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UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADMICO
DIRECCION GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIN
PROGRAMA DE GERENCIA DE PROYECTOS
PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE
INGENIERA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Presentado por:
Orozco Rojas, Hilda Rosa
Para optar al ttulo de:
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
Pietroniro R., Mario A.
Ciudad Guayana, Mayo de 2009

PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE
INGENIERA
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Presentado por:
Orozco Rojas, Hilda Rosa
Para optar al ttulo de:
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
Pietroniro R., Mario A.
Ciudad Guayana, Mayo de 2009
RESUMEN

Ttulo: PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

INTEGRAL PARA UNA GERENCIA DE PROYECTOS DE INGENIERA
Autor : Ing. Hilda R. Orozco R.
Asesor: Ing. Mario A. Pietroniro R.
Ao: 2009
RESUMEN
Esta investigacin plantea el diseo de un Cuadro de Mando Integral bajo la
metodologa del Balanced Scorecard, y se limita a la presentacin de una
propuesta para la gestin de proyectos y medicin de desempeo de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera de la empresa CVG Bauxilum. Esta
Gerencia es la unidad gestora de proyectos de ingeniera para mejoras
operativas, tecnolgicas y de infraestructura de dicha empresa productora de
almina de grado metalrgico, materia prima del aluminio.
El Cuadro de Mando Integral se presenta como una herramienta para facilitar
la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, comunicando de forma
expedita, la situacin de la gestin de los procesos ms crticos de un
portafolio de proyectos, generados con el propsito de alcanzar los objetivos
establecidos dentro del Plan Estratgico de la empresa.
La investigacin, enmarcada bajo el enfoque metodolgico de investigacin
aplicada en la modalidad de proyecto factible, se desarrolla mediante la
ejecucin de las siguientes actividades: a) Recoleccin y anlisis de
informacin referente a aspectos estratgicos de la empresa; b) Elaboracin
de la matriz de caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, a
travs de la identificacin de sus procesos, clientes, proveedores, servicios y
productos, anlisis DOFA, factores claves de xito en el desarrollo de
proyectos y elaboracin del mapa estratgico; c) Determinacin de relaciones
causa-efecto y estrategias para la gestin global de los proyectos desde las
perspectivas financiera, de los clientes, procesos internos e innovacin y
aprendizaje; d) Formulacin de indicadores y metas asociadas y sistema de
alerta para control de gestin; e) Diseo y elaboracin de la propuesta de
Cuadro de Mando Integral.
Descriptores: Balanced Scorecard; Cuadro de Mando Integral; estrategia;
perspectiva; indicadores; control de gestin.
NDICES
NDICE GENERAL
RESUMEN ................................................................................................................................. i
NDICE GENERAL.................................................................................................................... ii
NDICE DE FIGURAS ............................................................................................................... v
NDICE DE TABLAS................................................................................................................ vi
INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1
CAPTULO I .............................................................................................................................. 5
EL PROBLEMA ........................................................................................................................ 5
1. Planteamiento del Problema .............................................................................................. 5
2. Justificacin de la Investigacin ..................................................................................... 13
3. Objetivos de la Investigacin........................................................................................... 14
3.1 Objetivo General.............................................................................................................. 14
3.2 Objetivos Especficos..................................................................................................... 14
4. Alcance y Delimitaciones ................................................................................................. 15
CAPTULO II ........................................................................................................................... 17
MARCO TERICO ................................................................................................................. 17
ANTECEDENTES TERICOS ............................................................................................... 17
1. Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral.......................................................... 17
Estado del Arte del Balanced Scorecard ............................................................................ 20
2. El Cuadro de Mando Integral y la Gerencia de Proyectos ............................................ 21
3. Perspectivas y principales caractersticas de un Cuadro de Mando Integral ............ 26
3.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral enfocado a la Gerencia de
Proyectos........................................................................................................................... 27
Perspectiva Financiera ......................................................................................................... 28
Perspectiva del Cliente ......................................................................................................... 29
Perspectiva de los Procesos Internos ................................................................................ 29
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento..................................................................... 29
3.2 Principales Caractersticas del Cuadro de Mando Integral ........................................ 29
MARCO CONCEPTUAL......................................................................................................... 33
Conceptos presentes en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral........................ 33
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ......................................................................... 43
Balanced Scorecard en la Gestin de Proyectos .............................................................. 43
ii
NDICES
CAPTULO III .......................................................................................................................... 46

MARCO ORGANIZACIONAL................................................................................................. 46
1. Resea Histrica ............................................................................................................... 46
2. Poltica de la Empresa ...................................................................................................... 48
3. Misin, Visin, Principios y Valores de la Empresa ..................................................... 48
4. Estructura Organizativa de CVG Bauxilum. ................................................................... 49
5. Estrategias de largo, mediano y corto plazo y Objetivos Estratgicos 2008-2013 .... 49
6. Objetivo General y Funciones de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.................. 52
CAPTULO IV.......................................................................................................................... 55
MARCO METODOLGICO.................................................................................................... 55
1. Tipo de investigacin ....................................................................................................... 55
2. Unidad de anlisis............................................................................................................. 56
3. Poblacin y muestra ......................................................................................................... 56
4. Etapas de desarrollo del trabajo de investigacin ........................................................ 57
5. Operacionalizacin de objetivos ..................................................................................... 60
6. Recoleccin y anlisis de datos ...................................................................................... 62
7. Factibilidad de la Investigacin. ...................................................................................... 63
CAPTULO V........................................................................................................................... 64
DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ................................................ 64
1. Estrategia General de la Empresa ................................................................................... 64
2. Vinculacin Estratgica de los Proyectos asignados a la Gerencia de Proyectos
e Ingeniera de CVG Bauxilum......................................................................................... 67
3. Caracterizacin y Estrategia para la gestin de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera de CVG Bauxilum............................................................................................ 73
3.1 Matriz de Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera ........................ 73
3.2 Matriz Estratgica para la Gerencia de Proyectos e Ingeniera. ................................ 76
3.2.1 Matriz DOFA.................................................................................................................. 76
3.2.2 Formulacin de Estrategias para la Gestin Global de los Proyectos de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera................................................................................ 79
3.2.3 Factores Claves de xito............................................................................................ 80
4. Mapa Estratgico y Relaciones Causa-Efecto. Estrategias y Objetivos
Especficos para la Gestin Global de los Proyectos de la Gerencia de Proyectos
e Ingeniera ........................................................................................................................ 82
iii
NDICES
5.
Propuesta para los Indicadores de Gestin Global de los Proyectos de la

Gerencia de Proyectos e Ingeniera, vinculados al Mapa Estratgico........................ 84
5.1 Indicadores Financieros................................................................................................. 86

5.2 Indicadores No Financieros ........................................................................................... 87
5.3 Perfil de los Indicadores y Sistema de Alerta para control. ....................................... 94
6. Propuesta de CUADRO DE MANDO INTEGRAL para la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera de CVG Bauxilum............................................................................................ 99
CAPTULO VI........................................................................................................................ 101
EVALUACIN DEL PROYECTO ......................................................................................... 101
Evaluacin del Desarrollo de la Propuesta ...................................................................... 101
Beneficios Esperados......................................................................................................... 104
Factibilidad de la Propuesta. ............................................................................................. 106
CAPTULO VII....................................................................................................................... 107
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 107
Conclusiones....................................................................................................................... 107
Recomendaciones............................................................................................................... 109
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 111
ANEXOS ............................................................................................................................... 114
ANEXO 1............................................................................................................................... 115
Estructura Organizativa de CVG Bauxilum ...................................................................... 115
ANEXO 2............................................................................................................................... 117
Proyectos de Inversin....................................................................................................... 117
ANEXO 3............................................................................................................................... 129
Proyectos Ambientales ...................................................................................................... 129
ANEXO 4............................................................................................................................... 131
Proyectos de Sostenimiento, Proyectos de Sustitucin de Importaciones y
Proyectos Sociales ............................................................................................................. 131
iv
NDICES
NDICE DE FIGURAS
Fig. 1.
Mapa de la estrategia global de proyectos
Fig. 2.
Conceptos presentes en el desarrollo de un cuadro de 26

Mando Integral
Fig. 3.
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
27
Fig. 4.
Mapa estratgico Marco BSC
41
Fig. 5.
El Proceso de Planificacin Estratgica
42
Fig. 6.
Lneas Generales del PLANDES 2007-2013 y reas 47

Estratgicas de CVG Bauxilum
Fig. 7.
Misin, Visin, Principios y Valores de la empresa CVG 48

Bauxilum
Fig. 8.
Mapa Estratgico de los Objetivos de CVG Bauxilum
51
Fig. 9.
Flujograma del Trabajo de Investigacin
59
Fig. 10. Cantidad de Proyectos de Inversin por Tipo o Clasificacin
19
70
Fig. 11. Cantidad de Proyectos de Sostenimiento por Tipo o 71

Clasificacin
Fig. 12. Proyectos de Sustitucin de Importaciones, Ambientales y 72
Sociales
Fig. 13. Matriz de Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e 74
Ingeniera
Fig. 14. Mapa de los objetivos estratgicos y relaciones causa efecto 83
para la gestin de proyectos de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera
NDICES
NDICE DE TABLAS
Tabla 1.
Tabla 2.
Actuales indicadores de gestin de Proyectos de Inversin y 9

Proyectos de Gasto de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera
Operacionalizacin de los Objetivos
61
65
Tabla 6.
reas y Objetivos Estratgicos de mediano Plazo de la

empresa CVG Bauxilum
reas Estratgicas y Estrategias de Corto Plazo en relacin
con los Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo de la
Clasificacin de los proyectos en funcin de Estrategias de
Corto Plazo y Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo de la
Cantidad de proyectos por clasificacin
Tabla 7.
Diagnstico Interno
77
Tabla 8.
Diagnstico Externo
78
Tabla 3.
Tabla 4.
Tabla 5.
66
67
69
Tabla 9.
Matriz Estratgica para la gestin de la Gerencia de 79

Proyectos e Ingeniera
Tabla 10. Factores claves de xito enfocados a la gestin de proyectos 81
Tabla 11. Objetivos estratgicos especficos para la gestin de 82
proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera
86
Tabla 12. Perspectiva Financiera Objetivos de los indicadores
Tabla 13. Perspectiva Clientes Objetivos de los indicadores
87
Tabla 14. Perspectiva Procesos Internos Objetivos de los indicadores
88
Tabla 15. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos de los 89

indicadores
90
Tabla 16. Perspectiva Financiera Formulacin de Indicadores
Tabla 17. Perspectiva Clientes Formulacin de Indicadores
91
Tabla 18. Perspectiva Procesos Internos Formulacin de indicadores
92
Tabla 19. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Formulacin de 93

indicadores
94
Tabla 20. Perfil de Indicadores
Tabla 21. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Financiera
95
Tabla 22. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Procesos 96

Internos
Tabla 23. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Clientes
97
Tabla 24. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Aprendizaje y 98
Crecimiento
vi
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Una de las principales preocupaciones de los directivos y gerentes, al querer
poner en prctica las estrategias de la empresa que garantizarn la
sustentabilidad de la misma, es el control y medicin de la gestin, en
trminos que les permitan tomar decisiones acertadas y oportunas para el
logro de sus objetivos.
En torno a esto, actualmente se habla mucho en los crculos empresariales y
de consultora, acerca del Cuadro de Mando Integral y de las ventajas que
ofrece esta herramienta para el control de gestin y desempeo de las
organizaciones, en alineacin con sus planes estratgicos.
El Cuadro de Mando Integral, fundamentado en el concepto de equilibrio en
el control de la gestin empresarial, desarrollado por los profesores Robert S.
Kaplan y David P. Norton a principios de los aos noventa y presentado
como el Balanced Scorecard, definitivamente relaciona la estrategia y su
ejecucin, empleando indicadores y objetivos en funcin de cuatro
perspectivas, las cuales consideran aspectos financieros y no financieros, lo
interno y lo externo y la vinculacin entre las medidas individuales ms
adecuadas para el logro de los objetivos estratgicos y la visin de la
empresa,
mejorando
adems
el
desempeo
de
las
unidades
organizacionales.
Por otra parte, tomando en cuenta que para llevar las potencialidades
estratgicas de una organizacin desde visin hasta implantacin, se
requiere el desarrollo permanente de proyectos e iniciativas de cambio que
consideren la evaluacin y evolucin de sus procesos, tecnologas,
personas, estructura y otros valores de la organizacin, en la actualidad, el
enfoque del Balanced Scorecard en la metodologa de Gestin de Proyectos
ha cobrado mayor importancia, as como el uso del Cuadro de Mando
1
Propuesta de Diseo de un Cuadro de Mando Integral para una Gerencia de Proyectos de Ingeniera
NTRODUCCIN
Integral para el control de las iniciativas y proyectos de la organizacin,

fundamentados en la orientacin estratgica de la misma.
Bajo este nuevo enfoque, la gestin de proyectos ha evolucionado, pasando
de la visin tradicional en la que se utilizan medidas de xito de la gestin de
proyectos en trminos de tiempo, costo y cumplimiento de especificaciones
tcnicas, a una visin extendida del mismo, que considera adems aspectos
como la alineacin con la planificacin estratgica de la empresa, la entrega
de beneficios anticipados a la organizacin, la mejora del desempeo y el
clima organizacional, el nivel de aceptacin interno de los miembros de la
organizacin y el compromiso de todos los involucrados en los proyectos e
iniciativas, entre otros.
Aprovechando los beneficios demostrados a lo largo de la evolucin de estos
nuevos enfoques, un momento como el actual es una buena oportunidad
para una valoracin de la estrategia de la organizacin con una mirada
crtica, formulando un Cuadro de Mando Integral que consiga ponerla en
funcionamiento mediante su vinculacin a los proyectos e iniciativas
empresariales. En este sentido, el propsito del siguiente estudio es
proponer un modelo de gestin, bajo el enfoque del Balanced Scorecard, que
facilite la toma de decisiones en una unidad de gerencia y desarrollo de
proyectos, en este caso, la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de la planta
productora de almina CVG Bauxilum, C.A., que a su vez les permita un
mejor desempeo, as como la canalizacin de sus esfuerzos hacia la
consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
Para ello, el presente trabajo se estructur en siete captulos que abarcan los
siguientes aspectos: Planteamiento del problema; Marco Terico; Marco
Organizacional; Marco Metodolgico; Desarrollo y resultados de la
investigacin; Evaluacin del proyecto; Conclusiones y Recomendaciones.
2
NTRODUCCIN
El primer captulo, contiene el planteamiento del problema, la justificacin del

estudio, su alcance y delimitaciones y los objetivos que se pretenden lograr
con la investigacin.
El segundo captulo brinda el marco de referencia desde el punto de vista
terico y expone los conceptos y definiciones inherentes al desarrollo de un
Cuadro de Mando Integral como herramienta de medicin y control de
gestin, conformando as la temtica que sirve de fundamento terico para la
investigacin.
El captulo tres, contiene una breve resea histrica de la empresa CVG
Bauxilum, su misin, visin, valores y el marco organizacional en el cual se
encuentra inmersa la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de dicha empresa,
as como los principales aspectos estratgicos de la organizacin, los cuales
presentan relevancia para el desarrollo del estudio.
El Marco Metodolgico, donde se define el tipo de investigacin, la unidad de
anlisis y el procedimiento metodolgico para la recoleccin de datos y el
procesamiento y anlisis de la informacin, est contenido en el captulo
cuatro. Adicionalmente, en este captulo se presenta un flujograma del
trabajo de investigacin, indicando los pasos ms relevantes para su
desarrollo, as como las consideraciones o aspectos inherentes a la
factibilidad de su ejecucin.
En el captulo cinco, se desarrollan, de manera secuencial, los pasos
establecidos en el flujograma de trabajo presentado en el captulo cuatro,
para el logro de los objetivos especficos de la investigacin, obtenindose el
esquema final propuesto como Diseo de Cuadro de Mando Integral, que
servira como elemento central del sistema de control de gestin de
proyectos y medicin de desempeo de la Gerencia de Proyecto e Ingeniera
de la empresa CVG, Bauxilum, C.A.
3
NTRODUCCIN
El captulo seis presenta la evaluacin de los resultados de la investigacin,

verificando el cumplimiento de los objetivos especficos propuestos y
cotejando su congruencia y consistencia lgica con los resultados obtenidos.
El captulo siete contiene las conclusiones y recomendaciones que se
desprenden de la investigacin.
Finalmente, se indican las referencias bibliogrficas y se anexan, un
esquema de estructura organizativa de CVG Bauxilum y los listados de
proyectos considerados para el desarrollo de la investigacin, documentos
de inters que sin duda han contribuido con el logro de los objetivos
propuestos y la comprensin del tema relacionado con la elaboracin de un
Cuadro de Mando Integral como elemento principal de control de gestin, en
alineacin con las estrategias empresariales.
4
CAPTULO I - EL PROBLEMA
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema
Histricamente uno de los aspectos ms crticos que se plantean las
empresas, ha sido la medicin efectiva de la gestin y el rendimiento de sus
unidades
organizacionales,
ya
que
su
evaluacin
juega
un
papel
preponderante en la determinacin del logro de sus objetivos y el

planteamiento y desarrollo de planes estratgicos que garanticen su
sustentabilidad.
Es as como en las organizaciones, la necesidad de establecer
nuevos
criterios que reorienten de una manera efectiva su desempeo y la bsqueda

de
oportunidades
para
mantenerse
competitivas,
dieron
cabida
al
surgimiento de nuevas herramientas de control estratgico de gestin ms

equilibradas y que van ms all de los antiguos modelos de medicin del
rendimiento, los cuales estaban dirigidos fundamentalmente hacia las
medidas de actuacin financiera y contable.
En este sentido, el concepto de equilibrio en el control de la gestin
empresarial, es desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y David P.
Norton a principios de los aos noventa y presentado como el Balanced
Scorecard (BSC), mtodo que plantea una visin de la empresa desde cuatro
perspectivas y la generacin de un Cuadro de Mando Integral (CMI)
compuesto por un conjunto de aspectos que consideran lo financiero y lo no
financiero, lo interno y lo externo y la vinculacin entre las medidas
individuales ms adecuadas para el logro de los objetivos de la empresa y la
mejora en el desempeo de sus unidades organizacionales.
5
Segn el planteamiento de Kaplan y Norton (2002), esta herramienta permite

transformar la misin y la estrategia en objetivos e indicadores de resultados
o criterios de medicin, organizados de tal forma que stos:
a) Ayudan a verificar si la estrategia est generando valor agregado.
b) Identifican los segmentos de clientes reas en los que compiten.
c) Permiten identificar los procesos internos crticos a la hora de lograr los
objetivos financieros y de los clientes.
d) Impulsan el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin hacia aquellos
aspectos que generan valor a largo plazo.
El BSC nace, por tanto, como un sistema de gestin estratgica de empresas
o negocios, que usa la medicin del desempeo en cuatro categoras:
financiera, clientes, procesos y crecimiento y aprendizaje, alineando
iniciativas organizacionales que cumplan con los objetivos de clientes y
accionistas (perspectiva externa), en equilibrio con sus procesos internos y
de crecimiento y aprendizaje (perspectiva interna). Todo ello, enlazado
mediante un mapa estratgico de relaciones causa-efecto, sustentado sobre
la base de que el conocimiento de los clientes y de los procesos que ms
valor generan, resultan factores claves para lograr altos niveles de
rendimiento financiero y a su vez, dan lugar a una estrategia empresarial
integrada y equilibrada que alinea toda la organizacin en una nica
direccin, con el propsito de que el valor que se genere por la interaccin,
sea mayor que la suma de sus partes (Kaplan y Norton, 2002).
Como ejemplo de la implantacin exitosa de estrategias utilizando un sistema
de gestin del desempeo basado en el BSC, Kaplan y Norton (2005)
sealan en su obra ALIGNMENT. Cmo alinear la Organizacin a la
Estrategia a travs del Balanced Scorecard, casos de organizaciones tanto
del sector privado como del sector pblico e instituciones sin fines de lucro,
6
cuyos resultados revelan conclusiones importantes en sus niveles de

desempeo.
Considerando este entorno, la necesidad de incrementar ingresos, reducir
costos, maximizar el retorno de la inversin, obtener una ventaja competitiva
o demostrar una gestin efectiva del negocio a los involucrados
(denominados stakeholders), cualesquiera sean las razones por las que
una organizacin debera estar interesada en medir los beneficios de sus
proyectos, hace que sea esencial que sus resultados estn definidos en
trminos de negocio.
Obviamente, llevar las potencialidades estratgicas de una organizacin
desde visin hasta implantacin, requiere que el desarrollo de proyectos e
iniciativas de cambio, integren la evaluacin de sus procesos, tecnologas,
personas, estructura y otros valores de la organizacin.
Todo esto ha dado lugar a que en la actualidad se haya puesto de manifiesto
el enfoque del BSC en la Metodologa de Gestin de Proyectos as como el
uso de un CMI para el control de las iniciativas y proyectos de la
organizacin, fundamentados en la orientacin estratgica de la misma
desde las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje
y crecimiento, obteniendo as un mayor valor agregado. (Amendola, 2004).
Bajo este nuevo enfoque, la gestin de proyectos ha tenido una evolucin,
pasando de la visin tradicional de xito a la visin extendida del mismo.
Esto significa un cambio de pensamiento, en el cual tradicionalmente se
utilizan medidas de xito de la gestin de proyectos en trminos de tiempo,
costo y cumplimiento de especificaciones tcnicas, lo cual con frecuencia,
deja sin atender otros de los aspectos bsicos que determinan el verdadero
xito de dicha gestin, como son: el nivel de aceptacin interno de los
miembros de la organizacin, el compromiso de todos los involucrados en los
proyectos e iniciativas, la alineacin con la planificacin estratgica de la
7
empresa, la entrega de beneficios anticipados a la organizacin y la mejora

del desempeo y el clima organizacional, entre otros.
De all la importancia de destacar la necesidad de contar con grupos de
trabajo con un pensamiento holstico e integrador, que hagan uso de
metodologas adecuadas para iniciar, planear, ejecutar, controlar y cerrar
proyectos tomando en consideracin este enfoque, donde el todo es mayor
que la suma de sus partes, midiendo resultados en funcin del cumplimiento
de especificaciones, costo y progreso contra escalas de tiempo y adems de
ello, en funcin de los temas internos y externos relacionados con la
satisfaccin del cliente, la mejora continua de sus procesos, el aprendizaje y
crecimiento haciendo uso de las lecciones aprendidas, as como la
determinacin de los criterios de xito y de la forma en que se llevar a cabo
su medicin, estableciendo relaciones entre todos estos aspectos en el
despliegue estratgico de la organizacin.
En este sentido, conociendo su importancia para el desarrollo econmico y
social de la nacin venezolana, para la empresa productora de almina de
grado metalrgico, CVG Bauxilum, C.A. (CVG Bauxilum), caso de anlisis en
la presente investigacin, resulta primordial garantizar su sustentabilidad a lo
largo del tiempo, lo cual hace imperativo el desarrollo de una metodologa de
gestin de proyectos que contribuya al logro de sus objetivos, su misin y su
visin, como empresa encargada de garantizar el suministro de materia
prima de alta calidad al mercado nacional de produccin de aluminio primario
y como unidad estratgica de negocios de la Corporacin Venezolana de
Guayana (CVG), bajo los lineamientos definidos por el Ministerio del Poder
Popular para las Industrias Bsicas y Minera (MPPIBAM).
Para ello, entre sus unidades operativas, CVG Bauxilum cuenta, dentro de su
planta productora de almina, con una Gerencia de Proyectos e Ingeniera, la
cual funciona como unidad gestora de proyectos multidisciplinarios que
8
contemplan: inversin en mejoras operativas y de infraestructura, proyectos

de modernizacin y ampliacin de la capacidad productiva de la planta,
proyectos de sustitucin de importaciones, proyectos para mejoras
ambientales, as como otros proyectos menores que van generndose para
garantizar la operabilidad y sustentabilidad de la empresa. En consecuencia,
la Gerencia de Proyectos e Ingeniera resulta un elemento de suma
importancia para el logro de una buena parte de los objetivos estratgicos de
CVG Bauxilum, los cuales estn actualmente establecidos en sus Planes
Estratgicos previstos para el perodo 2008-2013 (CVG Bauxilum, 2008b).
Desde su creacin, la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum,
sigue un esquema tradicional de control de gestin mediante la medicin
porcentual del cumplimiento de la ejecucin fsica y presupuestaria de los
proyectos a su cargo, tal como se indica en la Tabla 1, con base en un plan
maestro global.
Tabla 1. Actuales indicadores de gestin de Proyectos de Inversin y Proyectos de
Gasto de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.
P
R
O
C
E
S
O
S
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO
ESPECFICO
Optimizar los
niveles de
produccin
1) Cumplir
con la
Ejecucin
Fsica y
Presupuest
aria global
de los
proyectos
de
inversin.
INICITIVA / ACTIV.
ESTRATGICA /
PROYECTO DE
MEJORA
PROCESO
RESPONSABLE
Gerencia
Desarrollar
Proyectos de
Ingeniera.
Seguimiento,
control y
mejora de la
gestin.
INDICADOR
1.- % de cumplimiento.
Monto en proyectos
inversin (MM de Bs)
2.- % de cumplimiento
avance ingeniera inversin
avance fsico global
inversiones.
Gerencia
2) Cumplir
con la
Ejecucin
Fsica y
Presupuest
aria de los
proyectos
de gasto.
Desarrollar
Proyectos de
Ingeniera.
Seguimiento,
control y
mejora de la
gestin
4.- % de cumplimiento.
Monto en proyectos de
gastos (MM de Bs)
avance de ingeniera
proyectos de gastos
avance fsico global gastos
Fuente: CVG Bauxilum,C.A. (2008c).

9
En Marzo de 2006, en el marco de una iniciativa llevada a cabo por CVG

Bauxilum denominada Cogestin Tecno-productiva y Administrativa, la
Superintendencia de Planificacin y Control de Proyectos de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera, elabor un informe con un resumen diagnstico del
desempeo general de esa Gerencia durante los tres aos anteriores al
informe. El mismo arroj los siguientes resultados generales:
Cumplimiento de la meta de monto causado [facturado] con un
promedio de 44% versus un programado de 80%.
Avance global [de proyectos], con un promedio de 48% versus un
programado de 80%.
Las adquisiciones solicitadas por la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera indican en promedio un retraso de 39% respecto a lo
programado.
Los requerimientos de capacitacin del personal presentaron un
porcentaje de cumplimiento promedio anual de 23%.
Desde finales del ao 2005 existen 15 computadores obsoletos y 6
vehculos que requieren reemplazo. La situacin actual de estos
vehculos evidencia mayor deterioro.
Para el ao 2005 existan en la Gerencia de Proyectos e Ingeniera,
260 proyectos ejecutados y operativos, con retrasos considerables
en su cierre administrativo, afectando de manera importante la
capitalizacin de activos de la empresa. En la actualidad siguen en
esta situacin un total de 121 proyectos.
Para el ao 2005 existan 90.000 planos y 1103 normas tcnicas de
la empresa sin digitalizar.
10
Desde el ao 1987 no hay actualizacin del mobiliario y desde 1997

no se reacondiciona la infraestructura de las oficinas de la Gerencia
de Proyectos e Ingeniera.
De estos resultados se puede inferir de una manera general, la debilidad del
sistema de control de gestin aplicado por esa Gerencia y la existencia de
una serie de problemas que afectan su desempeo de manera negativa y
que generan a su vez una serie de consecuencias, siendo las ms
significativas las relacionadas con los siguientes aspectos:
a)
Pobre desempeo en los proyectos ejecutados, prdida de

oportunidad en el logro de objetivos y baja productividad en
general.
b)
Insatisfaccin de sus clientes internos, externos y accionistas.
c)
Baja efectividad de los procesos internos en el desarrollo de

proyectos.
d)
Desactualizacin de la informacin tcnica requerida para el

desarrollo de proyectos.
e)
Bajos niveles de motivacin del personal debido a las deficiencias

tanto en sus procesos internos como en la atencin a necesidades
de
capacitacin
de
mejoramiento
de
infraestructuras,
herramientas y equipos de trabajo.

