezultatelor obinute prin materializarea n practic a acestuia i nivelul
evalurilor iniiale.
Elementele componente ale procesului decizional.
Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit
cunoaterea elementelor componente ale procesului decizional i a factorilor de influen a
calitii deciziilor. [8]
Decidentul este principalul element component al procesului decizional, care prin
activitatea sa n procesul de elaborare a deciziilor, bazndu-se pe anumite criterii, va alege una
din variantele elaborate. Decidentul poate fi o persoan care n virtutea funciei pe care o ocup,
are dreptul de a decide, sau un organism de management investit cu asemenea atribuii.
Calitatea deciziilor este influenat de o serie de factori generai de calitile decidentului
i a mediului ambiant n care i desfoar activitatea. Cu privire la calitile decidentului un rol
important l are pregtirea profesional, experiena n activitatea managerial, responsabilitatea
ca atitudine fa de coninutul i consecinele deciziilor, motivarea ca posibilitate de depistare i
de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea la procesul managerial i materializarea
lui n aciune; sistemul de informare etc.

11

Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale.

n absena problemei decizia nu are obiect.
Sistematizarea problemelor decizionale. Unitile economice i desfoar ntreaga activitate
sub influena unor evenimente de natur i frecven divers care nu toate devin probleme
decizionale, unele sunt situaii impuse care se rezolv ntr-un anumit mod. Pentru ca un
eveniment s devin o "problem decizional" trebuie s ndeplineasc condiia de baz de a
avea posibilitatea obinerii aceluiai rezultat pe mai multe ci care au caracteristici diferite. n
unitile economice apariia problemelor decizionale este generat de cel puin dou situaii [9]:
a) n situaia n care factorii perturbatori au creat un dezechilibru ntre subsistemul operaional i
cel funcional cu implicaii negative n realizarea obiectivelor i se impune restabilirea
funcionrii sistemului la parametrii prestabilii.
b) n situaia n care exist echilibru ntre cele dou subsisteme cu privire la realizarea
obiectivelor propuse, dar managerul dorete s obin performane superioare. Diversitatea i
complexitatea problemelor decizionale care urmeaz s le rezolve managerii din unitile
economice impun o sistematizare n funcie de anumite criterii sau elemente. Criteriile sunt
diverse dar ele au un element comun i anume cel de a ordona i uura munca decidentului.
Diversitatea criteriilor de sistematizare a problemelor decizionale au determinat preri diferite n
ceea ce privete ierarhizarea lor, fenomen explicabil prin modul de abordare i importana
atribuit fiecrui criteriu.
Mulimea variantelor decizionale - poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea
posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit
informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea
experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul
contientizeaz existena mai multor cursuri de aciuni posibile. El poate cunoate aceste
alternative prin implicarea direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime
se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia
decizional.
Mulimea criteriilor decizionale - include o serie de caracteristici pe baza crora se
evalueaz i se compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii.
Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care
izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se
caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale
condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii,
trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i
proprietatea de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, sub
12

uniti, etc. De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de
rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al
unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de al doilea
criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de
recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie,
etc.
Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i
externe care sunt influenate i influeneaz decizia. n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o
anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se
caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observ o
perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce
privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile
firmei cu diverse organizme. Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n
ceea ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul firmei. Astfel,
creterea complexitii activitii firmei influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea
deciziilor, n timp ce ridicarea nivelului de pregtire profesional i n domeniul managementului
are afecte favorabile asupra lurii deciziilor.
Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui
criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece
nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form
cantitativ sau calitativ.
Obiectivele decizionale sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma
implimentrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se
exprim n aceeai unitate de msur care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd rezultatul
ateptat de decident n urma faptului c o anumit consecin se realizeaz.
Anumite diferene individuale pot influena procesul de luare a deciziei. Unele dintre
acestea influeneaz numai anumite aspecte ale procesului decizional, n timp ce altele
influeneaz ntregul proces. Exist cinci diferene individuale [10]:
1. Sistemul de valori al decidentului - un veritabil ghid utilizat de ctre decident.
2. Personalitatea decidentului. Decidenii sunt influenai de o serie de factori psihologici, att
contieni, ct i subcontieni. Unul dintre cei mai importani factori este personalitatea. De
exemplu, n condiiile lurii deciziei n condiii de risc, personalitile ntreprinztorilor se
reflect puternic n alegerile fcute.

13

3. nclinaia spre risc a decidenilor. Decidenii au nclinaii diferite de asumare a riscului.

Optimitii i asum mari riscuri deoarece presupun c rezultatul deciziei va fi ntotdeauna
favorabil. Decidenii cu o aversiune crescut fa de risc vor prefera s decid n situaiile n care
certitudinea rezultatului final este foarte ridicat.
4. Disonana cognitiv. Cercettorii comportamentului i-au ndreptat atenia spre studiul
anxietii postdecizionale, i a disonanei cognitive. Ea este legat de lipsa armoniei ntre factorii
cognitivi individuali(atitudini, convingeri) dup luarea unei decizii. Rezultatele disonanei
cognitive sunt ndoielile care apar n legtur cu alegerea celei mai bune alternative. Disonana
cognitiv influeneaz n mod negativ eficacitatea procesului decizional.
5. Abilitatea de stabilire a prioritilor. Fiecare manager poate avea un set diferit de criterii n
stabilirea prioritilor.
Manegerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se
confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar
problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este
nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem
neprogramate dificile sau complexe.
Etapele i fazele procesului decizional
Adoptarea unor decizii viabile presupune organizarea i sistematizarea activitii
decidenilor, astfel nct lucrrile pregtitoare materializrii acestora s se desfoare ntr-o
succesiune logic. Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual cnd la nivelul unitii
economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de
evenimente i informaii, ca urmare a modificrilor intervenite n activitatea economic i
organizatoric a acestora. [11]
Desfurarea procesului decizional n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape, crora
le corespund mai multe faze.
Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantelor
decizionale, aplicarea deciziei, controlul i evaluarea rezultatelor obinute.
1. Etapa pregtitoare prezint o importan deosebit n derularea procesului decizional. De
modul cum se succed fazele acestei etape i calitatea lucrrilor determin n mare msur
derularea normal a ntregului proces decizional. Aceast etap cuprinde trei faze:
n prima faz are loc identificarea problemei i aprecierea situaiei care impune
declanarea procesului decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o unitate
economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante,
care vor constitui probleme decizionale. n acest scop este necesar ca decidentul s

14

cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau

subsistemului determinndu-i abaterile de la parametrii prestabilii.
n cea de-a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa
asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei
faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor
perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
n cea de-a treia faz are loc culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor
decizionale. Cu acest prilej se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora,
astfel nct s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor
sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure
informaiile strict necesare i s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor
care le culeg i le prelucreaz ct i a celor care le utilizeaz n elaborarea de variante.
Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodelor de tratare i
prezentare a informaiilor.
2. Etapa stabilirii variantelor de decizie. Pe baza informaiilor prelucrate primite de decident, se
elaboreaz variantele de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se deosebesc ntre
ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale estimate prin materializarea lor. n aceast etap
activitatea poate fi structurat pe trei faze deosebindu-se ntre ele prin natura activitilor
desfurate de decident. [12]
n prima faz are loc stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul
crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau parametri
trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit de
decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de cretere a animalelor, va trebui ca sistemul
de indicatori s reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul
parametrilor ce urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora.
n cea de a doua faz are loc analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul sistemului de
indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, se analizeaz implicaiile i rezultatele ce se
vor obine prin materializarea n practic a fiecrei variante. n general, aceast analiz se
efectueaz avnd, n principal dou obiective: a) resursele materiale, financiare i umane
solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
n cea de a treia faz are loc alegerea variantei care ofer avantajele maxime i poate fi
materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor. Aceast
faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale unitilor economice. De
15

modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde
mbinarea factorilor de producie, valorificarea produselor etc. iar n final, realizarea
obiectivului propus.
3. Etapa aplicrii deciziei, aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune
adoptarea n prealabil a unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind
necesitatea adoptrii deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele
economice necesare realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele
economice finale ale materializrii acesteia.
4. Etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n aceast etap se determin msura n
care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena
factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile procesului de producie de
exemplu, din agricultur influeneaz activitatea de control a decidenilor. Faptul c procesul de
producie este influenat de condiiile naturale, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de
factorii aleatori de efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De
asemenea, desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni
organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la
materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate se culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se
efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea
procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite
situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea
etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena
decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i tactica procesului decisional trebuie s i se
acorde un plus de atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat
de factori de producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.[13]

16

1.3. Metode i tehnici aplicate n cadrul procesului decizional

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii
unor decizii bune. Fiecare manager are la dispozitie un set de unelte (tehnici/metode) care l
asist n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamental sau
privat, non-profit sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe
baza crui funcioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei
tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificil pentru manageri care ajung s
apeleze la aceast opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o
eroare de decizie cu consecine grave asupra organizaiei. [14]
Exist dou perspective de abordare a procesului decizional, i anume abordarea din
punctul de vedere al procesului de rezolvare a problemelor, respectiv din punctul de vedere al
procesului de regsire a problemelor. n prima abordare se urmrete, n principal, identificarea
problemei, a soluiei i implementarea ei, n timp ce n cea de-a doua abordare esenial este
analiza calitii problemei puse.
Pentru rezolvarea problemelor decizionale s-au dezvoltat, de-a lungul timpului, o serie de tehnici
i metode [15]:
Tehnica de definire corect a problemelor pornete de la premiza c majoritatea erorilor
aprute n rezolvarea problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la
definirea corect a problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i
efectelor i a unei proceduri de diagramizare a problemei. Primul pas pentru folosirea
corect a acestei tehnici const n listarea tuturor problemelor, a simptomelor i a
problemelor adiacente cu problema n cauz i desemnarea legturilor cauzale care exist
ntre acestea.
Tehnica de redefinire se bazeaz pe faptul c, de multe ori soluia unei probleme depinde de
modul n care este pus problema. Redefinirea problemei ntr-un context mai larg poate
facilita rezolvarea ei. n cea mai mare parte a cazurilor problemele nu au soluii predefinite,
iar managerii trebuie s gseasc rapid soluia. Din acest motiv este util elaborarea unui
tabel de definire a problemelor nainte de a se ncerca s se gseasc rspunsul la ele.
Tehnica reversal presupune abordarea problemei de la coad la cap, permind managerului
s priveasc problema din alt punct de vedere dect cel clasic.
edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n general,
edina este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii privind
adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau
17

armonizarea unor atitudini pe baza comunicrei directe ntre un numr de participani,

reunii pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de
ctre participani. [16]
Etapele metodologice generale ale unei edine sunt:
1. pregtirea edinei
2. deschiderea edine:
3. derularea edinei
4. nchiderea edinei
5. evaluarea rezultatelor
Tehnica grupului nominal, propus de Delbec, Van der Ven i Gustavson, este o form
tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o
secven de activiti, precum:

redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare participant;

afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii;

discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea acestora;

acordarea de prioriti fiecrei idei, de ctre fiecare participant n mod individual;

discutarea n plen a prioritilor propuse;

rearanjarea prioritilor n mod independent.

Brainstorming-ul este o tehnic imaginativ i creativ asemntoare, avnd ca scop

principal generarea de idei, prognoze sau alternative de decizie i criterii de evaluare, n
edine cu durat limitat i cu numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se
bazeaz pe premisa c numrul de preri exprimate face calitatea. Alte elemente
caracteristice ale metodei sunt:

separarea momentului de expunere a ideii de cel al evalurii ei;

evitarea oricrei judeci de valoare a ideilor exprimate.

Metoda se deosebete de cea grupului nominal prin aceea c nu se ateapt expunerea

ideilor elaborate n mod individual. Din contra, se stimuleaz formularea de idei noi asociate cu
cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul brainstorming-ului nu se
fac prioritizri. [17]
Metoda avocatul diavolului urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul decizional n etapa de
generare a diferitelor ipoteze considerate n luarea deciziilor.
Metoda const n aceea c o persoan sau un grup de persoane pregtete i prezint un
plan de aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n schimbare. Alt persoan
18

sau un grup de persoane joac rolul avocatului diavolului, ncercnd s evidenieze i s

argumenteze neajunsurile planului propus printr-o critic nu neaprat constructiv. Aceast
critic servete, alturi de planul iniial, ca baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const
n aceea c problema poate fi considerat din mai multe perspective i ansele de a trece cu
vedere anumite aspecte greu de perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care
trebuie s ntrein o atmosfer sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor,
este foarte important. (Clemen, 1996)
Metoda arborele de decizie, este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub
form de arbore. Avantajele acestei metode sunt:

Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale

succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele de urmrit
i care vor fi ctigurile finale.

Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore,
simplificnd astfel analiza.
Un arbore de decizie se compune din urmtoarele elemente: puncte de decizie,

alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. [18]

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de
decizie), de obicei notat cu un ptrat, decidentul alege o alternativ de desfurare a
aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de
ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o
anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este
aleas este tiat, folosindu-se simbolul. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un
ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie.
Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc,
arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al procesului. Adic, din numrul
Pi

19
arborelui de decizie

Figuira 1.1.

Structura general a

infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la
dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc,
probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural
poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie.
Metode de raionalizare a procesului dezional n diferite condiii
1. Decizii n condiii de certitudine
n aceste mprejurri exist o singur stare a condiiilor obiective, astfel pentru fiecare variant se
va determina o singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie. Dac la fundamentarea
deciziei se ia n considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase, ele depinznd
de specificul situaiei decizionale. Astfel metodele de raionalizare a procesului decizional n
condiii de certitudine sunt: [19]
Metoda utilitii globale. n condiiile unor coeficieni de importan identici, varianta
optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, iar dac valoarea
coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale, atunci varianta
optim este cea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan
este maxim.
Metoda ELECTRE. Aceast metod presupune compararea variantelor decizionale, dou
cte dou, pentru stabilirea unor relaii de preferin, pe baza a doi indicatori(de
concordan i disconcordan)
Tabelul decizional reprezint un tabel care include patru cadrane:
Cadranul I Obiective sau cerine decizionale;
Cadranul II Aciuni sau operaii posibile;
Cadranul III Combinaii de obiective sau cerine decizionale;
Cadranul IV Combinaii de aciuni sau operaii posibile.
ntre avantajele utilizrii tabelului decizional, poate fi menionat sporirea operativitii n
luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorit stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunztoare diferitor combinaii de obiective i a
rezultatelor ce se vor obine.
2. Decizii n condiii de incertitudine.
n cazul lipsei de informaii privind factorii evenimentele ce pot influena rezultatele
alegerii variantelor, un rol important l au factorii psihologici.
Decizia va depinde n mare msur de raionamentele subiective ale decidentului, de
faptul c el este o persoan optimist sau pesimist.

20

Dup cum s-a menionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i =
1,n i rezultatele alegerii variantei Vi n starea Nj, notate Rij. Nuare nici un fel de informaii
asupra probabilitilor de apariie a strilor naturii.
Pentru luarea deciziei se folosesc criteriile de decizie printre care avem: [20]
Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede c orice
variant va alege, natura va aciona n aa fel, nct el va obine rezultatul cel mai
bun. El va alege valoarea maxim a rezultatului fiecrei variante i apoi valoarea
maxim a acestor maxime: max (maxRij) = V.
Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede c natura acioneaz
mpotriva lui: orice variant ar alege, el ar obine cea mai proast ncasare posibil,
deci cel mai ru rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare
dintre variante i apoi va selecta valoarea maxim a acestor rezultate minime: max
(minRij) = V.
Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenilor optimiti, pesimiti ori celor
situai ntre cele dou extreme. Optimistul este exprimat prin aa-numitul indice sau
coeficient de optimism, aparine intervalului [0,1], astfel c (1- ) este indicele de
pesimism. Alegerea coeficientului depinde de decident deci este subiectiv. n acest
caz se introduce o valoare ponderat a rezultatului fiecrei alternative:
Vpi= maxRij + (1- )minRij V=maxVpi
Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numete al anselor egale sau criteriul
speranei matematice. Se acord anse egale de apariie fiecrei stri a naturii, deci pentru
n stri, probabilitatea de apariie este egal cu 1/n. Strile naturii sunt echiprobabile.
Valoarea sperat a rezultatului este:
Vi = 1/n Rij, V=maxVi
Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numete criteriul lui Savage, care a
introdus noiunea de regret, o msur a pierderii datorat nealegerii celei mai bune
variante. Regretul este msurat prin diferena dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am
fi putut realiza dac am fi tiut ce stare a naturii urma s apar i rezultatul obinut prin
luarea deciziei. Cele trei etape necesare aplicrii criteriului sunt:

construim tabla regretelor;

identificm regretul maxim pentru fiecare alternativ;

alegem alternativa care minimizeaz valorile maxime ale regretelor.

