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Historia del
Sistema Lean
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting
Origenes
La evidencia de una necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran
expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica
exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de
la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas
estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo
empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer,
lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y
era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la
organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de
la estructura burocrtica de la produccin en masa.
Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que
la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron
y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad
del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo.
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una
gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven
ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge
de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin
son los despilfarros.
Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las
siguientes razones:
El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo
de coches.
Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo
japons impedan el despido libre.
La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar
tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por
las compaas de EE UU.
Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de
produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida
econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del
taylorismo.
El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el
rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos
de los clientes.
Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin
de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos
volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de
productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin
taylorista y fordiana.
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5.
Los seis
desperdicios de
Taichi Ohno
Prinicpios
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3.- El tiempo total de procesado (lead time, TPCT total productive cycle time) debe ser
mnimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones
hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente
Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la
materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera
intiles
4.- Alta utilizacin de mquinas y mano de obra
Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar
estos activos al mximo para sacarles rentabilidad
Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni
abusos, sino una estandarizacin de las buenas prcticas
para una ptima eficiencia, as como un equilibrado de las
tareas de todos.
5.- Mejora Continua (KAIZEN)
El proceso nunca acaba. Siempre habr una manera mejor de hacerlo.
Valor aadido Vs
Desperdicios
VALOR AADIDO: Es todo proceso en el que aadimos al producto que transformamos algo
por lo que nuestro cliente nos paga o est dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO aade valor al producto. Es decir, es todo proceso que
nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello. Existen
7 tipos de Desperdicios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede
mejorar la situacin actual.
La eliminacin de Desperdicios permite HACER MS CON MENOS:
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Los 7 + 1
Desperdicios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Aunque la identificacin de desperdicios es importante, lo fundamental es eliminarlos. Todo
el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminacin de desperdicios,
para lo cual la direccin de la organizacin debe propiciar un ambiente que promueva la
generacin
de
ideas
y
la
eliminacin
continua
de
desperdicios.
La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo,
aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea
capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.
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La Negacin:
Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo
("Dios mo.. Cundo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales
usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.
2. La clera:
Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la
realidad, en el momento en que sta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de
lo que est ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("Por qu yo?!!")
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchsima relevancia todo lo que tiene
que ver con proveer informacin abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la
clera conduce a la invencin de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende
en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la
"seguridad garantizada". Es decir, que no sera honesto calmar la natural ansiedad de las
personas garantizando, por ejemplo que no habr ningn despido, cosa que con frecuencia
ni los Directores saben a ciencia cierta.
Es ms realista aclarar que lo grave, realmente, sera no cambiar, porque ciertamente, ese
falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80s
o la Ford a fines de los 70s, en el sentido de que ningn cambio era necesario, s garantiza
como se ha visto histricamente- un fracaso organizacional )
(Ac, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opcin ms realista que
la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a
organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores
voraces y deshumanizados que por un centavo ms recortan cualquier cantidad de personal
lo que por cierto suele ser un bmerang, como lo demostr la famosa "reingeniera" cuando
se aplic en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)
3. La Negociacin:
Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que
representa la nueva situacin, nos quejamos internamente (o tambin hacia fuera) sobre "si
por lo menos", la nueva situacin se hubiera dado de manera ms benigna. ("Si por lo menos,
me lo hubiera dicho de otra manera."me hubieran dado ms tiempo para adaptarme").
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a
asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptacin al nuevo sistema. Este es un
perodo de transicin en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
por supuesto, algunos colaboradores an estarn en la etapa de negacin y otros en la etapa
de clera. Por ello, la empata juega un papel importante en esta fase de negociacin interna
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5. La aceptacin y el crecimiento:
Finalmente, una vez que salimos de la depresin transitoria, llegamos a aceptar el cambio,
empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una
nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y
conciliacin autntica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido,
ya sea personal u organizacionalmente.
Ac llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el
institucionalizarlo, para que ese haga duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado
en la organizacin (como lo han demostrado algunas lneas areas que han realizado cambios
culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de
Sears o General Electric), este es el mejor sntoma de que el cambio se ha institucionalizado.
Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qu otras opciones de cambio tenemos.
La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello
la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuacin.
Sistemas
Sociotenicos
Qu es un sistema socio-tcnico?