Adicionalmente a este tipo de consecuencias, las cuales presentan un
panorama general, a todas luces negativo, de aspectos importantes que
tienen incidencia en el desempeo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera,
resulta complejo obtener datos particulares que permitan correlacionar
11
adecuadamente el progreso de los resultados de cada proyecto, con los

beneficios y objetivos estratgicos a los que apuntan, as como el desarrollo
de medidas que tiendan a la mejora de los procesos internos de esa unidad
organizativa y la satisfaccin de necesidades de desarrollo profesional y
aprendizaje de su gente (innovacin y crecimiento).
Todo este contexto se ha mantenido casi invariable en los ltimos tres aos y
fundamentalmente exige mejoras en el control de gestin de esa Gerencia,
las cuales podran ser desarrolladas bajo el enfoque del BSC, mediante la
elaboracin de un CMI particularmente aplicado a la direccin y gestin de
los proyectos a su cargo. Tal como lo han expresado los autores Bourne y
Bourne, (2004) en referencia al BSC, la belleza de esta tcnica reside en
su flexibilidad. El sistema proporciona la estructura necesaria, pero los
detalles pueden adaptarse especialmente a las necesidades de todas las
empresas. (p.21).
Es por ello que la utilidad y flexibilidad demostrada de esta herramienta como
un sistema balanceado e integrado de medicin de gestin, que abarca en
detalle aspectos de gran relevancia tales como las iniciativas estratgicas, el
sistema de indicadores y las respectivas metas desde las distintas
perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje), motiva la
inquietud de responder al siguiente cuestionamiento:
Cules deben ser los elementos que ha de contemplar el diseo de un

Cuadro de Mando Integral para el control de gestin de proyectos y
medicin de desempeo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de la
empresa CVG Bauxilum,C.A.?
12
Acerca de la utilidad y el verdadero poder del BSC como sistema de gestin,

Kaplan y Norton (2002) concluyen:
El Cuadro de Mando Integral llena el vaco que existe en la mayora de los
sistemas de gestin: la falta de un proceso sistemtico para poner en
prctica y obtener feedback sobre la estrategia (p.33).
2. Justificacin de la Investigacin
Para la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, como unidad
gestora de un grupo importante de proyectos estratgicos de la empresa, la
formulacin de una base de gestin para su organizacin, administracin de
recursos y el desarrollo de proyectos de excelente calidad alineados a la
estrategia de la empresa, justifica suficientemente la necesidad de considerar
la elaboracin de un CMI en esa unidad, cuyo diseo, como elemento central
de control de gestin, permita alcanzar de manera exitosa sus compromisos
estratgicos, fortaleciendo a su vez los lazos motivadores para el trabajo
interdisciplinario en torno a un objetivo comn, bajo condiciones de
mejoramiento continuo y aporte de valor para la empresa.
Al proporcionarle al equipo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG
Bauxilum, una estructura de control de gestin claramente definida, se
posibilitara el establecimiento de un incremento de la efectividad gerencial
de sus proyectos por medio de los indicadores de desempeo, facilitando
adems una visin general de resultados que les permita conocer sus
avances, mejorar los procesos de toma de decisin y mantener vivo el
compromiso entre los miembros del equipo en el logro de sus objetivos.
Por otra parte, la temtica planteada toca diferentes aspectos relacionados
con la gerencia de proyectos como conocimiento aplicado, lo cual permite al
investigador demostrar, mediante el desarrollo de este Trabajo Especial de
13
Grado, una serie de competencias adquiridas a travs de la estructura

curricular seguida para la consecucin del ttulo de Especialista en Gerencia
de Proyectos.
3. Objetivos de la Investigacin
En funcin de lo planteado anteriormente, la presente investigacin se
propone el logro de los siguientes objetivos:
3.1 Objetivo General

Proponer un Cuadro de Mando Integral, diseado como elemento central del
sistema de control de gestin de proyectos y medicin de desempeo de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera de la empresa CVG Bauxilum, alineado a
los fundamentos de su Plan Estratgico 2008-2013 y que agrupe objetivos
estratgicos, indicadores de gestin y sistema de alertas, bajo el enfoque de
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.
3.2 Objetivos Especficos

a)
Revisar la estrategia general de CVG Bauxilum mediante el anlisis de

la informacin contenida en su misin, visin, polticas, valores y
objetivos estratgicos y presentar las metas concretas a las que apunta
el portafolio de proyectos manejados por la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera, en alineacin al Plan Estratgico de la empresa para el
perodo 2008-2013.
b)
Elaborar una matriz de caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e

Ingeniera, acorde con sus objetivos y funciones, establecidos en el
Manual de Organizacin de la empresa, donde se identifiquen sus
procesos, clientes, proveedores e insumos, servicios que presta y
productos resultantes, e identificar factores claves de xito y determinar
14
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de esa gerencia

como unidad de gestin de proyectos, con base en sus recursos
financieros, humanos, procesos internos y prcticas administrativas,
nivel de automatizacin o soporte tecnolgico y relacin con clientes
internos y externos.
c)
Elaborar un Mapa Estratgico con sus relaciones causa-efecto, a ser

aplicado a la gestin global de los proyectos manejados por la Gerencia
de Proyectos e Ingeniera, que agrupe las estrategias definidas y
propuestas de creacin de valor, desde las perspectivas: financiera, de
los clientes, de sus procesos internos y de innovacin y aprendizaje.
d)
Formular indicadores de gestin financieros y no financieros, a ubicar

en cada una de las cuatro perspectivas del CMI, vinculados al mapa
estratgico a ser aplicado a la gestin global de los proyectos
manejados
por
la
Gerencia
de
Proyectos
Ingeniera
(operacionalizacin de la estrategia).
e)
Presentar el diseo propuesto de CMI para el control de gestin de

proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, que agrupe
objetivos estratgicos, indicadores de gestin y sistema de alertas para
cada una de las cuatro perspectivas.
4. Alcance y Delimitaciones
Este trabajo de investigacin se limita a la presentacin de una propuesta de
control de gestin, mediante el empleo de una herramienta gerencial
conocida
como
Cuadro
de
Mando
Integral,
como
contribucin
al
mejoramiento del desempeo de la Gerencia de Proyecto e Ingeniera de la

empresa CVG Bauxilum, y no incluye ni su implementacin ni su evaluacin
posterior.
15
El alcance general de la investigacin est delimitado por el grupo de

proyectos contemplados durante el perodo 2007-2008 y los objetivos
establecidos en el Plan Estratgico de CVG Bauxilum 2008-2013 y se
circunscribe al uso conceptual de esta herramienta para el logro del objetivo
general propuesto y su adecuacin como modelo para la medicin y control
de gestin y la toma de decisiones.
16
CAPTULO II - MARCO TERICO
CAPTULO II
MARCO TERICO
En el presente captulo se exponen los conceptos y definiciones inherentes al
desarrollo de un Cuadro de Mando Integral como herramienta de medicin y
control de gestin, los cuales sirven de fundamento terico para la presente
investigacin.
ANTECEDENTES TERICOS
1. Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) fue presentado por los profesores
Robert S. Kaplan y David P. Norton en el nmero de Enero/Febrero de 1992
de la revista Harvard Business Review, en un artculo titulado "The Balanced
Scorecard - Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard Mediciones que llevan a resultados), con base en un trabajo realizado para la
empresa de semiconductores Analog Devices Inc., plantendose como un
sistema administrativo (Management System) que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar los
resultados de una empresa.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si se mide nicamente el
desempeo financiero, solo se obtendr un buen desempeo financiero. Si
por el contrario se ampla la visin, y se incluyen medidas desde otras
perspectivas, entonces se tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que
vayan ms all de lo financiero.
Por otra parte, resaltan la importancia de considerar adems, que un Cuadro
de Mando Integral (CMI) como herramienta de control estratgico, se ha de
17
mantener
integrado
con
los
dems
mecanismos
de
control
del
funcionamiento de la empresa, a los que no sustituye (Kaplan y Norton,

2002).
Como procedimiento metodolgico, el BSC permite la visualizacin y
traduccin de la estrategia en objetivos puntuales y se ajusta a la necesidad
de considerar, controlar y mejorar los principales indicadores de gestin. En
este sentido, aun cuando los autores Kaplan y Norton en sus primeras
publicaciones no utilizan el concepto de mapa estratgico, consideran la
estrategia como un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto, e
incorporan el conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables crticas,
resaltando en posteriores publicaciones la importancia de su desarrollo: el
mapa estratgico, una representacin visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una organizacin, es tan revelador
para los ejecutivos como el Balanced Scorecard. (Kaplan y Norton, 2004,
p.38).
Siguiendo este orden de ideas y considerando que las direcciones
estratgicas de muchos proyectos concuerdan con el establecimiento de
objetivos precisos que apuntan hacia la Gestin de Calidad de la
organizacin y el cumplimiento de un Plan Estratgico Empresarial, se hace
posible considerar la aplicacin de un CMI para la gestin de proyectos como
iniciativas estratgicas de las organizaciones.
La posibilidad de comparar el desempeo de todos los proyectos manejados
por una empresa, partiendo de un mapa estratgico patrn que puede ser
utilizado como base para los mapas estratgicos particulares de cada
proyecto en especfico, fundamentados en una misma metodologa de
gestin y en el establecimiento de indicadores mtricos de desempeo,
aunados a la integracin y gestin apropiada del capital humano,
18
representan importantes ventajas para el aseguramiento de resultados

exitosos, tanto financieros como no financieros.
Un ejemplo de mapa estratgico aplicado a la gestin global de proyectos
presentado por Amendola (2004) es el mostrado en la Figura 1:
Figura 1. Mapa de la estrategia global de proyectos. (Amendola, 2004)
Siguiendo estos principios, Amendola, Depool, Gonzlez y Palacios (2005)

proponen fundamentalmente: definir un mapa estratgico que contiene la
19
visin del proyecto y de los objetivos relacionados, distribuidos entre las

cuatro perspectivas, las relaciones causa-efecto que se establecen entre
ellos y los indicadores que evalan cada objetivo. (p.1). Por otra parte, la
recomendacin de los mencionados autores para la aplicacin del mapa
estratgico para la gestin de proyectos es la siguiente:
Recomendamos () que la empresa () [especifique] el patrn de
mapa estratgico que ser utilizado como matriz para los mapas
estratgicos de cada uno de sus proyectos. Si se parte del pre-supuesto
que todos los proyectos de la empresa estn basados en una
metodologa de gestin, la gran mayora de los objetivos del patrn de
mapa estratgico sern usados para alinear el proyecto a la estrategia
de la empresa. (p.3).
Estado del Arte del Balanced Scorecard

En la actualidad, cada vez con mayor frecuencia, las empresas estn
recurriendo a las alianzas para cerrar las brechas en sus propias
capacidades y crecer en nuevos mercados y regiones. De acuerdo con
Kaplan y Norton (2005), una vez que las organizaciones han alineado los
grupos internos y de soporte, pueden ampliar su alineacin estratgica
creando mapas estratgicos y BSC con sus socios externos, incluyendo los
proveedores, clientes y aliados.
Por otra parte, el surgimiento y continua evolucin de las tecnologas de la
informacin ofrece a todas las organizaciones la oportunidad de lograr
resultados innovadores en su desempeo.
Un ejemplo del aprovechamiento de la evolucin de la tecnologa de
informacin son los sistemas de generacin de informes del BSC. Los
primeros sistemas de generacin de informes del BSC estaban basados en
aplicaciones estndar de hojas de clculo. Hoy, con ms de 20 aplicaciones
de software del BSC comercialmente disponibles, quienes adoptan este
sistema consideran cada vez ms las opciones de automatizacin desde el
20
principio. Asimismo, el BSC est siendo utilizado para los procesos de

generacin de informes y gobierno corporativo. (Kaplan y Norton, 2005).
De igual manera, el uso del BSC por parte de los consejos directivos de las
empresas es una nueva aplicacin emergente, fundamentada en el hecho de
que los consejeros deben garantizar que la informacin revelada por la
compaa, represente la realidad de su desempeo y sus factores claves de
riesgo, as como tambin, el uso efectivo y eficiente de los recursos
financieros para alcanzar los objetivos estratgicos.
En general, actualmente en un proceso integrador, se usa la metodologa del
BSC para la gestin de proveedores, cadenas de abastecimiento, clientes,
alianzas estratgicas, gestin del capital humano y alineamiento de los
sistemas de planificacin, operaciones y control.
2. El Cuadro de Mando Integral y la Gerencia de Proyectos

El Cuadro de Mando Integral se relaciona con las reas de conocimiento de
la Gerencia de Proyectos, al vincular de manera racional los conceptos y
procesos descritos en la Gua de los Fundamentos de la Direccin de
Proyectos (Gua del PMBOK, 2004) y la filosofa del Cuadro de Mando
Integral, la cual, con base en los elementos considerados para la
consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa, valora el impacto
de la gestin de las reas de conocimiento de la Gerencia de Proyectos y
sus mejores prcticas.
De esta manera, cada una de las reas de conocimiento de la Gerencia de
Proyectos coincide coherentemente con el CMI en los siguientes aspectos:
Gestin de la Integracin: La Gua del PMBOK (2004) establece para

el rea de Gestin de la Integracin lo siguiente:
21
El rea de Conocimiento de Gestin de la Integracin del Proyecto

incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de
direccin de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Direccin
de Proyectos. En el contexto de la direccin de proyectos, la integracin
incluye caractersticas de unificacin, consolidacin, articulacin y
acciones de integracin que son cruciales para concluir el proyecto y, al
mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los
clientes y otros interesados, y gestionar las expectativas. (p.77).
En efecto, el Cuadro de Mando Integral unifica, coordina y consolida de

forma
equilibrada,
las
diferentes
perspectivas
que
lo
conforman
contribuyendo con la toma de decisiones efectivas y oportunas mediante el

establecimiento y uso adecuado de un conjunto de indicadores, que permitan
el control de todas las reas de gestin consideradas y controlen la evolucin
de los factores claves de xito derivados de la estrategia.
Gestin del Alcance: El captulo 5 de la Gua del PMBOK (2004)

establece como Gestin del Alcance lo siguiente:
La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo
el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La
gestin del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la
definicin y el control de lo que est y no est incluido en el proyecto.
(p.103).
El Cuadro de Mando Integral permite asegurar la consideracin de todos los

aspectos requeridos para controlar que se cumplan los objetivos estratgicos
establecidos. Al efectuar una retroalimentacin continua, y con base en los
resultados obtenidos, facilita el feedback sistemtico de la estrategia para el
logro satisfactorio de sus objetivos.
Gestin del Tiempo: De acuerdo a la Gua del PMBOK (2004) la

Gestin del Tiempo se centra en el control de los procesos necesarios
para lograr la conclusin del proyecto a tiempo (p.123). Por otra parte
22
refiere tambin que el trabajo involucrado en la ejecucin de los seis

procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto est precedido por un esfuerzo
de planificacin por parte del equipo de direccin (p.124).
El Cuadro de Mando Integral permite a los gerentes de proyectos, y a los
gerentes de la empresa controlar el tiempo de ejecucin de las actividades
programadas y verificar el cumplimiento de los objetivos estratgicos, y los
planes asociados a esos objetivos.
Gestin del Costo: En relacin al rea de Gestin del Costo, la Gua del
PMBOK (2004) establece: La Gestin de los Costes del Proyecto incluye
los procesos involucrados en la planificacin, estimacin, preparacin del
presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado.(p.157).
En el Cuadro de Mando Integral se manejan indicadores financieros y no
financieros que permiten a los gerentes tomar decisiones oportunas respecto
a los costos, que eviten desviaciones significativas en este sentido.
Por otra parte, atendiendo a las relaciones causa-efecto de cada una de las
perspectivas que integran el CMI, los objetivos financieros se plantean como
resultado de las acciones que se hayan desarrollado desde los diferentes
puntos de vista. De esta manera, la situacin financiera de la empresa no es
ms que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas integralmente
desde cada una de las perspectivas consideradas en el CMI, logrando a su
vez que los objetivos financieros sirvan de enfoque para los objetivos y
acciones que se llevan a cabo desde el resto de las perspectivas
consideradas.
Gestin de la Calidad: En relacin a la Gestin de la Calidad, la Gua

del PMBOK (2004) refiere lo siguiente:
23
Los procesos de Gestin de la Calidad del Proyecto incluyen todas las

actividades de la organizacin ejecutante que determinan las polticas,
los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendi.
Implementa el sistema de gestin de calidad a travs de la poltica, los
procedimientos y los procesos de planificacin de calidad,
aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de
mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el
proyecto, segn corresponda. (p.179).
El uso de indicadores para el monitoreo integral de la gestin, es

imprescindible en un sistema de control efectivo, tal como lo refleja el Cuadro
de Mando Integral. En este sentido, la coordinacin de acciones y el
conocimiento por parte de todos los actores de la organizacin de los
aspectos de relevancia estratgica dentro de la misma, permite alcanzar
altos estndares de calidad.
Gestin de los Recursos Humanos: El captulo 9 de la Gua del

PMBOK (2004) refiere lo siguiente, acerca de la Gestin de los Recursos
Humanos:
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos
que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto
est compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es comn hablar de
asignacin de roles y responsabilidades, los miembros del equipo
deberan participar en gran parte de la planificacin y toma de
decisiones del proyecto. La participacin temprana de los miembros del
equipo aporta experiencia durante el proceso de planificacin y fortalece
el compromiso con el proyecto. (p.199).
El Cuadro de Mando Integral contempla indicadores que evalan el

desempeo del recurso humano relacionando la gestin de la empresa con
las capacidades y el nivel de satisfaccin de su personal, logrando la
agregacin de valor desde el punto de vista de las capacidades, a
empleados, clientes y procesos, con lo cual garantiza un alto valor financiero
a largo plazo para el accionista.
24
Gestin de las Comunicaciones: De acuerdo a la Gua del PMBOK

(2004):
La Gestin de las Comunicaciones del Proyecto es el rea de
Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar la
generacin, recogida, distribucin, almacenamiento, recuperacin y
destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma. Los
procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan
los enlaces cruciales entre las personas y la informacin, necesarios
para unas comunicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden
invertir una cantidad excesiva de tiempo comunicndose con el equipo
del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. (p.221).
El Cuadro de Mando Integral al ser una herramienta gil, posibilita e integra

la gestin de los datos provenientes de los diversos entornos de la empresa
e incluso informacin externa a la organizacin, proporcionando los enlaces
informativos trascendentales para la toma de decisiones en tiempo real.
Gestin de los Riesgos: Con relacin a la Gestin de los Riesgos, la

Gua del PMBOK (2004) refiere lo siguiente:
La Gestin de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la
identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayora de estos
procesos se actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestin
de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los
eventos adversos para el proyecto. (p.237).
En este sentido, la filosofa del Cuadro de Mando Integral se fundamenta en

la valoracin del impacto de los eventos tanto positivos como negativos, a
travs de los indicadores de gestin, considerando la participacin de todos
los elementos de la organizacin bajo los diferentes escenarios planteados
para la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
Gestin de las Adquisiciones: En relacin a la Gestin de las

Adquisiciones, la Gua del PMBOK (2004) refiere que la misma incluye:
25
los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados

necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo (p.269).
Por otra parte refiere:
Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto se encargan
de contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedorLa mayora de las organizaciones cuentan con polticas y
procedimientos documentados que definen especficamente quien
puede firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la
organizacin. (p.270).
El Cuadro de Mando Integral permite considerar los procesos de gestin de

contratos y de control de cambios necesarios para administrar contratos u
rdenes de compra emitidos por miembros autorizados de la direccin de la
empresa, controlando la gestin de los mismos mediante indicadores
adecuados.
3. Perspectivas y principales caractersticas de un Cuadro de

Mando Integral
Hacia dnde va la
Organizacin?
Vision
y
Misin
Cmo llegaremos?
Estrategia
Qu necesitamos hacer bien para

llevar a cabo las estrategias?
Cmo medimos cmo lo
estamos haciendo?
En qu nos enfocamos
para influir en los
indicadores?
Factores Crticos de xito

Procesos
Financieros Clientes Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Indicadores
Iniciativas
Figura 2. Conceptos presentes en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral

Fuente: Adaptado de The Metric Maps Group Amy Wong (2003)
26
3.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral enfocado a la

Gerencia de Proyectos
El CMI requiere que se visualice a la organizacin desde la perspectiva
financiera, y adems, desde otras tres perspectivas complementarias: la del
cliente, la de los procesos internos, y la de innovacin y aprendizaje.
Un proceso continuo, centrado en el BSC, debe combinar las cuatro
perspectivas en el CMI. Un excelente ejemplo lo encontramos en la Figura 3,
la cual se muestra a continuacin:
Figura 3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Fuente: http:// www.ecol.edu.es
Dichas perspectivas deben responder a las preguntas:
cmo nos ven los clientes?,
qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?
27
en qu debemos sobresalir?
en qu procesos debemos ser excelentes?
podemos continuar mejorando y creando valor?
cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar

sus objetivos?
Todas las perspectivas mantienen una estrecha conexin y el balance

supone, justamente, el establecimiento de un equilibrio entre ellas,
analizando los diferentes impactos que tienen entre s. Se parte entonces de
la nocin de interdependencia e influencia mutua. Por ejemplo, una mejora
en los procesos puede tener repercusin en el aumento de la calidad de los
productos o entregables, con lo cual a su vez se pueden obtener mejoras
financieras y por consiguiente tambin se obtendra un aumento en la
satisfaccin de los clientes.
A continuacin se presentan, de manera general, los aspectos considerados
por cada una de las perspectivas del CMI tal como las plantea Amendola
(2004):
Perspectiva Financiera
Considera el impacto y las consecuencias econmicas inmediatas de las
acciones tomadas por la organizacin.
Esta perspectiva evala si la estrategia implementada est ocasionando
resultados lucrativos concretos. Sus objetivos e indicadores estn asociados
a la rentabilidad, al retorno sobre la inversin, a la reduccin de costos y al
valor econmico agregado, entre otros.
28
Perspectiva del Cliente

En ella se consideran los clientes implicados o potenciales. Revela la
importancia de los clientes, su contribucin y el valor que tienen las acciones
para obtener su fidelidad o conquistar nuevos clientes. Entre las medidas de
resultado utilizadas estn: la satisfaccin del cliente, la retencin de clientes,
la adquisicin de nuevos clientes, el grado de inversin en el cliente, entre
otros aspectos.
Perspectiva de los Procesos Internos

Desde esta perspectiva, se identifican aquellos procesos internos crticos que
contribuyen a la excelencia de los resultados. Una vez conocidos, la
organizacin puede implementar mejoras para ofrecer productos o servicios
con mayor atractivo para el cliente. Las variaciones de estos procesos tienen
especial impacto en la satisfaccin del cliente y en los resultados financieros.
Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

Destaca el papel de las actividades necesarias para propiciar la innovacin,
el crecimiento y la mejora continua en el logro de los resultados. Se enfoca
sobre las personas y factores concernientes a la infraestructura de la
organizacin, como el clima de trabajo, la productividad del equipo, el nivel
de satisfaccin de los trabajadores, as como la formacin de nuevos
conocimientos.
3.2 Principales Caractersticas del Cuadro de Mando Integral

Arrieta (2006) establece una divisin en caractersticas del aspecto tangible
del CMI y caractersticas del aspecto intangible. Entre las caractersticas del
primer tipo menciona las cinco siguientes:
29
Una primera caracterstica que consiste en la delineacin en el CMI, de una

hoja de ruta entre el cmulo de objetivos estratgicos y operativos de la
empresa.
Los objetivos estratgicos, como estados o situaciones que se desean
alcanzar en funcin de los postulados fundamentales de los lineamientos
estratgicos, estarn contenidos en el cuadro principal y los operativos,
especficos de cada unidad funcional de la organizacin, se gestionan en
funcin de los primeros, creando una segunda causalidad.
Como segunda caracterstica importante es la asignacin de un peso
relevancia a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatizacin,
eficiencia de los procesos internos, relacin con los clientes) sin perder de
vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta
para una entidad lucrativa.
El modelo de Kaplan y Norton plantea cuatro perspectivas bsicas desde
donde se debe analizar la organizacin: Finanzas, Clientes, Procesos
Internos, Gente y Sistemas [aprendizaje y crecimiento]. Sin embargo, cuando
el perfil de la empresa lo amerite, es preciso determinar la necesidad de
aadir ms perspectivas de anlisis, tales como, perspectiva proveedores
(aquella empresa que tenga una franquicia, etc.) perspectiva medio
ambiente (aquella empresa que podra perder la licencia de funcionamiento
por estar cerca de alguna zona ecolgica o a una minera por contaminar el
ro del pueblo, etc.).
Como tercera caracterstica, se requiere de la formulacin de indicadores,
una vez establecida la causalidad entre objetivos financieros y no financieros.
No se puede gestionar lo que no se puede medir es uno de los mensajes
principales del BSC, mensaje que promueve la generacin de indicadores
que permitan evaluar la situacin en un momento determinado y faciliten la
toma de decisiones para maximizar la generacin de valor para el accionista.
30
Maximizar la generacin de valor obliga a entender cmo se genera el valor.

El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o
relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a travs del
capital intangible, el mismo que se mide a travs de los llamados indicadores
blandos, indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la
cultura organizacional, la relacin con los proveedores, con los empleados,
etc.
Una cuarta caracterstica consiste en la recomendacin de gestionar
ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con un impacto visual, tipo
semforo. Es decir, manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde
verde es el rango deseado para cada indicador y rojo es el escenario
pesimista del mismo, pasando por el mbar como indicacin de alerta.
Cabe precisar que no toda gestin de toma de decisiones utilizando este tipo
de impacto visual es BSC. Monitorear una consola de luces sin ningn orden
entre ellas y sin ninguna causalidad, resulta contrario a las tcnicas de
inteligencia de negocios.
Un ejemplo de ello es el que ilustra Arrieta (2006) de la siguiente forma: Al
imaginar cuatro luces en una consola, donde una de ellas monitorea la salud
financiera de la empresa; otra, el grado de satisfaccin de sus clientes; otra,
la fluidez de sus procesos internos y, la ltima, la satisfaccin de su personal,
puede darse el caso de tener tres de esas luces en verde y slo una en rojo.
Esto, en un sentido puramente matemtico, podra interpretar que se est al
75% de lo esperado, sin embargo, desde un punto de vista analtico, se
podra estar a punto de quebrar si es que los clientes estn en verde (se les
est vendiendo bajo el punto de equilibrio), personal tambin est en verde
(se est pagando por encima de las posibilidades de la empresa), procesos
tambin en verde, y finanzas en rojo.Queda claro que, en este caso, la
organizacin estara con serios problemas financieros.
31
Una quinta caracterstica es el soporte tecnolgico requerido. Aun cuando

se tuvo que esperar el desarrollo del mundo informtico en la dcada de los
aos noventa para optimizar las potencialidades de esta metodologa, hoy en
da, el control de gestin requiere que la empresa tenga un nivel de
automatizacin adecuado al tamao de la misma.
Si bien para una empresa grande quizs sea necesario un mdulo especial
de software (SAP, People Soft, Oracle, etc.), para una empresa de menor
magnitud podra ser suficiente algn software especializado en BSC
existente en el mercado y diseado especialmente al alcance de dichas
empresas.
Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con Excel y sus hojas
dinmicas interrelacionadas, aprovechando la red interna de la compaa,
vinculando indicadores de desempeo de un puesto a otro a lo largo del
organigrama.
Consolidando las cinco caractersticas del aspecto tangible del CMI
tendremos que consiste en disear un cuadro para el lder de la
organizacin, que contenga una hoja de ruta entre los objetivos estratgicos
y operativos, tanto financieros como no financieros, acompaados de
indicadores duros y blandos que son monitoreados con indicadores visuales
y con base en el soporte tecnolgico de la empresa.
La parte intangible se refiere a las caractersticas del CMI, que colocan a la
estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados como una
forma de control de gestin, donde cada empleado apoya la generacin de
su propia tarjeta de resultados (scorecard) alineada al CMI del lder de la
compaa, a la vez que gestiona el mismo da tras da. Se deduce entonces
que el empleado es perfectamente consciente de cmo se le est viendo y
de cul es su aporte de valor para la empresa.
32
Este aspecto incluye adems la generacin de indicadores de desempeo

que no solamente monitoreen el aspecto funcional del personal sino tambin
sus competencias conductuales (trabajo en equipo, liderazgo, etc.), temas
tan importantes y normalmente dejados al azar sin ninguna gestin.
La creacin de un sistema de gestin mediante el BSC presenta muchos
retos. Es por ello que las primeras etapas de diseo del CMI siguen una
secuencia, bsicamente para permitir el paso desde la definicin de
estrategias, que responden a la misin y visin de la organizacin, hacia las
acciones concretas y al monitoreo que se har de las mismas, considerando
principalmente las reas de planificacin por su enfoque estratgico, el
rea de Recursos Humanos por ser la base de la pirmide de toda estrategia
de crecimiento. (Niven, 2003).
MARCO CONCEPTUAL
Conceptos presentes en el desarrollo de un Cuadro de Mando
Integral
Estrategia: Definicin de los objetivos, acciones y recursos que orientan el
desarrollo de una organizacin. Plan de accin para alcanzar los objetivos en
presencia de incertidumbre. (Francs, 2001, 2006).
La estrategia empresarial o de negocios, se define en las organizaciones que
compiten dentro de un mercado nico. En este caso lo importante es
desarrollar ventajas competitivas, que sean sostenibles en el tiempo y que
le permitan a la empresa superar a sus competidores. (Villalba, 1996).
Los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que
plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u
organizacin, de acuerdo con las prcticas generalmente establecidas. De
acuerdo con su horizonte de tiempo o perodo de validez se clasifican en:
33
permanentes (fines, misin, valores), los cuales pueden cambiar cada 10-20
aos; semi-permanentes (visin, polticas), que pueden cambiar cada 5-10
aos y temporales de corto, mediano y largo plazo (objetivos, metas,
estrategias).
Es importante destacar que en empresas sujetas a cambios acelerados en el
entorno, como las de comercio electrnico o de servicios, estos horizontes se
reducen considerablemente. (Francs, 2006).
El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a
trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos
estratgicos especficos. (Kaplan y Norton, 2002).
En las cuatro perspectivas del CMI se ubican los objetivos que constituyen la
estrategia, la cual puede ser visualizada a travs de las relaciones causales
que existen entre ellos.
Objetivos y Fines:
Objetivos: Estados o situaciones que se desean alcanzar. Los objetivos de
una empresa o corporacin son los logros que sus gerentes y trabajadores
tienen planteados y que esperan alcanzar.
De acuerdo con Francs (2001,2006), la palabra objetivo se utiliza para
describir situaciones concretas que se desean alcanzar, las cuales dejan de
ser objetivos en el momento que son alcanzados. A estos objetivos los
denomina temporales.
Por otra parte, tambin se utiliza el trmino objetivo para definir situaciones
o
estados
que
nunca
se
alcanzan
plenamente,
tales
como,
la
autorrealizacin del individuo, o la maximizacin de la rentabilidad de la

empresa. Por su naturaleza, no es posible estar seguros de haberlos logrado
34
plenamente, y siempre se puede pensar que es posible lograrlos de manera

todava ms completa. Este tipo de objetivo se denomina permanente.
Contrastan con los objetivos temporales, semejantes a las metas, que son
fijados para ser alcanzados y reemplazados por otros.
Para alcanzar los objetivos de cambio se definen iniciativas, entendidas
stas como proyectos de transformacin. Las iniciativas poseen las
caractersticas propias de los proyectos: duracin y recursos limitados, y
resultados bien definidos. (Francs, 2006).
Fines: Los fines son los objetivos permanentes de la empresa, que
representan su razn de ser desde el punto de vista del inters propio de sus
accionistas y trabajadores. (Francs, 2001, p.37).
Hofel y Schendel (1978, c.p. Francs, 2001), consideran los fines (goals)
como los atributos ltimos, de carcter abierto, que persigue una persona u
organizacin. Los objetivos, por otra parte, son logros intermedios necesarios
pero no suficientes para alcanzar los fines (p.20).
Metas: Las metas son valores que se asignan a los indicadores para
especificar el nivel de logro deseado para los objetivos a los cuales estn
asociados. Las metas deben especificar: (a) cantidad; (b) unidad de medida y
(c) fecha (tiempo de consecucin). (Francs, 2001).
El valor deseado para cada variable o indicador se traduce en una meta y
determina el comportamiento deseado: aumentar, disminuir, aumentar hasta
un tope, disminuir hasta un tope. La diferencia entre el valor real alcanzado y
el valor meta constituye la brecha existente. La medicin del logro de las
metas usualmente requiere dar al indicador un valor inicial, contra el cual se
pueda comparar el nivel de logro alcanzado y utilizar sistemas de alerta para
indicar la presencia de brechas que exceden los lmites pre-establecidos.
35
Factores Claves de xito: Son aquellas capacidades indispensables