3. Decizii n condiii de risc.

21

Din lipsa total de informaii asupra apariiei strilor naturii, uneori, criteriile de decizie
nu furnizeaz un rspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luat.
Estimarea probabilitilor de apariie a strilor naturii poate avea ns un caracter
subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiie, de experien,
precum i de informaiile cantitative i calitative posibile de obinut. O astfel de probabilitate
numit apriori sau probabilitatea subiectiv, reflect gradul de verosimilitate al apariiei unei
anumite stri a naturii. Judecile de verosimilitate, exprimate printr-o form calitativ, pot fi
cuantificate n echivalene numerice pentru decideni, prin aceste probabiliti subiective i sunt
date n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2
Echivalene numerice pentru decideni
Judeci

calitative

de Echivalene

verosimilitate
numerice
Imposibil
0
Neverosimil
0,01 0,05
ndoielnic
0,06 0,25
Pauzibil
0,26 0,45
Posibil
0,46 0,55
Verosimil
0,56 0,75
Foarte verosimil
0,76 0,95
Aproape sigur
0,96 0,99
Sigur
1
Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din Decizii optime n management, prin metode ale
cercetrii operaionale, Rusu E.
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatului:
Si = Rijpj
2. Mrimea riscului:
i = (Rij Si) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = j/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuat fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie
prin figurarea arborilor de decizie, ns decizia aleas va depinde de atitudinea personal a
decidentului fa de risc.

22

CAPITOLUL II. EVOLUIA SITUAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N

CADRUL IS CVC MILETII MICI
2.1. CARACTERISTICA GENERAL A NTREPRINDERII CVC
MILETII MICI
ntreprinderea de Stat Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici este amplasat n
apropierea satului Miletii Mici, nu departe de capitala republicii, oraul Chiinu. Trei factori
primordiali s-au imbinat armonios pentru mbuntirea i elaborarea produselor vinicole de elit
de-a lungul istoriei crearii i fondrii ntreprinderii de Stat Combinatul de Vinuri de Calitate
Miletii Mici: materie prim de inalt calitate pentru producerea vinurilor, vase tehnologice
performante pentru pastrarea vinului, condiii ideale pentru maturarea vinului.
S CVC Miletii Mici a fost fondat n 1969. Pe parcursul anilor, ntreprinderea i-a
modificat de cteva ori statutul. n prezent Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici este
o ntreprindere de stat specializat n producerea, pstrarea i comercializarea buturilor
alcoolice, declarat n anul 2005 de Parlamentul Republicii Moldova Patrimoniu CulturalNaional al Republicii Moldova.
Capitalul social al ntreprinderii constituie 746,12 mln dolari, suma reinvestit 148,24
mln. dolari. Adresa juridic este Republica Moldova, raionul Ialoveni, satul Miletii Mici
Funciunile ntreprinderii ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul
ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependen a tuturor funciunilor sale,
bineneles cu intensiti diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia i de natura i nivelul
obiectivelor stabilite.
Funciile S CVC Miletii Mici sunt urmtoarele:
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea de producie;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Funciunea de cercetare-dezvoltare n S CVC Miletii Mici este reprezentat de
ansamblul activitilor care se desfoar n vederea realizrii obiectivelor din domeniul
serviciilor, de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Printre principalele activiti pot fi enumerate:
a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de
ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative
constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine;
23

b) investiii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale,

financiare i de munc n capital fix, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea
fondurilor fixe existente;
c) organizarea muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor
noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.
S CVC Miletii Mici constant execut cercetri profunde, legate de calitatea materiei prime (a
strugurilor) utilizate la producere i calitatea produselor finite. Principala dovad acestei
existene servete prezena certificatelor de calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005),
Sntate i Securitate Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO
22000:2006) ISO 9001:2000 la ntreprinderea S CVC Miletii Mici, care reunete toate
etapele, de la elaborare i terminnd cu fabricarea produciei. Divizia de cercetare n colaborare
cu laboratorul de producie se ocup continuu cu crearea de noi i mai bune vinuri.
Funciunea de producie grupeaz toate activitile eseniale ale firmei care se finalizeaz
cu obinerea de produse sau servicii prestate. Realizarea acestei funcii d rspuns la ntrebrile:
ce producem?, ct producem?, prin ce tehnologii (cum) producem?, cu ct producem?. n cadrul
acestei funciuni se cuprind urmtoarele activiti:
- programarea, pregtirea i lansarea proceselor de producie i servicii;
- organizarea proceselor de munc n conformitate cu prevederile tehnologiei;
- respectarea normelor economice privind consumurile specifice de resurse materiale (energie,
combustibil) i cheltuieli;
- urmrirea i evidena produciei;
- controlul calitii produciei i serviciilor;
- meninerea n condiii optime a liniilor tehnologice, a cldirilor i terenurilor, activitatea de
transport intern;
- respectarea normelor de tehnic a securitii muncii.
Funciunea comercial impune realizarea n cele mai bune condiii a aprovizionrii
tehnico-materiale i a desfacerii produciei i serviciilor pe piaa intern i extern. Activitile
specifice acestei funcii se refer:
n procesul de aprovizionare la stabilirea necesarului de resurse materiale pe categorii,
stabilirea furnizorilor de resurse i contactarea lor, negocierea tranzaciei, ncheierea
contractelor cu unii furnizori, aducerea n unitate a resurselor materiale, gestionarea i
gospodrirea raional a stocurilor;
n domeniul desfacerii produselor finite activitile se refer la stabilirea beneficiarilor
posibili, gestionarea produselor, contactarea beneficiarilor, negocierea tranzaciei,

24

ncheierea unor contracte, transportul i predarea produselor i serviciilor la timp, n

condiiile i la calitatea convenit;
n activitatea de marketing: se refer la prospectarea pieelor pentru a cunoate cerinele
pieei privind sortimentul i calitatea, asigurarea publicitii prin reclame i prezentarea
produselor, participarea la trguri i expoziii, cunoaterea segmentelor de pia pentru
care produce ntreprinderea i din care se aprovizioneaz cu factori de producie.
n S Miletii Micise adopt ideea c cei mai importani factori interesai ntr-o
organizaie sunt clienii. Aceasta ns nu nseamn neaprat c clientul are ntotdeauna dreptate,
ci nseamn c el reprezint punctul de plecare al strategiei globale al organizaiei. Astfel, tot mai
multe eforturi de marketing sunt investite spre satisfacerea preferinelor oamenilor. n plus, o alt
parte a marketingului este orientat intenionat spre crearea sau modificarea preferinelor
oamenilor.
Rolul de marketing ntr-o organizaie este preluat de numeroase persoane. n primul rnd,
n S Miletii Mici toi managerii, ndeplinesc, printre altele, i rolul de marketing, prin aceea
c studiaz i evalueaz capacitatea organizaiei de a satisface cererile curente sau viitoare cu
resursele pe care le are. Muli manageri din linia de mijloc ndeplinesc i ei rolul de marketing
atunci cnd se ocup de probleme legate de clienii i dealerii lor.
Funciunea financiar-contabil grupeaz activiti n domeniul:
financiar: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, planificarea financiar,
planificarea creditelor, obinerea creditelor, urmrirea modului de folosire a resurselor
financiare, constituirea fondurilor proprii, rambursarea creditelor bancare, controlul
financiar intern, controlul gestionar de fond, inventarierea mijloacelor, respectarea
legislaiei n vigoare i a disciplinei financiare;
evidenei economice, inerea evidenei primare (tehnic-operativ), a evidenei contabile
i statistice, ntocmirea bilanului, calculaia costurilor;
elaboreaz studii i analize n vederea creterii eficienei capitalului fix, a vitezei de
circulaie a mijloacelor circulante.
De cunoaterea acestei funcii depinde creterea capacitii de autofinanare i crearea
posibilitilor de investiii i nivelul profitabilitii unitii.
n cadrul ntreprinderii S Miletii Miciexist mai multe direcii care se ocup cu
realizarea funciunei financiar-contabile, i anume:
- Secia Analiz Economic i Prognozare;
- Contabiltatea;
- Direcia Economico-Financiar, Relaii cu Publicul i Vnzri Directe.

25

Funciunea de resurse umane grupeaz activiti cu privire la asigurarea forei de munc,

a ridicrii profesionale a lucrtorilor, asigurarea condiiilor de munc i salarizare. Astfel de
activiti sunt:
- stabilirea necesarului de personal pe meserii;
- recrutarea, selecionarea i angajarea personalului necesar;
- aprecierea i promovarea;
- aplicarea sistemelor de salarizare i de repartizare a profitului;
- cursuri de instruire;
- schimb de experien cu uniti din ar i strintate;
- cursuri postuniversitare;
- prevenirea accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale;
- asisten juridic;
- protecie social.
Activitatea ntreprinderii este asigurat prin munca celor 250 de angajai n diferite secii
de producere: secia de pstrare, seciile de mbuteliere a vinurilor, a vinului spumant i colecie.
Secia de pstrare dispune de cca. 3500 de vase tehnologice cu o capacitate total de peste 6,5
mln dolari, ansamblate n secia de botnrie a ntreprinderii n perioada anilor 1970-1992, din
materie prim adus din regiunea Krasnodar (Federaia Rus) i Carpai (Ucraina). Secia de
pstrare are menirea de a primi vinuri-materie prim de la furnizori din zonele vinicole de Sud i
Centru ale Republicii Moldova, asigur prelucrarea vinurilor conform schemelor tehnologice,
maturarea i pregtirea lor pentru mbuteliere.
S CVC Miletii Mici dispune de o colecie de vinuri care a marcat faima ntreprinderii
pe piaa intern i pe arena internaional a vinurilor. n luna august a anului 2005, Colecia de
Aur Miletii Mici a fost recunoscut de Guinnes World Records ca fiind cea mai mare colecie
de vinuri din lume i numr cca. 1,5 mln. de butelii. Vinurile de colecie cu marca comercial
Miletii Mici sunt vinuri excepionale, cel mai vechi datnd din 1972. Rafinatele vinuri albe,
cum ar fi: Sauvignon 1988, Traminer 1986, viguroasele vinuri roii Cabernet-Sauvignon
1986, Codru 1987, Negru de Purcari 1986 sau delicatele vinuri de desert Auriu 1986,
Trandafirul Moldovei 1986 sunt apreciate la cel mai nalt nivel de vinificatorii din ntrega
lume. Vinurile de Miletii Mici se comercializeaz att n ar ct i peste hotarele ei Japonia,
Taiwan, Olanda, Cipru, Danemarca, Finlanda, Malysia etc.
n scopul promovrii produselor vinicole cu marca comercial Miletii Mici, au avut
loc prezentri de vin n oraele Tokyo i Kumomoto (Japonia). n atenia japonezilor au fost
expuse vinurile de colecie Trandafirul Moldovei 1986, Negru de Purcari 1986, Riesling
26

1986, Codru 1987, vinul spumant natural rou Moldova de Lux, .a. La aceste prezentri de
vin, organizate minuios de partenerii de afaceri ai S CVC Miletii Mici, au participat cteva
sute de reprezentani ai cercurilor politice din Japonia, oameni de cultur, jurnaliti etc.
Evenimentul a fost urmat de degustri de vin cu marca comercial Miletii Mici cu bucate
tradiionale japoneze n Yokahama Ukai-Tei Cristal Salon, Tokyo. Rezultatele manifestrilor i
ale prezentrilor de vin au avut un ecou imens printre publicul din Japonia i au fost mediatizate
n presa local.
S Combinatul de Vinuri de Calitate Miletii Mici a implementat cu succes sistemul de
management integrat: Calitate (ISO 9001:2001), Mediu (ISO 14001:2005), Sntate i Securitate
Ocupaional (BS OHSAS 18001:2007), Sigurana Alimentului (ISO 22000:2006) i a obinut
certificatele care confirm o dat n plus calitatea nalt a vinurilor cu marca comercial Miletii
Mici. Implementarea acestor sisteme de calitate are drept scop creterea competitivitii S CVC
Miletii Mici att pe piaa intern ct i pe piaa extern, tinznd spre mbuntirea continu a
satisfaciei clientului, a calitii produselor i a proceselor elaborate n cadrul ntreprinderii.
Oraul vinicol subteran Miletii Mici este unul dintre cele mai importante obiective
turistice din Republica Moldova i gzduiete vizitatori din toat lumea. Zi de zi CVC Miletii
Mici devine un loc tot mai notoriu i atractiv pentru turitii din ar, dar, n mare parte, i pentru
cei de peste hotare. Astfel n anul 2011 au fost nregistrai cca. 12 000 vizitatori, iar pentru 2012
numrul vizitatorilor se preconizeaz a fi de peste 20 000.

Pentru a fi ct mai aproape i accesibil consumatorilor, CVC Miletii Mici i-a propus
deschiderea unui nou magazin n cadrul ntreprinderii, absolut inedit prin originalitatea sa.
Magazinul-Muzeu pstreaz design-ul unic, propriu doar CVC Miletii Mici este amplasat n
galerii subterane, iar vinul este pstrat n caze asemeni celor din Colecia de Aur a
ntreprinderii. Aici sunt expuse vinuri, picturi cu tematic vitivinicol, dar i diferite obiecte
27

tradiionale disprute deja i devenite adevrate exponate de art. Originalitatea magazinului

const nu doar n comercializarea produselor vinicole, ci i n faptul c aici cumprtorii au
posibilitatea s aprecieze caracteristicile organoleptice i calitatea vinurilor n cadrul
degustrilor, oferite de ctre specialitii ntreprinderii instruii n domeniu.
Renovarea tradiiei vinicole a atins performane confirmate de premii obinute la diverse
concursuri internaionale, precum i menionate n avizele specialitilor privind activitatea
Combinatului de Vinuri de Calitate Miletii Mici. n ultimii ani ntreprinderea a cucerit la
diferite concursuri naionale i internaionale dou premii Grand-Prix i peste 90 de medalii
pentru majoritatea vinurilor sale. La Concursul Internaional de la Bruxelles 2003 ntreprinderea
a obinut 2 medalii (una de aur i una de argint), iar la concursul Interdrink din Moscova au fost
obinute dou medalii de aur, Grand-Prix-ul i premiul special Simpatia Jurnalitilor.

28

2.2. Analiza indicatorilor de baz a activitii economico-financiare a

ntreprinderii
Analiza financiar poate fi definit ca proces de folosire a instrumentelor i
tehnicilor

standard

pentru analiza documentelor financiare ale ntreprinderii, obiectiv

indispensabil pentru decizia de investiii i de finanare pentru fundamentarea corect a

msurilor ntreprinse de conducerea ntreprinderii. Pentru aceasta analiza financiar apeleaz la
documentele de sintez contabil (bilan, cont de rezultate, bugetul de venituri i cheltuieli i
execuia acestuia, raportul de gestiune).
Analiza financiar a strii actuale a ntreprinderii e necesar pentru a stabili punctele de
reper i cele slabe ale gestiunii financiare actuale (analiza intern) cu sopul fundamentrii unor
noi strategii sau pentru a satisface interesele partenerilor economici i financiari (analiza
extern), pentru fundamentarea unor posibile aciuni de cooperare cu ntreprinderea n cauz.
Analiza financiar se efectueaz n baza unui ir de indicatori. Indicatorii servesc drept
instrumente prin care conducerea poate s msoare performana firmei ntr-un interval de timp i
s o compare cu indicatorii din sectorul economic din care face parte.
1. Cifra de afaceri exprim volumul venitului obinut din activitatea economic de baz a
ntreprinderii ntr-o perioad de timp. Deoarece activitatea economic de baz a ntreprinderii
reprezint comerul, cifra de afaceri nu este altceva dect venitul din vnzri.
Cifra de afaceri = Veniturilor din activitatea de baz = Venitul din vnzri
Tabelul 2.1.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Cifra de
afaceri

146308700

220196823

317722313

73888123

97525490

Modificarea relativ
06/08
07/09
50,5%

44,3%

Concluzii: Pe parcursul perioadei analizate, cifra de afaceri nregistreaz creteri continue, astfel
n 2009, cifra de afaceri a ntreprinderii S Miletii Mici era de 220196823 lei, ceea ce
constituie cu 51% mai mult dect n anul 2008, iar n 2010 se nregistreaz o majorare a cifrei de
afaceri cu 44,3% fa de 2009, constituind 317722313 lei.
2. Analiza profitului
Este indiscutabil faptul c rezultatul financiar al ntreprinderii a fost i este mereu n centrul
ateniei. Mrimea profitului (sau pierderilor) prezint un deosebit interes pentru toi utilizatorii
rapoartelor financiare: proprietari, creditori, furnizori, concureni, organe fiscale etc. Din acest
motiv, este important de analizat i caracterizat profitul n evoluia sa, precum i factorii care au
determinat modificarea rezultatelor financiare.
29

Profitul brut reprezint elementul principal al rezultatului financiar i se determin ca

diferena dintre veniturile din vnzri i costul vnzrilor.