Tiempos modernos y SystemsIn Socio-Tcnica principios Eric Trist de 1950 y el Instituto
Tavistock estudiaron la industria de la minera del carbn Ingls donde la mecanizacin
haba disminuido la productividad del trabajador. Trist propuesto que los sistemas de
fabricacin (y muchos otros) tienen aspectos tanto tcnicos como humanos / sociales que
estn estrechamente ligados e interconectados. Por otra parte, es el interconexiones ms
de los elementos individuales que determinan el rendimiento del sistema.
El sistema tcnico incluye maquinaria, procesos, procedimientos y una disposicin fsica. Por
lo general, pensamos en una fbrica en trminos de su sistema tcnico.
El sistema social incluye a las personas y sus actitudes habituales, valores, estilos de
comportamiento y relaciones. Incluye el sistema de recompensas. Es la estructura de poder
formal, como se muestra en los organigramas y la estructura de poder informal que se
derivan de los conocimientos y la influencia personal.
La mecanizacin de las minas de carbn inglesas
En las minas de carbn, la mecanizacin haba roto equipos muy unidas que haban realizado
previamente todo el proceso de extraccin de la voladura de su transporte a la clasificacin.
Con la mecanizacin, diferentes personas realizan las diversas etapas de extraccin en
diferentes turnos y estos problemas de coordinacin causados.
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El equipo estaba tan ruidosa gente no poda comunicarse y esto inhibe el trabajo en equipo
y el desarrollo del equipo.
El sistema de pagos pas de un sistema de incentivos de grupo a un sistema de salario por
hora y esta motivacin monetaria destruidos.
La gente se senta sola, aislada y poco apreciado profundamente en la tierra. Esto
destruy los poderosos motivadores intrnsecos de orgullo, satisfaccin y pertenencia.
El resultado global de la industria minera Ingls se redujo la productividad y los conflictos
laborales.
Sistema Socio-Tcnica
Optimizacin conjunta es el objetivo del diseo socio-tcnico. Por ejemplo, una celda de
manufactura que requiere un alto el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente de
sospecha y de mando / control.
Un equipo de trabajo autodirigido ser ineficaz cuando el diseo de su zona impide la
comunicacin o no requiere cooperacin. Los sistemas sociales y tcnicos deben integrar y
ayudar a los otros.
Cuando Lean Manufacturing va mal, la causa suele ser el fracaso de apreciar la naturaleza
del sistema. El aspecto socio es a menudo (aunque no siempre) descuidado. El desarrollo del
equipo, la formacin y la cultura son tan importantes como las configuraciones rpidas y
arreglos celulares.
Sistema Social
No existe una organizacin ptima. Como el medio ambiente, la cultura, la gente y el
cambio tecnolgico, por lo que debe la organizacin.
Cuando la seleccin de personas para un grupo de trabajo, luchar por la
homogeneidad de sus antecedentes y actitudes de trabajo.
Reducir amplias variaciones en los niveles de conocimiento y variedad a travs de
entrenamiento cruzado.
o 1,4 lograr un alto rendimiento a travs del compromiso en lugar de cumplimiento
mnimo. Use ms zanahoria que palo.
Build compromiso de involucrar a la gente en la conformacin de su futuro.
Proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades de orden superior no
cumplidas. Utilice los motivadores intrnsecos.
La educacin de adultos se produce principalmente a travs de la experiencia.
Integrar la formacin en el trabajo a travs de asesores, facilitadores, y la aplicacin
guiada.
Mantener la capacidad para la conversacin normal entre todos los miembros,
mientras que en las estaciones de trabajo con diseos compactos y control de ruido.
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Kaizen
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Kaizen Mejora
Continua
Equipos de
trabajo Kaizen
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Diferencias
entre grupo y
equipo
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Qu es la aportacin en un ETK?.
1. Clarificar y proponer mtodos o herramientas especificas para organizar y realizar la
tarea.
2. Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de accin o cursos de accin
pertinentes, no propuestos con anterioridad.
3. Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a
quienes
4. se podra ganar como aliados estratgicos para desarrollar o implantar el plan y
lograrlas metas.
5. Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos.
6. Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensin, stress o
prdida de foco y tiempo.
7. Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecucin, involucrndose voluntariamente en
el hacer.
8. Formular preguntas para que se clarifique la informacin, para evidenciar lo que no
est claro, o para identificar la informacin que falta.
Los equipos de alto desempeo, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el
desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y prdida
absoluta de tiempo. Cmo se sabe que no se est aportando y que se est haciendo un uso
improductivo del tiempo?.