para el xito en determinada industria o sector (Francs, 2006, p.168).
Dadas las caractersticas de cada sector, los factores claves de xito, como
aspectos centrales de la creacin de valor, no son elementos universales
puesto que dependen de dichas caractersticas particulares. La especificidad
con la que se definan los factores claves de xito, enfocar de manera ms
precisa a las estrategias.
Para identificar los factores claves de xito se deben conocer principalmente
cules son los procesos o caractersticas que distinguen a los productos o
servicios del sector analizado y cules son los que debe dominar a plenitud
para obtener la deseada creacin de valor. Una herramienta que facilita este
proceso de conocimiento es la matriz DOFA la cual permite establecer, en el
mbito interno fortalezas y debilidades y por otra parte, las oportunidades y
amenazas del entorno.
Control de gestin: Se define el control de gestin, como un proceso de

retroalimentacin de informacin, mediante los indicadores de gestin, del
uso eficiente de los recursos disponibles para lograr los objetivos (Illescas,
2001, c.p. Dvila, 2005). Sus herramientas bsicas son: la planificacin y el
presupuesto, sin embargo, sern determinantes los objetivos de la empresa,
la estructura y tamao de la organizacin, as como tambin la cultura de la
empresa con su sistema de incentivos y motivacin del personal.
En este sentido, el control de gestin abarca de manera general dos
aspectos importantes:
1. Transmitir la informacin relevante necesaria, que permita de una manera
oportuna la toma de decisiones, de tal forma que puedan conducirse
eficazmente las actividades hacia el logro de los objetivos.
36
2. Motivar a los responsables a una evaluacin continua de su desempeo

mediante la valoracin de los resultados, los cuales sern el reflejo firme de
las estrategias de excelencia de los procesos que permiten asegurar la
satisfaccin de las expectativas de la organizacin.
Segn el autor Francisco Blanco Illescas (2001, c.p. Dvila, 2005), en todo
sistema de control deben estar contenidas las siguientes caractersticas:
Totalidad: al cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa
mirndolas desde una perspectiva de conjunto.
Equilibrio: cada aspecto tendr un peso justo, asignando a cada variable la
importancia que le corresponda.
Generalidad: caracterstica asociada a la de totalidad, segn la cual se
analiza cada situacin que se presente en trminos generales sin centrarse
en el detalle.
Oportunidad: el control de gestin debe tender a ser preventivo,
establecindose controles a lo largo del desarrollo de las actividades que
conforman un proceso y no solamente al finalizar ste.
Eficiencia: el control de gestin debe asegurar el logro de objetivos
centrndose en apuntar a la solucin de los problemas.
Integracin: Las repercusiones de cada problema deben verse en su
conjunto, integrando en el control de gestin los diversos factores
contemplados dentro de la estructura de la empresa.
Creatividad:
debe
plantearse
la
bsqueda
continua
de
indicadores
estndares significativos, que permitan conocer mejor la realidad de la

empresa, encaminndola de forma ms certera hacia sus objetivos.
37
Indicadores: Son variables asociadas a los objetivos y se utilizan para

medir su logro y para la fijacin de metas. Nacen a partir de la definicin de
los aspectos crticos para cada objetivo.
Los indicadores constituyen el instrumento central en el control de gestin y
pueden ser de carcter cuantitativo o cualitativo.
Algunos objetivos, de carcter unidimensional, son medibles directamente.
Por otra parte, los objetivos multidimensionales, es decir, aquellos que
implican la consideracin de varios aspectos simultneamente, tales como,
incrementar el valor de la empresa, satisfaccin de los clientes, optimizacin
de procesos o innovacin tecnolgica, requieren de uno o ms indicadores
para su medicin.
En el desarrollo del CMI se consideran dos tipos de indicadores:
Indicadores de actuacin o impulsores (lead): son aquellos que miden el
desempeo en los procesos que permiten alcanzar el objetivo.
Indicadores de resultados (lag): son los que miden los efectos obtenidos y
permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Los
indicadores de resultados se combinan con factores que tendrn influencia
sobre resultados futuros, los denominados inductores de resultados
performance drivers.
El BSC resalta la importancia de que exista un justo equilibrio entre los
indicadores de resultados (perspectiva financiera y perspectiva clientes), y
entre los inductores de dichos resultados (perspectiva de procesos y
perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Los indicadores tambin pueden ser clasificados en: indicadores de eficacia
e indicadores de eficiencia.
38
Indicadores de eficacia: miden el logro de los resultados previstos y se

enfocan en lo que se debe hacer, es por ello que para el establecimiento
de los indicadores de eficacia es necesario primeramente conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso a fin de poder
comparar lo que entrega el proceso contra lo que el cliente espera obtener
garantizando as cubrir los aspectos realmente relevantes.
En general, los indicadores de eficacia estn orientados a la consecucin
de objetivos y metas referidas a la misin de la organizacin.
Indicadores de eficiencia: miden el rendimiento de los recursos utilizados y
se enfocan en el manejo racional de los recursos y cmo se hicieron las
actividades para la obtencin de los resultados, consideran tiempos de los
procesos, costos operativos, desperdicios, etc. Estn relacionados con la
productividad.
Relaciones Causa-Efecto: Los objetivos especficos en cada una de

las cuatro perspectivas deben satisfacer los objetivos generales establecidos
en el destino estratgico y circunscribirse en una relacin causal entre ellos.
El logro de los objetivos especficos situados en la perspectiva de los
accionistas, esencialmente financieros, depende de los objetivos especficos
alcanzados en la perspectiva de los clientes y estos a su vez, dependen del
logro de objetivos especficos relacionados con los procesos de la empresa y
stos ltimos, finalmente, dependen del logro de objetivos especficos
relacionados con la perspectiva de capacidades (aprendizaje y crecimiento).
Cada objetivo debe contar con uno o ms indicadores asociados para su
medicin. Por medio de las metas se establecen los valores deseados para
los indicadores. Las iniciativas o proyectos de intervencin representan los
medios por los cuales la empresa se propone alcanzar los objetivos.
39
La metodologa del BSC presupone que el Plan Estratgico es un plan de

transformacin, por lo cual est orientado hacia las actividades de cambio y
mejora y no a las actividades repetitivas, las cuales pueden estar englobadas
en un plan operacional separado, organizado por funciones.
Los vnculos causa-efecto que se establecen en el CMI muestran la
interrelacin de los objetivos estratgicos desde las diferentes perspectivas.
Para dominar el poder de comunicacin de los vnculos causa-efecto, se
requiere tanto el mapa grfico como una corta narracin acompaante que
articule dicho mapa.
Asimismo, las relaciones causa-efecto se desarrollan mejor trabajando desde
arriba hacia abajo, desde la perspectiva financiera hasta la de aprendizaje y
crecimiento de los empleados, pasando antes por la de clientes y la de los
procesos internos. (Niven, 2003).
Mapa Estratgico: Un mapa estratgico es una representacin visual de

la estrategia. En una sola pgina da una visin de cmo se integran y
combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para describir la estrategia.
Cada empresa adapta su mapa estratgico a sus objetivos estratgicos
particulares. (Kaplan y Norton, 2004).
La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratgicos y en los
CMI describen los resultados, o sea, lo que la organizacin espera lograr.
Las perspectivas que abarcan los procesos internos y los activos y
actividades de aprendizaje y crecimiento, dan impulso a la estrategia y
describen de qu forma la organizacin la pondr en prctica.
A continuacin, la figura 4 muestra un mapa estratgico bajo el enfoque del
BSC:
40
Perspectiva Financiera
Crecimiento
de
Ingresos
Valor a largo
plazo
para los
accionistas
Productividad
Relaciones causaefecto
Define la cadena lgica
por la que los activos
intangibles se
transformarn en valor
tangible
Atributos producto/servicio
Precio
Calidad
Relacin
Tiempo
Funcin
Imagen
Asociacin
Marca
Perspectiva de los Procesos Internos
Gestionar
Operaciones
Gestionar
Clientes
Gestionar
Innovacin
Propuesta de valor
para el cliente
Aclara las
condiciones que
crearn valor para el
cliente
Gestionar
Procesos
Reguladores y
Sociales
Procesos de
creacin de valor
Define los procesos
que transformarn
los activos
intangibles en
resultados
financieros y para
clientes
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Capital
Humano
Capital de la
Informacin
Capital
Organizacional
Agrupacin de
Activos y
actividades
Define los activos
intangibles
alineados e
integrados para
crear valor
Figura 4. Mapa estratgico Marco BSC.

Fuente: Kaplan y Norton (2004)
41
Planificacin Estratgica: Los planes estratgicos determinan los

objetivos especficos y metas de largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para
lograr estos propsitos.
A continuacin la figura 5 presenta un esquema general del proceso de
Planificacin Estratgica que involucra a la gestin de proyectos:
Figura 5. El Proceso de Planificacin Estratgica

Fuente: Garrido, 2003.
42
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Balanced Scorecard en la Gestin de Proyectos
Los autores Amendola et al. (2005) han establecido algunos planteamientos
interesantes para el enfoque dado a la presente investigacin, en relacin a
la adaptacin del BSC para la gestin de proyectos, la cual segn su
apreciacin, resulta fcil de esquematizar partiendo de la visin como meta a
alcanzar y enfoca la metodologa de la gestin hacia el logro de los objetivos
del portafolio de proyectos en plazo, costos, calidad y riesgo, siendo el eje de
impulso la propia estrategia o plan de negocio de los proyectos.
Desde la perspectiva financiera, su objetivo principal estara enfocado a que
los productos finales de los proyectos generen un retorno para la empresa,
mayor que el capital que est invirtiendo. El presupuesto de ejecucin sera
la suma de todos los presupuestos asignados a los proyectos, pudiendo
medirse el valor agregado del producto. Cuanto mayor es el aumento de
valor al producto, mayor ser el lucro recibido por la empresa por cada
unidad monetaria invertida. Un indicador de tendencia que mida el impacto
econmico de los proyectos, debe ser medido con base en las metas
estratgicas definidas por la organizacin en el CMI corporativo de la
empresa, a fin de garantizar la alineacin con las metas estratgicas de sta.
En cuanto a la perspectiva de los procesos internos, inicialmente se
identifican las operaciones internas crticas asociadas a los procesos claves
de los proyectos, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas
de clientes y accionistas.
Generalmente esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos
43
claves de los proyectos y permite establecer objetivos especficos que

garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes.
La perspectiva interna deber establecer la excelencia en cada uno de los
departamentos que integran la cadena de valor de la organizacin de los
proyectos. Bajo esa perspectiva, los autores Amendola et al. (2005),
proponen un modelo general que podra ser adaptado a la perspectiva del
proceso de negocio particular para cada proyecto. Este modelo hace nfasis
en tres procesos principales:
1) Innovacin: En el proceso de innovacin, la unidad de proyectos investiga
las necesidades latentes o emergentes de los clientes para luego crear

productos o servicios que satisfarn dichas necesidades.
2) Direccin y gestin: es aquel proceso donde los productos y servicios son
elaborados y entregados a los clientes. Histricamente este proceso ha

sido el centro de atencin de los sistemas de evaluacin de rendimiento
de las Oficinas de Gestin de Proyectos.
3) Excelencia Operativa: La excelencia operativa y la reduccin de costos en
la elaboracin y entrega de proyectos siguen siendo puntos importantes.

Desde la perspectiva del cliente se consideran los siguientes aspectos:
Time to market: Mide el tiempo medio de entrega de un producto o servicio
para el cliente a partir del momento en que su solicitud fue aceptada.
Satisfaccin del cliente: Mide la satisfaccin del cliente con el proyecto. Debe
ser medido a travs de formularios de feedback definidos en algunas
reuniones.
44
Tiempo medio para la correccin de defectos: es el tiempo medio que se

gasta en la correccin de los defectos a partir de las especificaciones y la
aprobacin de las correcciones.
Involucrar al cliente durante todo el proyecto: una de las principales fallas de
la direccin de proyectos es el distanciamiento entre el cliente y el equipo de
proyectos. Es fundamental que el cliente participe activamente.
Por ltimo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento contemplara en
general los siguientes aspectos: potenciar el conocimiento de los
stakeholders; mejorar el ambiente de trabajo; aumento de la productividad
del equipo; aumento de la satisfaccin del equipo; niveles de estrs bajo
control.
De igual forma, tambin se han considerado como antecedentes para el
desarrollo de la presente investigacin, algunas investigaciones relacionadas
con propuestas metodolgicas para el uso del BSC en procesos de
planificacin y control de proyectos de construccin (Guzmn y Echeverri,
2005) y propuestas de sistemas de control de gestin de empresas
consultoras (Dvila, 2005), cuyos procesos medulares estn relacionados
con el desarrollo de proyectos de ingeniera y estrategias de negocios a
travs de unidades de Gerencia de Proyectos, siguiendo los pasos
establecidos para la construccin de un CMI.
45
CAPTULO III - MARCO ORGANIZACIONAL
CAPTULO III
MARCO ORGANIZACIONAL
En el presente captulo se expone una breve resea histrica de la empresa
CVG Bauxilum, su misin, visin, valores y el marco organizacional en el cual
se encuentra inmersa la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, as como otros
aspectos estratgicos de la organizacin, que presentan relevancia para el
desarrollo de la presente investigacin.
1. Resea Histrica
CVG Bauxilum es una empresa resultante de la fusin entre Bauxiven
(fundada en 1979) e Interalmina (fundada en 1977) en marzo de 1994, las
cuales conforman sus plantas de bauxita y almina respectivamente.
La bauxita es la principal materia prima para la obtencin de la almina y
sta a su vez constituye la materia prima requerida para obtener aluminio
primario.
La planta de bauxita se encarga de la explotacin de los yacimientos de este
mineral en la zona de Los Pijiguaos, localizada en el municipio Cedeo del
Estado Bolvar y cuenta con una capacidad instalada de seis millones de
toneladas mtricas al ao. Inici sus operaciones oficialmente en 1983,
enviando las primeras gabarras con mineral de bauxita, a travs del ro
Orinoco, desde el puerto El Jobal hasta la planta de almina en Matanzas,
Ciudad Guayana.
La planta de almina tiene como objetivo, transformar la bauxita proveniente
de Los Pijiguaos, en almina de grado metalrgico por medio de un proceso
qumico denominado Proceso Bayer, e inici oficialmente sus operaciones
el 24 de abril de 1983. Su capacidad instalada inicial fue de 1,3 millones de
46
toneladas mtricas de almina al ao y en 1992, mediante la ejecucin del

Plan de Ampliacin, aument su capacidad de produccin a dos millones de
toneladas mtricas al ao.
Tanto las ventas de bauxita como de almina, estn fundamentalmente
orientadas al mercado nacional. La almina producida est destinada
principalmente como materia prima para las empresas ALCASA y
VENALUM, productoras nacionales de aluminio primario, destinndose una
pequea parte de la produccin al mercado internacional.
Los objetivos estratgicos de CVG Bauxilum, su misin y visin actuales, han
sido propuestos siguiendo los lineamientos definidos por el Ministerio del
Poder Popular para las Industrias Bsicas y Minera, y la Corporacin
Venezolana de Guayana, como entes impulsores del Plan Nacional de
Desarrollo Econmico y Social de la Nacin (PLANDES).
Figura 6. Lneas Generales del PLANDES 2007-2013 y reas Estratgicas de CVG

Bauxilum
Fuente: CVG Bauxilum (2008b)
47
2. Poltica de la Empresa
CVG Bauxilum ha establecido como poltica Fomentar el desarrollo, la
participacin del recurso humano y el mejoramiento continuo, en los
procesos de explotacin de bauxita y produccin de almina, cumpliendo con
las normas de calidad, ambiente, salud y seguridad laboral, para satisfacer
los requerimientos y expectativas de nuestros clientes, con altos niveles de
rentabilidad, competitividad y responsabilidad social. (CVG Bauxilum, 2008a,
p.18).
3. Misin, Visin, Principios y Valores de la Empresa

Como empresa bsica del Estado venezolano y de acuerdo a los
lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin, la empresa ha redefinido su visin y misin para el perodo 20082013, (CVG Bauxilum, 2008b), manteniendo sus principios y valores
declarados en aos anteriores, tal como se indica en la figura 7.
MISIN
Impulsar el crecimiento sustentable
de
la
industria
nacional,
satisfaciendo la demanda de
bauxita y almina en forma
competitiva
y
rentable,
promoviendo
el
desarrollo
endgeno,
como
fuerza
de
transformacin social y econmica.
PRINCIPIOS Y VALORES
Compromiso
Excelencia
Reciprocidad
Honestidad
Solidaridad
Participacin
Cooperacin
VISIN
Constituirnos en una empresa socialista, contribuyendo al desarrollo sustentable de la
industria nacional del aluminio, a los fines de alcanzar la soberana productiva, con un
tejido industrial consolidado y desconcentrado, con nuevas redes de asociacin
fundamentadas en la participacin y la inclusin social, rumbo al Socialismo
Bolivariano.
Figura 7. Misin, Visin, Principios y Valores de la empresa C.V.G. Bauxilum.
48
4. Estructura Organizativa de CVG Bauxilum.

Un esquema de la estructura organizativa de CVG Bauxilum y la ubicacin
de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera dentro de la misma, se muestra en
el Anexo N 1.
5. Estrategias de largo, mediano y corto plazo y Objetivos

Estratgicos 2008-2013
De acuerdo con los lineamientos establecidos, CVG Bauxilum (2008b) se ha
planteado las siguientes estrategias de largo, mediano y corto plazo:
Largo Plazo
Promover el crecimiento y desarrollo sustentable de la cadena productiva
del aluminio primario aguas abajo, abasteciendo prioritariamente la
industria nacional, agregando valor a los procesos productivos y
generando riqueza para el accionista, trabajadores, clientes y la
comunidad.
Mediano Plazo
Promover el desarrollo endgeno social y productivo en la Regin
impulsando nuevas formas de participacin social, mayor ocupacin y
consolidacin del territorio.
Procurar una mayor participacin co-responsable de los trabajadores y la
comunidad as como la eficiencia y transparencia en la gestin.
Corto Plazo
Optimizar la utilizacin de la capacidad de produccin y los procesos
claves, para alcanzar una produccin de dos millones de toneladas
mtricas de almina al ao.
49
Promover y ejecutar proyectos de mejora para reduccin de costos y

optimizacin de procesos.
Ejecutar proyectos para minimizar el impacto de las operaciones en el
medio ambiente y mejorar la seguridad industrial.
Fortalecer la integracin nacional de las cadenas productivas y el apoyo a
la pequea y mediana empresa.
Incorporar cooperativas a los programas de compras de bienes y servicios
por parte del Estado e impulsar nuevas formas de asociacin para el
trabajo productivo.
Incrementar el compromiso con los trabajadores y la comunidad.
Desarrollar capacidades tcnico-productivas, socio-productivas y sociopolticas del trabajador.
Optimizar la estructura organizativa y el uso de la tecnologa de la
informacin.
Con una visin definida y siguiendo las estrategias de mediano plazo

planteadas, CVG Bauxilum ha propuesto sus objetivos estratgicos para el
periodo 2008-2013, desde las perspectivas del BSC, mediante un Mapa
Estratgico preparado por la Gerencia de Planificacin y Presupuesto de la
empresa y que se muestra a continuacin en la figura 8.
En relacin a las estrategias de corto plazo, su desarrollo se plantea
mediante iniciativas importantes asignadas a las Gerencias de: Recursos
Humanos, Desarrollo Endgeno, Tecnologa de la Informacin, Operaciones
y Proyectos de Ingeniera.
50
Figura 8. Mapa Estratgico de los Objetivos de C.V.G. Bauxilum.

51
6. Objetivo General y Funciones de la Gerencia de Proyectos

e Ingeniera.
La
Gerencia
de
Superintendencia
Proyectos
de
Ingeniera
Ingeniera
de
est
Planta,
la
conformada
por
Superintendencia
la
de
Planificacin y Control de Proyectos y las Coordinaciones de Tecnologa,

Proyectos Tcnicos y de Administracin y Servicios.
Segn lo establecido en el Manual de Organizacin de CVG Bauxilum
(2006), la Gerencia de Proyectos e Ingeniera est adscrita a la Presidencia
de la empresa y tiene como objetivo general: Ejecutar los Proyectos de
Ingeniera enmarcados dentro del Plan Estratgico de la empresa en sus
fases de diseo, construccin y puesta en marcha, requeridos para la
actualizacin tecnolgica, mejoras operativas, mejoras de infraestructura,
sustitucin de importaciones y preservacin del ambiente, as como coordinar
el manejo y custodia de los documentos de ingeniera de CVG Bauxilum
Matanzas.
Asimismo, el Manual de Organizacin establece como funciones de la
Gerencia de Proyecto e Ingeniera, las siguientes:
Garantizar la planificacin, control y administracin de los proyectos, de
conformidad con los recursos financieros, tcnicos y materiales requeridos
para su ejecucin.
Asegurar el desarrollo y cumplimiento de las actividades de ingeniera y
diseo, requeridas en los proyectos de sostenimiento y rutinarios, de
acuerdo con las normativas tcnicas y procedimientos vigentes.
Garantizar que las obras se ejecuten de conformidad con la ingeniera
conceptual, bsica y de detalles, normas tcnicas, especificaciones
tcnicas, seguridad, tiempo y costos, previamente establecidos.
52
Establecer mecanismos para la evaluacin, captacin, asimilacin y

transferencia de la nueva tecnologa, a los fines de asegurar su
adaptacin, funcionamiento y optimizacin de los procesos operativos de
la empresa.
Administrar y controlar la ejecucin del Plan de Inversin y de Gastos, a fin
de asegurar su cumplimiento dentro de los parmetros establecidos.
Coordinar con la Gerencia de Manejo de Lodo, la ejecucin de proyectos
para mejorar las operaciones y control de las variables de los efluentes de
la planta.
Asegurar la elaboracin de la estructura de costos y estimados de obras y
servicios de los proyectos de inversin y gastos de Ingeniera de Planta, a
los fines de establecer el presupuesto base referencial para los procesos
de contratacin.
Evaluar proyectos de modificacin y mejora de equipos y sistemas
industriales de las reas operativas de la planta de almina, a los fines de
determinar su factibilidad tcnica, adecuacin tecnolgica e impacto
ambiental y costos y facilitar la toma de decisiones sobre su aceptacin
final.
Propiciar estudios, pruebas experimentales, simulaciones, pruebas en
vaco y actividades requeridas para garantizar la incorporacin de nuevas
tecnologas en los procesos productivos de la empresa.
Garantizar la disponibilidad, revisin y aprobacin de la documentacin de
los procesos, equipos y sistemas de nueva tecnologa, a fin de facilitar el
proceso de asimilacin y transferencia tecnolgica.
Asegurar la guarda y custodia de la documentacin legal y financiera de
los contratos, documentacin tcnica, catlogos, manuales de equipos,
53
planos y toda la informacin asociada a los proyectos de ingeniera, que

conforman los expedientes de los proyectos, a fin de disponer de
informacin confiable y oportuna.
Generar informacin gerencial de la ejecucin fsica de los proyectos
(avance, costos, tiempo de ejecucin real y programado, otros) y dems
informacin adicional que facilite la toma de decisiones.
Establecer planes estratgicos y mecanismos de evaluacin y control de
su gestin, coherentes con las metas y objetivos estratgicos de la
empresa.
Garantizar la implantacin y cumplimiento de las metodologas de
planificacin y control, normas ISO y normas y procedimientos que se
establezcan para la empresa, inherentes a su rea de gestin.
Todo lo anterior enmarca de manera global, los aspectos ms importantes a
ser considerados dentro de los factores de xito de la Gerencia de Proyectos
e Ingeniera de CVG Bauxilum.
54
CAPTULO IV - MARCO METODOLGICO
CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO
En el presente captulo se define el tipo de investigacin, la unidad de
anlisis y el procedimiento metodolgico para la recoleccin de datos y el
procesamiento y anlisis de la informacin.
Por otra parte, se presenta un flujograma del trabajo de investigacin,
indicando los pasos ms relevantes para su desarrollo, as como las
consideraciones o aspectos inherentes a la factibilidad de su ejecucin.
1. Tipo de investigacin
En razn del objetivo general de la investigacin, sta se enmarca bajo el
enfoque de investigacin aplicada en la modalidad de proyecto factible, de
tipo no experimental - transeccional - descriptiva, donde se espera como
resultado, la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral como propuesta de
modelo viable para el control de gestin integral del portafolio de proyectos
activos y medicin de desempeo de una Gerencia de Proyectos de
Ingeniera.
La misma considera aspectos financieros y no financieros, agrupados segn
las cuatro perspectivas planteadas por la metodologa del BSC, como
factores de apoyo y en alineacin a las iniciativas y los lineamientos
estratgicos de la empresa.
Tal afirmacin sobre el enfoque de la presente investigacin se encuentra
sustentada por la literatura consultada sobre Metodologa de la Investigacin,
en la que se establece que la investigacin aplicada de proyecto factible,
indaga sobre necesidades asociadas al contexto interno y externo en una
55
organizacin, para proponer un proyecto que pueda generar un producto de

utilidad.
Los diseos transeccionales realizan observaciones en un momento nico en
el tiempo y se definen como descriptivos cuando recolectan datos sobre cada
una de las categoras, conceptos, variables, contextos, comunidades o
fenmenos y reportan lo que arrojan esos datos. (Hernndez, Fernndez,
Baptista, 2006).
2. Unidad de anlisis
Sobre la base del Cuadro de Mando Integral como sistema de medicin de la
gestin, que parte de la visin y estrategia de la organizacin y mide los
objetivos que estn relacionados entre s a travs de indicadores de
desempeo, la unidad de anlisis de esta investigacin la conforman el
personal de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de la planta productora de
almina de la empresa CVG Bauxilum y el portafolio de proyectos manejados
por dicha gerencia, en correspondencia con los objetivos del Plan Estratgico
2008-2013 de la empresa y los factores claves para el control de gestin,
toma de decisiones y desempeo en el desarrollo de proyectos de ingeniera.
3. Poblacin y muestra
Poblacin: ...conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones (Selltiz et al, 1980, c.p. Hernndez, Fernndez y Baptista,
2006, p.238).
Para este estudio se consider como poblacin el universo conformado por
los proyectos a cargo de la Gerencia de Proyecto e Ingeniera formulados
para los aos 2008-2009, de tal manera que stos puedan ser agrupados
con una estimacin precisa de los objetivos estratgicos a los que apuntan,
56
en conjunto con: un especialista de la Gerencia de Planificacin y

Presupuesto de la empresa y el personal supervisor y administrativo de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera conformado por el Gerente, dos
superintendentes,
un
coordinador
de
tecnologa,
un
coordinador
administrativo, un asesor adjunto a la Gerencia y cinco jefes de proyectos.