Profitul Brut = Venituri din vnzri Costul vnzrilor. (vezi anexa nr.1.)
Tabelul 2.2.
Indicatorii
Venitul din
vnzri
Costul
vnzrilor
Profitul
brut

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

146308700

220196823

317722313

73888123

97525490

50,5%

44,3%

127025946

189112517

270469813

62086571

81357296

48,9%

43%

19282754

31084306

47252500

11801552

16168194

61,2%

52%

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a S Miletii Mici

Concluzii: n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici se nregistreaz o cretere continu a
profitului brut. Astfel n 2009 profitul brut s-a mrit cu 61,2% fa de 2008, iar n 2010, cu 52%,
fapt foarte pozitiv pentru firm. Majorarea profitului este datorat n special creterii venitului
din vnzri cu 50,5% n 2009 fa de 2008 i cu 44,3% n 2010 fa de 2009.

Profitul din activitatea operaional. Este un indicator destul de important, deoarece el

reflect rezultatul financiar al ntreprinderii anume din activitatea sa operaional.

Profitul din activitatea operaional se determin dup formula:

Profitul din activitatea operaional = Profit brut + Alte venituri operaionale Cheltuieli
comerciale Cheltuieli generale i administrative Alte cheltuieli operaionale. (vezi anexa
nr.2.)
Tabelul 2.3
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Profitul brut

19282754

31084306

47252500

11801552

16168194

61,2%

52%

12090589

8026063

6623627

(4064526)

(1402436)

(33,6%)

(17,5%)

6238177

11522493

16930829

5284316

5408336

84,7%

46,9%

5691875

11265547

12888497

5573672

1622950

97,9%

14,4%

11098809

7480915

5804003

(3617894)

(1676912)

(32,6%)

(22,4%)

8344482

8841414

18252797

496932

9411384

5,6%

106,4%

Alte venituri
operaionale
Cheltuieli
comerciale
Cheltuieli
generale
Alte chelt.
operaionale
Profitul din
activ. opera.

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, observm c n anul 2009, dei profitul brut s-a
mrit cu 61,2% fa de perioada precedent, iar cheltuielele operaionale s-au micorat cu 32,6%,
30

profitul din activitatea operaional s-a majorat doar cu 496932 lei, adic cu 5,6%. Acest fapt se
datoreaz, n special, majorrii cheltuielilor comerciale cu 84,7% i a cheltuielilor generale cu
97,9% i micorrii altor venituri operaionale cu 33,6%. n schimb, n anul 2010, observm o
dubl majorare a profitului din activitatea operaional (cu 106,4% fa de 2009). Aceasta poate
fi motivat prin faptul c, dei alte venituri operaionale s-au micorat (cu 17,5%), cheltuielile
comerciale (cu 46,9%) i cheltuielile generale (cu 14,4%) au crescut, variaiile acestor valori sunt
mai mici n comparaie cu anul precedent.
3. Analiza activelor

Rata imobilizrii i rata activelor curente.

Rata imobilizrilor reflect cota activelor imobilizate n suma total a patrimoniului

ntreprinderii.
RIm = Active pe termen lung/Total active
Rata activelor curente se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor i se calculeaz conform
formulei:
RAC = Active curente/Total active (vezi anexa nr.3.)
Tabelul 2.4.
Indicatorii
Active pe
T.L.
Active
curente
Total active
Rata
imobilizrii
Rata
activelor
curente

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

18508215

24545427

47516454

6037212

22971027

32,6%

93,6%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

0,33

0,3

0,31

(0,036)

0,011

(9,01%)

3,33%

0,67

0,7

0,69

0,036

(0,011)

5,44%

(1,6%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: S-au obinut date destul de pozitive, deoarece rata activelor curente pe cei trei ani
deine n jur de 70% din totalul activelor, iar rata imobilizrii constituie n medie 30%, fapt
benefic pentru ntreprindere. Aceti indicatori variaz nesemnificativ, creindu-se o stabilitate n
ceea ce privete structura activelor ntreprinderii.

Rata stocurilor de mrfuri i materiale.

Se calculeaz conform formulei:

RSMM = Stocuri de mrfuri i materiale/Total active curente (vezi anexa nr.4.)
Tabelul 2.5.
31

Indicatorii
Stocuri de
mrfuri i
materiale
Active
curente
Rata
stocurilor de
mrfuri i
materiale

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

20931919

44764933

76583451

23823014

31828518

113,8%

71,11%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

0,5647

0,7692

0,7163

0,2045

(0,0529)

36,2%

(6,9%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Observm c rata stocurilor de mrfuri i materiale n anul 2008 reprezint 0,5647,
adic stocurile dein n jur 50% din totalul activelor curente. n 2009 se majoreaz cu 36,2% fa
de 2008, fiind influenat, n special, de o cretere a stocurilor cu 113,8%. n 2010 se observ o
mic scdere (cu 6,9%) fa de 2009. Deoarece stocurile de mrfuri i materiale reprezint partea
mai puin mobil a mijloacelor circulante a ntreprinderii, nivelul ridicat al acestui indicator i
creterea lui n dinamic pot s creeze probleme n finanarea activitii curente, de aceea este
recomandabil ca ntreprinderea s micoreze nivelul stocurilor ca pe viitor s nu apar probleme
financiare.

Rata creanelor.

Se determin conform formulei:

RCR = Creane/Total active curente (vezi anexa nr.5.)
Tabelul 2.6.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Creane

10939257

12284880

27443153

1345623

15158273

12,3%

123,4%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

0,2951

0,2111

0,2567

(0,084)

0,0456

(28,5%)

21,6%

Active
curente
Rata
creanelor

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: n 2009 se observ o micorare cu 28,5% a ratei, iar n 2010 se majoreaz cu 21,6%.
Creterea acestui indicator n dinamic se consider periculoas, de aceea ntreprinderea ar trebui
s in sub control acest indicator.

Activele nete.

32

Caracterizarea situaiei patrimoniale ale ntreprinderii nu este complet fr analiza activelor

nete, care se determin n baza formulei:
Active nete = Total active Total datorii (vezi anexa nr.6.)
Tabelul 2.7.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Total active

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

12751928

18989059

70028005

6237131

51038946

48,9%

268,8%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

20539808

27217209

45060295

6677401

17843086

32,5%

65,6%

Datorii pe
T.L.
Datorii pe
T.S.
Active nete

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c activele nete sunt n cretere, n 2009
majorndu-se cu 32,5%, iar n 2010 cu 65,6% fa de perioada precedent. Majorarea din 2010
se datoreaz, n deosebi, creterii semnificative a datoriilor pe termen lung cu 268,8% i a
totalului activelor cu 86,7%.

Fondul de rulment reprezint, pe de o parte, depirea datoriilor pe termen scurt de

activele curente, pe de alt parte, o parte a capitalului permanent folosit pentru
finanarea activelor curente i poate fi determinat n felul urmtor:

Fond de rulment = Active curente Datorii pe termen scurt (vezi anexa nr.7.)
Tabelul 2.8.
Indicatorii
Active
curente
Datorii pe
T.S.
Fondul de
rulment

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

14783521

21660841

67571846

6877320

45911005

46,5%

212%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

Concluzii: Fiind o surs de finanare a activelor curente, fondul de rulment trebuie s fie suficient
de mare, deoarece cu ct valoarea lui este mai mare, cu att mai mici vor fi datoriile pe termen
scurt pentru finanarea activelor curente. Din datele obinute, observm c ntreprinderea a inut
cont de acest fapt i pe parcursul perioadei analizate a majorat continuu fondul de rulment. O
cretere considerabil se observ n 2010 cnd fondul de rulment s-a majorat cu 212%, practic de
33

trei ori mai mult dect n anul 2009, i anume pe baza majorrii activelor curente cu 83,7% i a
majorrii datoriilor pe termen scurt doar cu 7,7%.
1. Analiza surselor de finanare a activelor.

Coeficientul de autonomie reflect ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor

proprii n suma total a activelor ntreprinderii.

Coeficientul de autonomie = Capitalul propriu / Total valuta bilanului (vezi anexa nr.8.)
Tabelul 2.9.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

45060295

6677401

17843086

32,51%

65,56%

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

0,3289

0,2918

(0,0406)

(0,0372)

(11%)

(11,31%)

Indicatorii

2008

2009

2010

Capitalul
propriu

20539808

27217209

Total active

55573504

Coeficientul
de
autonomie

0,3696

Concluzii: Observm c pe perioada analizat, coeficientul de autonomie este n descretere, n

2009 micorndu-se cu 11% fa de anul trecut, iar n 2010 s-a micorat cu 11,31% fa de 2009.
Acest fapt nu este benefic pentru ntreprindere, de aceea este recomandabil s fie mrit capitalul
propriu.

Rata solvabilitii generale reflect capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile sale
att pe termen lung, ct i pe termen scurt. Pentru ca ntreprinderea s fie considerat
solvabil este necesar ca rata solvabilitii s fie mai mare ca 1.

Rata solvabilitii generale = Total valuta bilanului / Datoriile totale

Tabelul 2.10.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Total active

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

12751928

18989059

70028005

6237131

51038946

48,9%

268,8%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

35033696

55512109

109366284

20478413

53854175

58,45%

97,01%

1,5863

1,4903

1,412

(0,096)

(0,0783)

(6,1%)

(5,25%)

Datorii pe
T.L.
Datorii pe
T.S.
Datoriile
totale
Rata
solvabilitii

Concluzii: Analiznd datele obinute putem concluziona c ntreprinderea S Miletii Mici este
solvabil, deoarece rata solvabilitii pe perioada celor trei ani depete indicele unitar. Totui
putem observa o tendin de scdere care, dac nu va fi stopat, ar putea atinge nivelul critic.
34

Capacitatea de ndatorare exprim posibilitile ntreprinderii de a primi credite care s

fie garantate i a cror rambursare s nu creeze probleme. Pentru a aprecia situaia n care
se afl ntreprinderea ca solicitator de credit, se utilizeaz indicatorii:

a. Coeficienii ndatorrii globale:

KG1 = Datorii totale / Capital total; KG1<=2/3
KG2 = Datorii totale / Capital propriu; KG2<=2
b. Coeficienii de ndatorare la termen:
KT1 = Datorii la termen / Capital permanent; KT1<=1/2
KT2 = Datorii la termen / Capital propriu; KT2<=1. (vezi anexa nr.9.)
Tabelul 2.11.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Datoriile
totale

35033696

55512109

109366284

20478413

53854175

58,45%

97,01%

Capital total

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

20539808

27217209

45060295

6677401

17843086

32,51%

65,56%

12751928

18989059

70028005

6237131

51038946

48,9%

268,8%

33291736

46206268

115088300

12914532

68882032

38,8%

149,08%

KG1<=0,66

0,63

0,67

0,71

0,041

0,037

6,44%

5,54%

KG2<=2

1,71

2,04

2,43

0,33

0,39

19,58%

19%

KT1<=0,5

0,38

0,41

0,61

0,028

0,198

7,29%

48,06%

KT2<=1

0,62

0,69

1,55

0,077

0,856

12,38%

122,75%

Capitalul
propriu
Datorii pe
T.L.
Capital
permanent

Concluzii: Analiznd datele obinute n tabel, se poate stabili c n anul 2008 firma putea s
primeasc credite, dar ncepnd cu anul urmtor aceasta nu mai era posibil deoarece doi dintre
indicatori au depit limita acceptabil. Totui ntreprinderea n 2010 i-a majorat datoriile pe
termen lung cu 268,8% fa de anul precedent, atingnd un nivel de ndatorare destul de nalt,
depind limitele tuturor indicatorilor de ndatorare, fapt foarte negativ pentru ntreprindere.

2. Analiza lichiditii bilanului contabil.

Lichiditatea bilanului contabil reprezint capacitatea ntreprinderii de a-i achita datoriile
pe termen scurt, iar lichiditatea activelor, capacitatea de a se transforma n mijloace bneti fr
pierderea valorii lor. Insuficiena lichiditii bilanului contabil genereaz incapacitatea
35

ntreprinderii de a plti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vnzarea investiiilor
pe termen lung, activelor i, n cele din urm, la faliment. Din acest motiv, este necesar de inut
n permanen sub control nivelul lichiditii ntre anumite limite. Pentru aceasta se calculeaz
indicatorii:
Coeficientul lichiditii absolute.

Acest indicator arat n ce msur ntreprinderea poate s-i achite datoriile pe termen scurt din
contul mijloacelor bneti i se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii absolute (L1) = Mijloace bneti / Datorii pe termen scurt;
L1>=0,2
Tabelul 2.12.
Indicatorii
Mijloace
bneti
Datorii pe
T.S.
L1

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

5117893

1081620

2752344

(4036273)

1670724

(78,9%)

154,5%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

0,23

0,03

0,07

(0,2)

0,04

(87,1%)

136,3%

Concluzii: Conform datelor din tabel, coeficientul lichiditii absolute, n anul 2008, este de 0,23
ceea ce ne indic, c n acest an ntreprinderea avea mijloace bneti suficiente pentru a achita
23% din datoriile pe termen scurt. n anii ce urmeaz, se observ o scdere foarte mare, pn la
0,03 n 2009 i 0,07 n 2010, a acestui indicator, acesta fiind un fapt nembucurtor pentru
ntreprindere, indicnd o suficien considerabil de mijloace bneti.
Coeficientul lichiditii intermediare semnific ce cot din datoriile pe termen scurt

ntreprinderea este capabil s achite, utiliznd pentru aceasta nu numai mijloace bneti,
ci i hrtii de valoare, creane pe termen scurt; se calculeaz astfel:
Coeficientul lichiditii intermediare (L2) = (Mijloace bneti + Investiii pe termen scurt +
Creane pe termen scurt)/ Datorii pe termen scurt
0,7 =< L2 <= 1,0

Tabelul 2.13.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Mijloace
bneti

5117893

1081620

2752344
36

(4036273)

1670724

Modificarea relativ
06/08
07/09
(78,9%)

154,5%

Investiii pe
T.S.
Creane pe
termen scurt
Datorii pe
T.S.

--

--

--

--

--

--

--

10939257

12284880

27443153

1345623

15158273

12,3%

123,4%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

L2

0,7206

0,3659

0,7676

(0,3547)

0,4017

(49,2%)

109,7%

Concluzii: Conform datelor obinute, putem afirma c n anul 2008 i 2010, ntreprinderea era
capabil s-i achite datoriile pe termen scurt din mijloacele bneti i creanele pe termen scurt,
deoarece indicatorul calculat se include n intervalul [0,7;1,0]. n schimb n anul 2009 situaia era
mult mai nefavorabil, motivul principal fiind micorarea mijloacelor fixe cu 78,9 % fa de anul
2008.
Coeficientul total de achitare arat dac ntreprinderea dispune de active curente

suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt n perioada raportat.

Coeficientul total de achitare (L3) = Total active curente/ Datorii pe termen scurt
1,0 =< L3 <= 2,0
Tabelul 2.14.
Indicatorii
Active
curente
Datorii pe
T.S.
L3

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/10

2008

2009

2010

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

1,66

1,59

2,72

(0,07)

1,13

(4,2%)

70,6%

Concluzii: Observm c n anul 2008 i 2009 indicatorul calculat se include n intervalul

acceptat, deci ntreprinderea n aceast perioad a dispus de active curente suficiente pentru
achitarea datoriilor pe termen scurt. n 2010, datorit majorrii activelor cu 83,7%, coeficientul
calculat s-a mrit cu 70,6%, constituind 2,72, fapt negativ pentru ntreprindere, deoarece se
consider c, dac valoarea acestui coeficient este mult mai mare ca 2, atunci activele
ntreprinderii au o structur neraional: o parte din mijloacele ei sunt ngheate n stocuri de
mrfuri i materiale.
3. Analiza fluxului mijloacelor bneti.