1. Cada vez que se est desinformado o perdido e igual se interviene para aportar;
2. Cuando se discute y se est permanentemente en desacuerdo;
3. Cuando se repite lo que otro dijo;
4. Cuando se interviene para decir algo que no viene al caso;
5. Cuando se hacen preguntas que enredan, o una pregunta se convierte en una
intervencin muy larga;
6. Cuando la persona se molesta porque no se le hace caso a su sugerencia;
7.Cuando la persona se pliega al desorden de la reunin.
8. Cuando se realizan conversaciones en paralelo. Cada vez que se maximicen estas acciones,
se matan los aportes y el tiempo se pierde.
El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa
cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios
simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son
numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas
industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.
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La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominacin
Concepto
Objetivo particular
Espaol
Japons
Clasificacin
, Seiri
Separar innecesarios
Orden
, Seiton
Situar necesarios
Limpieza
, Seis
Suprimir suciedad
Estandarizacin
Mantener la disciplina
, Shitsuke
Seguir mejorando
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao.
Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de
uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin. Ejemplo: Es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo
con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una
soldadora elctrica slo porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relacin de compromiso y prioridades.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo,
en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy
lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la
fbrica).
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De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de
trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo,
al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.
Seiton - Ordenar Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos
y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto
de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger
o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocacin de los objetos
os objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilizacin
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' en espaol = PEPS primero en entrar primero en salir
Seiso - Limpieza
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Shitsuke
Disciplina
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El OEE se calcula en base a tres factores que determinan la productividad de las mquinas:
Disponibilidad: medida como el cociente entre el Tiempo Productivo y el Tiempo Disponible,
para un periodo de produccin determinado.
Rendimiento: medido como el cociente entre la Produccin Real y la Capacidad Productiva,
para un periodo de produccin determinado.
Calidad: medido como el cociente entre la Produccin Buena y la Produccin Real.
Ejemplos de
calculo de OEE
Vamos a calcular como ejemplo el OEE Real de una lnea de produccin, durante un turno de
8 horas, que tiene una capacidad productiva de 1.000 piezas/hora.
A modo de ejemplo, consideraremos que la lnea produce piezas durante slo 6 horas
(disponibilidad del 75%), que fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y
que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas (calidad del 96%):
Suponemos en nuestro ejemplo que una pieza tiene un precio de coste unitario de 5 euros.
Como nuestra capacidad productiva es de 1.000 piezas la hora, un 1% de mejora de nuestro
OEE generar 50 euros de ahorro cada hora. Esto es 1.200 euros de ahorro cada 24 horas (3
turnos de 8 horas) y ms de 300.000 euros de ahorro al ao, trabajando 24 horas 5 das a la
semana.
Imagine la mejora que puede conseguir su empresa si mejora su OEE un 10%, una cifra que la
experiencia demuestra alcanzable en tan slo 3 meses de implementar un Sistema OEE.
Como mejorar
el OEE
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a
tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de
produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que
lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la
demanda.
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La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar
al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los
costes que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos.Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios directamente
relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son
muchas y de gran alcance.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
1. Poner en evidencia los problemas fundamentales.
2. Eliminar despilfarros.
3. Buscar la simplicidad.
4. Disear sistemas para identificar problemas.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la analoga
del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el nivel
de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la
respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto
con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el
nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
1. Hacerlo bien a la primera.
2. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol.
3. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).
4. Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
5. Reducir stocks al mximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es
muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas
de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias
que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin
o minifactoras. La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin, hasta que
sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el transporte, los controles
y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura 6.1
muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, se
completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el tiempo
de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el nmero de unidades a una por cada
fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases
no pueden realizar su tarea hasta que la fase.
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Herramientas Lean
Las 5W y 2H
Analisis 2WBLA
El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu, porque existe un
anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el apartado 2.4.3, en este anlisis
deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las causas raz del
problema son aquellas que se indican, para ello
en cada paso del anlisis Why Why debe incluirse una Hoja de verificacin que recoja esta
informacin.
A continuacin, en la figuras se muestra el esquema que debe seguir este tipo de herramienta
y cmo debe ser la hoja de verificacin.
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Speedy Kaizen
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Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de
12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen ms informacin.
Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene:
Paso 1: Tema
Paso 2: Equipo
Paso 3: Tipo de prdida
Paso 4: Meta
Paso 5: Plan de actividades
Paso 6: Fenmeno
Paso 7: Principios y parmetros
Paso 8: Anlisis detallado
Paso 9: Acciones y contramedidas
Paso 10: Resultados
Paso 11: Plan Roll out
Paso 12: Planes futuros
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Pensamiento Creativo
Pensamiento creativo
Pensamiento
Creativo
Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el proceso
creativo:
1.
2.
la
solucin.
Somos personas
creativas
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GESTION DE ALMACENES
Introduccin
Introduccin a los
almacenes
Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de la antigedad almacenaban
grandes cantidades de alimentos para satisfacer las necesidades de la gente en pocas de sequa.
Los inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por escasez. En una empresa, el
objetivo de los inventarios es proveer los materiales necesarios en el momento indicado.
El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente un costo extremo
al tener paralizado un capital que podra emplearse con provecho, de igual forma, demasiado poco
provocara que la empresa produzca sobre pedido, situacin igualmente desfavorable puesto que
debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel
apropiado de inventarios que equilibra estos dos extremos, como lo sugiere la figura 1.1.
Recepcin de mercancas.
Identificacin de mercancas.
Preparar envos
Ventajas de un
sistema de
almacn
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Introduccin, Contina
Clasificacin de
inventarios por su
forma
Clasificacin de
inventarios por su
funcin
Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendran razn de ser, sin embargo,
en la realidad es normal que exista una variabilidad de la demanda y por lo tanto, es
necesario recurrir a los inventarios de seguridad si se desean satisfacer los objetivos
servicios
Clasificacin de
inventarios por su
funcin
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Finalidad
de
la Administracin
de Inventarios
Importancia de la
administracin
del inventario.
1.
2.
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Poltica de
administracin de
inventarios.
Poltica de
administracin de
inventarios.
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Algunas empresas consideran que no deberan mantener ningn tipo de inventario porque
mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben
ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algn tipo de inventario porque:
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.
2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se
pueda vender
La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los departamentos de
ventas, compras, produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al
fracaso financiero.
En conclusin la meta de la administracin de inventario es proporcionar los inventarios
necesarios para sostener las operaciones en el ms bajo costo posible
.
En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel ptimo de inventario
son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente,
en qu punto se podran minimizar estos costos.
Caractersticas
y Anlisis del
Inventario
Caractersticas y
Anlisis del
Inventario
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Costo de
Adquisicin o
Compra.
Este costo est dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades
compradas por su precio unitario.
Cuando un artculo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la
determinacin de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de
mtodos o criterios contables para la determinacin del costo.
Costo de
Renovacin o de
Pedido.
Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de
tramitacin, preparacin de la orden de compra, transporte, recepcin descarga, etc. Buena
parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el
costo unitario por este concepto.
Costo de Posesin
del Inventario.
La posesin del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco
significativos, quiz debido a ello, el costo de posesin del inventario haya sido siempre no
muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son
motivados por la posesin del inventario se citan los siguiente:
Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para protegerlo
y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe aplicrsele al
inventario correspondiente.
Obsolescencia: Este costo es difcil de estimar con precisin, reviste gran importancia
cuando se trata de artculos que pasan de moda con mucha facilidad. La competencia
y el desarrollo tecnolgico hacen que frecuentemente aparezcan en el mercado
productos nuevos con ventajas adicionales en relacin a los existentes en el
mercado. Esto origina una devaluacin por obsolescencia en cierto tipo de
inventario.
Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daos que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay
que pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina costos de
existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y
tiempo de permanencia en existencias.
Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tantos mayores sern los costos
de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento (CA) y el
costo de perodo (CP).
Calculo del costo
de
almacenamiento
a. Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuacin:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el perodo considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA est compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro
contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no
depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una
formula ms amplia la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las siguientes
tasas (tasas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Fsico:
Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = rea ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting 36
Costos de
Almacenamiento.
b) Costo de
pedido:
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting 37
Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en
los productos "A" se ha concentrado la mxima inversin.
El grupo "B" est formado por los artculos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la
inversin.
Al grupo"C" lo componen en su mayora, una gran cantidad de productos que solo requieren
de una pequea inversin.
La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel
y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.
El control de los productos "A" debe ser el ms cuidadoso dada la magnitud de la inversin
comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estaran sujetos a procedimientos de control
menos estrictos.