Muestra: subgrupo de la poblacin del cual se recolectan los datos
(Hernndez, Fernndez y Baptista, 2006, p.236).
Dadas las caractersticas de la presente investigacin, la muestra, posee el
mismo tamao de la poblacin considerada, por ser sta finita y
representativa.
4. Etapas de desarrollo del trabajo de investigacin

A continuacin, se indican las etapas de desarrollo del trabajo de
investigacin, con un orden lgico y a travs de una estructura metodolgica
acorde al enfoque del BSC y a los planteamientos y conceptos presentados
dentro del Marco Terico:
Revisin de aspectos estratgicos de la empresa: en esta fase se
efecta la revisin de los aspectos estratgicos de la empresa,
lineamientos e iniciativas estratgicas y determinacin de la vinculacin de
los proyectos manejados por la Gerencia de Proyectos e Ingeniera a los
objetivos estratgicos establecidos.
Caracterizacin de la Gerencia de Proyecto e Ingeniera de CVG
Bauxilum: esta fase contempla la elaboracin de la Matriz de
Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, donde se
identifican sus procesos, clientes, proveedores, servicios y productos
resultantes.
57
Por otra parte contempla la elaboracin de una Matriz Estratgica donde

se establecen mediante el anlisis estratgico interno y externo:
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, as como tambin los
factores claves de xito en el desarrollo de proyectos para la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera.
Elaboracin del Mapa Estratgico: en esta etapa se efecta la
elaboracin de un mapa estratgico con relaciones causa-efecto, como
modelo a ser aplicado a la gestin global de los proyectos manejados por
la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, as como la determinacin de
estrategias para la gestin global de los proyectos, desde las perspectivas
financiera, de los clientes, procesos internos e innovacin y aprendizaje.
Formulacin de Indicadores de Gestin: comprende la formulacin de
indicadores, perfil de los mismos, establecimiento de metas para cada uno
de los indicadores formulados y establecimiento de un sistema de alerta
tipo semforo para el control de gestin.
Diseo del Esquema de Cuadro de Mando Integral propuesto:
presenta el esquema de agrupacin de objetivos estratgicos, sistema de
indicadores y metas para cada una de las cuatro perspectivas.
Cada una de las partes indicadas se desarrolla de acuerdo con los objetivos
especficos planteados en el Captulo I, tendientes al logro del objetivo
general de la investigacin.
La figura 9 muestra un flujograma de estas etapas o fases de la
investigacin.
58
FASES DE LA INVESTIGACIN
ASPECTOS
ESTRATGICOS
DE LA EMPRESA
CVG BAUXILUM.
REVISIN
CARACTERIZACIN DE
LA GERENCIA DE
PROYECTOS E
INGENIERA DE CVG
BAUXILUM
Lineamientos
Vinculacin de
los proyectos
a los objetivos
estratgicos
de la empresa.
Identificacin de
procesos, clientes,
proveedores,
productos y
servicios.
Identificacin de
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades y
Amenazas.
Factores Claves de
xito.
MAPA ESTRATGICO
PARA LA GESTIN
GLOBAL DE LOS
PROYECTOS
Perspectiva financiera
Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva innovacin y
aprendizaje
FORMULACIN DE
INDICADORES DE
GESTIN
ESQUEMA DEL CUADRO

DE MANDO INTEGRAL
PROPUESTO
Figura 9. Flujograma del Trabajo de Investigacin.
(Elaborado por el investigador, 2008)
59
5. Operacionalizacin de objetivos
Tal como lo expresa Sabino (1992), resulta indudable que un esquema de
variables nos permitir desarrollar mejor nuestro marco terico, hacindolo
ganar en precisin y en claridad y facilitando enormemente el trabajo de
verificacin que es indispensable en la ciencia., aclarando que se entiende
como variable cualquier caracterstica o cualidad de la realidad que es
susceptible de asumir diferentes valores (p.54). En funcin de ello, el
mencionado autor concluye: El proceso de encontrar los indicadores que
permiten conocer el comportamiento de las variables es entonces lo que se
llama operacionalizacin (p.88).
Con base en estos conceptos, Sabino (1992) plantea que:
Para operacionalizar una variable es necesario partir primeramente de la
definicin terica que ya se ha elaborado y, si se trata de una variable
compleja, de las dimensiones en que ella puede descomponerse. Luego,
revisando los datos ya disponibles y analizando los conceptos en
profundidad, podremos encontrar cierto conjunto de indicadores que en
principio expresen consistentemente el comportamiento de la variable
mencionada. Se podr decir entonces que la variable se define a partir
de un conjunto concreto de indicadores y no ya solamente desde el
punto de vista terico, con lo que habremos llegado a la definicin
operacional de la variable. (p.88)
Tomando en consideracin el planteamiento anterior puede establecerse la

operacionalizacin de los objetivos de una manera ms concreta, a fin de
hacer ms expedito el procedimiento para el desarrollo de la investigacin y
el anlisis de sus resultados. A continuacin en la Tabla 2, se presenta un
esquema donde se detallan los elementos que hacen operativos los objetivos
de la presente investigacin.
60
Tabla 2. Operacionalizacin de los Objetivos

Objetivo General : Disear un Cuadro de Mando Integral como elemento central del
sistema de control de gestin de proyectos y medicin de desempeo de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera de la empresa CVG Bauxilum, alineado a los fundamentos de su Plan
Estratgico 2008-2013.
Objetivos
Especficos
a. Revisar aspectos
estratgicos de la
empresa y la
vinculacin de los
proyectos de
ingeniera a estos
aspectos.
b. Caracterizar a la
Gerencia de
Proyectos e
Ingeniera (G.P.I.)
Variables
Lineamientos
Estratgicos 20082013
Matriz de
Caracterizacin de
la G.P.I.
Matriz Estratgica
para la G.P.I.
c. Elaborar Mapa
Estratgico para la
gestin global de
los proyectos
manejados por la
G.P.I., desde las
perspectivas
financiera, de los
clientes, procesos
internos e
innovacin y
aprendizaje.
Perspectiva
Financiera
d. Formular
Indicadores de
gestin Financieros
y No Financieros
Indicadores
financieros
Perspectiva
Clientes
Definicin
Operacional
Postulados
fundamentales y
objetivos que orientan
el desarrollo de la
organizacin
Conjunto de
caractersticas
relevantes para
asegurar el desarrollo
de planes funcionales
y operativos
alineados a los planes
estratgicos
Interrelacin de los
objetivos estratgicos
desde las diferentes
perspectivas.
Perspectiva
Procesos
Indicador(es)
de las
variables
Instrumento(s)
Visin
Misin
Objetivos
Recopilacin
documental
mediante fichas.
Estratgicos
Intranet
Listas de proyectos
Procesos
Clientes
Proveedores
Servicios
Productos
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Recopilacin
documental
mediante fichas.
Representacin
Recopilacin
documental
mediante fichas.
visual de las
estrategias para
la gestin global
de los proyectos
Relaciones
Causa-Efecto
Intranet.
Entrevistas
abiertas.
Listas de
verificacin
Intranet.
Entrevistas
abiertas.
Perspectiva
innovacin y
aprendizaje
Indicadores no
financieros
Variables asociadas a
los objetivos. Se
utilizan para medir su
logro y para la fijacin
de metas.
Indicadores de
actuacin o
impulsores
(lead).
Indicadores de
resultados (lag).
Recopilacin
documental
mediante fichas.
Mapa estratgico
para la gestin de
proyectos.
Frmulas
matemticas.
e. Esquemtico del
Cuadro de Mando
Integral propuesto.
Cuadro de Mando
Integral
Visualizacin y
traduccin de la
estrategia en
objetivos puntuales e
indicadores de
gestin.
Objetivos
Indicadores
Responsables
Metas
Rangos de
Mapa estratgico
para la gestin de
proyectos.
Listas de
Indicadores de
gestin.
alerta
Elaborada por el investigador (2008)
61
6. Recoleccin y anlisis de datos

La recoleccin y anlisis de datos se aborda mediante un enfoque cualitativo
de observacin documental, utilizando como fuentes primarias la revisin de
documentos generados por la unidad de Planificacin Corporativa de la
empresa y un enfoque cuantitativo fundamentado en archivos y bases de
datos generados por la unidad de Planificacin y Control de Proyectos de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, con el apoyo de
tcnicas de observacin no estructurada y entrevistas abiertas. Como fuente
secundaria se utiliz el arqueo de fuentes bibliogrficas.
Como instrumentos para recabar la informacin se utilizaron fichas, cuaderno
de notas, computador, informes, listas de verificacin, libros, Internet e
Intranet de la empresa.
Los instrumentos de recoleccin de datos deben cumplir requisitos
esenciales como son validez, confiabilidad y objetividad. Tal como lo
expresan Hernndez-Fernndez-Baptista (2006), la validez se refiere al
grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir
(p.277). La confiabilidad se refiere al Grado en el que un instrumento
produce resultados consistentes y coherentes (p.277). En cuanto a la
objetividad, sta se refiere al grado en que el instrumento es permeable a la
influencia de los sesgos y tendencias de los investigadores que lo
administran, califican e interpretan (p.287).
Para esta investigacin, la validez, confiabilidad y objetividad de los
instrumentos de recoleccin de datos est garantizada por la revisin
cuidadosa de las fuentes documentales y las fuentes de datos cuantitativos
disponibles para su clasificacin y anlisis.
62
En cuanto a las tcnicas para el anlisis de los datos, luego de organizar y

procesar la informacin, se realiza la codificacin e interpretacin de los
datos primarios y secundarios, aplicacin de mtodos de construccin de
indicadores de gestin, elaboracin de tablas, grficas y diagramas que
permiten exponer efectivamente la situacin mediante integracin y sntesis.
Todo ello siguiendo la metodologa del BSC.
7. Factibilidad de la Investigacin.
El investigador, como integrante del personal tcnico y administrativo de nivel
medio formado en la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum,
cont con el apoyo necesario para el acceso a la informacin y utilizacin de
la data histrica requerida para abordar el proceso investigativo, haciendo
viable la ejecucin de todas las actividades requeridas para el logro de los
objetivos de la investigacin y la consolidacin del diseo del Cuadro de
Mando Integral propuesto.
Igualmente, cont con el apoyo del personal de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera y el juicio de planificadores especialistas de la Gerencia de
Planificacin y Presupuesto de CVG Bauxilum para la realizacin de
entrevistas y consultas relacionadas con el tema tratado.
63
CAPTULO V - DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
CAPTULO V
DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIN
En el presente captulo se desarrollan, de manera secuencial, los pasos
establecidos en el flujograma de trabajo presentado en el Captulo IV, para el
logro de los objetivos especficos de la investigacin, a fin de obtener el
esquema final propuesto como Diseo del Cuadro de Mando Integral, que
servira como elemento central del sistema de control de gestin de
proyectos y medicin de desempeo de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera de la planta de almina de la empresa CVG Bauxilum.
1. Estrategia General de la Empresa

Al revisar y analizar la informacin contenida en la misin, visin, polticas,
valores y reas estratgicas establecidas en el Plan Estratgico 2008-2013
de CVG Bauxilum, pudo determinarse que la estrategia general de la
empresa, est expresada de manera convencional, por medio de trece
objetivos que abarcan las cinco reas estratgicas definidas a partir de los
lineamientos del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la Nacin 20072013, tal como se muestra en la Tabla 3, bsicamente a los fines de:
Desarrollar la industria bsica no energtica, abasteciendo el mercado
nacional.
Alcanzar un modelo de produccin ambientalmente y financieramente
sustentable.
Seguir un modelo productivo socialista.
64
Tabla 3. reas y Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo de la empresa CVG

Bauxilum.
reas Estratgicas
Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo
1.Abastecimiento de Almina y
Bauxita al Mercado Nacional
1 Mejorar la sostenibilidad de la empresa.

2 Satisfacer los requerimientos de bauxita y almina de la industria
nacional.
3 Mantener la salud financiera y el control del costo operativo.
4 Mejorar la eficacia de los procesos operativos y administrativos.
5 Optimizar los niveles de produccin.
2.Desarrollo del Sector

Transformador Nacional
6 Promover el desarrollo del sector transformador.

7 Construir un modelo productivo socialista basado en el desarrollo
endgeno, soberana productiva y nuevas formas de participacin social.
3.Desarrollo Endgeno en
nuestras reas de influencia
8 Fortalecer el compromiso de la Empresa con la comunidad hacia la

construccin de un nuevo modelo humanista.
9 Promover el desarrollo endgeno impulsando la economa popular y el
cooperativismo.
4.Conservacin de reas
afectadas y medio ambiente de
trabajo
10 Garantizar el desarrollo sustentable de las operaciones minimizando el

impacto ambiental y mejorando la seguridad industrial.
11 Desarrollar capacidades tcnico-productivas, socio-productivas y sociopolticas del trabajador.
5.Desarrollo del recurso humano y

organizacional bajo el enfoque del 12 Promover la participacin de los trabajadores en los procesos de
cogestin, contralora social y voluntariado
modelo socialista
13 Optimizar la estructura organizativa y el uso de la tecnologa de
informacin.
En cuanto a las estrategias de corto plazo que responden a la misin y visin

de la organizacin, ocho en total, stas se vinculan a reas estratgicas
especficas en las que tienen un papel importante, dado que representan la
base de la pirmide de su estrategia de crecimiento, el rea de Planificacin
y Presupuesto, el rea de Recursos Humanos y las iniciativas y proyectos de
inversin, mejoras operativas y sustitucin de importaciones llevados a cabo
por la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.
Las reas estratgicas, objetivos de mediano plazo y estrategias a corto
plazo, pueden ser asociados segn se presenta en la Tabla 4 mostrada a
continuacin:
65
Tabla 4. reas Estratgicas y Estrategias de Corto Plazo en relacin con los

Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo de la empresa CVG Bauxilum.
reas Estratgicas
Objetivos Estratgicos de
Mediano Plazo
Mejorar la sostenibilidad de la
empresa.
Mantener la salud financiera y el
control del costo operativo.
Estrategias de Corto Plazo

asociadas
1 Promover y ejecutar proyectos de
mejora para reduccin de costos y
optimizacin de procesos
Mejorar la eficacia de los procesos

1.Abastecimiento de almina operativos y administrativos.
y bauxita al Mercado
2 Optimizar la utilizacin de la
Nacional
capacidad de produccin y los procesos
Optimizar los niveles de produccin.
claves para alcanzar una produccin de
2 Millones de Toneladas mtricas al ao
Satisfacer los requerimientos de
bauxita y almina de la industria
3 Fortalecer la integracin nacional de
nacional.
las cadenas productivas y el apoyo a la
pequea y mediana empresa.
2.Desarrollo del Sector
Promover el desarrollo del sector
Transformador Nacional
transformador.
Construir un modelo productivo
socialista basado en el desarrollo
4 Incorporar cooperativas a los
endgeno, soberana productiva y
programas de compras de bienes y
nuevas formas de participacin
3.Desarrollo Endgeno en
servicios por parte del Estado e impulsar
nuestras reas de influencia social.
nuevas formas de asociacin para el
Promover el desarrollo endgeno
trabajo productivo.
impulsando la economa popular y el
cooperativismo.
Fortalecer el compromiso de la
Empresa con la comunidad hacia la
construccin de un nuevo modelo
humanista.
5 Incrementar el compromiso con los
trabajadores y la comunidad.
Promover la participacin de los
4.Desarrollo del recurso
trabajadores en los procesos de
humano y organizacional
cogestin, contralora social y
bajo el enfoque del modelo
voluntariado
socialista
Desarrollar capacidades tcnico6Desarrollar capacidades tcnicoproductivas, socio-productivas y
productivas, socio-productivas y sociosocio-polticas del trabajador.
polticas del trabajador. (rea RRHH)
Optimizar la estructura organizativa 7 Optimizar la estructura organizativa y
y el uso de la tecnologa de
el uso de la tecnologa de informacin
informacin
(rea TI)
Garantizar el desarrollo sustentable 8 Ejecutar proyectos para minimizar el
5.Conservacin de reas
de las operaciones minimizando el
impacto de las operaciones en el medio
afectadas y medio ambiente
impacto ambiental y mejorando la
ambiente y mejorar la seguridad
de trabajo
seguridad industrial.
industrial.
66
2. Vinculacin Estratgica de los Proyectos asignados a la

Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum
Producto del anlisis de los objetivos generales de los proyectos
considerados en la investigacin, se definieron trece categoras, las cuales
los vinculan a los objetivos estratgicos de mediano y corto plazo del Plan
Estratgico de la empresa para el perodo 2008-2013.
Tabla 5. Clasificacin de los proyectos en funcin de Estrategias de Corto Plazo y
Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo de la empresa CVG Bauxilum.
Objetivos Estratgicos de Mediano Plazo
Estrategias de Corto Plazo

asociadas
Clasificacin del
Proyecto (Tipo)
1
Mejorar la sostenibilidad de la empresa.
Mantener la salud financiera y el control del costo

operativo.
Promover y ejecutar proyectos de mejora

para reduccin de costos y optimizacin de
procesos
Mejorar la eficacia de los procesos operativos y

administrativos.
3
4
5
Optimizar los niveles de produccin.

Satisfacer los requerimientos de bauxita y almina
de la industria nacional.
Promover el desarrollo del sector transformador.
Optimizar la utilizacin de la capacidad de

produccin y los procesos claves para
alcanzar una produccin de 2,0 millones de
toneladas mtricas por ao.
. Fortalecer la integracin nacional de las
cadenas productivas y el apoyo a la
pequea y mediana empresa
Construir un modelo productivo socialista basado en el

desarrollo endgeno, soberana productiva y nuevas
formas de participacin social.
Promover el desarrollo endgeno impulsando la
economa popular y el cooperativismo.
Incorporar cooperativas a los programas

de compras de bienes y servicios por parte
del Estado e impulsar nuevas formas de
asociacin para el trabajo productivo.
Fortalecer el compromiso de la Empresa con la

comunidad hacia la construccin de un nuevo
modelo humanista.
Promover la participacin de los trabajadores en
los procesos de cogestin, contralora social y
voluntariado
Incrementar el compromiso con los

trabajadores y la comunidad.
Desarrollar capacidades tcnico Desarrollar capacidades tcnico-productivas, socioproductivas, socio-productivas y socioproductivas y socio-polticas del trabajador.
polticas del trabajador.
Mejoras
Tecnolgicas
Sostenimiento
Reduccin de
costos
Mejoras Procesos
Operativos
/Administrativos
Infraestructura de
Planta
Mejoras en Nivel de
Produccin
Aumento de la
capacidad instalada
de produccin.
Sustitucin de
Importaciones
Social
10 Laboral
Garantizar el desarrollo sustentable de las

operaciones minimizando el impacto ambiental y
mejorando la seguridad industrial.
Ejecutar proyectos para minimizar el impacto 11

de las operaciones en el medio ambiente y
12
mejorar la seguridad industrial.
Optimizar la estructura organizativa y el uso de la

tecnologa de informacin
Optimizar la estructura organizativa y el

uso de la tecnologa de informacin
Ambiental
Seguridad Industrial
Mejora Organizativa
13 y Tecnologa de
Informacin
Fuentes: CVG Bauxilum (2008b); personal del nivel gerencial y ejecutivo de la

Gerencia de Proyectos e Ingeniera.
67
Las categoras de clasificacin de los proyectos han sido concensuadas por

el investigador, gerente, superintendentes, coordinadores y jefes de
proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, siguiendo algunas
definiciones ya establecidas por la organizacin.
Dos de las clasificaciones para tipificar los proyectos formulados por CVG
Bauxilum, son manejados particularmente por otras unidades de la empresa.
stas son:
a) Los
proyectos
productivas,
que
buscan
socio-productivas
desarrollar
y
capacidades
socio-polticas
del
tcnico-
trabajador,
ubicados en la clasificacin tipo 10 (Laboral), son llevados a cabo por

la Gerencia de Personal.
b) Los proyectos que buscan optimizar la estructura organizativa de la
empresa y el uso de la tecnologa de informacin, ubicados en la
clasificacin tipo 13, son llevados a cabo por la Gerencia de
Tecnologa de Informacin.
Para el resto de tipologas establecidas en la Tabla 5 y de una manera
general, para la asignacin de cada una de las distintas clasificaciones a los
proyectos contemplados en la investigacin se ha considerado el objetivo de
cada proyecto y las necesidades planteadas por las Gerencias operativas o
administrativas de la empresa a travs del formulario IG-317 Solicitud de
Proyecto en el cual se indican: descripcin general del servicio solicitado
como proyecto, motivo de la solicitud y beneficios esperados.
Siguiendo las categoras indicadas, se procede a la clasificacin de los
proyectos solicitados a la Gerencia de Proyectos e Ingeniera durante 2007 y
2008, los cuales poseen una mediana o baja complejidad, ya que los
proyectos mayores o de alta complejidad se acometen bajo estructuras
organizacionales temporales para su ejecucin y control.
68
En total dentro del portafolio se incluyeron 104 proyectos de inversin, 12

proyectos ambientales, 61 proyectos de sostenimiento (clasificacin tipo 2),
un proyecto de carcter social y 25 proyectos de sustitucin de
importaciones, agrupados por categora segn se indica en la Tabla 6 a
continuacin:
Tabla 6. Cantidad de proyectos por clasificacin.
Cantidad de
Proyectos
Mejoras Tecnolgicas
Reduccin de costos
05
Mejoras Procesos Operativos /Administrativos
41
Infraestructura de Planta
17
Mejoras en Nivel de Produccin
15
Aumento de la Capacidad Instalada de Produccin
01
12
06
11
Ambiental
12
Recuperacin de Infraestructuras
Modificaciones y reparaciones de equipos mayores y sistemas
asociados.
Reemplazo de sistemas y equipos por prdida de vida til
Arquitectura y Acondicionamiento de espacios
Reemplazo de sistemas y equipos por fallas continuas o
deficiencias
Flexibilidad Operativa
25
Estudios de Ingeniera y levantamiento de planos

Recuperacin de operatividad de sistemas y equipos con daos
mayores
04
Social
01
Sustitucin de Importaciones
25
SOSTENIMIENTO
AMBIENTAL
INVERSIN
SOCIAL
Clasificacin del Proyecto
SUSTITUCIN DE
IMPORTACIONES
Tipo
19
07
03
15
04
01
02
(Elaborada por el investigador, 2009)
69
Las categoras 1, 3, 4, 5, 6, 7 y 12, agrupan los proyectos denominados de

manera general como Proyectos de Inversin, ya que los mismos
representan inversiones capitalizables para la empresa, generadoras de
ahorros generadoras de ingresos.
Mejoras Tecnolgicas
PROYECTOS DE INVERSIN
POR CLASIFICACIN
Reduccin de costos
41
( 43%)
17
(17%)
Mejoras Procesos
Operativos
/Administrativos
Mejoras en Nivel de
Produccin
5
(5%)
15
(15%)
19
(19%)
1
(1%)
6
( 6%)
Aumento de la
Capacidad Instalada de
Produccin
TOTAL PROYECTOS DE INVERSIN : 104
Figura 10. Cantidad de Proyectos de Inversin por Tipo o Clasificacin.

Los proyectos de inversin apuntan hacia las estrategias de corto plazo

establecidas para:
Promover y ejecutar proyectos de mejora para reduccin de costos y
optimizacin de procesos.
Optimizar la utilizacin de la capacidad de produccin y los procesos
claves para alcanzar una produccin de 2,0 millones de toneladas
mtricas de almina por ao.
70

Ejecutar proyectos para mejorar la seguridad industrial.
Por otra parte, los proyectos que se han clasificado como Proyectos de
Sostenimiento o tipo 2, se vinculan directamente con la estrategia de corto
plazo dirigida a Promover y ejecutar proyectos de mejora para reduccin de
costos y optimizacin de procesos la cual a su vez se encuentra en
consonancia con los siguientes objetivos de mediano plazo:
Mejorar la sostenibilidad de la empresa
Mantener la salud financiera y el control del costo operativo
Mejorar la eficacia de los procesos operativos y administrativos
Recuperacin de
Infraestructuras
PROYECTOS DE SOSTENIMIENTO
Modificaciones y reparaciones
de equipos mayores y sistemas
asociados.
4
(11%)
1
(3%)
Reemplazo de sistemas y
equipos por prdida de vida til
2
(6%)
4
(11%)
25
(40%)
Arquitectura y
Acondicionamiento de espacios
Reemplazo de sistemas y
equipos por fallas continuas o
deficiencias
15
(25%)
Flexibilidad Operativa
3
(5%)
7
(11%)
TOTAL PROYECTOS DE SOSTENIMIENTO: 61
Estudios de Ingeniera
Recuperacin de operatividad
de sistemas y equipos con
daos mayores
Figura 11. Cantidad de Proyectos de Sostenimiento por Tipo o Clasificacin.

71
De esta manera, dentro de la clasificacin tipo 2 se han contemplado los

proyectos que consideran: modificaciones y reparaciones de equipos
mayores y sistemas asociados; reemplazo de sistemas y equipos por prdida
de vida til; reemplazo de sistemas y equipos por fallas continuas;
recuperacin de infraestructuras deterioradas; levantamientos topogrficos,
arquitectura y acondicionamiento de espacios existentes; recuperacin de la
operatividad de sistemas y equipos con daos mayores y estudios de
ingeniera.
En cuanto a los proyectos de sustitucin de importaciones, segn se indica
en la Tabla 5, stos se vinculan directamente con las estrategias de corto
plazo establecidas para:
Incorporar cooperativas a los programas de compras de bienes y servicios
por parte del Estado e impulsar nuevas formas de asociacin para el
trabajo productivo.
PROYECTOS DE SUSTITUCIN DE
IMPORTACIONES, SOCIALES Y
AMBIENTALES
12
(32%)
1
(3%)
Social
Sustitucin de
Importaciones
Ambiental
25
(65%)
TOTAL : 38 PROYECTOS
Figura 12. Proyectos de Sustitucin de Importaciones, Ambientales y Sociales.

72
Tal como se ha verificado, tambin son ejecutados por la Gerencia de

Proyectos e Ingeniera algunos proyectos de carcter social, sin embargo, en
su mayora, este tipo de proyectos son asignados por la alta direccin a la
Gerencia de Desarrollo Endgeno de CVG Bauxilum. De igual forma,
algunos proyectos ambientales importantes, relacionados con la deposicin
de lodos resultantes del proceso de produccin de almina, son asignados
por la alta direccin a la Gerencia de Manejo de Lodo de CVG Bauxilum.
3. Caracterizacin y Estrategia para la gestin de la Gerencia

de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum
3.1 Matriz de Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera
Elaborar una matriz de caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera significa: identificar sus procesos, clientes, proveedores e
insumos, servicios que presta y productos resultantes y permite organizar e
integrar todos estos elementos para asegurar el desarrollo de sus planes
funcionales y operativos.
Para la elaboracin de esta matriz se han considerado los aspectos relativos
a los objetivos y funciones de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera,
contemplados en el Manual de Organizacin de la empresa (CVG Bauxilum,
2006), segn los cuales se establece como proceso medular, el desarrollo de
proyectos de ingeniera requeridos para la planta de almina de CVG
Bauxilum, los subprocesos asociados a este proceso medular y los procesos
de direccin y apoyo de esa gerencia.
Por
otro
lado,
con
la
participacin
del
gerente,
superintendentes,
coordinadores, jefes de proyecto e ingenieros de proyectos de mayor

experiencia, adscritos a la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, se han
establecido de manera concensuada: productos y servicios; proveedores y
73
clientes; recursos e insumos y requisitos que le caracterizan de una manera

integral. Como resultado de ello, a continuacin se presenta en la figura 13 la
matriz resultante:
MATRIZ DE CARACTERIZACIN GERENCIA DE PROYECTOS E
INGENIERA
Proceso Medular: Desarrollar Proyectos de Ingeniera.
Objetivo del proceso: Garantizar la ejecucin de los proyectos de ingeniera requeridos por la
Planta de almina.
PROVEEDORES
EXTERNOS:
Organismos
pblicos y privados
(MIBAM, CVG,
Seniat, Sencamer,
Otros)
Contratistas
INTERNOS:
Presidencia,
Unidades
Operativas de la
Planta:
- Produccin.
- Mantenimiento.
- Control de
Calidad.
- Manejo de
Materiales
- Manejo de Lodo
Unidades
Administrativas :
- Planificacin y
Presupuesto.
- Administracin
Financiera
- Personal
- Ambiente y
Calidad
- Asuntos Pblicos
- Logstica
- Seguridad
Patrimonial
- Ingeniera
Industrial
- Comercializacin
INSUMOS
Lineamientos,
estrategias,
aprobaciones,
polticas, normativas
y marco legal.
Informes de control y
evaluacin de
gestin.
Solicitudes de
Proyectos de
Ingeniera.
Propuestas e
informacin
conceptual y
parmetros bsicos
de Produccin y
Control de Calidad y
Procesos.
Presupuesto.
Recursos Humanos.
Recursos Materiales
Informes de
Ambiente y
Seguridad.
REQUISITOS
- Disponibilidad
- Confiabilidad
- Cantidad
- Oportunidad
- Calidad
PROCESOS
DIRECIN:
Formulacin de
estrategias y
lineamientos
gerenciales.
Planificacin de la
gestin.
Seguimiento, control y
mejora de la gestin.
MEDULAR:
Desarrollo de Proyectos
de Ingeniera.
Sub-procesos:
Ingeniera
Planificacin
Ejecucin.
Seguimiento y Control
de proyectos.
Cierre.
APOYO:
Gestin del Recurso
Humano.
Gestin de los costos
del proyecto
Gestin de la procura
para los proyectos.
Actualizacin, registro,
guarda y custodia de la
documentacin tcnica
de la Planta.
RECURSOS
- Recurso Humano
- Infraestructura y
Ambiente de trabajo
adecuado
- Financieros
- Marco Normativo
PRODUCTOS Y/O
SERVICIOS
Estrategias de
ejecucin de proyectos
y asistencias tcnicas.
Paquetes de
documentacin para
contratacin de
Proyectos de Ingeniera
Especificaciones de
diseo, generales y
particulares para el
desarrollo de proyectos
de ingeniera
mecnica, elctrica,
electrnica, civil y de
arquitectura.
Informes de
Proyectos. Estudios de
Ingeniera.
Proyectos ejecutados
y entregados a los
usuarios o clientes.
Bienes, materiales y
servicios entregados
segn las
especificaciones
requeridas.
Necesidades de
Adiestramiento
detectadas por
trabajador.
CLIENTES
EXTERNOS
Contratistas
Comunidad
INTERNOS
Todas las
unidades
operativas y
administrativas
de CVG
Bauxilum
REQUISITOS
- Disponibilidad
- Capacidad
Tcnica
- Oportunidad
- Calidad
- Cantidad
- Control de
tiempo y costos
Figura 13. Matriz de Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.

Fuente: CVG Bauxilum (2006), con modificaciones aportadas por el investigador.
74
Como complemento, el Marco Normativo y Regulatorio de los procesos

administrativos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera inherentes a su
rea de gestin, se encuentra condensado en el Sistema de Documentos
Internos en la Intranet (SDI) y en el Centro de Documentacin Tcnica
(Biblioteca Central) de la empresa, integrado de manera general por los
siguientes documentos:
Normas y Procedimientos del Sistema de Documentos Internos (Intranet).
Prcticas Administrativas del Sistema de Documentos Internos. (Intranet).
Normas Tcnicas de Ingeniera Nacionales e Internacionales (Sistema

WINISIS en Biblioteca Central de la Empresa).
Especificaciones Tcnicas Estndar de CVG BAUXILUM Matanzas

(Sistema repositorio de documentos en la Intranet de la empresa - SDP).
Normas ISO 9001:2000 e ISO 14001.
Estatutos de CVG Bauxilum.
Estatuto Orgnico del Desarrollo de Guayana.
Manual de contratacin de servicios de ingeniera del Colegio de

Ingenieros de Venezuela.
Leyes y Decretos:
- Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
- Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal.
- Ley de ejercicio de la Ingeniera, Arquitectura y Profesionales Afines.
- Ley contra la Corrupcin.
- Ley de Contrataciones.
- Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector Pblico.
- Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo.
75
- Ley Orgnica del Trabajo y su reglamento.