Coeficientul suficienei mijloacelor bneti. Cu ajutorul acestui indicator se determin

nivelul suficient de mijloace bneti, primite de ntreprindere n urma activitii
economice pentru acoperirea cheltuielilor privind procurarea mijloacelor fixe,
investiiilor nete n stocuri de producie i a plii dividentelor n numerar.
37

Coeficientul suficienei mijloacelor bneti = Suma mijloacelor bneti obinut n urma

activitii operaionale n perioada raportat / (Procurarea activelor pe termen lung + Sporirea
stocurilor de mrfuri i materiale + Plata dividentelor) (vezi anexa nr.10.)
Tabelul 2.15.
2008

2009

Modificarea
absolut
07/09

(16357149)

(30944000)

14586851

89,18%

---

19581155

19581155

---

23833014

31818518

7985504

33,51%

Plata dividentelor

---

---

---

---

Coeficientul
suficientei
mijloacelor
bneti

(0,69)

(0,6)

(0,09)

(12,3%)

Indicatorii
Suma mijloacelor
bneti...
Procurarea
activelor pe TL.
Sporirea
stocurilor

Modificarea
relativ
07/10

Concluzii: Observm c pe perioad analizat coeficientul suficienei mijloacelor bneti este

mult sub nivel, ceea ce indic c sursele interne ale mijloacelor bneti sunt insuficiente pentru
susinerea nivelului achitrii dividentelor i sporirii produciei i pentru a-i acoperi necesitile
de mijloace bneti, ntreprinderea apeleaz la surse din exterior.
4. Analiza eficienei utilizrii activelor

Coeficientul numrului de rotaii al activelor caracterizeaz ct producie vinde

ntreprinderea, innd cont de activele disponibile. Cu alte cuvinte, acesta semnific, n ce
msur achiziionarea activelor contribuie la creterea volumului vnzrilor pe pia.

Coeficientul numrului de rotaii al activelor = Vnzri nete / Valoarea medie a activelor

Tabelul 2.16.
Indicatorii

2009

2010

Modificarea
absolut
07/09

Vnzri nete

220196823

317722313

97525490

38

Modificarea
relativ
07/10
44,3%

Valoarea medie a
activelor
Coeficientul
numrului de
rotaii al activelor

69151411

118577949

49426538

71,5%

3,18

2,68

(0,5)

(15,9%)

Concluzii: Analiznd datele obinute, observm c n anul 2010 coeficientul numrului de rotaii
al activelor a sczut cu 0,5 uniti, adic, n jurul la 16% fa de perioada precedent. Acest fapt
s-a datorat, n special, creterii considerabile a valorii medii a activelor cu 71,5% n anul 2010
fa de 2009.

Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale caracterizeaz eficiena activitii

ntreprinderii n aa direcii cum sunt aprovizionarea, producerea i desfacerea.

Durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale = 360: (Costul vnzrilor/Valoarea

medie a stocurilor de mrfuri i materiale)
Tabelul 2.17.
Indicatorii

2009

2010

Modificarea
absolut
07/09

Modificarea
relativ
07/10

Costul vnzrilor

189112517

270469813

81357296

43,02%

Valoarea medie a
stocurilor

32848426

60674192

27825766

84,7%

Durata de
rotaie a
stocurilor

62,5

80,8

18,3

29,15%

Concluzii: Din rezultatele obinute putem concluziona c durata de rotaie a stocurilor de mrfuri
i materiale n 2010 este mai mare dect n perioada precedent, majorndu-se cu 29,15%, ceea
ce ne indic n anul 2009 activele curente au fost utilizate mai eficient, dect n 2010.
5. Analiza rentabilitii

Rata profitului net caracterizeaz capacitatea ntreprinderii de a produce profit net din
vnzri i reflect profitul net obinut n medie pe ntreprindere la un leu vnzri nete.
Rata profitului net = (Profit net / Vnzri nete)*100%
Tabelul 2.18.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

17411395

(675821)

10733994

(9,2%)

160,8%

317722313

73888123

97525490

50,5%

44,3%

Indicatorii

2008

2009

2010

Profit net

7353222

6677401

Vnzri nete

146308700

220196823

39

Rata
profitului net

5,03

3,03

5,5

(2)

2,47

(39,7%)

80,71%

Concluzii: Pe parcursul perioadei se observ o fluctuaie inconstant a ratei profitului net. n anul
2009, ea scade cu aproape 40% fa de 2008, dar n anul 2010 situaia se modific spre bine,
acest indicator majorndu-se cu 80,71%, fapt datorat creterii profitului net cu 10733994 lei,
adic cu 160,8% fa de 2009.

Rata rentabilitii economice caracterizeaz eficiena mijloacelor utilizate n procesul

de producie, indiferant de faptul, dac acestea sunt formate pe seama surselor proprii
sau mprumutate de finanare.

Rata rentabilitii economice = (Profitul pn la impozitare / Valoarea medie a activelor)*100

Tabelul 2.19.
Indicatorii
Profitul pn la
impozitare
Valoarea medie a
activelor
Rata rentabilitii
economice

2009

2010

Modificarea
absolut
07/09

Modificarea
relativ
07/10

7825957

20493311

12667354

161,9%

69151411

118577949

49426538

71,5%

11,32

17,28

5,96

52,71%

Concluzii:Analiznd datele obinute n tabelul de mai sus, observm o cretere a ratei

rentabilitii economice, n anul 2010 cu 52,71% fa de 2009, ceea ce ne indic o situaie
favorabil pentru ntreprindere.

Rata rentabilitii financiare msoar randamentul capitalului propriu, pe care

acionarii l-au depus prin cumprarea aciunilor ntreprinderii.

Rata rentabilitii financiare = (Profitul net / Valoarea medie a capitalului propriu) * 100
(Vezi anexa nr.11)

Tabelul 2.20.
Indicatorii

2009

2010

Modificarea
absolut
07/09

Profitul net

6677401

17411395

10733994

40

Modificarea
relativ
07/10
160,8%

Valoarea medie a
capitalului
propriu
Rata rentabilitii
financiare

23878509

45060295

21181786

88,71%

27,96

38,64

10,68

38,18%

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanil contabil

Concluzii: Observm c rata rentabilitii financiare, pe parcursul perioadei analizate, a crescut
de la valoarea de 27,96 la 38,64, adic s-a modificat cu aproximativ 38%, fapt pozitiv pentru
ntreprindere, care se datoreaz unei creteri considerabile a profitului net a ntreprinderei.

2.3. Structura organizatoric a ntreprinderii

Desfurarea activitii unei uniti economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,
economice, sociale etc.) care, de fapt, coincid cu exercitarea funciunilor sale, presupune
conceperea i realizarea unei structuri organizaionale care s favorizeze atingerea obiectivelor
pe care i le-a fixat i, implicit, a scopurilor urmrite de componenii si. Este vorba de
constituirea unor elemente structurale ale unitii economice cu caracter de execuie (de
41

producie i de servire) i funcionale care s contribuie, dup caz, la obinerea produciei,

servirea acesteia i la exercitarea funciilor managementului. [21]
Organizarea structural const n gruparea funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor
n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice, n scopul
realizrii lor, pe grupuri de persoane, n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru
ndeplinirea obiectivelor unitii economice. Rezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric.
Structura organizatoric se definete ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure
premisele organizatorice necesare obinerii performanelor prestabilite.
Structura organizatoric a ntreprinderii S Miletii Mici este una de tip verticaldivizional, care include mai multe subdiviziuni. Elementul central al structurii organizatorice l
reprezint Conducerea ntreprinderii.
Organele de conducere ale societii sunt:

Adunarea general a acionarilor;

Consiliul de administrare;

Directorul general

Directorul executiv;

Comisia de cenzori.

Adunarea General a acionarilor este organul suprem de conducere al societii i se ine

cel puin o dat pe an. Adunarea general a acionarilor are urmtoarele atribuii exclusive:
aprob statutul societii n redacie nou sau modificrile i completrile aduse n
statut;
hotrte cu privire la modificarea capitalului social;
alege i nceteaz nainte de termen mputernicirile cenzorului, stabilete cuantumul
retribuiei muncii lui i compensaiilor, precum i hotrte cu privire la tragerea la
rspundere sau eliberarea de rspundere a cenzorului;
confirm organizaia de audit i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor ei;
hotrte cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii prevzute la articolul 34 al
statutului ntreprinderii;
aprob clasele i numrul de obligaiuni autorizate spre plasare;
examineaz darea de seam financiar anual a societii, aprob darea de seam anual
a directorului i darea de seam anual a cenzorului;
aprob normativele de repartizare a profitului societii;
42

 hotrte cu privire la repartizarea profitului anual, inclusiv plata dividentelor anuale,

sau la acoperirea pierderilor societii;
hotrte cu privire la modificarea tipului societii, reorganizarea sau lichidarea ei;
aprob bilanul de divizare, bilanul consolidat sau bilanul de lichidare al societii;
hotrte orice alte probleme prevzute de Legea Republicii Moldova Privind
societile pe aciuni.
Consiliul de administrare se alege de ctre Adunarea General a acionarilor pe un termen
de 1 an n numr de 5 membri. El asigur ndeplinirea hotrrilor Adunrii Generale a
acionarilor.
Consiliul de administrare are urmtoarele atribuii exclusive:
decide cu privire la convocarea adunrii generale a acionarilor;
aprob valoarea de pia a bunurilor care constituie obiectul unei tranzacii de proporii;
decide cu privire la ncheierea tranzaciilor de proporii privind bunurile ce constituie
peste 25% i nu mai mult de 50% din valoarea activelor societii potrivit ultimului bilan
pn la luarea deciziei de ncheiere a acestei tranzacii;
ncheie contracte cu organizaia gestionar a societii;
confirm registratorul societii i stabilete cuantumul retribuiei serviciilor lui;
decide cu privire la mrirea capitalului social cu cel mult 50% din valoarea acestuia la
data ultimei adunri generale a acionarilor, precum i modific n legtur cu aceasta
statutul societii;
aprob prospectul de emisiune suplimentar de aciuni, rezultatele emiterii suplimentare
de aciuni, precum i modific n legtur cu aceasta statutul societii;
decide, n cursul anului financiar, cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea
capitalului de rezerv i a celui suplimentar, precum i a mijloacelor fondurilor speciale
ale societii;
face, la adunarea general a acionarilor, propuneri cu privire la plata dividentelor
anuale i decide cu privire la plata dividentelor intermediare;
aprob fondul sau normativele de retribuire a muncii personalului societii;
decide cu privire la aderarea societii la asociaie sau la o alt uniune;
decide cu privire la realizarea a fondurilor n volumul nu mai mare de 25% din suma
total a acestora.

43

Directorul executiv al societii se alege pe un termen de 5 ani. De competena lui in toate

chestiunile, cu excepia chestiunilor ce in de competena adunrii generale a acionarilor.
Directorul executiv:
asigur ndeplinirea hotrrilor i este subordonat adunrii generale a acionarilor;
efectueaz pregtirea i inerea adunrii generale a acionarilor;
este n drept s acioneze n numele societii fr mandat, inclusiv s efectueze
tranzacii, s aprobe statul de personal, s emit ordine i dispoziii.
Membrii comisiei de cenzori i preedintele ei, n numr de trei persoane se aleg de ctre
adunarea general a acionarilor pe termen de 2 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi att
acionari, ct i alte persoane, ce dispun de calificarea respectiv n domeniul evidenei contabile,
finanelor sau economiei. Comisia de cenzori face verificarea obligatorie a activitii economicofinanciare anuale a societii i efectueaz controale extraordinare din propria iniiativ, la
cererea acionarilor care dein cel puin 10% din aciunile cu drept de vot, conform hotrrei
adunrii generale a acionarilor sau deciziei consiliului de administrare. De asemenea, comisia de
cenzori este n drept s cear convocarea adunrii generale extraordinare a acionarilor n cazul
descoperirii unor abuzuri ale persoanelor cu funcii de rspundere ale societii. Membrii
comisiei pot participa cu drept de vot consultativ la edinele organului executiv, ale consiliului
de administrare i la adunarea general a acionarilor. De asemenea, ei sunt datori s pstreze
secretul comercial despre activitatea antreprenorial a societii i s nu includ n actele
controlului informaii ce l-ar divulga.
Un alt element important n cadrul S Miletii Mici l reprezint Aparatul Central. n
aceast diviziune a structurii organizaionale se ncadreaz urmtoarele compartimente:
Secia Analiz-Economic i Prognozare, care se ocup, n primul rnd, cu analiza
situaiei economice n general al ntreprinderei, pentru a putea fi luate decizii de
mbuntire a situaiei, n cazuri n care se poate prognoza o descretere esenial n
veniturile ntreprinderii sau apariiei unor probleme grave. n acest mod, secia dat
realizeaz funciunea de cercetare-dezvoltare din cadrul ntreprinderii;
Departamentul de Contabilitate care ndeplinete funciunea financiar-contabil a
ntreprinderii;
Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe prin itermediul creia se realizeaz
urmtoarele funciuni:
cercetare-dezvoltare;
comercial;
financiar-contabil.
44

 Relaii Externe (funciune comercial);

Secia Servicii de Administrare;
Serviciul Standard
Serviciul Personal i Protecia Muncii.
Funciunea de producie este prezent i ea n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici, i
anume n Departamentul Producere care conine 3 elemente structurale:
Producere Vinuri de Lux;
Producere Vinuri de Colecie;
Laborator de testri i degustri.
Fiecare element din structura organizatoric are un rol i este important pentru
ntreprindere. Dar deoarece, clienii sunt cei ce aduc venitul n ntreprindere, deservirea i lucrul
cu ei trebuie s fie activitatea cea mai bine organizat. La S Miletii Mici cel mai mult de
clientel sunt responsabili angajaii din Direcia Economic-Financiar i Vnzri Directe, i
anume Managerii pe Vnzri Directe.
Structura personalului Direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe este:

ef Diecie;

Jurist;

ef Adjunct Direcie 2 angajai;

Manager Superior 4 angajai;

Manager pe Vnzri Directe 35 angajai;

Contabil-Casier-Superior 2 angajai;

Contabil 8 angajai;

Economist Superior;

Economist Coordonator;

Economiti.

Managerii pe Vnzri Directe reprezint un element cheie a acestei Direcii, ei fiind, de

fapt, puntea de legtur dintre clieni, dealeri i parteneri i ntreprindere. Conform fiei de post
Managerul pe Vnzri Directe are urmtoarele atribuii:

promovarea imaginei companiei i a produselor ei pe pia;

implementarea politicii companiei n domeniul vnzrilor;

studiul pieei i a tendinelor ei de dezvoltare;

stabilirea i meninerea relaiilor de parteneriat cu clienii companiei;

extinderea continu a clientelei prin atragerea noilor parteneri;

45

monitorizarea realizrii planului de vnzri de ctre clienii companiei;

creterea volumului vnzrilor;

monitorizarea sumelor datoriei clienilor i asigurarea achitrii acesteia la timp

de ctre datornici;
asigurarea informaional a clienilor referitor la modificrile n asortiment,

creterile sau scderile de preuri i promoiile la mrfurile comercializate;

prezentarea spre aprobarea conducerii a rapoartelor sptmnale n conformitate

cu formularele aprobate, precum i a planului de lucru pentru sptmna ulterioar;

participarea la seminarele i trening-urile de specialitate, organizate de companie

n vederea ridicrii calificrii i a nivelului profesional al managerilor;

interaciunea cu subdiviziunile companiei n vederea ndeplinirii sarcinilor

propuse;

diversificarea i mbuntirea calitii serviciilor prestate.