Un aspecto importante para el anlisis y la administracin de un inventario es determinar qu
artculos representan la mayor parte del valor del mismo - midindose su uso en dinero - y si
justifican su consecuente inmovilizacin monetaria.
Estos artculos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen
en mayor proporcin, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o
demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artculos, representan
un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artculos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El grfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite
visualizar esta relacin y determinar, en forma simple, cules artculos son de mayor valor,
optimizando as la administracin de los recursos de inventario y permitiendo tomas de
decisiones ms eficientes.
Segn este mtodo, se clasifican los artculos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los ms importantes a los efectos del control.
ARTICULOS B: Aquellos artculos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designacin de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier nmero de clases.
Tambin l % exacto de artculos de cada clase vara de un inventario al siguiente. Los factores
ms importantes son los dos extremos: unos pocos artculos significativos y un gran nmero
de artculos de relativa importancia. Esta relacin emprica formulada por Wilfredo Pareto,
ha demostrado ser una herramienta muy til y sencilla de aplicar a la gestin empresarial.
Permite concentrar la atencin y los esfuerzos
Mtodo grafico
ABC
Ejemplo de
aplicacin
100%
5%
20art.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
anual
(unidades)
($)
5000
1500
10000
6000
3500
6000
5000
4500
7000
3000
6000
2000
6500
9300
3060
3177
1500
1962
7000
1246
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.50
8.00
10.50
2.00
0.50
13.60
0.75
1.25
5.00
2.00
10.00
15.00
28.00
31.00
14.00
4.00
1.20
8.00
30.00
15.00
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting 39
% de
participacion
de c art
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Consumo ($)
Valorizacin
% del consumo
total
$
7,500.0
$ 12,000.0
$ 105,000.0
$ 12,000.0
$
1,750.0
$ 81,600.0
$
3,750.0
$
5,625.0
$ 35,000.0
$
6,000.0
$ 60,000.0
$ 30,000.0
$ 182,000.0
$ 288,300.0
$ 42,840.0
$ 12,708.0
$
1,800.0
$ 15,696.0
$ 210,000.0
$ 18,690.0
$ 1,132,259.0
0.662%
1.060%
9.273%
1.060%
0.155%
7.207%
0.331%
0.497%
3.091%
0.530%
5.299%
2.650%
16.074%
25.462%
3.784%
1.122%
0.159%
1.386%
18.547%
1.651%
100.000%
Art. N
14
19
13
3
6
11
15
9
12
20
18
16
2
4
1
10
8
7
17
5
% de
%
% partic.
participacion valorizaci
acum
de c art
n
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
25.46%
18.55%
16.07%
9.27%
7.21%
5.30%
3.78%
3.09%
2.65%
1.65%
1.39%
1.12%
1.06%
1.06%
0.66%
0.53%
0.50%
0.33%
0.16%
0.15%
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
% valor.
acum
25.46%
44.01%
60.08%
69.36%
76.56%
81.86%
85.65%
88.74%
91.39%
93.04%
94.42%
95.55%
96.61%
97.67%
98.33%
98.86%
99.36%
99.69%
99.85%
100.00%
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting 40
% aCUMULADO
Resolucin del
ejercicio de ABC
% DE ARTICULOS
Resolucin del
ejercicio de ABC
A partir de los datos de la tabla 3 y la grfica se puede observar que unos pocos artculos son
los de mayor valorizacin. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se estara
controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artculos. Controlando tambin los art. 3, 6 y 11, se estara
controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario.
(Zona B)
Se ve claramente en la grfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras
que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica
el 18% del valor.
Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos ltimos, se llega a
la conclusin que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca
valorizacin, y que debe mantenerse el mnimo stock posible de los mismos
Conclusiones
Para los artculos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de
los niveles de existencias y una marcada atencin para la exactitud de los registros, al mismo
tiempo que se deben evitar sobre-stocks.
Para los artculos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artculos C, utilizar un control menos rgido y podra ser suficiente una menor
exactitud en los registros. Se podra utilizar un sistema de revisin peridica para tratar en
conjunto las rdenes surtidas por un mismo proveedor.
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Los sistemas de
gestin de
inventarios para
productos A, B y C
incluyen
Manual del Participante Optimizacin de Almacenes e Inventarios con Lean Manufacturing Solutions Consulting 42
ANEXOS
Identificacin de Desperdicios
Hojas Kaneda
Speddy Kaizen
Peridico Kaizen
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