- Decreto No. 1417 de fecha 31-07-96 Condiciones generales de
contratacin para la ejecucin de obras. Gaceta Oficial No. 5096.
- Decreto No. 1755 y 1756. Gaceta oficial No. 37.437 del 7/05/2002.
- Cdigo de tica del Funcionario Pblico (Resolucin de la Contralora
General de la Repblica No.01-00-00-000019 del 12/05/1997), Gaceta
Oficial 36.268 del 13/08/1997.
- Convencin Colectiva de Trabajo de la Industria de la Construccin.
- Convenciones colectivas de CVG Bauxilum.
3.2 Matriz Estratgica para la Gerencia de Proyectos e

Ingeniera.
La elaboracin de la matriz estratgica para la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera, obtenida mediante el anlisis interno y externo de esa unidad y la
determinacin de factores claves de xito, permite posteriormente la
formulacin de estrategias y objetivos especficos para la gestin global de
los
proyectos
manejados
por
la
misma,
fundamentados
en
el
aprovechamiento de sus fortalezas, oportunidades y factores claves de xito

y considerando sus debilidades y las amenazas presentes en el entorno.
3.2.1 Matriz DOFA

La elaboracin de la matriz DOFA contempl la identificacin de fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera como unidad de gestin de proyectos, con base en sus recursos
financieros, humanos, procesos internos, prcticas administrativas, soporte
tecnolgico y relacin con clientes internos y externos. La misma se analiz y
complement sobre la base de lo expuesto por el gerente y ejecutivos de la
Gerencia de Proyecto e Ingeniera en su Plan operativo y funcional 200820013.
76
El anlisis interno identifica fortalezas y debilidades. Las fortalezas

comprenden aquellas caractersticas inherentes que permiten aprovechar las
oportunidades que se presentan y/o enfrentar exitosamente, neutralizar o
atenuar las amenazas existentes para el logro de los objetivos, propsitos,
metas y fines de la unidad. Caso contrario, las debilidades representan
aquellas caractersticas que plantean incapacidad para enfrentar, neutralizar
y/o atenuar las amenazas existentes y el desaprovechamiento de
oportunidades.
En funcin de lo anterior, a travs del diagnstico interno de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera, se obtuvieron los siguientes resultados (Tabla 7):
Tabla 7. Diagnstico Interno
DIAGNOSTICO INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Personal profesional con experiencia en las reas

de Ingeniera Civil, Ingeniera Mecnica, Ingeniera
Elctrica, Instrumentacin y Sistemas de Control,
Planificacin y Control de Proyectos, Estimaciones
de Costos, Ejecucin e Inspeccin de Obras y
Administracin de Contratos.
Experiencia en el manejo de la normativa interna
asociada a la gestin de proyectos.
Conocimiento del proceso Bayer utilizado para la
obtencin de almina.
Disponibilidad de instalaciones y equipos
apropiados para el ejercicio de las funciones
inherentes al desarrollo de proyectos.
Existencia de una plataforma sistmica para el
manejo de la informacin tcnica.
Existencia de una unidad coordinadora de
proyectos de sustitucin de importaciones.
Disposicin para prestar soporte tcnico oportuno
a las unidades operativas de la empresa.
Personal identificado con el Sistema de Gestin de
la Calidad.
Existencia de la unidad de estimacin de costos
que permite la estimacin adecuada de los
recursos necesarios para el desarrollo de
proyectos.
Insuficiente fuerza laboral para dar respuesta a

todos los requerimientos de ejecucin de proyectos
para el periodo 2008-2009.
Estructura organizativa no acorde con la realidad
funcional de la Gerencia y ausencia de un plan de
carrera para los profesionales de la Gerencia.
Falta de personal de relevo a mediano plazo.
Deficiencia en la planificacin y seguimiento del
proceso de procura para los proyectos de ingeniera.
Elevado tiempo de respuesta a los requerimientos
de ingeniera de las unidades operativas de la
empresa.
Ausencia de eventos de caractersticas acadmicas
o seminarios tcnicos dentro del plan anual de
capacitacin, que permitan la actualizacin oportuna
del personal en cuanto a Normas y Procedimientos
Internacionales de la Ingeniera.
Dficit en el control del proceso de cierre de
proyectos.
Fuente: CVG Bauxilum (2008c). Con modificaciones propuestas por el investigador.
77
Por su parte, el anlisis externo del entorno, identifica las oportunidades

que podran estar al alcance para ser aprovechadas, as como las amenazas
que podran obstaculizar o interferir en la consecucin de los objetivos,
propsitos, metas y fines de la unidad. En funcin de ello, a travs del
diagnstico externo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, se obtuvieron
los siguientes resultados (Tabla 8):
Tabla 8. Diagnstico Externo
DIAGNOSTICO EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Prioridad asignada a la ejecucin de los proyectos

de inversin previstos para alcanzar las metas de
produccin y los proyectos de sostenimiento,
mejoras ambientales y sustitucin de importaciones
de la planta de Almina de CVG Bauxilum.
Lentitud de los procesos administrativos para

compra de materiales y equipos y para la
contratacin de obras y servicios.
Requerimiento de las reas operativas para

actualizar tecnologas frente al proceso de
cumplimiento de vida til de la infraestructura de
produccin.
Apoyo del nivel directivo de la empresa.
Existencia de fondos de financiamiento para la
ejecucin de proyectos de inversin.
Existencia de una poltica para la sustitucin de
importaciones que permite reducir la alta
dependencia de proveedores forneos.
Existencia de la Ley de Ciencia y Tecnologa la
cual permite declarar los proyectos de
transferencia tecnolgica con una reduccin en el
pago de impuestos.
Mantenimiento de la Certificacin ISO 9001:2000
Proceso de adecuacin a la norma ISO 14001
Estudio de fuerza laboral que sustenta la
adecuacin de la estructura organizativa a la
realidad funcional actual de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera.
Planes en preparacin para la creacin de grupos
de personal profesional de relevo en las diferentes
reas.
Mejorar el seguimiento y control de la procura de
los proyectos de ingeniera.
Flujo de caja insuficiente, lo cual pondra en riesgo

la continuidad de los proyectos requeridos para
mantener la operatividad y para cumplir con los
compromisos de pago de proveedores y servicios.
Bajo dominio tecnolgico en algunas EPS y
Cooperativas que prestan servicios claves pueden
ocasionar retrasos en la ejecucin de proyectos e
incrementar los costos estimados.
Lentitud en la definicin de la Ingeniera Bsica de
Proceso que debe ser presentada por la Gerencia de
Control de Calidad y que afecta el inicio oportuno y
el desarrollo de los proyectos formulados.
Limitaciones en la asesora tcnica ofrecida por la
Gerencia de Tecnologa e Informacin para lograr la
automatizacin de los procesos de la gerencia, tales
como: Control de horas hombre, Administracin y
Control de Planos, Control de Solicitudes de
Proyectos, Control de Procuras.
Dificultad para cubrir el dficit de horas hombre
requeridas para la ejecucin de los proyectos.
Baja disponibilidad de entrega de reas de
produccin para ejecutar proyectos de ingeniera,
afectando su culminacin oportuna.
Alta dependencia de proveedores forneos para la
adquisicin de insumos y prestacin de servicios de
media y alta complejidad impactando los tiempos de
procura y la ejecucin oportuna de los proyectos.
Fuente: CVG Bauxilum (2008c). Con modificaciones propuestas por el investigador.
78
3.2.2 Formulacin de Estrategias para la Gestin Global de

los Proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera
Tomando como fundamento los aspectos identificados a travs del anlisis
interno y externo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, a continuacin se
muestra en la Tabla 9 la Matriz Estratgica resultante, enfocada a la gestin
global de los proyectos manejados por esa gerencia:
Tabla 9. Matriz Estratgica para la gestin de la Gerencia de Proyectos e
Ingeniera
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS F-O
ESTRATEGIAS D-O
Desarrollo
de
proyectos
de
inversin para alcanzar las metas
de produccin previstos.
Buscar e implantar mecanismos

para mejorar los procesos de
planificacin, ejecucin, control y
administracin de proyectos y
asegurar la calidad de los planes y
productos entregados.
Desarrollo
de
proyectos
de
sostenimiento,
proyectos
para
mejoras ambientales y proyectos de
sustitucin de importaciones que
garanticen la sostenibilidad de la
empresa y la reduccin de costos
operativos.
Gestionar
la participacin del
personal de la Gerencia en
programas de capacitacin y
actualizacin en las reas de
ingeniera y gerencia de proyectos.
ESTRATEGIAS F-A
ESTRATEGIAS D-A
Apoyar a la Gerencia de Control de

Calidad y Procesos de CVG
Bauxilum en la definicin y
desarrollo de ingeniera bsica para
facilitar el inicio de los proyectos
que
estn
directamente
relacionados con el proceso de
produccin.
Buscar e implantar mecanismos

para agilizar y mejorar los procesos
de procura y contratacin de obras
relacionados con los proyectos de
ingeniera.
Aprovechar la plataforma sistmica
Participar en el desarrollo e
implementacin de planes de
preparacin de personal de relevo.
para el desarrollo de procesos

automatizados para el manejo de
informacin disponible relacionada
con proyectos de ingeniera.
79
Estrategias F-O. Las estrategias F-O estn dirigidas a: Utilizar las fortalezas
para aprovechar las oportunidades que se presentan; incrementar las
fortalezas para el mejor aprovechamiento de oportunidades; utilizar las
fortalezas para que se presenten nuevas oportunidades
Estrategias D-O. Las estrategias D-O estn dirigidas a: Disminuir o eliminar
debilidades para incrementar la capacidad de aprovechar las oportunidades
que se presentan; disminuir o eliminar debilidades aprovechando las
oportunidades.
Estrategias F-A. Las estrategias F-A estn dirigidas a: Utilizar las fortalezas
para enfrentar, neutralizar o atenuar las amenazas que sobrevengan.
Estrategias D-A. Las estrategias D-A estn dirigidas a: Disminuir las
debilidades para incrementar la capacidad de enfrentar, neutralizar o atenuar
las amenazas que sobrevengan.
3.2.3 Factores Claves de xito

Adems de los resultados del diagnstico interno y externo de la
organizacin y siguiendo los pasos requeridos segn la metodologa del
BSC, debe darse respuesta a la siguiente pregunta: Qu se requiere hacer
bien para llevar a cabo las estrategias establecidas?
En este sentido, considerando cada una de las cuatro perspectivas de esta
metodologa y dems aspectos tericos presentados en el Captulo II, se
plantean los siguientes factores claves de xito enfocados hacia la gestin de
proyectos (Tabla 10):
80
Tabla 10. Factores claves de xito enfocados a la gestin de proyectos
PERSPECTIVA
FACTORES CLAVES DE XITO

Recursos financieros para la ejecucin de los proyectos.
Financiera
Culminacin de los proyectos dentro del presupuesto

establecido y dentro de los lapsos establecidos, manteniendo
as su viabilidad econmica.
Proyectos adaptados a la misin, objetivos y propsitos de la
empresa.
Clientes
Procesos
Internos
Resultados entregados a satisfaccin de los beneficiarios y

que incluyen propuestas de valor y ventajas competitivas.
Aplicacin e integracin de los procesos de administracin de
proyectos haciendo uso de herramientas y mtodos que
aseguren su desarrollo y culminacin exitosa.
Cumplimiento de normas y especificaciones tcnicas de
diseo.
Calidad de los planes.
Aseguramiento de la calidad en los productos entregados.
Participacin de personas calificadas.
Aprendizaje y
Crecimiento
Actividades que propician la innovacin, mejora continua en el

logro de resultados y formacin de nuevos conocimientos.
Estmulo a la creacin intelectual.
Nivel adecuado de satisfaccin del equipo de trabajo y del
clima organizacional.
Aprovechamiento y uso de Tecnologa de la Informacin.
Fuente: Adaptacin del investigador a los conceptos de los autores

mencionados en el Captulo II. (Amendola, 2004), (Amendola, Depool,
Gonzlez y Palacios, 2005), (Kaplan y Norton, 2002, 2004, 2005).
Todo lo anterior, sirve como fundamento para la elaboracin del Mapa

Estratgico para la gestin de los proyectos manejados por la Gerencia
de Proyectos e Ingeniera.
81
4. Mapa Estratgico y Relaciones Causa-Efecto. Estrategias y

Objetivos Especficos para la Gestin Global de los
Proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera
Partiendo de las estrategias y factores claves de xito determinados en el
punto anterior, la formulacin de objetivos estratgicos especficos y
propuestas de creacin de valor y sus relaciones causa-efecto, permitieron
definir el mapa estratgico a ser aplicado a la gestin global de los proyectos
manejados por la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, desde las perspectivas
contempladas bajo el enfoque del BSC.
A continuacin, en la Tabla 11, se presentan los objetivos estratgicos
especficos definidos para cada una de las cuatro perspectivas, en
consonancia con dichas estrategias y a continuacin en la figura 14, el mapa
estratgico correspondiente:
Tabla 11. Objetivos estratgicos especficos para la gestin de proyectos de la
PERSPECTIVA
OBJETIVOS ESTRATGICOS ESPECFICOS
Mantener viabilidad econmica de los proyectos, con mnimas desviaciones

de alcance, tiempo y costos de los mismos respecto a los planes y
presupuestos establecidos.
Minimizar costos operativos y aumentar la productividad.

Responder oportunamente a las solicitudes del cliente y mantenerlo
informado de los avances y toma de decisiones.
Satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adaptndose

adecuadamente a la misin, objetivos y propsitos de la empresa.
Cumplir con procedimientos de planificacin, ejecucin, control y
administracin de proyectos, que faciliten los procesos y minimicen el
retrabajo.
Controlar las nueve reas de conocimiento de la direccin de proyectos.
(Project Management Institute, 2004).
Asegurar la calidad de los productos entregados. Cumplir criterios de
aceptacin.
Documentar adecuadamente los proyectos.
Desarrollar conocimientos y habilidades en la gestin de proyectos.
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Maximizar el desempeo
profesionalismo.
Integrar al personal en un ambiente adecuado. Participacin en la

planificacin.
Promover la Innovacin y el mejoramiento continuo.
del
equipo
de
trabajo
mantener
el
82
F
I
N
A
N
Z
A
S
C
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P
R
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C
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A
P
R
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N
D
I
Z
A
J
E
Mantener viabilidad
econmica de los proyectos,
con mnimas desviaciones de
alcance, tiempo y costos de
los mismos respecto a los
planes y presupuestos
establecidos.
Minimizar costos
operativos y aumentar la
productividad
Satisfacer las necesidades

y expectativas del cliente,
adaptndose
adecuadamente a la misin,
objetivos y propsitos de la
empresa.
Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente y
mantenerlo informado
de los avances y toma
de decisiones.
Asegurar la calidad de
los productos
entregados. Cumplir
criterios de aceptacin.
Cumplir con
procedimientos de
planificacin, ejecucin,
control y administracin
de proyectos, que faciliten
los procesos y minimicen
el retrabajo
Desarrollar
conocimientos y
habilidades en la
gestin de proyectos.
Integrar al personal
en un ambiente
adecuado.
Participacin en la
planificacin.
Documentar
adecuadamente
los proyectos.
Controlar las nueve reas

de conocimiento de la
direccin de proyectos.
Aumentar productividad
Promover la
Innovacin y el
mejoramiento
continuo.
Maximizar el
desempeo del equipo
de trabajo y mantener
el profesionalismo
Figura 14. Mapa de los objetivos estratgicos y relaciones causa efecto para la
gestin de proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.
Elaborado por el investigador (2009)
83
5. Propuesta para los Indicadores de Gestin Global de los

Proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera,
vinculados al Mapa Estratgico.
La formulacin de indicadores tanto financieros como no financieros
vinculados al mapa estratgico obtenido, permite operacionalizar las
estrategias de gestin global de los proyectos manejados por la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera en cada una de las cuatro perspectivas. Tales
estrategias estn a su vez claramente vinculadas a las estrategias de la
organizacin.
De esta forma, tanto la gerencia como la empresa, podrn disponer, a travs
de los datos proporcionados por los indicadores, informacin oportuna de la
tendencia y del comportamiento dinmico de su gestin, cuestin primordial
para la toma de decisiones y el logro de los objetivos.
En este punto, como ha podido constatarse, el aporte del modelo seguido,
fundamentado en la metodologa del BSC, destaca su relevancia al permitir
relacionar los indicadores de gestin y desempeo de la unidad encargada
del desarrollo de proyectos de ingeniera de CVG Bauxilum en una estructura
alineada con las directrices estratgicas de la empresa.
En cuanto a los criterios ms importantes utilizados para la definicin de los
indicadores propuestos se destacan:
Relevancia: los indicadores deben proporcionar resultados significativos
sobre lo que es importante para el logro del objetivo.
Pertinencia: Medir efectivamente las metas y objetivos de la unidad y de la
institucin.
Confiabilidad: al proporcionar datos confiables y concretos especficos,
as como suficientes y demostrables.
84
Oportunidad: sus resultados deben presentarse en forma oportuna, de

manera que retroalimenten la gestin.
Orientados a la accin: indican cmo actuar facilitando as la toma de
decisiones.
Equilibrio: existe un equilibrio entre indicadores de actuacin o impulsores,
los cuales miden el desempeo en los procesos que permiten alcanzar el
objetivo, y los indicadores de resultados, que miden los efectos obtenidos
y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
Comprensibilidad: Deben ser fciles de usar e interpretar.
Integracin: interconexin de unos con otros para medir integralmente el
desempeo.
Independencia: medir lo controlable.
Costo razonable: su proceso de construccin, recoleccin y registro debe
ser adecuado a las posibilidades financieras de las Instituciones.
En general, el establecimiento de cada indicador se ha efectuado mediante

los siguientes pasos, manteniendo como premisas, la estrategia y la
planificacin:
1.- Definicin del objetivo del indicador: puntualiza cul es el objetivo
buscado segn lo que plantea la estrategia.
2.- Determinacin de variables crticas: comprende el establecimiento de
variables que son indicativas del xito de lo que se pretende lograr.
85
3.- Formulacin de Indicadores asociados a las variables crticas: formular los

indicadores adecuados para cada variable crtica, bajo los conceptos de
efectividad, eficacia, eficiencia, calidad y productividad.
5.1 Indicadores Financieros

A continuacin en la Tabla 12 se indican los aspectos que relacionan:
estrategias, objetivos estratgicos especficos establecidos en el mapa para
la gestin de proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera y objetivos
perseguidos por los indicadores a formular desde el punto de vista financiero.
Tabla 12. Perspectiva Financiera Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIAS
ESTABLECIDAS PARA LA
GESTIN GLOBAL DE LOS
PROYECTOS
Desarrollo de proyectos de
inversin para alcanzar las
metas
de
produccin
previstas.
sostenimiento,
proyectos
para mejoras ambientales
y proyectos de sustitucin
de
importaciones
que
garanticen la sostenibilidad
de la empresa y la
reduccin
de
costos
operativos.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESPECFICOS
Mantener
la
viabilidad
econmica de los proyectos,
con mnimas desviaciones de
alcance, tiempo y costos de
los mismos respecto a los
planes
y
presupuestos
establecidos.
Minimizar costos operativos y

aumentar la productividad.
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Garantizar la menor
desviacin de los
proyectos de inversin
respecto a los planes
establecidos.
Garantizar la menor
desviacin de los
proyectos de
sostenimiento,
sustitucin de
importaciones y mejoras
ambientales respecto a
los planes establecidos.
Utilizar adecuadamente
los recursos
presupuestarios
asignados para el
desarrollo de los
proyectos.
86
5.2 Indicadores No Financieros

stos se corresponden con las estrategias y objetivos estratgicos
especficos planteados para las perspectivas clientes, procesos y aprendizaje
y crecimiento.
A continuacin se muestran en las Tablas 13, 14 y 15 los objetivos
perseguidos por los indicadores formulados para cada uno de estos aspectos
segn lo que plantea cada estrategia del mapa.
Tabla 13. Perspectiva Clientes Objetivos de los indicadores
PERSPECTIVA CLIENTES
ESTRATEGIAS ESTABLECIDAS
PARA LA GESTIN GLOBAL DE
LOS PROYECTOS
inversin para alcanzar las
metas de produccin previstas.
sostenimiento, proyectos para
mejoras
ambientales
y
proyectos de sustitucin de
importaciones que garanticen la
sostenibilidad de la empresa y
la
reduccin
de
costos
operativos.
Apoyar a la Gerencia de Control
de Calidad y Procesos de CVG
Bauxilum en la definicin y
desarrollo de ingeniera bsica
para facilitar el inicio de los
proyectos
que
estn
directamente relacionados con
el proceso de produccin.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESPECFICOS
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Responder oportunamente a
las solicitudes del cliente y
mantenerlo informado de los
avances y toma de decisiones.
Garantizar el
menor tiempo de
respuesta a las
solicitudes de
proyecto y/o
solicitudes de
asistencia tcnica.
Satisfacer las necesidades y

expectativas
del
cliente,
adaptndose adecuadamente
a la misin, objetivos y
propsitos de la empresa.
Medir el grado en
que los productos
o servicios
satisfacen las
necesidades y
expectativas de
clientes y/o
usuarios.
Medir el porcentaje
de solicitudes
atendidas.
87
Tabla 14. Perspectiva Procesos Internos Objetivos de los indicadores

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
Buscar
e
implantar
mecanismos para mejorar
los
procesos
de
planificacin,
ejecucin,
control y administracin de
proyectos y asegurar la
calidad de los planes y
productos entregados.
Buscar
e
implantar
mecanismos para agilizar y
mejorar los procesos de
procura y contratacin de
obras relacionados con los
proyectos de ingeniera.
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ESPECFICOS
Cumplir con la aplicacin de

procedimientos
de
planificacin,
ejecucin,
proyectos, que faciliten los
procesos y minimicen el
retrabajo.
Controlar las nueve reas de

conocimiento de la direccin
de
proyectos.
(Project
Management Institute, 2004).
Aprovechar la plataforma
sistmica para el desarrollo
de procesos automatizados
para
el
manejo
de
informacin
disponible
relacionada con proyectos
de ingeniera.
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Garantizar la aplicacin
y mejora continua de
procedimientos
establecidos.
Asegurar mecanismos
para agilizar y mejorar
los procesos de procura
y contratacin de obras
relacionados con los
Verificar y medir el
cumplimiento de
actividades contenidas
en los planes de los
proyectos para cada
una de las nueve reas
de conocimiento de la
direccin de proyectos.
en el desarrollo de
Asegurar la calidad de los

productos
entregados.
Cumplir
criterios
de
aceptacin.
Verificar y medir el
cumplimiento
de
objetivos segn criterios
de aceptacin.
Verificar emisin de
documentos
entregables y
expedientes finales.
Documentar adecuadamente
los proyectos.
Medir porcentaje de
documentos de
proyectos colocados en
el sistema intranet de la
empresa.
88
Tabla 15. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos de los indicadores

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS
PROYECTOS
Gestionar la participacin
del personal de la Gerencia
en
programas
de
capacitacin y actualizacin
en las reas de ingeniera y
gerencia de proyectos.
Buscar
e
implantar
mecanismos para mejorar
los
procesos
de
planificacin,
ejecucin,
proyectos.
Aprovechar la plataforma
sistmica para desarrollo
de
procesos
automatizados, para el manejo de
informacin
disponible
relacionada con proyectos
de ingeniera.
ESPECFICOS
Desarrollar conocimientos y
habilidades en la gestin de
proyectos.
Y
Promover la Innovacin y el
mejoramiento continuo.
Maximizar el desempeo del
equipo de trabajo y mantener
el profesionalismo.
Integrar al personal en un
ambiente adecuado.
Participacin en la
planificacin.
Promover la Innovacin y el
mejoramiento continuo.
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Medir la participacin del

personal en programas
de
Capacitacin en
procesos de gestin de
proyectos, cursos de
actualizacin y talleres de
formacin de equipos de
alto desempeo.
Mejorar el cumplimiento
del horario de trabajo.
Verificar
y
corregir
condiciones adecuadas
del ambiente de trabajo.
Asegurar
mecanismos
para agilizar y mejorar el
proceso de procura y
contratacin de obras
relacionados con los
(El proceso de procura y
contratacin para todas
las reas de la empresa
es llevado a cabo por la
Gerencia de Logstica de
CVG Bauxilum)
Siguiendo la metodologa establecida para la determinacin de indicadores y

en funcin del objetivo del indicador, a continuacin se plantean las variables
crticas o aspectos indicativos del xito de lo que se pretende lograr y
finalmente se formulan los indicadores adecuados para cada variable crtica
asociada.
89
Tabla 16. Perspectiva Financiera Formulacin de Indicadores

PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Garantizar la menor
desviacin de los proyectos
de inversin respecto a los
planes establecidos.
VARIABLES
CRTICAS
Tiempo
Costo
Alcance
Garantizar la menor
desviacin de los proyectos
de sostenimiento,
sustitucin de
importaciones y mejoras
ambientales respecto a los
planes establecidos.
Utilizar adecuadamente los

recursos
presupuestarios
asignados para el desarrollo
de los proyectos.
Tiempo
Costo
Alcance
Costo real
Presupuesto
INDICADOR
% desviacin del avance
fsico de proyectos de
inversin
Cdigo del
Indicador
F1-DAF-PI
% desviacin
presupuestaria de los
F2-DPP-PI
% desviacin del alcance

por partidas adicionales en
F3-DAL-PI
% desviacin del avance

fsico de proyectos de
sostenimiento, sustitucin
de
importaciones
y
mejoras ambientales.
F4-DAF-PS
% desviacin
proyectos de
de importaciones y
F5-DPP-PS

proyectos
de
de
importaciones
y
F6-DPP-PS
Monto causado* respecto

a monto presupuestado de
los proyectos de inversin.
F7-MCP-PI
*facturado
Monto causado respecto a
monto presupuestado de
los proyectos de
de importaciones y
F8-MCP-PS
90
Tabla 17. Perspectiva Clientes Formulacin de Indicadores

PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO DEL
INDICADOR
VARIABLES
CRTICAS
Garantizar el menor tiempo

de
respuesta
a
las
solicitudes de proyecto y/o
solicitudes de asistencia
tcnica.
Tiempo de
respuesta
INDICADORES
Cdigo del
Indicador
Promedio de das hbiles,

en preparacin de ficha
tcnica, plan macro y
presupuesto
base,
a
solicitudes de proyectos
de ingeniera.
C1-DHF-PI
Promedio de das hbiles,

en preparacin de informe
tcnico
de
ingeniera
bsica
de
proyectos
directamente relacionados
con
el
proceso
de
produccin.
C2-DHI-PP
C3-PSC-PI
Medir el grado en que los
productos
o
servicios
satisfacen las necesidades
y expectativas de clientes
y/o usuarios.
Grado de
satisfaccin de
necesidades y
expectativas
Calificacin promedio del

grado de satisfaccin del
solicitante del proyecto
(en proyectos terminados)
segn encuesta.
C4-PNA-PI
Medir el porcentaje
solicitudes atendidas.
de
(Solicitud atendida emitida

ficha tcnica, plan macro y
presupuesto base del proyecto
con aprobacin de fase de
diseo bsico y conceptual)
Solicitudes de
Proyecto
emitidas para el
perodo.
Solicitudes
atendidas
Relacin porcentual entre

solicitudes de proyectos
de ingeniera atendidas en
el mes y total de
solicitudes planificadas
para el perodo 20082009.
91
Tabla 18. Perspectiva Procesos Internos Formulacin de indicadores

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
OBJETIVO DEL
VARIABLES
INDICADORES
INDICADOR
CRTICAS
Garantizar la aplicacin y
mejora
continua
de
procedimientos establecidos.
Procedimientos de
planificacin,
ejecucin, control y
administracin de
proyectos.
Asegurar mecanismos para

agilizar y mejorar los procesos
de procura y contratacin de
obras relacionados con los
Procedimientos de
planificacin, y
control de
adquisiciones para
los proyectos
Verificar
y
medir
el
cumplimiento de actividades
contenidas en los planes de los
proyectos para cada una de las
nueve reas de conocimiento
de la direccin de proyectos.
Verificar
y
medir
el
cumplimiento
de
especificaciones segn criterios
de aceptacin.
Aumentar productividad en el
desarrollo de proyectos de
ingeniera.
Verificar
emisin
de
documentos entregables y
expedientes finales.
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Hum.
Comunicacin
Riesgo
Adquisiciones
Integracin
Calidad
de
productos
entregados.
los
Criterios
aceptacin.
de
Productividad
Documentos
entregables
Expedientes
Finales
Medir
porcentaje
de
documentos
de proyectos
colocados en el sistema
intranet de la empresa.
Documentos de
proyectos
terminados
Cdigo del
Indicador
Relacin entre
Procedimientos*
actualizados y divulgados
y Procedimientos*
existentes.
*Prcticas Administrativas
P1-PLN-PI
Avance del plan de

automatizacin del control
de
adquisiciones
de
proyectos programados
P2-PAD-PI

hitos cumplidos e hitos
programados en el plan
integral de los proyectos.
P3-HPL-PI
P4-CCA-PI
% de cumplimiento de
especificaciones
segn
listas de verificacin de la
gestin de calidad de los
proyectos.
proyectos terminados y
proyectos programados
durante el ao.
cantidad de documentos
entregables emitidos y
total
de
documentos
entregables a emitir en el
mes segn programacin.
Porcentaje de documentos
tcnicos y planos de
proyectos colocados en el
sistema intranet de la
empresa
y
total
de
documentos tcnicos y
planos
generados
por
proyecto.
P5-TER-PI
P6-DOE-PI
P7-DOS-PI
92
Tabla 19. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Formulacin de indicadores

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO DEL
INDICADOR
Medir la participacin del

personal en programas de
Capacitacin en procesos
de gestin de proyectos,
cursos de actualizacin y
talleres de formacin de
equipos de alto desempeo.
VARIABLES
CRTICAS
INDICADORES
Cdigo del
Indicador
Capacitacin en
procesos de gestin
de proyectos
Capacitacin para
actualizacin
tcnica
Capacitacin para
formacin y
desempeo de
trabajo en equipo
% de Avance del
Programa de
Capacitacin en
procesos de gestin
de proyectos,
actualizacin tcnica y
formacin de equipos
de alto rendimiento.
A1-CAE-PI
Mejorar el cumplimiento del

horario de trabajo.
Horario de entradas
y salidas
Relacin porcentual
entre horas de
ausencia por
incumplimiento del
horario de trabajo y
horas laborables
totales.
A2-TER-PI
Verificar
y
corregir
condiciones adecuadas del
ambiente de trabajo.
Seguridad
Higiene
Equipos y
materiales de
trabajo
Mobiliario
% Cumplimiento de
condiciones
adecuadas del
ambiente de trabajo
segn lista de
verificacin.
A3-TER-PI
Asegurar mecanismos para

agilizar y mejorar el proceso
de procura y contratacin
de obras relacionados con
los proyectos de ingeniera.
(El proceso de procura es
llevado a cabo por la
Gerencia de Logstica de
CVG Bauxilum)
Sistemas
Informticos de
adquisiciones
% de Avance del Plan

de automatizacin de
informes del proceso
de gestin de procura
y contratacin de
obras relacionados
con los proyectos de
ingeniera.
A4-PAI-PI
93
5.3 Perfil de los Indicadores y Sistema de Alerta para control.