46

CAPITOLUL III. RAIONALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL N

CADRUL NTREPRINDERII S MILETII MICI
3.1. Adoptarea deciziilor n cadrul ntreprinderii
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoas.
Oamenii iau o decizie corect din motive inexplicabile. Ei nu opereaz cu iruri de cifre din baze
de date interminabile. Nu stau s analizeze i s tot analizeze. Pur i simplu simt c au dreptate i
acioneaz. Ei merg dup simmintele lor interioare. [22]
O astfel de intuiie este atotcuprinztoare i, drept rezultat, este cufundat n cea. Este
inexplicabil, dar poate explica totul. Este o constant uman, dar care poate disprea n eter. Se
tie c deciziile manageriale sunt clasificate n dependen de mai multe criterii i fiecare grup
are avantajele i dezavantajele sale.
Dei luarea deciziilor reprezint un proces dinamic i n permanent dezvoltare, fiecare
decizie este luat n mediul caracteristic unei organizaii i presupun parcurgerea ctorva pai
elementari ca i n cazul S Miletii Mici.
Managerul ia decizii ntr-un numr mare de situaii: tipul deciziilor variaz n funcie de
nivelul pe care l ocup managerul n cadrul organizaiei date, precum i de natura postului pe
care l deine.
Dar pentru ca orice decizie s fie luat eficient, managerii ca i restul decidenilor trebuie
s in cont de un ir de cerine fa de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerine ce
se respect cu strictee n cadrul S Miletii Mici, pot fi enumrate urmtoarele:
deinerea unor informaii concrete i care reflect realitatea din ntreprindere;
ncadrarea n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
mputernicirea;
formularea clar a deciziei;
coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerin, aceasta ne arat c decidenii n ntreprinderea dat asigur o
fundamentare tiinific corespunztoare prin folosirea unor informaii reale care reflect cu
exactitate tendinele fenomenelor i proceselor economice n momentul ivirii problemei
decizionale n cauz. Deciziile se bazeaz pe o analiz real i complex a ntregului set de
informaii de care dispune decidentul. n cadrul S Miletii Mici sistemul informaional este
organizat suficient de bine, astfel nct orice decident nu ntmpin probleme, n ceea ce privete
informatizarea, deoarece exist o baz de date computerizat care furnizeaz toat informaia

47

necesar, iar aceast baz de date este permanent rennoit, conform modificrilor ce au loc n
ntreprindere.
A doua cerin ne vorbete c att managerii ct i ceilali lucrtori (decideni), adopt
deciziile n timp util, cnd efectele sunt maxime. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este
preferabil o decizie bun, luat n intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptat cu
ntrziere. Respectarea acestei cerine este necesar tot mai mult pe msura accelerrii ritmului
schimbrilor i creterii complexitii problemelor decizionale din ntreprindere. Pentru
realizarea acestei cerine este bine stabilit sistemul informaional care funcioneaz n condiii
normale, i este capabil s furnizeze informaii corespunztoare naturii deciziei ce urmeaz a fi
adoptat, ceea ce la S Miletii Mici este strict respectat.
A treia cerin presupune c decizia trebuie s fie mputernicit, n sensul c trebuie
adoptat de ctre organul de conducere n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar
decidentul trebuie s dispun de calitile, cunotinele i aptitudinile necesare lurii deciziei
respective. Respectarea acestei cerine, ca o condiie de baz a asigurrii unei caliti superioare a
deciziilor de conducere, reprezint, n fapt, suprapunerea dintre autoritatea formal (asociat
sarcinilor ce revin organelor de conducere) i autoritatea informal real (dat de aptitudinile,
cunotinele i calitile necesare fundamentrii deciziei respective). Aceast cerin se realizeaz
n cadrul S Miletii Mici la nivel maximal, deoarece activitatea ntreprinderii este organizat
foarte bine astfel nct, toi angajaii rezolv probleme i iau doar decizii corespunztoare
postului deinut.
A patra cerin reprezint o cerin esenial, pentru nelegerea i aplicarea corect n
practic a acestora. n virtutea acestei cerine, decizia formulat clar, concis, permite nelegerea
fr echivoc a variantei adoptate i permite cunoaterea consecinelor de ctre executani, fr
explicaii suplimentare. Aceasta presupune ca decizia s indice obiectivul urmrit, mijloacele i
cile de aciune, persoanele ce rspund de ndeplinirea ei, termenele de execuie, modul i
termenele intermediare de informare cu privire la realizrile pariale i evoluia consecinelor.
n ceea ce ine de a cincea cerin coordonarea deciziilor, aceasta asigur nlturarea
unor contradicii care pot aprea ntre diferitele decizii referitoare la acelai obiectiv, ntre
deciziile adoptate la diferite niveluri ierarhice referitoare la acelai eveniment. Pentru ca s nu
aib loc astfel de situaii, n cadrul S Miletii Mici, au loc permanent edine ntre
departamente, exist comunicare i se coordoneaz toate deciziile luate.
Dac e s vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor n cadrul S CVC Miletii
Mici putem identifica dou tipuri de decizii: programate i neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. La organizaia analizat, n condiiile
frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, directorul general i creaz un obicei (o
48

regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Multe ntreprinderi ca i S Miletii
Mici, au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi
timp i de a permite ntreprinderilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de
decizie programat n cadrul S Miletii Mici o reprezint decizia de angajare sau concediere
luat de departamentul de resurse umane, care are la baz nite reguli i norme scrise dup care
se orienteaz atunci cnd vine vorba de a angaja sau concedia o anumit persoan.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiiile nestabilite sau n situaii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au
mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Pe msur ce un manager urc
n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii
de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale
inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la S Miletii Micieste i decizia individual
care se bazeaz pe cteva modele, deoarece nu toi managerii abordeaz deciziile n acelai mod,
fiecare dintre acetia alegndu-i un anumit model pe care l respect:
Modelul decizional raional-logic. Acesta const n parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, n acest caz, diferite instrumente manageriale
cum ar fi: arborele decizional, tabloul de bord. La ntreprinderea S Miletii Mici se
orienteaz dup acest model, orice decizie adoptndu-se doar dup o analiz a informaiei
necesare i a alternativelor, astfel respectndu-se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraional-intuitiv. Unii manageri prefer s evite analizele statistice
i procesele logice de luare a deciziei, bazndu-se n special pe sentimentele lor n
legtur cu problema respectiv, dar de multe ori se d gre, fapt absolut ne specific
managerilor din cadrul S Miletii Mici. Evident c elementele intuitive dintr-un proces
decizional nu pot fi eliminate n totalitate. Dar managerii care se bazeaz exclusiv pe
intuiie n luarea deciziilor pe termen lung, risc s eueze. Cele mai bune decizii sunt,
adesea, rezultatul mbinrii optime a intuiiei decidentului cu abordarea raional a
procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor n grup conduce, n comparaie cu decizia individual, la gsirea unor soluii mai multe
i mai bune.
La S Miletii Mici grupurile au un potenial decizional mai ridicat dect cel individual,
avantajele principale fiind:

49

 bagajul de cunotine al grupului este mai mare dect cel al oricrui participant,
majoritatea angajailor avnd studii superioare, din domenii diferite.
grupul are performane superioare n nelegerea problemei i n detectarea erorilor.
membrii grupului au roluri egale i i simt contibuia proprie n soluiile adoptate i, n
consecin, se vor angaja n sprijinirea execuiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la ntreprinderea analizat ar fi cea n condiii de
incertitudine. n astfel de situaii, managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a
probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificil. ncrederea n reuita
deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Caracteristicile de baz sunt:
manifestarea a dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de
apariie este necunoscut.
Imposibilitatea previzionrii evoluiei variabilelor.
Inexistena unui grad de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenat de o serie de factori. Astfel,
luarea deciziei este un proces de gndire i deliberare. Luarea deciziei nu este o procedur fix,
dar este un proces secvenial.
La S Miletii Mici n procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc
de un algoritm bine stabilit:
Identificarea problemei. Aceast etap nu este att de simpl pe ct pare. Dac problema
este incorect identificat sau definit, deciziile luate sunt direcionate spre rezolvarea unei
probleme greite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijin pe anumii
factori:
-

Devierea de la performana trecut;

Devierea de la obiectivele de plan;

Critica outsider-ilor. De exemplu, clienii nu sunt satisfcui de un anumit sotrt de

vin livrat, sindicatul poate cere revedincri.

Generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial

creativitatea. La S Miletii micio abordare care permite stimularea creativitii n faza
de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o astfel de edin, un
numr de angajai cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru
rezolvarea unei probleme date. Una dintre regulile de baz ale brainstormingului o
reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c
participanii se simt liberi s i exprime prerile.

50

Selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s

fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea
mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. De multe ori, managerii nu au
cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, i ei pot alege prima
alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
Implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de
implementare a acesteea, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil
dac nu este transpus n pratic n mod eficient.
La ntreprinderea analizat, cheia implimentrii eficiente o reprezint buna comunicare i
planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s
li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate.
Urmrirea i evaluarea. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat uneori,
dei este un element esenial. Manageri eficieni vor dori ntotdeauna s compare
rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu
adevrat. Evaluarea le permite managerilor s nvee in experien, crescndu-le astfel
capacitatea de a lua i implementa decizii eficace.
Pe lng acest algoritm, n cadrul ntreprinderii S CVC Miletii Mici se mai observ i
alte etape de derulare a procesului decizional, i repectiv fiecrei etape i corespund cteva faze.
i anume:
- etapa pregtitoare;
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicrii deciziei;
- etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute.
n cadrul etapei pregtitoare se includ trei faze:
n prima faz, managerul n deosebi, dar i celelalte persoane implicate n procesul e
luare a deciziei, identific problema i apreciaz situaia care impune declanarea procesului
decizional. Din mulimea evenimentelor ce apar n cadrul ntreprinderii analizate, decidentul le
delimiteaz pe cele ce pot fi rezolvate prin mai multe variante, care vor constitui probleme
decizionale. n acest scop decidentul (managerul general sau alt participant la procesul de luare a
deciziei) cerceteaz i studiaz informaiile necesare pentru ca s cunoasc la timp apariia
factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului determinndu-i abaterile de
la parametrii prestabilii.
n cea de a doua faz are loc formularea scopului urmrit de decident. Aceasta are loc
prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului.

51

Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei
factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
n cea de a treia faz decidenii culeg informaiile necesare elaborrii variantelor
decizionale. Cu acest prilej decidenii stabilesc informaiile necesare, volumul, structura,
termenul de transmitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct
s se obin informaii cu capacitate mai complet de reflectare a fenomenelor sau proceselor
vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor obligatoriu se asigur informaiile strict necesare i
lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor care le culeg i le prelucreaz ct i a celor
care le utilizeaz n elaborarea de variante. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea
aprofundat a metodelor de tratare i prezentare a informaiilor.
Cea de a doua etap, i anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este alctuit
din trei faze:
n prima faz managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu
ajutorul crora s se poat evalua consecinele fiecrei variante. Sistemul de indicatori sau
parametri trebuie s fie unitar pentru toate variantele decizionale i s rspund scopului urmrit
de decident prin realizarea obiectivului propus. Spre exemplu, dac decidentul are ca obiectiv
adoptarea unei decizii cu privire la tehnologia de fabricare a vopselelor, va trebui ca sistemul de
indicatori s reflecte eficiena economic a fiecrei variante tehnologice, nivelul parametrilor ce
urmeaz a se realiza i posibilitile de materializare a acestora.
n cea de a doua faz participanii la procesul decizional fac analiza comparativ a
variantelor. Cu ajutorul sistemului de indicatori i parametri stabilii n faza anterioar, acetia
analizeaz implicaiile i rezultatele ce se vor obine prin materializarea n practic a fiecrei
variante. n general, aceast analiz se efectueaz avnd, n principal dou obiective:
a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant;
b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
n cea de a treia faz decidenii fac alegerea variantei care ofer avantajele maxime i
poate fi materializat n practic. n procesul decizional momentul opional este hotrtor.
Aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. De modul
n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz depinde mbinarea
factorilor de producie, valorificarea serviciilor etc., iar n final, realizarea obiectivului propus.
A treia etap a procesului decizional n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici, etapa
aplicrii deciziei, trebuie pregtit cu foarte mare atenie. Ea presupune adoptarea n prealabil a
unui program de aciuni cu privire la informarea executanilor privind necesitatea adoptrii
deciziei, rspunderile ce revin fiecrui component implicat, mijloacele economice necesare

52

realizrii acesteia, componentele motivaionale pentru executani, efectele economice finale ale
materializrii acesteia.
Cea de a cincea etap este etapa controlului i evalurii rezultatelor obinute. n cadrul
acestei etape managerul general al ntreprinderii analizate determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri (daca sau nregistrat), influena factorilor aleatori asupra rezultatelor prestabilite. Particularitile
procesului de producie, de exemplu, din sfera prestrii serviciilor influeneaz activitatea
de control a decidenilor. Faptul c procesul de prestare a serviciilor este influenat de o
serie de factori, decidenii trebuie s separe cauzele provocate de factorii aleatori de
efectele datorate muncii propriu-zise desfurat de subordonai. De asemenea,
desfurarea activitii de producie pe suprafee ntinse i existena unor subdiviziuni
organizatorice la mari distane, ngreuneaz efectuarea unui control riguros cu privire la
materializarea deciziilor adoptate.
n continuare, se analizeaz modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului
decizional, efectundu-se interveniile de corecie, dac acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaii asupra modului cum se materializeaz decizia adoptat, se
efectueaz interveniile necesare. Un rol important l au concluziile privind desfurarea
procesului decizional i msurile necesare perfecionrii acestuia pentru ciclul urmtor.
ntre etapele i fazele procesului decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite
situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea
etapelor i fazelor pentru fiecare problem decizional n parte, depinde de competena
decidentului. La elaborarea deciziilor strategice i tacticei procesului decizional trebuie s i se
acorde un plus de atenie pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat
de factori de producie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici nu sunt excluse nici deciziile luate n condiii
de risc sau incertitudine. Doar c acestea au un caracter nu att de pronunat, adic nu snt chiar
att de frecvente; n practic, decidenii sunt confruntai cu cele mai eterogene situaii de risc :
riscul contractual, riscul investiional, riscul decizional, riscul de faliment.
n aceste condiii, mai mult ca niciodat, putem aprecia c asumarea riscului n deciziile
manageriale a devenit o necesitate. Deciziile manageriale contemporane se adopt n condiii de
cretere i diversificare a riscurilor. Funcionarea ntreprinderilor trebuie s se bazeze pe
dinamica vieii reale i pe timpul real. Trebuie s acceptm ideea c, deciziile manageriale se
adopt cel mai adesea n incertitudine, chiar dac diferite situaii sunt caracterizate prin grade
diferite de risc, de indeterminare. Riscul i incertitudinea fac parte, aadar, din procesul

53

decizional, iar n aceste condiii, raionalitatea nu const n evitarea riscului i eliminarea

incertitudinii, ct n controlul i reducerea lor la nivele acceptabile.
Riscul decizional n cadrul ntreprinderii date, este determinat de o mulime de cauze
obiective i subiective: schimbri tehnologice rapide, erori de analiz tehnic, financiar,
previzional, de apreciere a eforturilor i efectelor, cunoaterea imperfect i incorect a
variabilelor luate n calcul sau omisiunea de variabile, atitudinea exagerat de optimist a echipei
decizionale, intervenii neprevizibile ale statului, constrngeri legislative, modificarea
conjuncturii internaionale, politici protecioniste, modificri ale comportamentului clienilor,
modificri neprevzute ale valorii capitalului,etc.
Evaluarea riscului n deciziile manageriale n ntreprinderea dat cuprinde: aprecierea
mediului intern i extern al ntreprinderii, analiza organizrii ntreprinderii: strategii, planificare,
bugete, control, analiza economic i financiar.
Evaluarea, analiza i gestiunea riscului decizional sunt asigurate de persoane specializate,
care colaboreaz permanent cu factorii decizionali, furniznd informaii n flux continuu, la
momentul potrivit managerului general.
Avantajoase sunt acele decizii care incub riscuri decizionale de grade diferite,
transformate n lovituri de trsnet care depind mai mult de coordonare i control, dect de fora
fizic.
Un al risc, care este foarte des asumat la S Miletii Mici este riscul contractual, riscul
de neachitare. Deoarece cea ma mare parte a mrfurilor ntreprinderii date se comercializeaz
prin intermediul altor firme, numii dealeri, crora li se ofer marfa sub forma unor credite
comerciale, exist permanent riscul de nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi
necesar o permanent cercetare a posibililor dealeri, n ceea ce privete capacitatea lor de
rambursare a creditelor.
Decidenii i mediul intern al ntreprinderii S Miletii Mici
Procesul decizional este un proces complex care const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt i evalueaz decizia managerial. Procesul decizional
este de fapt un sistem care ntegreaz n sine mai multe subsisteme care se influeneaz reciproc,
astfel orice schimbare ntr-un element al acestui sistem implic o modificare n ntreg sistem. Din
acest motiv, bun funcionare a tuturor elementelor procesului decizional este evident.
Elementele procesului decizional sunt urmtoarele:
Decidentul;
Mediul ambiant;
Obiectivele;
Mulimea variantelor decizionale;
54

 Mulimea criteriilor de decizie;