Sumado a la determinacin de objetivos y variables crticas en los que se
fundamentan los indicadores formulados, el perfil de cada indicador
establecer la fuente de informacin, frecuencia de medicin, su ponderacin
respecto al resto de indicadores y responsables de su elaboracin,
seguimiento y control, as como los rangos permisibles como sistema de
alerta para el control de la gestin y la toma de decisiones.
Establecer el perfil de cada indicador involucra de manera general la
determinacin de los aspectos que se indican a continuacin en la Tabla 20:
Tabla 20. Perfil de Indicadores
DATOS BSICOS
Cdigo del indicador
Cdigo asignado durante el diseo del indicador
Nombre Corto
Descripcin resumida de lo que medir

Segn su naturaleza conceptual (efectividad, eficacia, eficiencia, calidad,
productividad, etc).
Frmula de clculo del indicador
- Finalidad. Por qu medirlo.
- Necesidad de gerenciar el indicador.
- Importancia o impacto.
Tipo de indicador
Estructura
Descripcin
Fuente
Comportamiento al logro
Frecuencia
Fuente de la informacin
Tendencia considerada como positiva (valores esperados, criterio de
comparacin). Ejemplos: al aumento; a la disminucin.
Diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, cuatrimestral, semestral o
anual.
Unidad de medicin
Ejemplos: das; Bs.; %; Tn; etc.
Ponderacin
Peso del indicador (porcentual)
RESPONSABLES
Elaboracin del
indicador
Meta
Logro
Seguimiento y control
Responsable(s) de la elaboracin del indicador

Responsable(s) de fijar la meta
Responsable(s) de lograr la meta y tomar acciones preventivas y/o
correctivas en caso de desviaciones
Responsable(s) del seguimiento y control del indicador
SISTEMA DE ALERTA
Rango Permisible
(Lmites definidos por el
usuario )
Zona Verde: Ejemplo: menor igual a 10 % respecto a la meta
Rango no permisible
Zona roja: Ejemplo: ms del 20% por debajo de la meta. Amerita

acciones correctivas
Zona Amarilla: Ejemplo: entre 11 y 20 % por debajo de la meta. Rango

de alerta temprana. Requiere el registro de acciones preventivas
94
Por otra parte, tambin es importante la fijacin de metas retadoras, para

asegurar el avance en la ejecucin de las estrategias y que fomenten a su
vez el crecimiento de la organizacin.
Tomando el criterio anterior como premisa se establecieron a manera de
propuesta las ponderaciones y metas para cada indicador que se resumen a
continuacin:
Tabla 21. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Financiera
Mantener la
viabilidad
econmica
de los
proyectos,
con mnimas
desviaciones
de alcance,
tiempo y
costos de los
mismos
respecto a
los planes y
presupuestos
establecidos.
Minimizar
costos
operativos y
aumentar la
productividad.
*facturado
% desviacin
% avance fsico de
proyectos de
de importaciones y
% desviacin
proyectos de
de importaciones y
proyectos de
de importaciones y
los proyectos de inversin.
los proyectos de
de importaciones y
FRMULA
META
% avance fsico de
CDIGO
PONDERACIN
INDICADOR
FRECUENCIA
OBJETIVO
ESTRATICO
ESPECFICO
F1-DAF-PI
Avance Real * 100

Avance Prog
Quincenal
0.15
90 %
F2-DPP-PI
Costo Real
* 100
Costo Presupuestado
Mensual
0.15
20 %
F3-DAL-PI
Costo Partida adicional *100
Mensual
0.10
20%
F4-DAF-PS
Avance Real * 100

Avance Prog
Quincenal
0.15
90 %
F5-DPP-PS
Costo Real
* 100
Costo Presupuestado
Mensual
0.15
20 %
F6-DPP-PS
Costo Partida adicional * 100
Mensual
0.10
20%
F7-MCP-PI
Costo facturado * 100

Costo Presupuestado
Mensual
0.10
90%
F8-MCP-PS
Costo facturado * 100

Costo Presupuestado
Mensual
0.10
90%
Costo Total Presup.
Costo Total Presup.
95
Tabla 22. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Procesos Internos
FRMULA
Procedimientos revisados * 100

Procedimientos Existentes
Cumplir con la
aplicacin de
procedimientos
de planificacin,
ejecucin, control
y administracin
de proyectos,
que faciliten los
procesos y
minimicen el
retrabajo.
Relacin entre
Procedimientos*
actualizados y
divulgados y
Procedimientos*
existentes (segn
programa)
P1-PLN-PI
Asegurar
mecanismos para
agilizar y mejorar
procesos de
procura y
contratacin de
obras de
proyectos de
ingeniera.
Avance del plan de

automatizacin del
control de adquisiciones
de proyectos
programados
P2-PAD-PI
Controlar las
nueve reas de
conocimiento de
la direccin de
proyectos.
Relacin
porcentual
entre hitos cumplidos e
hitos programados en el
plan integral de los
proyectos.
P3-HPL-PI
Asegurar la
calidad de los
productos
entregados.
Cumplir criterios
de aceptacin.
% de cumplimiento de
especificaciones segn
listas de verificacin de
P4-CCA-PI
la gestin de calidad de
los proyectos.
Aumentar
productividad en
el desarrollo de
proyectos de
ingeniera.
Relacin porcentual
entre proyectos
terminados y proyectos
programados durante el
ao.
Documentar
adecuadamente
los proyectos.
P5-TER-PI
Relacin
porcentual
entre
cantidad
de
documentos
entregables emitidos y P6-DOE-PI
total de documentos
entregables a emitir en
el mes.
Avance Real
Avance programado
META
CDIGO
PONDERACIN
INDICADOR
FRECUENCIA
OBJETIVO
ESTRATICO
ESPECFICO
Trimestral 0.10 95%
* 100
Mensual 0.10 95%
Hitos cumplidos
* 100
Hitos programados
Mensual 0.15 95%
Especificaciones cumplidas * 100

Especificaciones a cumplir
Mensual 0.15 95%
Proyectos en cierre tcnico *100

Proyectos a cerrar en el periodo
Trimestral 0.1 90%
Documentos emitidos * 100

Documentos a emitir en el periodo
Mensual
0.2 90%
Porcentaje
de
documentos tcnicos y
planos de proyectos
Documentos colocados en intranet * 100
colocados en el sistema
P7-DOS-PI
Mensual
intranet de la empresa y
Documentos a colocar en el periodo
total de documentos
tcnicos
y
planos
generados por proyecto.
0.2 90%
96
Tabla 23. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Clientes

META
Satisfacer las
necesidades y
expectativas del
cliente,
adaptndose
adecuadamente
a la misin,
objetivos y
propsitos de la
empresa.
PONDERACIN
Responder
oportunamente
a las solicitudes
del cliente y
mantenerlo
informado de
los avances y
toma de
decisiones
FRECUENCIA
OBJETIVO
ESTRATICO
ESPECFICO
Bi-mensual
0.25
30
das /
proy
Mensual
0.25
20
das
/solic.
Semestral
0.25
85
ptos
Solicitudes atendidas * 100 Bi-mensual
0.25
80%
INDICADOR
CDIGO
Promedio de
das hbiles,
en preparacin
de
ficha
tcnica, plan
macro
y
presupuesto
base,
a
solicitudes de
proyectos de
ingeniera.
C1-DHF-PI
Promedio de
das hbiles,
en preparacin
de
informe
tcnico
de
ingeniera
bsica
de
proyectos
directamente
relacionados
con el proceso
de
produccin.
C2-DHI-PP Total solicitudes de apoyo
Calificacin
promedio del
grado
de
satisfaccin
del solicitante
del
proyecto
(en proyectos
terminados)
segn
encuesta.
0 30 ptos
31 50 ptos
51 75 ptos
C3-PSC-PI
76 85 ptos
86 100 ptos
Relacin
porcentual
entre
solicitudes de
proyectos de
ingeniera
atendidas en el
mes y total de
solicitudes
planificadas
para el perodo
2008-2009.
FRMULA
Das hbiles invertidos

Total solicitudes de
proyectos
Das hbiles invertidos

tcnico
C4-PNA-PI
.Deficiente
Regular
Bueno
Muy Bueno
Excelente
Total solicitudes
97
Tabla 24. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

FRECUENCIA
PONDERACIN
META
Mensual
0.25
95%
Maximizar
el
desempeo del
equipo
de
trabajo
y
mantener
el
profesionalismo.
Relacin porcentual
entre
horas
de
ausencia
por
Horas de ausencia * 100
Mensual
incumplimiento del A2-TER-PI Total horas laborables
horario de trabajo y
horas
laborables
totales.
0.25
10%
Integrar
al
personal en un
ambiente
adecuado.
Participacin en
la planificacin.
% Cumplimiento de
condiciones
adecuadas
del
A3-TER-PI
ambiente de trabajo
segn
lista
de
verificacin.
Mensual
0.25
100%
Promover
la
Innovacin y el
mejoramiento
continuo.
% de Avance del
Plan
de
automatizacin
de
informes del proceso
de
gestin
de
A4-PAI-PI
procura
y
contratacin
de
obras relacionados
con los proyectos de
ingeniera.
Mensual
0.25
95%
OBJETIVO
ESTRATICO
ESPECFICO
Desarrollar
conocimientos y
habilidades en
la gestin de
proyectos.
Promover
la
Innovacin y el
mejoramiento
continuo.
INDICADOR
CDIGO
% de Avance del
Programa
de
Capacitacin
en
procesos de gestin
de
proyectos,
A1-CAE-PI
actualizacin tcnica
y
formacin
de
equipos
de
alto
rendimiento
FRMULA
Avance Real * 100

Avance Prog
Condiciones cumplidas * 100
Total Condiciones a
cumplir
Avance Real *
Avance Prog
100
98
6. Propuesta de CUADRO DE MANDO INTEGRAL para la

Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum
Una vez establecidos sus componentes, a continuacin se presenta el
esquema del Cuadro de Mando Integral propuesto para el control de gestin
de proyectos de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera, el cual agrupa:
objetivos estratgicos, indicadores de gestin, metas y sistema de alertas
para cada una de las cuatro perspectivas.
Los valores reales presentados son valores hipotticos a fin de resaltar el
sistema de alertas tipo semforo.
Por otra parte, algunos de los indicadores se corresponden con valores que
dependern de los programas que han de ser elaborados previamente, los
cuales no forman parte de la presente investigacin y que han de ajustarse a
las necesidades detectadas, como por ejemplo, el indicador A1-CAE-PI
descrito como Porcentaje de avance del programa de capacitacin en
procesos de gestin de proyectos, actualizacin tcnica y formacin de
equipos de alto rendimiento el cual deber ser fundamentado en la deteccin
de necesidades de capacitacin y elaborado, para el caso de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, en conjunto con la Divisin de
Desarrollo de la Gerencia de Personal de la empresa.
99
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

E INGENIERA DE CVG BAUXILUM
F
I
N
A
N
Z
A
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P
R
O
C
E
S
O
S
A
P
R
E
N
D
I
Z
A
J
E
Minimizar costos
y aumentar la
productividad
Responder
oportunamente a las
solicitudes del cliente
y mantenerlo
informado de los
avances y toma de
decisiones.
Asegurar la calidad de
los productos
entregados. Cumplir
criterios de aceptacin.
Cumplir con
procedimientos de
planificacin, ejecucin,
control y administracin
de proyectos, que
faciliten los procesos y
minimicen el retrabajo
Desarrollar conocimientos
y habilidades en la
gestin de proyectos.
Integrar al personal en
un ambiente adecuado.
Participacin en la
planificacin.
Mantener viabilidad econmica

de los proyectos, con mnimas
desviaciones de alcance,
tiempo y costos de los mismos
respecto a los planes y
presupuestos establecidos.
Satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente,
adaptndose adecuadamente
a la misin, objetivos y
propsitos de la empresa.
Documentar
adecuadamente los
proyectos.
Controlar las nueve

reas de conocimiento
de la direccin de
proyectos.
Promover la Innovacin
y el mejoramiento
continuo.
Maximizar el
desempeo del equipo
de trabajo y mantener el
profesionalismo
INDICADORES
F1. % avance fsico proyectos de inversin.
F2.Desviacin presupuestaria proyectos de
inversin.
F3. Desviacin de alcance proyectos de
inversin
F4. % avance fsico proyectos de
sostenimiento.
F5.Desviacin presupuestaria proyectos de
sostenimiento.
F6. Desviacin de alcance proyectos de
sostenimiento.
F7. Monto causado proyectos de inversin
F8. Monto causado proyectos de
sostenimiento.
C1. Das hbiles en preparacin de ficha
tcnica, plan macro y presupuesto base, a
solicitudes de proyectos de ingeniera.
C2. Das hbiles, en preparacin de informe
tcnico de ingeniera bsica de proyectos
directamente relacionados con el proceso de
produccin.
C3. Calificacin promedio del grado de
satisfaccin del solicitante del proyecto
C4. Relacin porcentual entre solicitudes de
proyectos de ingeniera atendidas en el mes y
total de solicitudes planificadas para el
perodo 2008-2009.
P1. Actualizacin y divulgacin de
procedimientos.(Segn programa)
P2. Avance del plan de automatizacin del
control de adquisiciones de proyectos
programados.
P3. Relacin porcentual entre hitos cumplidos
e hitos programados en el plan integral de los
proyectos.
P4. % de cumplimiento de especificaciones
segn listas de verificacin de la gestin de
calidad de los proyectos.
P5. Relacin porcentual entre proyectos
terminados y proyectos programados.
P6. Relacin porcentual entre cantidad de
documentos entregables emitidos y total de
documentos entregables a emitir en el mes
segn programacin.
P7. Porcentaje de documentos tcnicos y
planos de proyectos colocados en el sistema
intranet de la empresa y total de documentos
tcnicos y planos generados por proyecto.
A1. % de Avance del Programa de
Capacitacin en procesos de gestin de
proyectos, actualizacin tcnica y formacin
de equipos de alto rendimiento
A2. Relacin porcentual entre horas de
ausencia por incumplimiento del horario de
trabajo y horas laborables totales.
A3. % Cumplimiento de condiciones
adecuadas del ambiente de trabajo segn
lista de verificacin.
A4. % de Avance del Plan de automatizacin
de informes del proceso de gestin de
procura y contratacin de obras relacionados
con los proyectos de ingeniera.
REAL META
90%
90%
22%
20%
max
24% 20%
max
91% 90%
15% 20%
max
15% 20%
max
85% 90%
84%
90%
45d
30d
max
30d
20d
max
90
ptos
85
ptos
75 % 80 %
95%
95%
90%
95%
94%
95%
96%
95%
85%
90%
84%
90%
95%
90%
98%
95%
6%
10%
100% 100%
85%
95%
100
CAPTULO VI - EVALUACIN DEL PROYECTO
CAPTULO VI
EVALUACIN DEL PROYECTO
En el presente captulo se evalan los resultados de la investigacin,
verificando el cumplimiento de los objetivos especficos propuestos y
cotejando su congruencia y consistencia lgica con los resultados obtenidos.
Evaluacin del Desarrollo de la Propuesta

Siguiendo la metodologa del Balanced Scorecard, para la elaboracin del
CUADRO DE MANDO INTEGRAL propuesto, se establecieron cinco
objetivos especficos, cuyo logro queda evidenciado por los siguientes
resultados:
a)
Vinculacin del portafolio de proyectos manejados por la Gerencia

de Proyectos e Ingeniera con los objetivos establecidos en el Plan
Estratgico de la empresa para el periodo 2008-2013.
Mediante revisin documental y anlisis de los postulados contenidos en
la misin, visin, polticas, valores, lineamientos y objetivos estratgicos
de la empresa, se determin la estrategia general de la misma, la cual,
en resumen, est expresada por medio de trece objetivos estratgicos
de mediano plazo, que abarcan las cinco reas estratgicas definidas
por los lineamientos del Plan de Desarrollo Econmico y Social de la
Nacin 2007-2013.
Partiendo de estos objetivos estratgicos de mediano plazo y ocho
estrategias de corto plazo que responden a la misin y visin de la
empresa, se establecieron trece categoras para la clasificacin de cada
uno de los proyectos del portafolio de proyectos asignados a la Gerencia
de Proyectos e Ingeniera, segn la naturaleza de los mismos, objetivo
101
general y justificacin, vinculndolos de esta manera a las objetivos

estratgicos concretos a los que apuntan.
b)
Caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG

Bauxilum.
Considerando los aspectos relativos a los objetivos y funciones de la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera, se han identificado sus procesos,
clientes, proveedores, insumos requeridos, servicios que presta y
productos resultantes, plasmados en una matriz que le caracteriza de
una manera general junto con el marco normativo y regulatorio de los
procesos administrativos inherentes a su rea de gestin.
Posteriormente, mediante el anlisis interno y externo de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera, se elabor una matriz DOFA, la cual contempl
la determinacin de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que influyen en su gestin, determinndose adems factores claves de
xito, enfocados a la gestin de proyectos y asociados a cada una de las
cuatro perspectivas del BSC.
Finalmente, fundamentada en el aprovechamiento de fortalezas,
oportunidades y factores claves de xito y considerando las debilidades
y amenazas presentes en el entorno, se elabor una matriz de
estrategias dirigidas a la gestin de los proyectos manejados por la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum.
c)
Elaboracin de un Mapa Estratgico con sus relaciones causaefecto para la gestin global de los proyectos.
Partiendo de la matriz de estrategias propuesta y los factores claves de
xito, se presentaron de forma concreta y de manera equilibrada, bajo el
enfoque del BSC, doce objetivos estratgicos especficos como
102
propuestas de creacin de valor, asociados a las perspectivas:

financiera, de los clientes, procesos internos y de innovacin y
aprendizaje,
establecindose
sus
relaciones
causa-efecto
obtenindose as un mapa estratgico para la gestin de proyectos de la

d)
Formulacin de indicadores de gestin y sistema de alerta para la

toma de decisiones.
Vinculados al mapa estratgico obtenido, se han formulado en total
veintitrs indicadores de gestin, los cuales permiten operacionalizar en
cada una de las cuatro perspectivas consideradas bajo el enfoque del
BSC, las estrategias de gestin global de los proyectos y el control de
gestin y desempeo de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera.
La formulacin de cada indicador se ha efectuado manteniendo como
premisas la estrategia y la planificacin, siguiendo como pasos
generales: la determinacin del objetivo del indicador, determinacin de
las variables crticas indicativas del xito de lo que se pretende lograr y
finalmente la formulacin de indicadores adecuados a cada variable
crtica bajo los conceptos de efectividad, eficacia, eficiencia, calidad y
productividad.
Sumado a la determinacin de objetivos y variables crticas en los que
se fundamentan los indicadores formulados, se establecieron los
aspectos que permiten definir el perfil de cada indicador, entre los cuales
se plantea la determinacin de los criterios de xito del indicador y la
forma en que se llevar a cabo su medicin.
En este sentido, se tienen como principales aspectos a considerar, entre
otros: la fuente de informacin, frecuencia de medicin, su ponderacin
respecto al resto de indicadores, responsables de su elaboracin,
103
seguimiento y control, as como los rangos permisibles en el sistema de

alerta para el control de la gestin y la toma de decisiones.
e)
Esquema del Cuadro de Mando Integral propuesto.

Como parte final del desarrollo de la investigacin, se presenta el
esquema de Cuadro de Mando Integral, propuesto para el control de
gestin de proyectos y medicin de desempeo de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum.
Este esquema agrupa: objetivos estratgicos, indicadores de gestin,
metas y sistema de alertas para cada una de las cuatro perspectivas
planteadas bajo el enfoque de la metodologa del Balanced Scorecard,
con lo cual se materializa el logro del objetivo general de la presente
investigacin.
Beneficios Esperados.
El CMI proporciona un marco que comunica la estrategia de forma coherente
y clara, utilizando sus parmetros de forma dinmica para informar y efectuar
una comparacin entre planes y resultados, lo cual ayudar al equipo de
direccin de la Gerencia de Proyectos e Ingeniera a reevaluar y ajustar tanto
la estrategia como los planes de accin diseados, adaptndose a los
cambios que puedan haber en el entorno o en la empresa en general y
determinando de forma oportuna cmo las acciones llevadas a cabo
diariamente, afectan sus resultados, tanto en el corto plazo como en el largo
plazo.
Por otra parte, la propuesta presentada se plantea como una iniciativa
dirigida a mejorar la calidad y eficiencia de los procesos internos crticos de la
unidad y resume informacin de diferente naturaleza, convirtindola en
informacin relevante.
104
El sistema de control de gestin desarrollado, pretende plantear una manera

de asegurar la mejora en los resultados de gestin de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, principalmente en lo que respecta
a las debilidades detectadas tanto en sus procesos como en el
aprovechamiento de sus recursos y el logro de sus objetivos.
Entre los beneficios que traera este sistema se pueden considerar los
siguientes:
1. Mejora en el mantenimiento de la viabilidad econmica de los proyectos
con mnimas desviaciones de alcance, tiempo y costos respecto a los planes
y presupuestos establecidos, minimizando a su vez, costos operativos y
aumento de la productividad de la empresa mediante el control de los
recursos financieros y no financieros asignados para la gerencia y desarrollo
de proyectos de ingeniera.
2. Respuesta oportuna y satisfaccin de necesidades y expectativas de
clientes internos y externos y accionistas (stos ltimos representados en
este caso por el Estado venezolano).
3. Cumplimiento de los procedimientos y control de las reas de
conocimiento de la direccin de proyectos (Project Management).
4. Documentacin adecuada de los proyectos.
5.- Desarrollo de conocimientos y habilidades en la gestin de proyectos,
mejoramiento de la productividad del personal maximizando su desempeo e
integracin en el logro de los objetivos comunes.
6.- Promocin de la innovacin y el mejoramiento continuo.
105
Factibilidad de la Propuesta.
El Cuadro de Mando Integral desarrollado con base en la metodologa del
Balanced Scorecard, propuesto como sistema de control de gestin para la
Gerencia de Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, presenta una alta
factibilidad de ser implementado en esta gerencia, ya que, tal como lo
establece el Manual de Organizacin de la empresa, una de sus obligaciones
es la de establecer planes estratgicos y mecanismos de evaluacin y
control de su gestin, coherentes con las metas y objetivos estratgicos de la
empresa, a fin de cumplir con su objetivo general: ejecutar los proyectos de
ingeniera en la planta de almina, enmarcados dentro del Plan Estratgico
de CVG Bauxilum y coordinar el manejo y custodia de los documentos de
ingeniera de la empresa.
Por otra parte, la mayora de los proyectos de ingeniera asignados a esa
gerencia, coinciden con el establecimiento de objetivos precisos que apuntan
hacia la gestin de calidad de la organizacin y el cumplimiento de un plan
estratgico empresarial, para lo cual, la disposicin de un sistema de control
de gestin adecuado, hace posible tomar las acciones preventivas y
correctivas necesarias para el logro de estos objetivos, el mejoramiento
continuo de su gestin y el procesamiento adecuado de la informacin.
Asimismo, la metodologa utilizada, est en concordancia con el programa de
computacin Strategos, utilizado por la Gerencia de Planificacin y
Presupuesto de la empresa para llevar el control de gestin global de la
misma a nivel presupuestario, financiero, manejo de recursos humanos,
tecnologa de la informacin, gestin de la calidad de los procesos y
comercializacin de sus productos (bauxita y almina).
106
CAPTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Una de las principales estrategias de las organizaciones, que marca el
xito y permanencia de las mismas dentro del mercado, est basada en el
desarrollo de nuevos proyectos.
Enfocarse en los beneficios de iniciativas de cambio y cmo stos sern
logrados y medidos, requiere asegurarse que las mismas estn
adecuadamente
soportadas
por
planes
estratgicos
definidos
mantenidos bajo un sistema de control de gestin que garantice su xito.

El BSC es una metodologa que ayuda a implementar las estrategias, con
un marco para medir y gestionar el desempeo de una organizacin,
desde las diferentes perspectivas planteadas por Kaplan y Norton:
finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento,
proporcionando balance e integracin.
2. El Cuadro de Mando Integral se relaciona con las reas de conocimiento
de la Gerencia de Proyectos, al vincular de manera racional su filosofa, a
los conceptos y procesos descritos en la Gua de los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK, 2004), valorando dentro de
sus principales elementos, el impacto de la gestin de las reas de
conocimiento de la Gerencia de Proyectos y sus mejores prcticas, en la
consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa.
3. Siguiendo la metodologa del Balanced Scorecard, el Cuadro de Mando
Integral propuesto, derivado de una traduccin explcita de los objetivos
estratgicos, misin y visin de la empresa, se presenta como un marco
107
en donde se organizan los principales aspectos a considerar para la

gestin global de proyectos y medicin de desempeo de la Gerencia de
Proyectos e Ingeniera de CVG Bauxilum, con un impacto visual aportado
por el sistema de alerta, esencial para la toma de decisiones.
4. Las cuatro perspectivas principales consideradas, muestran su vinculacin
a travs de relaciones causa-efecto, las cuales se conjugan de manera
expedita para dar coherencia al modelo propuesto.
Asimismo, el mapa estratgico para la gestin global de los proyectos y
los indicadores de gestin formulados, se derivan del anlisis de los
aspectos estratgicos de la empresa y la identificacin de fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas y factores claves de xito de la
unidad de desarrollo de proyectos, por lo que representa una
construccin de futuro y estrategia declarada, principalmente en trminos
de propuestas, agrupacin de activos tangibles e intangibles y procesos,
integrados para crear valor a la organizacin.
5. La gestin completa planteada por la presente investigacin se
fundamenta principalmente en la idea de un planteamiento estratgico
coherente con los lineamientos de la empresa, la medicin del
desempeo y el mejoramiento continuo con reas de revisin y
correccin, y el cumplimiento de las metas planteadas por la
organizacin. Es por ello que el compromiso de la alta direccin y la
participacin del personal supervisor y administrativo, son elementos
bsicos para el desarrollo del sistema de control de gestin y la
implementacin de estrategias dirigidas a la obtencin de resultados de
calidad a largo plazo y que brinden a todos los involucrados sistemas
eficientes, motivadores y enfocados al logro.
108
6. Con la realizacin del presente trabajo, quedan abiertas algunas

posibilidades para futuras lneas de investigacin, entre las que cabe
destacar:
La implementacin del Cuadro de Mando Integral propuesto,
integrndolo, mediante herramientas informticas disponibles, en el

programa que utiliza la empresa para controlar e informar sobre su
gestin global (Strategos).
La creacin de una base de datos que agrupe y permita visualizar,
comparar y analizar la evolucin de los indicadores seleccionados durante

los distintos aos en que haya sido utilizado el Cuadro de Mando Integral
propuesto.
Recomendaciones
1. Tal como se ha planteado desde el inicio, el presente informe contiene las
bases fundamentales para el control de gestin de proyectos y medicin
de desempeo propuesto para la Gerencia de Proyectos e Ingeniera de
CVG Bauxilum, razn por la que se recomienda implementar este modelo
en esa gerencia, usndolo bajo un enfoque de mejoramiento y
renovacin, donde los objetivos se conjuguen continuamente con
respecto al desempeo estratgico para dar coherencia al modelo. En
este sentido, los lderes de la organizacin debern poseer y transmitir la
motivacin necesaria para que este impulso se materialice de manera
exitosa.
2. Es importante que los criterios establecidos por el investigador con
relacin a la ponderacin de indicadores, as como las expresiones
matemticas
para
sus
clculos,
periodicidad
de
la
medicin
responsables de recolectar los datos, sean revisados y validados por la
109
Superintendencia de Planificacin y Control de Proyectos de la Gerencia

de Proyectos e Ingeniera como usuarios y administradores del sistema
de control de gestin propuesto, con el apoyo de la Gerencia de
Planificacin y Presupuesto de la empresa, antes de su implementacin.
3. Para una toma de decisiones adecuadas y coherentes y una correcta
evaluacin del desempeo, la calidad de la informacin reflejada en el
sistema de control representa un aspecto medular. Es por ello que una de
las principales funciones a ejercer es el control de las entradas de
informacin, a fin de garantizar un manejo ptimo y eficiente de la misma.
4. Finalmente, una de las claves de una estrategia coherente y perdurable es
su consistencia, lo cual significa que en un horizonte de tiempo definido,
las acciones a ejecutar se mantengan bajo la misma estructura y se
mantenga tambin un esquema de medicin y gestin uniforme, aunque
prioridades, objetivos, indicadores y otros elementos cambien, dada la
flexibilidad que permite el Cuadro de Mando Integral. Para ello, es de suma
importancia, ante todo, la evaluacin oportuna y la seleccin adecuada de
los proyectos del portafolio, que han de ejecutarse para el logro de los
objetivos empresariales, que es en definitiva lo que garantizar su xito y
permanencia dentro del mercado.
110
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113
ANEXOS
ANEXOS
ANEXOS
ANEXO 1
Estructura Organizativa de CVG Bauxilum
ANEXOS
Presidencia
Organigrama Estructural
Nivel Gerencias
Aprobacin
JDB 2005-13 Fecha 14-08-2005
Fecha vigencia = 05-09-2005
Junta Directiva
Presidencia
Consultora Jurdica
Auditoria Interna
Gerencia
Asuntos Pblicos
Gerencia
Planificacin y
Presupuesto
Gerencia
Ingeniera Industrial
Gerencia
Tecnologa de
Informacin
* Representante de la Direccin
Gerencia
Personal
Gerencia
Administracin
Financiera
Gerencia
Logstica
Gerencia
Comercializacin
Gerencia
Personal Bauxita
Gerencia
Manejo de Mineral
Gerencia
Desarrollo
Endgeno
Gerencia General (*)

Operaciones Almina
Gerencia General
Operaciones Bauxita
Gerencia
Mina
Gerencia
Seguridad
Patrimonial
Gerencia
Proyecto
e Ingeniera
Gerencia
Ingeniera y Servicios
Gerencia
Manejo de Lodo
Gerencia
Manejo de Materiales
Gerencia
Produccin
Gerencia
Ambiente, Prevencin
y Gestin de Calidad
Gerencia
Mantenimiento
Gerencia
Control de Calidad y
Procesos
Anexo N1. Organigrama de la empresa C.V.G. Bauxilum. Fuente: CVG Bauxilum (2006)
116
ANEXOS
ANEXO 2
Proyectos de Inversin
ANEXOS
PROYECTO
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO
CLASIFICACIN DEL PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
Fabricacin y Montaje de dos (2) Intercambiadores de Calor en el rea 33 y

uno (1) en el rea 46, los cuales sustituirn a los existentes por presentar
desgaste y deterioro.
Mejoras Operativas
Operativa
Fabricacin y montaje de un nuevo equipo de recuperacin de bauxita (Tipo