Mulimea consecinelor.
Decidentul este reprezentat de individul sau de mulimea de indivizi care urmeaz s identifice
varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, n mod hotrtor,
de calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de
ctre decident, este influenat, ntr-o oarecare msur, i de mediul ambiant n care activeaz
individul. Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiiilor interne i externe unitii
economice care sunt influenate i influeneaz decizia de conducere. n cadrul ntreprinderii
mediul ambiant evolueaz continuu, concentrndu-se n modificarea att a condiiilor interne
(ridicarea pregtirei cadrelor, mbuntirea condiiilor de munc, a sistemului informaional), ct
i a celor externe (perfecionarea relaiilor dintre firme, a modalitilor de creditare etc.).
Importana condiiilor interne asupra procesului decizional, adic a mediului intern a
decidentului, este evident. Un decident cu un nivel corespunztor de pregtire, la curent cu toat
informaia necesar, motivat att material, ct i nematerial corespunztor care muncete ntr-un
mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic i moral, nu va fi predispus s
comit greeli decizionale. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s ofere angajailor si toate
condiiile necesare pentru crearea unui cadru de munc plcut.
Pentru analiza condiiilor interne a decidenilor din cadrul Direciei EconomicoFinanciare i Vnzri Directe, a ntreprinderii S Miletii Mici s-au utilizat metode ca dialogul,
observarea i anchetarea. n urma analizei efectuate s-au constat urmtoarele:
Organizarea structural este bine organizat, astfel nct toi angajaii din direcia dat, iau
decizii i hotrri conform posturilor ocupate. Nici unul din ei nu a luat decizii, care au trezit
nemulumiri n rndul conducerii i colegilor de servici, i nimnui nu i s-a delegat luarea unor
decizii ce depesc nivelul de pregtire profesional, ct i responsabilitile corespunztoare
postului. O mic parte din decideni cunosc metode i tehnici decizionale, dar nu le utilizeaz
din cauz c n cadrul direciei date se iau mai mult decizii de rutin, programate i n condiii
de certitudine;
n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii S Miletii mici
sistemul informaional este organizat destul de bine, astfel nct angajaii au permanent la
dispoziie informaiile necesare i o bun parte din ei s-au artat mulumii de acesta. Cu toate
acestea, angajaii nu se limiteaz la informaia disponibil n ntreprindere, i se informeaz
permanent din surse externe;
Decidenii din cadrul ntreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnic satisfctor, n ceea
ce privete dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere i alta tehnic i rechizite de birou
necesare la locul de munc. ns n cazul condiiilor de munc, muli s-au artat nemulumii
55

fa de: spaiul mic al ncperilor de lucru, aerisirea i iluminarea insuficient a lor, aerul
condiionat prea puternic i care influeneaz negativ sntatea, izolarea sonor slab dintre
birouri. Toate acestea, arat de fapt, c n cadrul direciei Economico-Financiare i Vnzri
Directe nu sunt respectate normele ergonomice de munc.
Toi angajaii din cadrul direciei analizate au studii superioare i au afirmat c la
ntreprindere li se ofer posibilitatea de a-i mbunti nivelul de pregtire profesional, prin
deplasri internaionale la expoziii i trguri din domeniu, participarea la conferine, seminare i
simpozioane. Cu toate acestea, o parte din cei anchetai au afirmat c nivelul lor de pregtire
profesional este mult mai ridicat dect cere postul care l ocup, astfel capacitile lor
intelectuale nu sunt utilizate la maximum.
n ceea ce privete sistemul de motivare material, prerile n rndul celor anchetai, s-au
mprit n jumtate, o parte fiind mulumii de salariul primit, iar o parte au afirmat c pentru
lucrul efectuat i timpul personal oferit ntreprinderii ar merita o recompens material mult mai
mare. Ct privete motivarea nematerial, o parte s-au artat nemulumii, dei n urma
observrilor efectuate s-a constatat c relaiile dintre subordonai sunt unele colegiale i de
respect reciproc, angajailor oferindu-se posibilitatea de a-i exprima punctul de vedere i
posibilitatea de a participa n luarea deciziilor care influeneaz mediul lor de lucru.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, c n cadrul direciei
Economico-Financiare i Vnzri Directe a ntreprinderii S CVC Miletii Mici, mediul intern
al sistemului decizional, n linii generale, favorizeaz luarea unor decizii corecte, bine gndite,
bazate pe o informaie ampl i complet. Cu toate acestea conducerea ntreprinderii ar trebui s
mbunteasc condiiile de munc i sistemul de motivare pentru a creea nite condiii interne
mult mai bune decidenilor, astfel nct personalul s fie mulumit n ntregime de locul su de
munc i deciziile lor s nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun n ntreprindere.

56

3.2. Metode i tehnici utilizate n adoptarea deciziilor

n orice organizaie indiferent de natura i dimensiunea acesteia, se folosesc un ir de
metode i tehnici care faciliteaz adoptarea deciziei manageriale. i n cazul S CVC Miletii
Mici, pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitilor de realizare a
obiectivului, se utilizeaz diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. n cadrul S Miletii Mici, membrii unui grup interactiv au la
dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n
momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i
neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura
participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun
un numr de angajai i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe
alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau o
tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot.
O alt metod de elaborare i selectare a deciziilor utilizat n cadrul ntreprinderii S Miletii
Mici este edina decizional. edina decizional este o metod tradiional de luare a
deciziilor n grup, i este definit ca o metod de soluionare a unor sarcini, probleme sau situaii
privind adoptarea unor decizii, exploararea unor perspective, transferul unor informaii sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicrei directe ntre un numr de participani, reunii
pentru scurt timp, sub coordonarea unei persoane mputernicite sau alese chiar de ctre
participani.
n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici edinele decizionale au loc n fiecare zi de
luni, n orele dimineei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii n privina rezolvrii problemelor
aprute pe parcursul sptmnii precedente, i se decide un plan de aciune pentru sptmna ce
urmeaz. De obicei, edina parcurge prin mai multe etape, i anume:
57

1. pregtirea edinei, care const n urmtoarele:

specificarea ordinei de zi, care trebuie s conin formularea precis i clar a
problemei/problemelor de soluionat;
stabilirea participanilor;
elaborarea documentelor care conin informaii pregtitoare necesare etc.
2. deschiderea edinei, care cuprinde:
anunarea de ctre conductorul edinei a scopului i obiectivelor edinei;
convenirea, mpreun cu participanii, a duratei totale de desfurare a edinei i a
timpului acordat lurilor de cuvnt;
3. derularea edinei, n care se urmrete:
sublinierea contribuiilor semnificative pentru rezolvarea problemei;
controlul interveniilor care se dovedesc excesive ca durat sau nepotrivite ca mod de
exprimare.
4. nchiderea edinei, prin:
limitarea duratei acesteia;
punctarea principalelor decizii luate i a eventualelor puncte de vedere divergente
exprimate n vederea transmiterii ntocmai n ziua urmtoare, sub form scris, ctre
participani.
5. evaluarea rezultatelor, efectuat de ctre conductorul edinei mpreun cu un colectiv
restrns de colaboratori.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dat este una
de optimizare a deciziilor n condiii de risc. Denumirea metodei provine de la asemnarea
graficului ce se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei n cauz presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea momentelor aleatoare i a celor de decizie, precum i a alternanei lor.
Culegerea informaiilor privind alternativele posibile.
Reprezentarea arborelui decisional.
Calculul speranei matematice, potrivit conceptului roll-back, adic pornind de la
ultimele noduri decizionale i mergnd pn la nodul iniial. Varianta optim este cea care
are cea mai mare speran matematic.
Avantajul principal, i cauza care a facut ca ntreprinderea analizat sa recurg la aceast
metod const n prevederea implicaiilor unor decizii succesive, ealonate uneori pe
perioade de civa ani.
Principalele limite ale metodei constau n:
58

- posibilitatea determinrii doar a 2-3 alternative decizionale care reflect situaii extreme;
- erorile mici care pot aprea n determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor
aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lng acestea mai sunt utilizate i aa tehnici ca: Tehnica de definire corect a
problemelor. Aceasta pornete de la premiza c majoritatea erorilor aprute n rezolvarea
problemelor se datoreaz definirii incorecte a lor. Pentru a ajuta la definirea corect a
problemelor reale se recomand utilizarea unei diagrame a cauzelor i efectelor i a unei
proceduri de diagramizare a problemei. Pentru folosirea corect a acestei tehnici managerul
general listeaz toate problemele, a simptomele i a problemele adiacente cu problema n cauz
i desemneaz legturile cauzale care exist ntre acestea.
Tehnica reversal este utilizat de ctre managerii intreprinderii pentru a privi problema
din alt punct de vedere dect cel clasic; aceast tehnic const n abordarea problemei de la coad
la cap.
Exist o serie de alte tehnici, dintre care amintim: paginile de verificare - urmresc s
separe sferele de influen n cadrul unei perioade de timp; graficul Pareto - permite identificarea
problemelor mai grave; histograma permite rezolvri grafice; cu diagrame scatter se identific
locurile care prezint defecte n activitate; graficele de control - monitorizeaz procesul de
producie.
Dintre metodele utilizate n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici putem enumra
urmtoarele: metoda orientat cantitativ, metoda orientat spre decizii, metoda orientat spre
probleme, metoda orientat spre oportuniti.
Metoda orientat cantitativ. Aplicarea acestei metode include n sine parcurgerea
urmtoarelor etape:
1.

Observaia - const n observarea atent de ctre echipa managerial a fenomenului care

definete problema: fapte, opinii, simptome, etc. n acest pas are loc identificarea problemei.
2. Definirea problemei reale - se realizeaz printr-o analiz atent realizat de ctre specialitii
implicai n procesul decizional, a tuturor factorilor i a tuturor prilor implicate n problema
respectiv.
3. Dezvoltarea de soluii alternative - se dezvolt diferite evoluii ale aciunii sau diferite soluii
pentru problema real. Managerii prin utilizarea calculatorului dezvolt modelele cantitative.
4. Selectarea soluiei optime managerii evalueaz diferitele modele cantitative/soluii pn se
gasete una optim. Exist modele standard care realizeaz acest lucru. Dac relaiile matematice
sunt prea complexe, atunci specialitii implicai n luarea deciziilor dezvolt un model propriu
pentru alegerea soluiei optime sau se pot realiza analize de sensitivitate.

59

5. Verificarea soluiei optime - presupune determinarea unei populaii int i implementarea

soluiei pe aceast populaie.
6. Stabilirea controalelor adecvate - o soluie ramne optim atta timp ct ntre factori se
pstreaz relaiile iniiale. Pentru un control efectiv al soluiei se poate stabili un sistem de
monitorizare care permite feedback-ul diferitor manageri.
Aceast metod se aplic n cazul problemelor bine structurate i se pot utiliza modelul
programrii liniare ca model standard n cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a
resurselor de producie pentru o firm pe baza unui cost de baz minim.
Metoda orientat spre decizii. Aceast metod conduce la soluii satisfctoare, i nu optime,
din acest motiv se aplic, de obicei, n cazul n care prima metod nu este utilizabil(n cadrul
acestei ntreprinderi se pot ntmpla i situaii cnd metoda orientat cantitativ nu poate fi
aplicat dintr-un motiv sau altul). Alegerea acestei metode n cadrul procesului decizional nu
presupune faptul c managerii renun la ideea de a gsi rezultatul optim, ci doar c ei admit c
de la un anumit nivel, aceast optimizare este prea scump, consum prea mult timp i este foarte
dificil obinerea informaiilor necesare pentru a ncerca s se analizeze problema din punct de
vedere al optimului. n aceste situaii este mai practic s se gseasc doar un rezultat minim
acceptabil, dect s se ncerce, de exemplu, maximizarea profitului obinut. Metoda poate fi
aplicat cu succes, de exemplu pentru analiza creditelor nerentabile acordate de o instituie
bancar.
i aceast metod, ca i oricare alt metod, pentru aplicare cere parcurgerea anumitor
etape, i anume :
1. Inteligena managerii mpreun cu echipa de specialiti implicai n procesul de luare a
deciziilor, caut n mediu condiiile care impun decizia sau, cu alte cuvinte, recunosc problema.
Const, n principal n colectarea de ctre manager a datelor care s-i permit definirea clar a
problemei i oferirea a ctorva idei asupra soluiilor posibile.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea i analizarea diferitelor cursuri de aciune
posibile. Presupune manipularea datelor obinute pentru a dezvolta diferite soluii alternative ale
problemei.
3. Alegerea decidenii evalueaz alternativele i selecteaz cele mai bune dintre cele
dezvoltate n faza de proiectare. Alegerea se face din perspectiva unei soluii satisfctoare. Se
poate utiliza analiza de sensitivitate.
4.

Implementarea n aceast etap a metodei date, decidenii pun soluia n practic.

5.

Controlul - const n monitorizarea rezultatelor i realizarea eventualelor ajustri necesare.

60

Metoda orientat spre probleme. Aceast metod se concentreaz pe examinarea mediului,

pentru a explora problemele viitoare care vor avea impact asupra ntreprinderii. Etapele execuiei
metodei sunt descrise n continuare.
1. Generarea personalul implicat n luarea deciziei abordeaz problemele importante pentru
organizaie. Analiza este forward-looking n procesul de cutare a viitoarelor probleme, iar apoi
este backward-looking deoarece este necesar evaluarea relaiilor cauz-efect pentru fiecare
problem.
2. Evaluarea - specialitii examineaz problema din punctul de vedere al interesului
managerilor. Se efectuiaz analize cost-beneficiu pentru a determina impactul soluiei asupra
aspectelor financiare ale organizaiei.
3. Validarea - n aceast etap au fost deja selectate problemele care sunt demne de atenia
managerilor. Executivul se ntlnete pentru a le valida i pentru a stabili ordinea n care aceste
probleme selectate trebuie rezolvate.
4.

Stabilirea limitelor - se stabilete domeniul de aciune pentru fiecare problem.

5.

Stabilirea soluiilor - se realizeaz n dou moduri: se gsete soluia optim printr-o

abordare cantitativ sau abordarea centrat pe decizii. Alegerea se face n funcie de tipul
problemei ce trebuie rezolvat.
6.

Implementarea soluia se transform n practic

Metoda orientat spre oportuniti. Accentul principal se pune pe identificarea oportunitilor

pentru firm. Etapele sunt urmtoarele:
1. Explorarea decidenii identific problema i oportunitile pentru mbuntirea operaiilor
firmei.
2. Selectarea - odat ce oportunitile au fost identificate, se determin care dintre ele trebuie
explorate de managementul de vrf. Aceasta trebuie s se constituie n factori critici de succes ai
firmei, iar pentru analiza lor se utilizeaz analiza cost-beneficii.
3. Examinarea granielor decidenii fac observarea mediului pentru a identifica oportunitile
care pot aprea i stabiliresc graniele corespunztoare pentru elaborarea i implementarea
soluiei.
4. Soluiile - managementul alege oportunitatea cea mai bun dintr-un set de oportuniti
fezabile.
5. Implementarea - oportunitatea aleas se monitorizeaz i implementeaz facndu-se eventual
ajustrile necesare.

61

3.3. Proiect: Monitorizarea unitilor de transport prin sistemul GPS n

cadrul S CVC Miletii Mici
Orice antreprenor sau ntreprinderi a crui gen de activitate este legat ntr-o oarecare
msur cu transportul, mai devreme sau mai trziu ntmpin probleme, care n mod direct pot
influena creterea cheltuielilor i micorarea profitului:
utizarea de ctre personal a vehiculelor n scopuri personale;
consumul excesiv de combustibil;
devieri de la rut;
furturi sau staionri nentemeiate a transportului etc.
n cadrul ntreprinderii S Miletii Mici nu se poate afirma c exist astfel de probleme,
dar nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu exist un control bine definit.
Deoarece nu exist acest control, n firm apar ntrebri ca:

Ct de eficient sunt utilizate unitile de transport i timpul managerilor pe vnzri?

n ce msur este respectat traseul de deplasare i graficul staionrilor?

Care este nivelul de utilizare, n scopuri personale, a fiecrei uniti de transport i care
sunt pierderile n urma fraudrii datelor despre kilometrajul real parcurs?

n ce msur este respectat viteza legal de deplasare i care este riscul producerii
accidentelor rutiere din vina oferilor?

Care este probabilitatea recuperrii unitii de transport n caz de furt, fr a cunoate

locaia curent a acesteia?