Indoor)
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
Conversin de los Intercambiadores de Calor de Placa del rea 39, del

sistema actual Liquido-Vapor a Liquido-Liquido
Mejoras Operativas
Operativa
Actualizacin de equipos PLC Siemens S5 para control de Motores y

actualizacin del Sistema de control Honeywell.
Mejoras Operativas
Operativa
Independizar la deslicorizacin del hidrato producto del rea 58 mediante

nuevo sistema en el rea 44 de la Planta.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
Instalar nuevo sistema de descarga Apron Feeder y modificacin de las

Tolvas de Bauxita 1/2/1001/102 en el rea 32
Mejoras Operativas
Operativa
Diseo y construccin de tres (3) galpones, adyacentes a los Mdulos 8, 9 y

11, que serian utilizados como talleres para trabajos mecnicos y de
soldadura, para reparacin oportuna de los equipos del rea "Manejo de
Materiales".
Operativa
Diseo y construccin de un Mdulo para oficinas del Comit de Seguridad

en el antiguo edificio Lurgi, ubicado en la carretera 1 del rea industrial de
CVG Bauxilum.
Administrativa
118
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
Construccin de infraestructura adecuada para el funcionamiento del rea de

andamios y carpintera en el Taller Central y un rea de lavado de equipos
mviles.
Operativa
10
Sustitucin de Ascensor EL-32-1
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
11
Sustitucin de Ascensor EL-33-1
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
12
Sustitucin de Ascensor EL-42.1
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
13
Lnea comn descarga licor filtrado FSG desde rea 58 hacia rea 42.
Instalacin de un tramo de tubera de D= 400 mm desde el LP-58-104, hacia
el canal CH-1A/1B/101A/101B, para dirigir el filtrado (FSG), generado en las
reas 55/58 hacia cada etapa del rea 42
Mejoras Operativas
Operativa
14
Ampliacin de talleres de instrumentacin, soldadura y cuarto de

herramientas para la unidad de Sistemas Industriales.
Operativa
15
Construccin de Lnea Comn de LCD hacia el rea 33 desde cada etapa de

lavadores del rea 35
Mejoras Operativas
Operativa
16
Ampliacin y Remodelacin del Modulo 9, perteneciente a la Gerencia

Manejo de Materiales.
Administrativa
17
Nuevo Sistema de Transporte de Almina desde Calcinacin hasta Silo.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
18
Construccin de Taller, en un rea aproximada de 300 M2, para la ejecucin

de trabajos de reparacin y mantenimiento de equipos de aire
acondicionado. Incluye instalaciones sanitarias.
Operativa
19
Instalaciones para 4ta Bomba del Sistema Doble Ciclonado y plataforma de

acceso a vlvulas asociadas.
Mejoras Operativas
Operativa
119
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
20
Remodelacin del Nivel + 119 y construccin del Nivel +123 para Oficinas de
Supervisores de Mantenimiento, en el edificio de Oxalatos, rea 55.
Administrativa
21
Suministro, fabricacin y montaje de Tanque para caustificar agua de laguna

de deposicin de lodos
Mejoras Operativas
Operativa
22
Sustituir bombas P-55-9A/B y 10A/B por otras de mayor capacidad
Mejoras Operativas
Operativa
23
Ampliacin del Almacn Central para resguardo de 3000 nuevos tems.
Operativa
24
Sustitucin de interruptores de 4160 Voltios correspondientes a los equipos

P-33-1A, P-33-1B, P-33-101A, P-33-101B, P-43-1B, P-43-3A, P-43-3B, y P43-103.
Anlisis y modernizacin de los sistemas y equipos de proteccin elctrica
de lneas existentes en Planta.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
26
Modificacin de cinco (5) chutos de descarga de los Clasificadores de arena

e instalacin de trescientos 300 Mts de tubera de 16 Plg. Requiere una
parada de planta para la intervencin de cada Clasificador.
Mejoras Operativas
Operativa
27
Suministro, fabricacin y montaje de tuberas y conjunto Motor-Bomba para

alinear rebose de los Tanques Clasificadores y Lavadores del rea 34 hacia
el tanque T-34-6 y Tanques Lavadores del rea 35.
Mejoras Operativas
Operativa
28
Reemplazo de Paneles de Control de Compresores del rea 86, debido a

que las partes de repuesto de los instrumentos y sistema de control asociado
a los Compresores estn descontinuados y el inventario de Almacn esta
prxima a llegar a nivel crtico.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
25
120
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
29
Ingeniera de detalle y montaje de sistema de deteccin y alarma contra

incendios para las reas: CCR, Mdulos 2 y 3, Ejecucin de Obras, S/E 25N,
S/E 25G, S/E 25P, S/E 25Q, S/E 25Q1, S/E 25H, S/E G11/12, Sala de
Bombas contra Incendio. Incluye reas administrativas.
Administrativa
30
Suministro y montaje de detectores y separadores de metal para las cintas

transportadoras CN-16-1 y CN-72-14 A/B, CN-72-205 y CN-72-13A.
Operativa
31
Reemplazo de Turbo-Acoples regulables (Fluidrive, Voith) por Variadores de

Frecuencia, para el control de la velocidad de Bombas en sistemas de baja
tensin (480Vac).
Reduccin de costos
Operativa
32
Diseo y construccin de un Mdulo de baos en Patio de condensado del

rea 47 (Baos para trabajadores del rea 34).
Administrativa
33
Diseo y construccin de Caseta de Vigilancia, en rea 16 .Muelle de CVG

Bauxilum
Administrativa
34
Reemplazo de unidad de Aire Acondicionado, Bombas y Torre de

enfriamiento, e instalacin de ductos y recuperacin de ventiladores y
recirculadores del Sistema de Presurizacin en el Sistema de Aire
Acondicionado de Sala Control Silo de Almina
Administrativa
35
Lneas de alimentacin de Agente Filtrante a Filtros del rea 38 usando

lneas de 10Plg
Mejoras Operativas
Operativa
36
Diseo y construccin de oficina para Jefe de Divisin de Almacn,

Secretaria, Sala de Reuniones, rea de archivo y Baos, en Almacn de
Almina, rea 91 del rea Industrial de CVG Bauxilum.
Administrativa
121
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
37
Fabricacin y montaje de pote de distribucin de descarga para los tanques

T-41-27/28/127/128
Operativa
38
Reemplazo de manifolds horizontales en la descarga de los Tanques

Terciarios, por potes de distribucin vertical
Operativa
39
Sustitucin de los Transformadores PTR-25-F1 y PTR-25-F3 de la

Subestacin F
Reconstruccin del Tanque T-48-3
Operativa
Operativa
Diseo y construccin de estructura para resguardo de Cuadros de

distribucin y Seccionador de la Sub-Estacin 25J2. Techado y cercado del
Transformador Incluye acondicionamiento del acceso vial y drenajes de
aguas de lluvia, para garantizar la disponibilidad y continuidad operativa de
los equipos alimentados por esta Subestacin, as como disminuir las fallas
de la misma.
Suministro, fabricacin y montaje de tubera alterna para transferir 'Licor de
Proceso' a las lneas 268 1268 en el rea 41
Operativa
Mejoras Operativas
Operativa
Suministro y montaje de monorrieles en el rea 45 en la posiciones 3-4-103104

Instalacin de ventiladores en Salas de Transformadores de los
Precipitadores Electrostticos de los Calcinadores 1-2-101-102 .
Mejoras Operativas
Operativa
Mejoras Operativas
Operativa
Adecuacin Tecnolgica del Auditorio de CVG Bauxilum. Comprende la

reposicin, adquisicin e instalacin de equipos de proyeccin y mobiliario
adecuado para la colocacin de estos equipos
Recuperacin de Infraestructuras
Social
40
41
42
43
44
45
122
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
46
Reemplazar el Sistema de Control de Combustible (BMS) de las Calderas e

Integracin de Modo Directo al Sistema de Control (DCS Honeywell) y al
Sistema de enclavamientos ( PLCs) de Estacin de Vapor y eliminacin de
la Interface con los Mdulos Acondicionadores de Seal Monitron
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
47
Implementar un Sistema de Control de Acceso en las diferentes reas de

Planta
Reemplazo de Cajas de conexin (TBX's) del rea 42: TBX-42-1A-1, TBX42-1A-II, TBX-42-3A-I, TBX-42-2D-I, TBX-42-2D-II, TBX-42-7D-II
Operativa
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
48
49
Sustitucin de Generadores de Emergencia G11/12/13, ubicados en la

Subestacin Elctrica R11/R12. Se requiere realizar Estudio de Carga a fin
de garantizar el suministro del fluido elctrico en casos de ausencia de
tensin en las Lneas de 115 Kilovoltios de CVG Edelca
Operativa
50
Instalar Tubera Alterna descarga Inferior de Tanques Secundarios T-425/6/7/105/106/107 hacia el rea 55
Mejoras Operativas
Operativa
51
Diseo y construccin de nuevo circuito de barrido con LSP para las Bombas
y Tanques del rea 42, y nuevo Sistema de Dilucin de descarga del rea
de Clasificacin de Hidratos
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
52
Ampliacin de la Sala de Muestras del Laboratorio, ubicado en el edificio

CCR.
Reemplazo de TBX-38-I-2D, ubicadas en la planta baja del rea 38
Operativa
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
Construir una Red de Comunicaciones entre los diferentes componentes del

Sistema Elctrico. Incluye la sustitucin del Panel Mmico de Sala de Control
de Estacin de Vapor (Subestacin principal).
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
53
54
123
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
55
Sustitucin de 90 densmetros Kay Ray Modelo 3660 por densmetros Kay

Ray Modelo 3680
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
56
Modificacin del Sistema de tuberas de succin de las Bombas P-55-20-A/B

y 5A/B/C
Mejoras Operativas
Operativa
57
Fabricacin e instalacin de nuevo equipo Cargador de Almina para Barcos
Mejoras Operativas
Operativa
58
Automatizacin del sistema de Dosificacin de Polmeros en las lneas de

alimentacin a tanques espesadores del rea 35. Adecuacin y
Modernizacin de equipos para optimizar el consumo de estos insumos.
Reduccin de costos
Operativa
59
Instalar Sistema de Bombeo para Tanque de Almacenamiento y Sistema de

pretratamiento del agua del Ro Orinoco utilizada por C.V.G Bauxilum
Mejoras Operativas
Operativa
60
Nuevo Sistema de Pesaje con calibracin dinmica para la Cinta

Transportadora CN-77-5
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
61
Construccin de Portones en nuevo acceso y accesos N 01, 03 y 04 de la

Planta CVG Bauxilum Matanzas, para resguardar y garantizar la seguridad
de las Instalaciones
Administrativa
62
Fabricacin y Montaje de Tanque T-38-12 para manejo de HCL en el rea

38
Sustitucin de Bancos de condensadores de 3.3 MVAr para compensacin
del factor de potencia.
Operativa
Operativa
Instalar Setenta (70) medidores digitales de corriente en Celdas Tipo MCC

de los rastrillos de las reas 35 y 42.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
63
64
124
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
65
Instalacin de un (01) Transformador de 1,6 MVA (mayor capacidad que el

existente) en Subestacin 25S, para suministro de potencia en instalaciones
de Edificio de Seguridad Industrial y Servicios Mdicos
Administrativa
66
Revisin del Sistema de Agitacin del tanque T-31-11
Mejoras Operativas
Operativa
67
Red de Comunicacin Hart para instalacin de campo para mejorar

mantenimiento correctivo de instrumentos.
Mejoras Operativas
Operativa
68
Mejoras al Sistema de Pesaje de Almina Calcinada, Balanzas 45-WIT-6224

y 45-WIT-6274
Reduccin de costos
Operativa
69
Instalacin de Cables de Fibra ptica entre las Subestaciones Elctricas y

el rea 51
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
70
Diseo y construccin de Casilla de Vigilancia (Garita) en el rea de

Almacn de Proyectos, ubicado en el rea 94 de CVG Bauxilum.
Administrativa
71
Adquirir Reductores Flender o de Otro Fabricante y contratar la ejecucin

de nuevas bases y fundaciones para las Cintas Transportadoras CN-44-6/7
Operativa
72
Segundo Chiller para Edifcio Administrativo
Administrativa
73
Instalacin de 3 Kms de Lnea Area A Nivel de 13.800 Voltios, para sustituir

alimentador de la Subestacin 25V1/2.
Operativa
74
Automatizar lazo de control de las operaciones y ciclos de los Filtros del

rea 81
Diseo y montaje de Sistema de Dosificacin Automtica de Qumicos para
las Calderas y automatizacin de purgas continuas.
Mejoras Operativas
Operativa
Mejoras Operativas
Operativa
75
125
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
76
Diseo y construccin de infraestructura en todas las Subestaciones

Elctricas de Planta, para de UPS's (Fuentes de Tensin Interrumpida).
Operativa
77
Estudio de Carga de la Subestacin Elctrica 25-L y sustitucin de

Interruptores de Potencia y Celdas por equipos de Tecnologa actualizada.
Mejoras Tecnolgicas
Operativa
78
Instalacin de Instrumento de Medicin de Flujo en el rea 103
Mejoras Operativas
Operativa
79
Mejoras operativas en el control de Nivel de los Vessel de las reas 39 y 46
Mejoras Operativas
Operativa
80
Clarifloculador de agua de reposicin para las Calderas
Mejoras Operativas
Operativa
81
Instalar un ventilador de aislamiento en cada uno de los Precipitadores

Electrostticos de las unidades 1, 2, 1001, 1002 del rea 45
Operativa
82
Disear, Fabricar e Instalar Sistema para centralizar el almacenamiento del

lubricante y corregir fallas recurrentes en los Sistemas de Lubricacin de los
Molinos de Bolas MB-1-2-3-101 usando la Tecnologa aplicada en el MB-32102
Mejoras Operativas Sistema de descarga de HCL y Sistema Inhibidor
Mejoras Operativas
Operativa
Mejoras Operativas
Operativa
84
Reactivar el Filtro F-55-13, para recuperacin de 5.000 Toneladas de Hidrato

por ao (aproximadamente).
Reduccin de costos
Operativa
85
Adquisicin y montaje de una Cuarta Bomba para la descarga de Licor

Filtrado en el rea 58
Mejoras Operativas
Operativa
86
Suministro, Fabricacin y Montaje del dcimo Filtro de Tambor de Disco,

Cinta Transportadora, Sistema de Tubera y accesorios, equipos de control e
Instrumentos
Aumento de la Capacidad Instalada de

Produccin
Operativa
87
Ampliacin rea 48. Elaborar Ingeniera Bsica.
Operativa
83
126
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
88
Instalar Sistemas de Sello Doble ms eficientes en los puntos de

transferencia de las Cintas transportadoras. Verificar la condicin actual de
los Colectores de Polvo, componentes y mejorar la confiabilidad del Sistema
Mejoras Operativas
Operativa
89
Revisin de la capacidad de enfriamiento del Sistema de Aire Acondicionado

instalado en oficinas de CECON y oficinas adyacentes y reemplazo del
equipo actual.
Administrativa
90
Diseo, fabricacin y montaje de plataforma en mezzanina del edificio de

Filtracin de Seguridad (A-34), lado Ampliacin, en la Zona de las Lneas de
rebose de los Rastrillos Clasificadores.
Operativa
91
Contraccin y montaje de un sistema para el control de la concentracin de

custica de la Solucin.
Mejoras Operativas
Operativa
92
Instalacin de Arrancadores Suaves para los motores de la Cinta

transportadora CN-72-201
Mejoras Operativas
Operativa
93

Mejoras Operativas
Operativa
94

Mejoras Operativas
Operativa
95

Mejoras Operativas
Operativa
96

transportadora CN-16-3B
Mejoras Operativas
Operativa
127
ANEXOS
PROYECTO
NATURALEZA
DE LA
INVERSIN
97
Instalacin de Arrancador Suave en el Mecanismo de elevador de

Cangilones en el Cargador de Almina SL-78-111
Mejoras Operativas
Operativa
98
Adquirir e Instalar Nuevas Bombas P-58-107-A/B/C en rea 58
Mejoras Operativas
Operativa
99
Suministro y Montaje de Agitador en tanque T-38-8
Mejoras Operativas
Operativa
100
Suministro, Fabricacin y Montaje de una Lnea Alterna de 6 Plg, desde el

rea 46 hasta los Vessel V-39-5/105
Mejoras Operativas
Operativa
101
Disear e Instalar un Sistema de Gra o Monorriel para el desmontaje de las

Bombas Centrfugas ubicadas en las posiciones tcnicas P-58-103A/B/C/D/E/F
Instalacin de Conductivmetro en descarga del Tornillo Sin Fin del Filtro
Plano, para medicin de la concentracin de soluble en la Torta de Hidrato.
Con esto se espera atacar oportunamente las desviaciones de Sodio Soluble
en cada Filtro.
Sustituir los contadores de energa en las Subestaciones Elctricas de
Planta.
Sustitucin de los Transformadores (PTR-22-A1/A2/A3) Principales de la
Planta
Mejoras Operativas
Operativa
Operativa
Reduccin de Costos
Operativa
Operativa
102
103
104
128
ANEXOS
ANEXO 3
Proyectos Ambientales
ANEXOS
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Restituir el sistema de drenaje y vialidad existentes en el PA3, a fin de cumplir con las disposiciones legales
ambientales vigentes en referencia a parmetros de calidad de descargas de agua, establecidos en el decreto No
883 de las Normas Complementarias de la Ley Penal del Ambiente.
Diseo y construccin de instalaciones para el resguardo temporal de residuos slidos que se originan en el
proceso productivo de CVG Bauxilum Matanzas hasta la disposicin final de los mismos, en conformidad con la
Normativa Ambiental contenida en el decreto N 2635.
Instalaciones para resguardo temporal de productos intermedios del proceso productivo de CVG Bauxilum
Matanzas.
Diseo y construccin del Almacn de Laboratorio en antiguo galpn de almidn, entre Carreteras 9 y 11 del rea
Industrial de CVG Bauxilum, rea 49.
Construccin de tres (3) galpones para almacenamiento, resguardo y manejo de lubricantes (Aceites, Grasas,
desengrasantes) utilizados en las reas de Lado Blanco I y II.
Rehabilitar y acondicionar la infraestructura y las reas ubicadas en los puntos de descarga de aguas pluviales de
CVG Bauxilum.
Diseo y construccin de un (01) Galpn para almacenamiento, resguardo y manejo de lubricantes (Aceites,
Grasas, desengrasantes) utilizados en las reas de Planta de Vapor.
Construccin de un (01) Galpn para almacenamiento, resguardo y manejo de lubricantes ( Aceites, grasas,
desengrasantes) utilizados en las reas de lado Rojo I.
Desincorporar equipo de presurizacin en Sala de Control y Sala de Cables del rea de Calcinacin e instalar
equipos que permitan un mayor control de agentes contaminantes.
Diseo y construccin de dos depsitos para el almacenamiento de lubricantes (Aceites y Grasas) utilizados para
el mantenimiento de los equipos de alimentacin a Planta (Mdulo 9) y Silo de Almina (Mdulo 11).
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
Diseo, fabricacin e instalacin de tres (3) colectores de aceite en el Patio N 2 de Almacn, Zona de
Almacenamiento de Lubricantes y Aceites utilizados en Planta.
Habilitacin de un Sub-Drenaje que permita controlar la filtracin de agua en la losa existente en la zona del
manifold de alimentacin de agua domstica a Planta y conexin del Canal de Drenaje de aguas de lluvia con el
Canal de aguas pluviales existente en la Zona.
Ambiental
Operativa
Ambiental
Operativa
PROYECTO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
130
ANEXOS
ANEXO 4
Proyectos de Sostenimiento, Proyectos de
Sustitucin de Importaciones y Proyectos
Sociales
Propuesta de Diseo de un Cuadro de Mando Integral para una Gerencia de Proyectos de Ingeniera.
ANEXOS
PROYECTO
JUSTIFICACIN
Reparar la Calle Central (Carretera 19) entre

etapas del rea 35.
Construccin de pavimento rgido en la Calle

Norte del rea 84, proteccin de Gasoducto
que va hacia Calcinacin y reparacin del
sistema de drenaje adyacente, el cual
presenta obstruccin.
Reacondicionamiento de Mdulo B en
antiguas instalaciones del Proyecto de
Ampliacin.
La carretera 19 ubicada en la parte central entre las

etapas I y II del rea 35 est construida con
pavimento asfltico, la superficie presenta un
avanzado estado de desgaste y deterioro, debido a
la acumulacin de lquidos que se depositan sobre
ella provenientes de las aguas de lluvias y de los
tanques existentes en el rea; por lo que se
requiere reparar esta va , a fin de garantizar el
buen estado de la infraestructura, evitar filtraciones
de custica al subsuelo, mejorar el trnsito en el
rea y evitar la acumulacin de derrames
peligrosos en dicha carretera.
Debido a los reboses de lquidos que inundan el
pavimento asfltico existente en la calle norte del
rea 84, se originan problemas de hundimiento y
deterioro en dicho pavimento, limitando el trnsito
vehicular por esta calle, adems de poner en alto
riesgo el paso del gasoducto que va hacia
calcinacin; por lo cual se requiere la construccin
del pavimento con base en una estructura de
concreto armado, que permitir habilitar la
viabilidad de esta calle de manera ms segura y
confiable.
Se requiere reacondicionar el mdulo B de las
antiguas Instalaciones de proyecto, a fin de poder
disponer de un espacio fsico para el resguardo
efectivo de los activos desincorporados,
permitiendo un mejor control de los mismos, por
parte de la Divisin Servicios Generales.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Administrativa
132
ANEXOS
PROYECTO
4
JUSTIFICACIN
Reparacin de Piscina de Neutralizacin, Motivado al mal estado de las estructuras de

Canales y Drenajes del rea 66 y 61.
concreto de las piscinas, canales y drenajes
existentes en las reas 66 y 61; se requiere la
reparacin de dichas estructuras, a fin de evitar la
contaminacin del medio ambiente y garantizar la
limpieza y seguridad en las mencionadas reas.
Reparacin de proteccin superficial de la
Se requiere la reparacin del sistema de proteccin
estructura del edificio de Oxalatos y su
superficial de la estructura del edificio de oxalatos y
fachada principal
su fachada principal, a causa de la fuerte corrosin
y deterioro que presenta la misma, lo cual permitir
preservar esta infraestructura y tener una adecuada
operatividad.
Reparacin estructura Metlica rea 38
La estructura del edificio Filtracin de Seguridad del
rea 38, presenta deterioro prematuro, debido a la
corrosin ocasionada por la accin del medio
ambiente propio de esta rea, caracterizada por la
presencia de vapores cidos y bsicos; por lo cual
se requiere su reparacin, a fin de aumentar su
vida til y evitar daos fsicos que puedan afectar la
seguridad de los trabajadores.
Ingeniera, desarrollo, Fabricacin y Prueba A fin de impulsar la fabricacin nacional de equipos,
de Rotor del Triturador de Impacto CS-32-1. partes y piezas de procedencia fornea usados en
la planta de almina, sustituir importaciones y
mejorar la gestin logstica de la empresa; se
requiere la fabricacin y prueba del rotor del
triturador de impacto.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
133
ANEXOS
PROYECTO
8
10
11
12
JUSTIFICACIN
Ingeniera, desarrollo, Fabricacin y Prueba Con la finalidad de impulsar la fabricacin nacional

de eje Digestor A-33-1
de equipos, partes y piezas de procedencia fornea
usados en la planta de almina, sustituir
importaciones y mejorar la gestin logstica de la
empresa; se requiere la fabricacin y prueba del eje
del digestor A-33-1
Remodelacin y acondicionamiento de Baos Se requiere mejorar las salas sanitarias ubicadas
del Polideportivo
en los mdulos A y B del polideportivo, con el fin de
contribuir al realce y salubridad de estas reas, en
pro del bienestar y rendimiento laboral del
trabajador.
Elaboracin de Ingeniera de detalle para la
Actualmente la estructura metlica soporte de las
correccin de daos por oxidacin y/o
calderas presenta oxidacin y corrosin, por lo que
corrosin en la estructura que soportan las
se requiere efectuar un estudio de la misma, para
Calderas BL-1/2/3 y 101.
determinar su requerimiento de sustitucin de los
elementos deteriorados y proteccin personal, que
permitan la disponibilidad operativa de las calderas
BL-61-1/2/3 y 101.
Rediseo del Sistema Hidrulico de Con la finalidad de reducir las condiciones de
desplazamiento de los Filtros Kelly
operacin en el sistema por fallas y aumentar la
operatividad y confiabilidad del mismo; se requiere
la reparacin o rediseo del Sistema Hidrulico de
desplazamiento de los filtros Kelly.
Reemplazo Sistema de Proteccin Catdica La prdida de algunos componentes del sistema de
de Muelle de Planta
proteccin anticorrosivos existente de la estructura
del muelle, hace necesario disear e incorporar un
nuevo sistema de control de corrosin de bajo
mantenimiento.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Sustitucin de
Importaciones
NATURALEZA
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Social
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Modificaciones y
reparaciones de
equipos mayores y
sistemas
asociados.
Reemplazo de
sistemas y
equipos por
prdida de vida til
Operativa
Operativa
134
ANEXOS
PROYECTO
13
Cambiar soporte tipo resorte y patines, en

Lneas de descarga Zona Fra y Caliente del
rea 46
14
15
16
17
JUSTIFICACIN
Presentan deterioro
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Reemplazo de
sistemas y
equipos por
prdida de vida til
Reemplazo de alfombras y cermica en
Motivado a que existen piezas de cermica y Arquitectura y
Edificio Administrativo y Centro de
alfombras deterioradas, removidas en el edificio Acondicionamiento
Documentacin Tcnica
administrativo y el centro de documentacin tcnica de espacios
(biblioteca), se requiere su reemplazo, a fin de
mejorar estas condiciones y contribuir al realce y
salubridad de las reas de trabajo.
Saneamiento del rea 73 (Reubicacin del En la actualidad se presentan continuos derrames Recuperacin de
rea 73 y Reubicacin de equipos)
por condiciones operativas adversas que son Infraestructuras
necesarias de controlar, lo que implic construir un
rea provisional para los equipos afectados, de
manera de permitir la construccin de las
estructuras y sistemas asociados en las posiciones
definitivas de los equipos a ubicar en el rea 73.
Acondicionar los ncleos de baos del
En la actualidad los baos del edificio Arquitectura y
Edificio Administrativo y segundo piso del
administrativo e Ingeniera de Planta de CVG Acondicionamiento
Edificio de Ingeniera de Planta.
Bauxilum Matanzas, presentan deterioro y desgaste de espacios
de cermica, accesorios sanitarios y tabiquera,
debido al tiempo de uso; por lo que se requiere
mejorar estos espacios para que contribuyan al
realce y salubridad de los mismos.
Reparacin losa piso inferior y superior rea Se requiere efectuar reparacin de las losas de los Recuperacin de
38
pisos inferior y superior del rea 38; con el objeto Infraestructuras
de reducir las filtraciones contaminantes, en pro del
bienestar y rendimiento laboral del trabajador.
NATURALEZA
Operativa
Administrativa
Operativa
Administrativa
Operativa
135
ANEXOS
PROYECTO
18
Sistema de riego y acondicionamiento de

Cancha de Football Polideportivo CVG
Bauxilum
19
Recuperar el Sistema de Licor de Barrido en

las reas de Lado Rojo I
20
Sustituir la tubera de descarga de los

Digestores del rea 33
21
Remodelacin 3 Salas Sanitarias Taller

Central y reubicacin Oficinas
Superintendencias Taller Mecnico,
Electricidad e Instrumentacin. Remodelacin
de la Sala Tcnica del Taller Mecnico.
JUSTIFICACIN
Actualmente la cancha de football del polideportivo
de CVG Bauxilum, se encuentra en la etapa de
acondicionamiento, presentando un avance del
29%; por lo que se requiere darle continuidad a
este proyecto.
Debido a deficiencias hidrulicas y taponamiento en
las lneas de distribucin que no permite la
disposicin de un sistema de limpieza qumica
operativo y confiable, se hace necesaria la
sustitucin de tramos de tuberas y mantenimiento
mayor de los tanques T-43-1/2/3/4.
Se requiere la sustitucin de la tubera de descarga
de los digestores del rea 33, debido al deterioro de
las mismas que hace que presenten fugas en las
conexiones y llegadas al equipo, lo que crea como
consecuencia, condiciones inseguras para las
operaciones y disminuye la confiabilidad del
sistema.
Se requiere la remodelacin de las salas sanitarias
del Taller Central y la reubicacin de oficinas, a fin
de mejorar las condiciones y ambiente de trabajo.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Recuperacin de
Infraestructuras
NATURALEZA
Social
Modificaciones y
reparaciones de
equipos mayores y
sistemas
asociados.
Operativa
Modificaciones y
reparaciones de
equipos mayores y
sistemas
asociados.
Operativa
Arquitectura y
Acondicionamiento
de espacios
Administrativa
136
ANEXOS
PROYECTO
22
Fabricacin nacional y prueba de Placas

Tubulares E-33-1A, E-33-2A y E-46-31A.
23
Alineacin y Nivelacin Rieles Din a100 del

equipo Outdoor SR-71-2
JUSTIFICACIN
Debido al deterioro progresivo de las placas
tubulares de los intercambiadores de calor de las
reas de digestin y evaporacin, que ha
ocasionado una disminucin de su rendimiento y
capacidad, as como un incremento en los costos
de mantenimiento y consumo de vapor; se requiere
la compra de un (01) juego de placas tubulares,
para poder cumplir con las necesidades de la
planta. A fin de impulsar la fabricacin nacional de
equipos, partes y piezas de procedencia fornea
usados en la planta de almina, sustituir
empresa; se requiere la fabricacin nacional y
prueba de placas tubulares E-33-1A, E-33-2A y E33-46-31A
Las ondulaciones y desalineacin en la trocha de
rieles de desplazamiento del equipo OUTDOOR de
manejo de materiales, dificultan el buen servicio y
ponen en riesgo de descarrilamiento al equipo SR71-2, aunado al accidente de la rueda gua que
desprendi unas 100 grapas fijadas
provisionalmente bajo la Orden de Pedido N
45000107818, se requiere planificar alineacin y
nivelacin de rieles outdoor, incluyendo todas las
grapas y planchas de acero tipo A-36 a lo largo del
riel y grout de nivelacin. Con ello se espera
garantizar la normal operacin del SR-71-2 y la
alimentacin de bauxita a planta desde el outdoor,
recuperando la operatividad y confiabilidad del
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
137
ANEXOS
PROYECTO
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
equipo y evitando interrupciones del servicio por

descarrilamiento.
24
25
26
Eliminacin de Filtraciones de Custica a

Travs del Muro existente en el Tnel del Silo
de alumina. Reparacin Junta ConcretoAsfalto lado Norte Silo Almina para evitar
que la escorrenta superficial penetre al
interior del Silo
Reconstruir Tanque T-55-3 (Por situacin de
riesgo operativo)
Acondicionar Ncleo de Baos de Modulo 1.