Care este suma total a pierderilor ce pot fi evitate atunci cnd toate unitile de transport
sunt utilizate ntr-un mod eficient?
Pentru a putea rspunde la aceste ntrebri este necesar implementarea unui proiect, care

const n introducerea unui control strict a autovehiculelor a managerilor pe vnzri directe,

62

astfel monitoriznd activitatea lor. Informaiile obinute n urma acestui control, vor fi foarte
necesare ntreprinderii, fiind apoi utilizate n fundamentarea unor decizii importante pentru
companie. Monitorizarea va fi efectuat prin intermediul sistemei globale de poziionare prin
satelit GPS.
Sistemul de monitorizare a autovehiculelor prinl GPS- reprezint un sistem informaional
de monitorizare on-line a unitilor de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe sptmn. Cu acest
sistem se poate determina n orice moment locaia exact a unitii de transport, viteza de
deplasare, traseul parcurs i locurile unde a staionat acesta. Aceste informaii sunt stocate pentru
o perioad ndelungat de timp, fapt care va permite, de asemenea, o monitorizare post-factum a
unitii de transport.
Ce este GPS?
Sistemul Global de Poziionare a fost iniial elaborat de ctre SUA, pentru utilizarea n
scopuri militare. Chiar din denumirea sa se poate deduce obiectivele sistemului asigurarea
navigaiei pe teritoriul ntregului glob pmntesc, nu doar pe uscat, dar i pe ap i aer. ncepnd
cu anul 2000, organele de conducere a SUA au fcut sistemul GPS disponibil i deschis
cetenilor de rnd, ceea ce a favorizat dezvoltarea vertiginoas a acestei noi tehnologii.
Elementele sistemului GPS:
Segmentul cosmic este compus din grupri orbitale de satelii, carec reflect semnale
navigaionale. Sateliii sunt dispui pe 6 orbite la o nlime de 20000 km.
Segmentul terestru a sistemului GPS, este constituit din 5 centre de control i un centru
principal de control, situate pe teritoriul bazelor militare din SUA. n responsabilitatea
staiilor de monitorizare intr primirea i msurarea semnalelor navigaionale primite de
la sateliii GPS, detectarea greelilor i transmiterea ulterioar a datelor spre staia
central de control.
Tehnica utilizatorilor reprezint nite receptori navigaionali care utilizeaz semnalele de
la sateliii GPS pentru stabilirea poziiei curente, vitezei i timpului.
Elementele principale ale sistemului de monitorizare a unitilor de transport prin GPS sunt: [23]
1. Echipamentul: permite poziionarea geografic i schimbul de date cu centrul de monitorizare.
Elementele-cheie ale echipamentului sunt: modululile GPS/ GPRS care permit determinarea
poziiei geografice respectiv transmiterea datelor ctre sistemul de supraveghere i interfaa prin
care poate fi conectat cu elementele periferice externe: identificator al oferului, senzori externi
(pentru: deschiderea semiremorcii, greutate, temperatura etc.).
2. Serverul: informaiile referitoare la vehicule sunt recepionate (via GPRS/internet) n serverul
dedicat aplicaiei. Acesta le prelucreaz, nregistreaz i le coreleaz cu serviciul geografic, sunt
apoi remise ctre utilizatorul final, prin conexiunea la internet. Datele referitoare la vehicule sunt
63

pstrate n condiii de securitate i confidenialitate i sunt afiate utilizatorilor autorizai n baza

unor parole.
GPS monitorizarea are cteva trsturi unice, care pot fi rezumate dup cum urmeaz:
Viteza: Vitezele maxime teoretice pna la 171.2 kilobii pe secund (kbps) sunt obinute cu
ajutorul GPS-ului folosind opt ci de acces n acelai timp. Acest fapt face ca GPS-ul s fie de
trei ori mai rapid dect viteza de transmisie posibil pe reelele de comunicaii din ziua de astzi
i de zece ori mai rapid dect serviciile de transfer de date rapid (CSD) pe reelele GSM.
Conectarea imediat: GPS faciliteaz conectrile immediate, adic informaia poate fi trimis
sau primit imediat ce apare o necesitate. Nu este nevoie de conectare prin dial-up. De aceea, ne
referim cteodat la utilizatorii GPS ca fiind ntotdeauna conectai. Viteza este una dintre
avantajele GPS-ului n momentul n care este comparat cu CSD. Viteza mare i conectarea
imediat este o trstur foarte important pentru aplicaiile n timp critic.
Localizare pe laptop sau calculator: Se pot localiza mai multe vehicule n acelai timp.
Programul de localizare se instaleaz direct pe calculator i nu se platesc hri sau alte servicii.
Localizarea se face n timp real, astfel, oricnd se poate vizualiza unde se afl o anumit
main sau toate mainile selectate precum i viteza de deplasare a acestora, doar cu un singur
click. Se ine i o arhiv a traseului parcurs, astfel nct este posibil oricnd vizualizarea
traseului care l-a avut o main la o anumit dat i or, viteza cu care a rulat ct i timpul de
staionare.
Rapoarte ce se pot genera:

Distana parcurs. Se afieaz ce distan a parcurs o anumit main n perioada

selectat. Se poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptamnal sau lunar, ct i un raport
aleator, de la o anumit dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

Ruta. Ruta se calculeaz de la punerea n micare al autoturismului pn cnd acesta

staioneaz un timp setat de provider. De regul, o alt rut se calculeaz dupa ce autovehiculul
staioneaz o or. Se poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptmnal sau lunar, ct i un
raport aleator, de la o anumit dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

Raport de depire al unei anumite viteze. Se listeaza data, ora i poziia autovehiculului

ori de cte ori a fost depit o anumit vitez setat de ntreprindere sau provider. Se va afia
numrul total al depirilor de vitez, ct i viteza maxim cu care a mers autovehiculul. Se poate

64

selecta tipul raportului, att zilnic, sptamnal sau lunar, ct i un raport aleator, de la o anumit
dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

Lista detaliat a mainei. Se listeaz data, ora, poziia, viteza de deplasare, ct i distana

parcurs a unui autoturism. La fiecare 10 secunde se va genera un nou cmp al raportului.

Se poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptamnal sau lunar, ct i un raport aleator, de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).

Raport al tuturor mainilor monitorizate. Se afieaz un raport al tuturor mainilor

coninnd data i ora plecrii, data i ora sosirii, punctul din care a plecat, punctul n care a ajuns,
distana parcurs n km, timpul total att de mers ct i timpul n care autovehiculul a staionat,
cte rute a parcurs, viteza maxim cu care a rulat ct i de cte ori a depit o anumit vitez.
Se poate selecta tipul raportului, att zilnic, sptamnal sau lunar, ct i un raport aleator, de la o
anumit dat i or pn la alt dat i or, sau pn n prezent.
Raportul se poate afia pe monitor, se poate lista la imprimant sau se poate salva ca document,
text, pagin web (fomat NDR, DOC, PRN, PDF, HTML, RTF).
Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt urmtoarele:
Reducerea cheltuielilor de intreinere i exploatarea transportului (deservirea tehnic,
combustibil, etc).
Creterea veniturilor companiei, datorit reducerii utilizrii autovehiculelor n interes
personal i a fraudrii datelor despre kilometrajul parcurs.
Evaluarea corect a necesitilor de extindere a parcului auto.
Reducerea cheltuielilor de reparaii sau nlocuire a vehiculelor n urma accidentelor
rutiere, datorit disciplinrii oferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.
Reducerea pierderilor n urma furturilor sau a staionrii nentemeiate a transportului.
Reducerea pierderilor cauzate de staionarea neproductiv n reparaii, datorit
planificrii reparaiilor regulamentare n baza datelor obiective despre kilometrajul real
parcurs de fiecare unitate de transport n parte.
Reducerea cheltuielilor pentru convorbirile telefonice.
Amplificarea rulajului productiv al fiecrei uniti de transport, ca urmare a reducerii
necesitilor de extindere a parcului auto.
65

 Disciplinarea oferilor (managerilor).

Creterea gradului de securitate a unitilor de transport i a persoanelor/bunurilor
transportate.
Reducerea perioadei de transportare, datorit monitorizrii rutei i reducerea amenzilor
pentru ntrzieri.
Pe lng avantajele generale enumerate mai sus exist i alte efecte pozitive ce se vor
putea constata ca urmare a implementrii monitorizrii managerilor de vnzri directe la S
Miletii Mici, cum ar fi:
Fiind contieni de faptul c sunt controlai managerii vor utiliza timpul lor de lucru
eficient, respectnd cu strictee atribuiile de serviciu;
Se va controla veridicitatea rapoartelor sptmnale prezentate de ctre manageri, precum
i respectarea planului de lucru sptmnal prezentat la nceputul fiecare sptmni;
Se vor putea determina care sunt cheltuielile reale pentru transport a managerilor pe
vnzri directe;
Va fi posibil implementarea sistemului de remunerare prin rezultate, celor mai
disciplinai angajai oferindu-se prime i ulterioare avansri n post;
Se va majora numrul clienelor, iar ca rezultat, va crete volumul vnzrilor;
Vor avea loc modificri favorabile n controlul managerial generndu-se permanent
informaii complete;
Informaiile generate vor putea fi utilizate n procesul decizional, la stabilirea
problemelor i alternativelor decizionale etc.
Decizia de implementare a sistemului de monitorizare a autovehiculilor prin GPS
Pentru ca managerii superiori din ntreprinderea S Miletii Mici s realizaze
necesitatea implementrii sistemului de control descris mai sus, ei trebuie s se conduc dup
urmtorul algoritm, care nu este altceva, dect algoritmul de adoptare a unei decizii:
1. Identificarea problemei.
La prima vedere, se pare c nu exist nici o problem, ntrepriderea nregistreaz profit,
funcioneaz fr oarecare devieri de la obiectivele de plan i de la performanele trecute. Cu
toate acestea, n condiiile unei crize financiare, este necesar i important de meninut i controlat
disciplina angajailor, de micorat cheltuielile exagerate, de mbuntit continuu sistemul
informaional i decizional. Deci problema esenial la momentul dat a ntreprinderii este:
controlul efectiv a activitii managerilor pe vnzri directe.
2.

Generarea de soluii alternative.

66

Principala soluie care a fost propus nc de la nceputul capitolului este implementarea

monitorizrii prin sistemul GPS. Dar aceasta nu poate constituie principala soluie pentru situaia
creat. Desigur, c mai exist o soluie, care presupune ca ntreprinderea s nu se implice, adic
s nu ia nici o hotrre n ceea ce privete problema aprut. De fapt, se pot propune o
multitudine de soluii, n depende de creativitatea decidenilor. Dar pentru a nu complica
proiectul, dar i pentru al diversifica un pic, se mai propune o soluie, i anume, angajarea unui
superviser, persoan responsabil de controlul activitii managerilor vnzri directe.
Deci, avem trei soluii alternative:
implementarea sistemului de monitorizare prin GPS;
angajarea unui superviser;
indiferen i neimplicare.
3. Selectarea alternativei optime.
Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii
fezabilitii i consecinelor lor.
Monitorizarea prin sistemul GPS. Avantajele i principiile de funcionare au fost
menionate mai sus.
Superviser. Pentru a angaja un superviser responsabil i capabil este necesar timp i
cheltuieli suplimentare pentru recrutarea, selecia i instruirea lui. Desigur el poate fi
recrutat din cadrul ntreprinderii, dar oricum, aceast metod de supraveghere va implica
anumite dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj l reprezint faptul c superviserul este i
el un om de rnd cu capaciti reduse, care nu va fi n stare s controleze activitile a 12
manageri. De asemenea, din unele motive (relaii de prietenie) acest angajat poate s
ascund careva nclcri provocate de cei supravegheai.
Indiferena i neimplicarea nu vor aduce nici o schimbare, astfel problema creat ramne
nerezolvat i poate influena apariia altor probleme.
Pentru a putea totui compara aceste alternative decizionale mai bine, precum i a
determina consecinele ce vor avea loc, se propune analiza pe baza criteriului financiar, iar
pentru o mai bun nelegere se va utiliza metoda arborelui decizional. (vezi anexa nr.12.)
Figura 3.1.

67

Sursa: Elaborat de autor n baza metodei arborelui decizional

A1 reprezint prima alternativ, adic monitorizarea prin sistemul GPS;
A2 reprezint cea de-a doua alternativ, superviserul;
A3 reprezint cea de-a treia alternativ, care const n nerezolvarea problemei.
Deci, vom ncepe cu analiza primului punct de ocazie P1, care const n implementarea
monitorizrii managerilor pe vnzri directe prin sistemul GPS. Pentru a implementa acest
sistem ne putem adresa la ntreprinderea de telefonie mobil MOLDCELL, care are disponibil un
serviciu numit Moldcell Transport Manager un produs nou i inedit, singurul capabil s ofere
informaii veridice despre eficiena utilizrii unitilor de transport. [24]
Pentru dotarea fiecrei uniti de transport cu Moldcell Transport Manager, sunt necesare
urmtoarele investiii:
Suma fix: 4914 lei (inclusiv TVA), care acoper costul echipamentului i cheltuielile de
instalare, precum i garania pe termen de 1 an.
Abonamentul lunar: 150 lei (inclusiv TVA), care acoper costul traficului GPRS/GSM
consumat pentru transmisiunea datelor de la Dispozitivul Mobil ctre Centrul de Control
Moldcell.
ntreprinderea S Miletii Mici are n dotare 12 autovehicole disponibile pentru
managerii de vnzri directe. Astfel, cheltuielile pe un an sunt urmtoarele:
Suma fix Sf = (4914 lei 819 lei (Suma TVA))*12 automobile = 49140 lei
Cheltuielile anuale Sv = (150 lei 25 lei (TVA))*12 luni*12 autom. = 18000 lei
Cheltuielili totale S = Sf + Sv = 49140 + 18000 = 67140 lei
Pentru cel de-al doilea punct decizional P2, vom estima, la fel, cheltuielile care vor
implica angajarea unui superviser. Astfel, pentru a recompensa munca efectuat de acest angajat,
trebuiete s-i pltim un salariu. Presupunem c el va fi de acord s primeasc un salariu de 4000
lei lunar (lund n consideraie faptul c un manager vnzri directe nceptor primete un salariu
de 3000 4000 lei lunar, salariul de 4 mii lei pentru un superviser poate fi considerat cel mai mic
posibil). Astfel cheltuielile pentru un an de zile vor fi urmtoarele:
Contribuiile la asigurrile sociale i medicale achitate din fondul ntreprinderii:
68

(4000 lei * (23%CAS + 3,5% CAM))*12 luni = 12720 lei

Salariul achitat pe un an:
4000 lei * 12 luni = 48000 lei
Cheltuielile totale:
CAS + CAM + Salariul total = 12720 lei + 48000 lei = 60720 lei.
Trebuie de luat n consideraie i faptul c aceste cheltuieli includ doar salariul lunar
pentru un an, alte cheltuieli fiind omise, cum ar fi cheltuielile pentru selecie, recrutare, instruire
.a. De asemenea, este necesar s accentum faptul c, ca urmare a angajrii unui supraveghetor,
situaia poate s rmn neschimbat. Adic, n urma luarei acestei hotrri putem s avem 2
consecine. Prima s fie faptul c supraveghetorul lucreaz eficient i astfel scad cheltuielile pe
combustibil i alte cheltuieli ce implic activitatea managerilor pe vnzri. Cea de-a doua
consecin const n faptul c nu are loc nici o schimbare, i astfel pe lng cheltuielile calculate
se mai adaug i cele care vor fi calculate n punctul de decizie urmtor.
Al treilea punct decizional P3, reprezint situaia cnd ntreprinderea nu ia nici o
decizie, adic situaia rmne neschimbat. Pentru a calcula ce cheltuieli suport ntreprinderea
din cauza unor nclcri a angajailor am presupus c sptmnal un angajat cheltuiete 15 litri
de benzin de categoria A5 n scopuri personale (fie pentru a schimba taloanele de benzin pe
bani, fie utiliznd maina pentru necesitile personale). Lund n consideraie faptul c benzina
de categoria A5 cost 16,75 lei, calculm pierderile ntreprinderii pe un an:
15 litri*9,57 lei = 251,25 lei pe sptmn pentru un angajat.
(251,25 lei * 4 sptmni pe lun)*12 luni*12manageri = 1085400 pe an.
Deci, analiznd datele obinute, putem afirma c a doua alternativ decizional este una
riscant fiindc nu putem ti la sigur care vor fi consecinele. Dac decizia noastr de a angaja un
supraveghetor va realiza scopul propus atunci vom avea cheltuieli n jurul de 61 000 lei, ns
dac cu angajarea lui situaia nu se va modifica ntreprinderea va pierde din cauza angajailor
anual aproximativ 145000 lei. Deci pn la urm decizia cea mai bun n acest caz este
implimentarea sistemului de monitorizare prin GPS, deoarece chiar de la nceputul capitolului sau enumerat o multitudine de avantaje ale acestui sistem. Totodat, trebuie de atras atenia c n
arborele decizional s-au pus n calcul i cheltuielile iniiale, care n anul urmtor nu vor mai fi,
astfel c cheltuielile anuale vor constitui doar 18000 lei, ne mai lund n calcul toate beneficiile
aduse ntreprinderii n urma implementrii lui.
Urmtoarele etape dup selectarea alternativei optime sunt:
4. Implementarea soluiei alese;
5. Urmrirea i evaluarea.