El rea a Intervenir es de aproximadamente
210 M2.
Se han detectado filtraciones de custica a travs

Recuperacin de
del muro del tnel del silo de almina, lo que puede Infraestructuras
causar daos al proceso productivo. Se requiere
eliminar dichas filtraciones, a fin de preservar la
calidad de la almina almacenada y garantizar la
funcionalidad del silo de almina.
Motivado a las fugas recurrentes que presentan los Modificaciones y
anillos superiores del tanque T-55.-3, que ponen en reparaciones de
riego la salud y seguridad del trabajador; se equipos mayores y
requiere reparar dicho tanque, a fin de aumentar la
sistemas
confiabilidad del mismo.
asociados.
Con la finalidad de contribuir al realce y salubridad
Arquitectura y
de las reas de trabajo, en pro del bienestar y
Acondicionamiento
rendimiento del trabajador; se hace necesario
de espacios
acondicionar ncleo de baos del mdulo 1, por
presentar un elevado grado de deterioro.
Operativa
Operativa
Administrativa
138
ANEXOS
PROYECTO
27
28
29
30
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Fabricar e Instalar Manifold Caliente etapas I Se realiz deteccin de obstruccin por Modificaciones y
y II Dimetro de 20 Plg. Requiere parada de solidificacin de hidrato en las paredes interiores reparaciones de
Planta
del manifold que afecta el paso de licor de proceso equipos mayores y
y presencia de filtraciones en las paredes exteriores
sistemas
que aumenta riesgos de accidentes laborales para
asociados.
los operadores. Por ello, se requiere la fabricacin y
montaje de dos (02) manifold caliente en el rea de
Digestin etapa I y II (rea 33), y de esta forma
recuperar el dimetro til de los manifolds,
aumentar la confiabilidad del rea 33 y disminuir los
riesgos de accidentes laborales.
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba de Para impulsar la fabricacin nacional de equipos y
Sustitucin de
Importaciones
vlvula ngulo 22 -300 Lbs.
piezas de procedencia fornea, sustituir
importaciones y mejorar la gestin logstica, se
requiere la fabricacin y prueba de vlvula ngulo
22" x 300 LBS
Limpieza y preparacin de superficie para
La pintura exterior de la chimenea externa de la Recuperacin de
aplicacin de pintura a chimenea externa de caldera BL-61-101, se encuentra en muy mal Infraestructuras
la Caldera BL-61-101, incluyendo escaleras, estado; por lo cual se requiere realizarle
barandas, pasarelas y rejillas entre otros.
mantenimiento y aplicacin de protector para evitar
daos en su estructura que ameriten la sustitucin
de sus elementos.
Reparacin de losas y muros en rea 42
A fin de evitar la contaminacin ambiental, reducir Recuperacin de
etapa II
los costos por prdida de licor hacia los canales de Infraestructuras
agua de lluvia; por el mal estado de las estructuras
de concreto existentes en el rea 42 de la etapa II;
se requiere la reparacin de losas y muros de dicha
rea.
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
139
ANEXOS
PROYECTO
31
32
33
34
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba de A fin de impulsar la fabricacin nacional de equipos,

Sustitucin de
Importaciones
partes y piezas de procedencia fornea usados en
mejorar la gestin logstica de la empresa, se
requiere la fabricacin y prueba de vlvula ngulo
22" x 150 LBS
Acondicionamiento de espacios y sustitucin En vista de que la Gerencia Proyecto e Ingeniera
Arquitectura y
de mobiliario de la Gerencia Proyecto e
cedi a la unidad de Seguros, el 50% de su rea en Acondicionamiento
Ingeniera
la planta baja del Edificio de Ingeniera de Planta,
de espacios
se requiere realizar un acondicionamiento de
espacios en el primer piso, con la finalidad de
organizar en forma adecuada al personal y sustituir
el mobiliario por modelos compactos que permitan
un mejor aprovechamiento.
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba de Impulsar la fabricacin nacional de equipos, partes
Sustitucin de
Tornillo Clasificador SC-34-2A de 42".
y piezas de procedencia fornea usados en la
Importaciones
planta de almina, sustituir importaciones y
requiere la fabricacin y prueba del conjunto tornillo
clasificador SC-34-2A de 42"
Remodelacin y acondicionamiento de las
Evaluacin, remodelacin y redistribucin del
Arquitectura y
Oficinas de las Divisiones Tesorera y
Sistema elctrico, puntos de red y extensiones Acondicionamiento
Planificacin Financiera. La remodelacin
telefnicas, distribucin de cubculos y tabiquera,
de espacios
puertas y pisos de las oficinas de las Divisiones:
incluye: acondicionamiento de oficinas,
remocin e instalacin de cermica en pisos, Tesorera y Planificacin Financiera, lo cual
adecuacin de sistemas de alumbrado, data repercutir en una mayor eficiencia laboral,
y telefona.
armona en las relaciones interpersonales y
prevencin de accidentes laborales.
NATURALEZA
Operativa
Administrativa
Operativa
Administrativa
140
ANEXOS
PROYECTO
35
36
37
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO

Sustitucin de
Importaciones
Hidrocicln CY-42-1A en Poliuretano
mejorar la gestin logstica de la empresa, se
requiere la fabricacin y prueba de hidrocicln CY42-1A en material poliuretano
Remodelacin de las oficinas de la Divisin Actualmente las oficinas de Trfico y Aduana estn
Arquitectura y
de Cargo Directo - Incluye:
funcionando en las instalaciones provisionales del Acondicionamiento
Oficinas Beneficios: Bienestar Social y
proyecto de ampliacin, ubicadas en el rea 97K,
de espacios
Nmina
debido a que la Gerencia Logstica tuvo que ceder
Oficinas de Trafico y aduana.
sus anteriores oficinas, para el funcionamiento de
las nuevas oficinas del Sistema de Salud
Autogestionado de Bauxilum (SSABA). La unidad
de Trfico y Aduana ocupar los antiguos espacios
de las oficinas de Seguro, para lo cual es necesario
su remodelacin y acondicionamiento.
Reparacin estructura Nivel +84,10 de torre Se requiere la evaluacin y reparacin de la Recuperacin de
de transferencia TR-32-1
estructura del piso del nivel +84.10 de la TR-32-1, Infraestructuras
que soporta la trocha donde se desplazan los
carros de la CN-32-1A/B, utilizadas en el llenado de
los silos de Bauxita que alimentan a los molinos.
Existe evidencia topogrfica y de la condicin de
uso de la estructura que permiten inferir daos
posteriores a la ocurrencia del accidente en el silo
BN-32-3, durante el proyecto Pechiney. Esto
permitir adecuar la trocha de traslacin a los
nuevos requerimientos operativos, tal que se
mejore la confiabilidad y mantenibilidad de las
cintas, al disminuir el tiempo fuera de servicio para
NATURALEZA
Operativa
Administrativa
Operativa
141
ANEXOS
PROYECTO
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
el cambio/reparacin de los rieles y se incremente

el tiempo entre las intervenciones.
38
39
Acondicionar la S/E 25W con la finalidad de

evitar la entrada de polvo en las salas
elctricas.
Debido a la gran cantidad de polvo que ingresa en

la sala elctrica de la sub estacin S/E 25W, que
afecta el funcionamiento de las lmparas y los
equipos arrancadores MSG y MCC, se requiere
efectuar esta contratacin, a fin de disminuir las
fallas de estos equipos, para garantizar la
disponibilidad de los sistemas de gabarras y
exportacin de almina.
requiere la fabricacin y prueba de vlvula de
ngulo de 20" x 300 LBS.
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
142
ANEXOS
PROYECTO
40
Instalacin de tubera para descarga de la

arena proveniente del rea 34
41
Reparar la superficie externa del pavimento

de concreto existente en el lado Norte del
Silo de almina y construccin de canal tipo
V de concreto armado para canalizar
efluentes externos.
42
Fabricacin y prueba de serie corta de

componentes de Bomba Hazelton 3C-CTE,
de Posicin Tcnica P-35-1A.
43
Reparacin de ventanas de Edificio

Administrativo y Edificio de Ingeniera de
Planta
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Las lneas existentes presentan fugas por desgaste Reemplazo de

sistemas y
por lo abrasivo del material transportado, por lo que
se requiere realizar cambio de tuberas por este
equipos por
motivo y tambin por extensin de la lnea de prdida de vida til
tubera por saturacin de los puntos de descarga
actual; para de esta manera garantizar que el
material de desecho, sea descargado en forma
controlada.
En el silo de almina se han detectado puntos de Recuperacin de
ingreso de filtraciones de agua de lluvia y otros Infraestructuras
afluentes provenientes de calcinacin, los cuales se
han incrementado con el riesgo de ocasionar
daos al proceso productivo, por lo que se hace
necesaria realizar su reparacin, a fin de preservar
la calidad de la almina almacenada.
A fin de impulsar la fabricacin nacional de equipos,
Sustitucin de
Importaciones
requiere la fabricacin y prueba de serie corta de
componentes de bomba Hazelton 3C-CTE.
Las ventanas del Edificio Administrativo y Edificio
Arquitectura y
Acondicionamiento
de Ingeniera de Planta presentan corrosin y
deterioro general de su estructura, produciendo
de espacios
filtraciones en muchas de las oficinas. Con la
reparacin se mejora la infraestructura de la
empresa.
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Administrativa
143
ANEXOS
PROYECTO
44
Reparacin riel Sur Indoor SR-71-1
45
Acondicionamiento de pisos y paredes de

piscina del Polideportivo (Cambio de
cermica)
46
Reparacin de pavimento de la red vial de

CVG Bauxilum-Matanzas
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
El riel del INDOOR SR-71-1, requiere ser fijado y Recuperacin de

evaluado por una longitud de 350 mts, sitio en que Infraestructuras
todas las grapas internas estn desprendidas, lo
cual desestabiliza la marcha y pone en riesgo la
normal operacin del equipo. Por ello se requiere el
suministro e instalacin de riel, incluyendo todos los
elementos para fijacin, nivelacin, alineacin y
remocin del existente.
Las superficies cubiertas con cermica han perdido
Arquitectura y
el sellado en juntas de cada pieza, se ve las Acondicionamiento
ranuras por falta de carateo, por otra parte las
de espacios
cermicas se estn despegando en varias partes
de la piscina (bordes superiores, paredes y piso)
observndose muchos huecos que representan
mala imagen y deterioro. Se requiere la remocin
de cermica, acondicionamiento de paredes y
suministro e instalacin de cermica.
El pavimento asfltico de la red vial interna de CVG Recuperacin de
Bauxilum Matanzas presenta deterioro por la accin Infraestructuras
agresiva del medio ambiente de la Planta. Estas
mejoras garantizan seguridad para el personal y
equipos que circulan por la red vial interna y
proteccin del sub-suelo contra la infiltracin por la
acumulacin de lquidos sobre la superficie
deteriorada del pavimento.
NATURALEZA
Operativa
Social
Administrativa
144
ANEXOS
PROYECTO
47
48
49
50
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba de Se requiere la ingeniera, desarrollo, fabricacin y

Sustitucin de
prueba de esta vlvula, a fin de impulsar la
Importaciones
fabricacin nacional de equipos, partes y piezas de
procedencia fornea en la planta de almina,
sustituir importaciones
y mejorar la gestin
logstica de la empresa.
Acondicionar polipasto CR-55-1-2-3
Las continuas fallas que se presenta en el polipasto Reemplazo de
CR-55-1/2/3, generan poca disponibilidad del
sistemas y
equipo. Con este servicio se reducen los costos de equipos por fallas
mantenimiento por fallas y permite flexibilidad
continuas o
operativa del rea.
deficiencias
Aumento de la capacidad hidrulica del
Se requiere efectuar estudio de revisin del diseo Recuperacin de
Sistema de enfriamiento del agua
de la base del reductor en las celdas del rea 84 y Infraestructuras
contaminada y no contaminada
cubrir reparaciones mayores en la estructura de
acero y concreto de las torres de enfriamiento.
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba de A fin de impulsar las fabricaciones nacionales de
Sustitucin de
Importaciones
tambores motriz, de cola y auxiliar de las
equipos, partes y piezas de procedencia fornea
cintas transportadoras CN-55-1-2-3-4-5-6-7- usadas en la planta de almina, sustituir
8-9-11-13-15-17-18-19-20-21--12-14-16 y
CN-58-101-102-104-106-106.
empresa; de acuerdo a las normas nacionales e
internacionales, se requiere la fabricacin y prueba
de tambores motriz.
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
145
ANEXOS
PROYECTO
51
52
53
54
JUSTIFICACIN
Recuperacin del Sistema alumbrado

Plataforma del Muelle
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Actualmente el sistema de alumbrado de las torres Recuperacin de

del Muelle presenta un deterioro en un 70%. El operatividad de
mantenimiento es afectado por falta de personal
sistemas y
especializado en trabajos de altura mayor a 20 mts. equipos con daos
Entre los beneficios se espera eliminar las
mayores
condiciones inseguras por falta de alumbrado,
cumpliendo as con las exigencias de seguridad
para los buques e Instalaciones portuarias, cdigo
PBIP, como tambin, eliminar la condicin de
riesgo por trabajos en altura.
Construccin de estructuras metlicas
Con esta contratacin se garantiza una accin Recuperacin de
menores requeridas en Planta, tales como
rpida de construccin de elementos estructurales Infraestructuras
plataformas, escaleras, entre otras
menores que son requeridos en planta, para
permitir un acceso adecuado y expedito a equipos
e Instalaciones durante las labores de
mantenimiento.
Impermeabilizacin de las edificaciones de la Reposicin de los materiales impermeabilizantes Recuperacin de
Planta
deteriorados por la accin agresiva del medio Infraestructuras
ambiente de la Planta o que hayan cumplido su
vida til. Esto garantiza proteccin de las
estructuras, equipos, bienes y personal contra la
accin de la humedad originada por las filtraciones.
Sustitucin de
partes y piezas de procedencia fornea en la planta
Importaciones
de almina, sustituir importaciones y mejorar la
gestin logstica de la empresa, se requiere
fabricacin y prueba de vlvula ngulo 12 -150
Lbs. Con este servicio se espera menor nivel de
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
146
ANEXOS
PROYECTO
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
stock tem en el almacn.
55
56
57

vlvula Bayoneta 10 -150 Lbs.
gestin logstica de la empresa se requiere
fabricacin y prueba de vlvula Bayoneta 10 -150
Lbs. Con este servicio se espera menor nivel de
Tornillo Clasificador SC-34-1A de 48.
de almina, con el objetivo de sustituir
empresa, se requiere fabricacin y prueba de
Tornillo Clasificador SC-34-1A de 48. Con este
servicio se espera menor nivel de stock tem en el
almacn.
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba
Conjunto de Bomba W300 Fl P-41-2A.
fabricacin y prueba de Conjunto de Bomba W300
Fl P-41-2A. Con este servicio se espera menor
nivel de stock tem en el almacn.
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
147
ANEXOS
PROYECTO
58
59
60
61
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Acondicionamiento Sala de Rayos X. rea de Actualmente la sala de rayos X no cuenta con rea
Arquitectura y
Remodelacin: 70 M2
de anlisis de muestra y el espacio se hace Acondicionamiento
reducido debido a la adquisicin de nuevos
de espacios
equipos. Con el acondicionamiento de la sala se
evita la contaminacin de las muestras.
Contratacin de estudio de Suelos para
En virtud de los daos que ha sufrido el sistema de
Estudios de
Ingeniera y
revisar el estado del mismo y el de las
drenaje del rea como consecuencia de la accin
fundaciones de los Tanques T-66-2A/B.
de los efluentes cidos caractersticos de la misma, levantamiento de
planos
se han producido socavaciones en las cercanas de
los tanques T-66-2A/B, por lo que requiere una
revisin de estas Instalaciones para prever posibles
daos por asentamiento.
Ingeniera, desarrollo, fabricacin y prueba
Sustitucin de
Importaciones
del Cojinete Sumergible para Tornillo
Clasificador SC-34-1A
fabricacin y prueba del Cojinete sumergible para
Tornillo Clasificador SC-34-1A. Con este servicio se
espera menor nivel de stock tem en el almacn.
Desarrollo, fabricacin y prueba de aspas de Impulsar la fabricacin nacional de equipos, partes
Sustitucin de
Importaciones
Torre de enfriamiento CT-84-1.
y piezas de procedencia fornea, sustituir
empresa, se requiere fabricacin y prueba de aspas
de Torre de enfriamiento CT-84-1.. Con este
servicio se espera menor nivel de stock tem en el
almacn.
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
148
ANEXOS
PROYECTO
62
63
64
65
JUSTIFICACIN
Fabricar y montar canales de desvo del Lodo El mantenimiento y limpieza de los tanques T-38-3
de los Tanques T-38-3 y T-38-103
y T-38-103 es imposible en las condiciones
actuales, estos equipos laboran todo el tiempo sin
la posibilidad de mantenimientos mayores. Con la
fabricacin y montaje de canales de rebose del
lodo, se podr realizar limpieza profunda.
Instalar Mesas Impacto especiales y revisar Se hace necesario evaluar los dos (02) sistemas
diseo y seleccin de Cinta CN-58- que se utilizan en las cintas. El primer rodillo de
101/103/105
impacto y el segundo mesas de impacto, en funcin
del desperdicio y deterioro de la cinta
transportadora. El servicio disminuye las perdidas
de produccin por descarrilamiento de la cinta y
desgaste de las mismas.
Sustitucin de refractarios en Calcinadores 1, Los resultados alcanzados en los periodos de
2, 101.
mantenimiento de los refractarios de los
calcinadores 1, 2 y 101 comparados con los el 102
(Polia), de hasta os (02) aos para mantenimiento,
permiten inferir la necesidad de mejorar el diseo
de los refractarios segn criterios utilizados en el
PE-102.
Ampliacin y redistribucin de espacios del
Se requiere adecuar los espacios existentes para
Taller de Distribucin y Potencia. El rea a
mejorar el medio ambiente de trabajo y garantizar
intervenir es de aproximadamente 55M2
la operatividad de dichos espacios. El rea a
intervenir es aproximadamente de 55 m2.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Modificaciones y
reparaciones de
equipos mayores y
sistemas
asociados.
Operativa
Reemplazo de
sistemas y
equipos por fallas
continuas o
deficiencias
Operativa
Estudios de
Ingeniera y
levantamiento de
planos
Operativa
Arquitectura y
Acondicionamiento
de espacios
Operativa
149
ANEXOS
PROYECTO
66
67
68
69
70
JUSTIFICACIN
Modificar la operacin de los interruptores de Los interruptores de potencia de alimentacin y

potencia de 480 Voltios y enlace de Barras
enlace de barras de la celda tipo M.S.G. existentes
en las Celdas Tipo M.S.G
en las subestaciones E, D, G, H, P, Q, X, K, U, Y,
W y J1 son operados manualmente, originando un
alto riesgo al personal cuando realiza las
operaciones de apertura y cierre de los mismos.
Seleccionar un Sensor de Falla a Tierra Los arrancadores directos MSG instalados en
adecuado para la Instalacin en los planta no disponen de detector de fallas a tierra,
arrancadores M.S.G de 480 Voltios en las por lo que al producirse una falla de este tipo en un
Diferentes Subestaciones de la Planta
motor se dispara el alimentador principal de la barra
asociada, quedando fuera de servicio todos los
equipos que se encuentran conectados a sta.
Diseo y Construccin de losa en Nivel
Adecuar los espacios existentes y colocar en la
Superior del rea de Oficina de Identificacin. misma rea de identificacin la oficina donde se
El rea a intervenir es de aproximadamente controlan la entrada y salida de materiales, la
50M2
misma funciona en las oficinas del SISP.
Cambiar soporte Tipo resorte y patines en
Consiste en sustituir la soportera existente por
Lneas de descarga de los Digestores A-33
presentar veros daos y la necesidad de tener la
tubera en la posicin correcta, para evitar
esfuerzos en las boquillas de los recipientes y
equipos. Evitar desplazamientos de la tubera por
esfuerzos al momento de realizar trabajo.
Acondicionar ncleo de baos de
Debido al fuerte deterioro que presenta
enfermeras. rea aproximada 50M2.
actualmente el bao de enfermeras, se requiere el
acondicionamiento de espacios, revestimiento de
interiores en paredes y piso, cielo raso, accesorios
sanitarios, lockers y Obra elctrica.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Recuperacin de
operatividad de
sistemas y
equipos con daos
mayores
Operativa
Estudios de
Ingeniera y
levantamiento de
planos
Operativa
Arquitectura y
Acondicionamiento
de espacios
Administrativa
Reemplazo de
sistemas y
equipos por fallas
continuas o
deficiencias
Operativa
Arquitectura y
Acondicionamiento
de espacios
Administrativa
150
ANEXOS
PROYECTO
71
72
73
74
75
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO

Sustitucin de
Importaciones
gestin logstica de la empresa, se requiere la
fabricacin y prueba de vlvula ngulo 6 -300 Lbs..
Con este servicio se espera menor nivel de stock
tem en el almacn.
Sustitucin de
Conjunto Bomba Morris P-42-2A
Importaciones
fabricacin y prueba de Conjunto Bomba Morris P42-2A. Con este servicio se espera menor nivel de
Actualizar Planos de Lneas de Proceso lado Debido a las diferencias halladas entre los planos
Estudios de
Rojo II
de planta de las tuberas de proceso y la realidad
Ingeniera y
en campo, se hace necesario hacer el levantamiento de
levantamiento respectivo de las tuberas de
planos
proceso en cada una de las reas de planta.
Fabricacin y Prueba de Serie Corta de
Sustitucin de
Importaciones
Componentes de Bomba Warman 8/6 E-AM, partes y piezas de procedencia fornea en la planta
de Posicin Tcnica P-41-5A.
gestin logstica de la empresa. Con este servicio
se espera menor nivel de stock tem en el almacn.
Sustitucin de
Importaciones
gestin logstica de la empresa. Con este servicio
NATURALEZA
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
Operativa
151
ANEXOS
PROYECTO
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
se espera menor nivel de stock tem en el almacn.
76
77
78
79
80

y piezas de procedencia fornea, sustituir
empresa. Menor nivel de stock tem en el almacn.
Reparar Base Bombas P-33-1A/B y 101A/B
Por problemas de vibracin en las bombas de
descarga de digestin P-33-1A/B y P-33-101A/B, se
requiere la reconstruccin de las bases de bombas
con concreto armado y adecuacin de la lnea
existente. Al reconstruir las bases de las bombas se
obtiene, operatividad del sistema, confiabilidad ante
interrupciones por daos operativos en las bombas.
vlvula Bayoneta 4 -300 Lbs.
y piezas de procedencia fornea en la planta de
almina, sustituir importaciones y mejorar la
gestin logstica de la empresa. Menor nivel de
Reemplazo de los Soportes Colgantes en las Prdidas de sustentacin y amortiguacin
Lneas Principales de las reas 41-42-55 y ocasionan fugas en el sistema de tuberas de lneas
58.
principales de las reas 41, 42, 55 y 58. Con el
servicio se reducen las condiciones inseguras de
operacin de dichas lneas.
Realizar la instalacin y puesta en servicio de Contribuye con la armona de la ciudad durante las
un Motivo Navideo en la Redoma asignada fiestas decembrinas y acondiciona un sitio de
a CVG Bauxilum
recreacin para la comunidad.
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Sustitucin de
Importaciones
Operativa
Social
Social
152
ANEXOS
PROYECTO
81
Independizar succin de las Bombas P-34-2A/B y 102-103
82
83
84
85
JUSTIFICACIN
La succin de las bombas P-34- 2A/B, 3A/B y 102103 presentan inconvenientes operativos por
obstruccin en la lnea. Con la contratacin del
servicio aumentar operatividad del sistema y su
confiabilidad.
Cerramiento y Portn Patio 1 almacn
El patio N 1 del almacn es un rea de
aproximadamente
2500
m2
protegida
perimetralmente con una cerca tipo cicln.
Requiere adecuacin del cerramiento.para mayor
seguridad.
Modificar Base para la Prueba de Motores en La base para prueba de motores presenta
el Taller de electricidad.
desniveles, con la consecuente presencia de
vibraciones afectando los resultados durante las
pruebas.
Montaje de Compresor atlas Copco GA- El volumen de aire proveniente del rea es
22,125 CFM, 8,6 Bar, 30 HP
insuficiente en caudal y presin, por lo cual se
alquila un compresor porttil para suministrar aire a
los cuerpos de los filtros. Se requiere mejorar las
condiciones de trabajo.
Acondicionar Sistema de Traslacin de Actualmente se presentan continuas fallas en los
Cintas CN-55-18-19-20-21-202-206
sistemas de cintas transportadoras del rea 55, que
afectan en forma directa la produccin; por lo que
se hace necesario acondicionar el sistema de
traslacin de las cintas CN-55-18-19-21-202-206.
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
NATURALEZA
Modificaciones y
reparaciones de
equipos mayores y
sistemas
asociados.
Arquitectura y
Acondicionamiento
de espacios
Operativa
Recuperacin de
Infraestructuras
Operativa
Reemplazo de
sistemas y
equipos por fallas
continuas o
deficiencias
Reemplazo de
sistemas y
equipos por fallas
continuas o
deficiencias
Operativa
Operativa
Operativa
153
ANEXOS
PROYECTO
86
JUSTIFICACIN
CLASIFICACIN
DEL PROYECTO
Arquitectura y
Modificar los aleros externos Taller Central Las paredes exteriores del galpn del taller central
dificultan la entrada de aire fresco (ver informe Acondicionamiento
para Mejorar entrada aire Fresco
SAH-060-2006) desde el exterior, por no poseer
de espacios
ventanas y ventiladores, por ello se requiere
adecuar las paredes laterales del taller central para
mejorar el ingreso o circulacin de aire fresco. La
ventilacin deber realizarse con ventanas y/o
extractores de aire.
NATURALEZA
Administrativa
154

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33333

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Ciudad Guayana, Mayo de 2009

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

Ciudad Guayana, Mayo de 2009

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

Ttulo: PROPUESTA DE DISEO DE UN CUADRO DE MANDO

CAPTULO III .......................................................................................................................... 46

Propuesta para los Indicadores de Gestin Global de los Proyectos de la

5.1 Indicadores Financieros................................................................................................. 86

Mapa de la estrategia global de proyectos

Conceptos presentes en el desarrollo de un cuadro de 26

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Mapa estratgico Marco BSC

El Proceso de Planificacin Estratgica

Lneas Generales del PLANDES 2007-2013 y reas 47

Misin, Visin, Principios y Valores de la empresa CVG 48

Mapa Estratgico de los Objetivos de CVG Bauxilum

Flujograma del Trabajo de Investigacin

Fig. 10. Cantidad de Proyectos de Inversin por Tipo o Clasificacin

Fig. 11. Cantidad de Proyectos de Sostenimiento por Tipo o 71

Actuales indicadores de gestin de Proyectos de Inversin y 9

reas y Objetivos Estratgicos de mediano Plazo de la

Matriz Estratgica para la gestin de la Gerencia de 79

Tabla 14. Perspectiva Procesos Internos Objetivos de los indicadores

Tabla 15. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Objetivos de los 89

Tabla 18. Perspectiva Procesos Internos Formulacin de indicadores

Tabla 19. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Formulacin de 93

Tabla 22. Resumen Perfil de Indicadores Perspectiva Procesos 96

Integral para el control de las iniciativas y proyectos de la organizacin,

El primer captulo, contiene el planteamiento del problema, la justificacin del

El captulo seis presenta la evaluacin de los resultados de la investigacin,

preponderante en la determinacin del logro de sus objetivos y el

criterios que reorienten de una manera efectiva su desempeo y la bsqueda

surgimiento de nuevas herramientas de control estratgico de gestin ms

Segn el planteamiento de Kaplan y Norton (2002), esta herramienta permite

cuyos resultados revelan conclusiones importantes en sus niveles de

empresa, la entrega de beneficios anticipados a la organizacin y la mejora

contemplan: inversin en mejoras operativas y de infraestructura, proyectos

Fuente: CVG Bauxilum,C.A. (2008c).

En Marzo de 2006, en el marco de una iniciativa llevada a cabo por CVG

Desde el ao 1987 no hay actualizacin del mobiliario y desde 1997

Pobre desempeo en los proyectos ejecutados, prdida de

Insatisfaccin de sus clientes internos, externos y accionistas.

Baja efectividad de los procesos internos en el desarrollo de

Desactualizacin de la informacin tcnica requerida para el

Bajos niveles de motivacin del personal debido a las deficiencias

herramientas y equipos de trabajo.

adecuadamente el progreso de los resultados de cada proyecto, con los

Cules deben ser los elementos que ha de contemplar el diseo de un

Acerca de la utilidad y el verdadero poder del BSC como sistema de gestin,

Grado, una serie de competencias adquiridas a travs de la estructura

3.1 Objetivo General

3.2 Objetivos Especficos

Revisar la estrategia general de CVG Bauxilum mediante el anlisis de

Elaborar una matriz de caracterizacin de la Gerencia de Proyectos e

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de esa gerencia

Elaborar un Mapa Estratgico con sus relaciones causa-efecto, a ser

Formular indicadores de gestin financieros y no financieros, a ubicar