69

Aceste etape se regsesc mai mult n practic, pe foaie putnd fi menionat doar un plan de
efectuare a lor.
Deci, propunerea inial s-a ales a fi una eficient, fapt demonstrat printr-un algoritm de
luare a deciziei i printr-o tehnic decizional, numit arborele decizional. Tot ce a mai rmas de
fcut este ca ntreprinderea S CVC Miletii Mici s urmreasc ultimele etape din algoritmul
decizional, adic s implementeze soluia aleas, s urmreasc i s evalueze rezultatele
obinute.

CONCLUZII
Tranziia spre economia de pia a Republicii Moldova este nsoit de o periculoas
instabilitate i incertitudine managerial att n ntreprinderile cu capital de stat, ct i n cele cu
capital privat sau mixt. Preluarea i aplicarea noilor metode de conducere constituie o
component necesar a relansrii procesului investiional i, respectiv, a restructurrilor necesare
reuitei tranziiei.
Una din caracteristicile oricarui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie si
firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective.
Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde sa se transforme
n dezordine, nseamn c starea entropic este caracteristica i sistemelor socio-economice. n
aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influenei
unor factori perturbtori - exogeni sau endogeni care se opun sau ngreuneaz realizarea
obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin
intermediul activitii managerilor care n esena reprezint o nlantuire de decizii
interdependente.
Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n
toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. n acelasi timp, calitatea procesului decizional influenteaz reducerea costurilor,
eficiena folosirii fondurilor, creterea profitului etc.
Referitor la locul deciziei n procesul de management, consideram c aceasta nu
reprezint o funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecarei
funcii a managementului. Astfel, n domeniul previziunii, ca funcie a managementului,
rezultatul procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
70

Tehnicile de luare a deciziilor s-au dezvoltat, n general, ca urmare a necesitii obinerii

unor decizii bune. Fiecare manager are la dispoziie un set de unelte (tehnici/metode) care l
asist n procesul de luare a deciziilor. Fiecare organizaie, fie c este guvernamentala sau
privat, non-profit sau pltitoare de impozit pe profit i-a dezvoltat un tip de proces decizional pe
baza carui functioneaz i de care, n final ajunge s depind. Din acest motiv adoptarea unei
tehnici/metode noi este, de cele mai multe ori, o schimbare dificila pentru manageri care ajung s
apeleze la aceasta opiune doar n cazuri extreme, n care utilizarea vechilor metode a condus la o
eroare de decizie cu consecine grave asupra organizaiei. Exist dou perspective de abordare a
procesului decizional, i anume abordarea din punctul de vedere al procesului de rezolvare a
problemelor, respectiv din punctul de vedere al procesului de regsire a problemelor. n prima
abordare se urmrete, n principal, identificarea problemei, a soluiei i implementarea ei, n
timp ce n cea de-a doua abordare esenial este calitatea problemei puse.
Folosind literatura de specialitate, selectnd informaii cu privire al structura gradual,
noiuni, principii, metode, indice ale acestei tiine am dedus c informaia din proiect trebuie s
serveasc pentru toi utilizatorii. n proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional att
din punct de vedere teoretic, ct i din punct de vedere practic, fiind analizat n cadrul
ntrepriderii S Miletii Mici.
Scopul i sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborrii
proiectului, astfel fiind descrise i analizate cele mai importante noiuni a deciziei i procesului
decizional,

tipologia i elementele componente a lor, precum i tehnicile i metodele

decizionale. La nivelul unitii economice s-a analizat situaia economico-financiar, eficacitatea

i eficiena managementului. De asemenea s-a studiat derularea procesului decizional i
metodele decizionale utilizate n cadrul ntreprinderii, iar ca urmare a identificrii unor lacune i
deficiene att n sistemul decizional, ct i n sistemul manageriale s-au formulat unele ci de
amplificare a eficacitii i eficienei managementului antreprenorial, descrise n ultimul capitol
al proiectului respectiv.
Recomandri:

pregatirea liderului din punct de vedere al stabilirii obiectivelor i modalitatilor de

realizare a acestora, al ncrederii n sine i a disponibilitii

voliionale i afective pentru

derularea ansamblului de aciuni necesare ndeplininii scopurilor propuse;

manifestarea de ctre lider a capacitii de a asculta i, concomitent, de a declana idei i

motivaii participanilor la realizarea scopurilor propuse;

conectarea scopurilor, ideilor i opiniilor liderului cu scopurile, ideile i opiniile

subordonailor;

71

realizarea i meninerea n funcie a unui flux informaional care s permit liderului s

aprecieze obiectiv valoarea datelor i informaiilor, s cntreasc importana domeniului
n care urmeaz s decid;

implicarea directa a specialitilor n pregtirea, elaborarea i executarea deciziilor ce

vizeaz domeniile cele mai importante ale ntreprinderii, resurse umane, seciile de
producer i aprovizionare, asigurarea unui climat favorabil pentru desfurarea ct mai
eficient a sarcinilor salariailor;

inerea sub control i eliminarea strilor de stres i tensiune din interiorul ntreprinderii;

dezvoltarea capacitii liderului i a principalilor colaboratori de a anticipa (a previziona)

evoluia celor mai importante probleme i aspecte ale situaiei

Cteva din principalele reguli pentru creterea eficienei procesului decizional, ar fi:
coexistena autoritii i responsabilitii i luarea n considerare c responsabilitatea de
ansamblu nu se deleag;
definirea riguroasa a atribuiilor i sarcinilor pe funcii;
stabilirea nivelelor de autoritate;
respectarea deciziilor ierarhice i evitarea subordonrii multiple;
delegarea n funcie de rezultatele ateptate.
n eliminarea dificultilor de exercitare a autoritii, investigaii psihologice i de alt
natur au permis ca i n acest domeniu s se clarifice cteva lucruri:
a) daca v grabii n luarea deciziilor facei exerciii numeroase cu evaluarea consecinelor
posibile;
b) daca tergiversai luarea unor decizii, lucrai mai mult cu agenda de termene;
c) nu ncepei procesul de luare a deciziei fra o definire clar i precis a problemei;
d) facei delimitarea ntre decizii n functie de importana acestora i consacrai-le timp n mod
difereniat;
e) pstrai-v ntotdeauna calmul att de necesar gsirii unor soluii raionale;
f) consultai un numr rezonabil de persoane innd cont de competena acestora n concordan
cu factorul de timp;
g) gndii c fiecare decizie este o verig ntr-un lan mai mare, deci asigurai-v continuitatea n
procesul de conducere.
Realizarea acestor sublinieri este de natur sa contribuie la eficiena i modernizarea
procesului de conducere.
n concluzie, n procesul de rezolvare a problemelor, managerii trebuie s fie capabili s
rezolve orice tip de problem, att pe termen scurt ct i pe termen lung (abordare micro sau
72

reactiv) n procesul de gsire a problemelor, managerul trebuie s rezolve prin percepie

problemele semi - sau nestructurate, n general, pe termen lung (abordare macro sau proactiv).
Procesul decizional se bazeaz pe informaii. Informaia este necesar pentru a defini i structura
problema, pentru a explora i alege ntre soluiile alternative i pentru a revedea efectele pe care
le produce alegerea implementat.

BIBLIOGRAFIE
1. Allaire Y., Frirotu, M., Management Strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura
Economic, Bucureti, 1998. [14]
2. Bcanu B., Pracatici de Management Strategic. Metode i Studiide Caz, Ed. Polirom, Iai
2006. [8] [9]
3. Borza A., Bordean O., Mitra C., Dobocan C., Management strategic. Concepte i studii de
caz, Ed. Risoprint 3, Cluj-Napoca 2008. [6]
4. Brtianu C., Management Strategic, Ediia a VI-a, Editura Universitaria, Craiova 2005. [1]
5. Bresser R., Hitt M., Nixon R., Heuskel D., Winning Strategies in a Deconstructing World,
Ed. John Willey & Sons, New York 2002.
6. Cole, Gerald A., Management. Teorie i practic, tiina, Chiinu, 2006. [19]
7. Crainer, S., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat i 21 dintre cele mai
proaste, Editura Teora, Bucureti, 2002. [12]
8. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile Competitive ale Firmei, Editura Polirom, Iai 2005. [22]
9. Dan V., i alii, Strategii i Structuri Industriale Competitive, Editura All, Bucureti 1997. [17]
10. David F., Strategic Management. Concepts and cases, 11thEdition, Pearson/Prentice Hall,
New Jersey 2008.
11. Filip, Florin Gheorghe, Decizie asistat de calculator. Decizii, decideni, metode i
instrumente de baz, Editura Tehnica & Editura Expert, Bucuresti, 2002.
12. Johnson G., Scholes K., Exploring Corporate Strategy,6thEdition, Pearson Education, UK
2002.
13. Grdinaru D., Grdinaru, P., Simulri decizionale, suport de curs, Piteti, 2006. [5]
14. Hall D, E., Strategia firmei. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti 2000. [13]
73

15. Hitt M., Ireland D., Camp M., Sexton D., Strategic Entrepreneurship. Creating a New
Mindset, UK: Blackwell 2002.
16. Hitt M., Ireland D., Hoskisson R., Strategic Management.Competitiveness and Globalization,
5th Edition, Thomson/South-Western, USA 2003.
17. Hitt M., Hoskisson R., Ireland D., Management of Strategy. Concepts and Cases,
Thomson/South-Western USA 2007.
18. Mereu, C., Simulri decizionale, suport de curs pentru master, Piteti, 2005. [16]
19. Meyer, R., Strategy. Process, Content, Context. An International Perspective, 2nd Edition,
Thompson, 2002. [4]
20. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1998. [7]
21. Nicolescu, O., Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureti, 1994. [2]
22. Nicolescu O., (coordonator), Strategii Manageriale de Firm, Editura Economic, Bucureti
1996.[11]
23. Niculescu M., Lavalette G., Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti 1999.
24. Popa H., L., (coordonator), Manual de Inginerie Economic. Management Strategic, Editura
Dacia, Cluj-Napoca 2002. [3]
25. Porter M., 1980, Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
The Free Press, New York 1980. [18]
26. Porter M., Competitive Advantage of Nations, TheFree Press, New York 1998. [21]
27. Rdceanu, E., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe, Editura Militar,
Bucureti, 1985. [10]
28. Rusu El., Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii operaionale, Bucureti,
2001. [15]
29. Russu C., Management strategic, Editura All Back, Bucureti 1999.
30. Revista, Contabilitate i audit, nr.4, 1998.
31. Wheelen T., Hunger D., Strategic Management and Business Policy, 12th Edition, Pearson
Education Witt, New Jersey 2006. [20]
32. www.miletii-mici.md
33. www.GPSportal.ru [23]
34. www.moldcell.md [24]

74

Anexa 1.

Tabelul 2.2.
Indicatorii
Venitul din
vnzri
Costul
vnzrilor
Profitul
brut

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

146308700

220196823

317722313

73888123

97525490

50,5%

44,3%

127025946

189112517

270469813

62086571

81357296

48,9%

43%

19282754

31084306

47252500

11801552

16168194

61,2%

52%

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor financiare a S Miletii Mici

75

Anexa 2.

Tabelul 2.3
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Profitul brut

19282754

31084306

47252500

11801552

16168194

61,2%

52%

12090589

8026063

6623627

(4064526)

(1402436)

(33,6%)

(17,5%)

6238177

11522493

16930829

5284316

5408336

84,7%

46,9%

5691875

11265547

12888497

5573672

1622950

97,9%

14,4%

11098809

7480915

5804003

(3617894)

(1676912)

(32,6%)

(22,4%)

8344482

8841414

18252797

496932

9411384

5,6%

106,4%

Alte venituri
operaionale
Cheltuieli
comerciale
Cheltuieli
generale
Alte chelt.
operaionale
Profitul din
activ. opera.

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanul contabil

76

Anexa 3.

Tabelul 2.4.
Indicatorii
Active pe
T.L.
Active
curente
Total active
Rata
imobilizrii
Rata
activelor
curente

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

18508215

24545427

47516454

6037212

22971027

32,6%

93,6%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

0,33

0,3

0,31

(0,036)

0,011

(9,01%)

3,33%

0,67

0,7

0,69

0,036

(0,011)

5,44%

(1,6%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

77

Anexa 4.

Tabelul 2.5.
Indicatorii
Stocuri de
mrfuri i
materiale
Active
curente
Rata
stocurilor de
mrfuri i
materiale

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

20931919

44764933

76583451

23823014

31828518

113,8%

71,11%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

0,5647

0,7692

0,7163

0,2045

(0,0529)

36,2%

(6,9%)

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

78

Anexa 5.

Tabelul 2.6.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Creane

10939257

12284880

27443153

1345623

15158273

12,3%

123,4%

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

0,2951

0,2111

0,2567

(0,084)

0,0456

(28,5%)

21,6%

Active
curente
Rata
creanelor

Sursa: Elaborat de autor n baza daelor contabile

79

Anexa 6.
Tabelul 2.7.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Total active

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

12751928

18989059

70028005

6237131

51038946

48,9%

268,8%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

20539808

27217209

45060295

6677401

17843086

32,5%

65,6%

Datorii pe
T.L.
Datorii pe
T.S.
Active nete

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

80

Anexa 7.

Tabelul 2.8.
Indicatorii
Active
curente
Datorii pe
T.S.
Fondul de
rulment

Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

2008

2009

2010

37065289

58183891

106910125

21118602

48726234

57%

83,7%

22281768

36523050

39338279

14241282

2815229

63,9%

7,7%

14783521

21660841

67571846

6877320

45911005

46,5%

212%

Sursa: Elaborat de autor conform bilanului contabil

81

Anexa 8.

Tabelul 2.9.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

45060295

6677401

17843086

32,51%

65,56%

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

0,3289

0,2918

(0,0406)

(0,0372)

(11%)

(11,31%)

Indicatorii

2008

2009

2010

Capitalul
propriu

20539808

27217209

Total active

55573504

Coeficientul
de
autonomie

0,3696

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor din bilanul contabil

82

Anexa 9.

Tabelul 2.11.
Modificarea absolut
06/08
07/09

Modificarea relativ
06/08
07/09

Indicatorii

2008

2009

2010

Datoriile
totale

35033696

55512109

109366284

20478413

53854175

58,45%

97,01%

Capital total

55573504

82729318

154426579

27155814

71697261

48,9%

86,7%

20539808

27217209

45060295

6677401

17843086

32,51%

65,56%

12751928

18989059

70028005

6237131

51038946

48,9%

268,8%

33291736

46206268

115088300

12914532

68882032

38,8%

149,08%

KG1<=0,66

0,63

0,67

0,71

0,041

0,037

6,44%

5,54%

KG2<=2

1,71

2,04

2,43

0,33

0,39

19,58%

19%

KT1<=0,5

0,38

0,41

0,61

0,028

0,198

7,29%

48,06%

KT2<=1

0,62

0,69

1,55

0,077

0,856

12,38%

122,75%

Capitalul
propriu
Datorii pe
T.L.
Capital
permanent

Sursa: Elaborat de autor n baza bilanului contabil

83

Anexa 10.
Tabelul 2.15.
2008

2009

Modificarea
absolut
07/09

(16357149)

(30944000)

14586851

89,18%

---

19581155

19581155

---

23833014

31818518

7985504

33,51%

Plata dividentelor

---

---

---

---

Coeficientul
suficientei
mijloacelor
bneti

(0,69)

(0,6)

(0,09)

(12,3%)

Indicatorii
Suma mijloacelor
bneti...
Procurarea
activelor pe TL.
Sporirea
stocurilor

Sursa: Elaborat de autor n baza datelor contabile

84

Modificarea
relativ
07/10

Anexa 11.
Figura 3.1.

Sursa: Elaborat de autor n baza metodei arborelui decizional

85