You are on page 1of 40

A CONGREGAO DE SANTA DOROTIA DO BRASIL

FAFIRE FACULDADE FRASSINETTI DO RECIFE


ADMINISTRAO DE EMPRESAS

MRCIA MARIA LIMA COUTINHO

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II


AVALIAO DE DESEMPENHO E
GESTO POR COMPETNCIAS NO
INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL

RECIFE
2010.

MRCIA MARIA LIMA COUTINHO

RELATRIO DE ESTGIO SUPERVISIONADO II


AVALIAO DE DESEMPENHO E
GESTO POR COMPETNCIAS NO
INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL

Relatrio de Estgio apresentado Faculdade Frassinetti do Recife,


como requisito obrigatrio para cumprimento da disciplina Estgio
Supervisionado I.
Orientador: Prof. Trcio Xavier

RECIFE
2010.

MRCIA MARIA LIMA COUTINHO

FICHA DE AVALIAO DO RELATRIO

Faculdade Frassinetti do Recife FAFIRE


Curso de Administrao
Avaliao do Relatrio de Estgio Supervisionado realizado pela aluna Mrcia Maria
Lima Coutinho no Instituto Nacional do Seguro Social na rea administrativa com orientao
as Agncias da Previdncia Social no perodo de 02/08/2010 a 22/11/2010.

Parecer do Professor Orientador:


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.
Recife, _______ de ________________ de ______
___________________________________
Assinatura do Professor Orientador

Parecer do Coordenador:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________.
Recife, _______ de ________________ de ______
____________________________
Assinatura do Coordenador

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiro lugar a Deus por fazer de todos os meus dias


momentos nicos de esperana, conhecimentos e aprendizagens
constantes; minha av Igncia Cavalcanti (in memorian) por ter
repassado todos os seus valores, formado meu carter, tornando-me
quem sou; minha me e meu marido pelo apoio, compreenso e
principalmente pela fora que o amor deles me d; aos meus tios,
Cleide e Joo, por toda contribuio dada a minha educao e a meu
professor orientador, Trcio Xavier, que muito contribuiu para
realizao deste relatrio, principalmente, por acreditar e confiar em
mim quando muitas vezes eu mesma duvidei.

DECLARAO FINAL DE CUMPRIMENTO DA CARGA HORRIA


(VINCULO DE ESTGIO)

Declaramos, para os devidos fins, junto a FACULDADE FRASSINETTI DO


RECIFE - FAFIRE, que a aluna Mrcia Maria Lima Coutinho, matrcula siape 1.563.442,
preenchedora dos deveres da funo Tcnico do Seguro Social, matriculada nessa faculdade
sob o n. 200910457, no Curso de Administrao de Empresas, funcionria deste rgo com
lotao no Servio de Reconhecimento de Direitos, Gerncia Executiva do INSS em Recife,
no perodo de 02/08/2010 a 22/11/2010, perfazendo uma carga horria total de 72 horas.

Recife, 22 de novembro de 2010.

________________________________
Paulo Fernando de Barros Cavalcanti
Chefe do Servio de Reconhecimento de Direitos
Diviso de Benefcios / Gerncia Executiva Recife
Cnpj.: 29.979.036/0001-40

RESUMO

As atividades do estgio supervisionado foram desenvolvidas atravs da anlise do tipo de


administrao executada no Instituto Nacional do Seguro Social - INSS. O relatrio tem como
propsito a apreciao sobre o modelo de gesto pblica utilizando a Avaliao de
Desempenho Organizacional, denominada GDASS (Gratificao de Desempenho da
Atividade do Seguro Social), para atingir resultados que facilitem uma maior realimentao
entre os grupos de trabalho, gestores e o alvo desta organizao: atendimento das
necessidades e direitos dos cidados. A escolha do desenvolvimento desse tema deve-se ao
entendimento que as bases tradicionais de sua estrutura organizacional, excessivamente
burocrtica e hierarquizada, representam um grande obstculo compreenso dos conceitos
modernos de gesto de pessoas. Com as pesquisas efetuadas, pode-se compreender a
importncia conceitual do mtodo, que no caso prtico do INSS no se pode ainda ressaltar
positividade nessa avaliao, apenas esclarecer o porqu desse distanciamento metodolgico
fundamentado na histria burocrtica do servio pblico brasileiro.

SUMRIO

1. INTRODUO....................................................................................................................09
1.1 Problemtica do Tema......................................................................................................09
1.2. Objetivo da Pesquisa.......................................................................................................09
1.2.1. Objetivos Gerais.......................................................................................................09
1.2.2 Objetivos Especficos................................................................................................09
1.3. Importncia da Ferramenta de Avaliao de Desempenho dentro do Modelo de Gesto e
Pessoas com Base em Competncias...............................................................................10
1.4. Metodologia Cientfica Aplicado ao Tema.....................................................................11
1.4.1. O Planejamento e a Execuo da Pesquisa..................................................................11

2. FUNDAMENTAO TERICA.......................................................................................13
2.1. Distines e Similaridades entre as Organizaes Pblicas e Privadas.........................13
2.2. A Natureza das Instituies Pblicas Brasileiras: Paradigmas entre a Viso
Contempornea e a Cultura Burocrtica e Determinista................................................14
2.3. Aes e Aplicabilidade da Ferramenta de Avaliao de Desempenho no Servio
Pblico..........................................................................................................................17
2.3.1. A Gesto de Pessoas.........................................................................................17
2.3.2. Gesto por Competncias..................................................................................19
2.3.3. Avaliao de Desempenho................................................................................21

3. AVALIAO DE DESEMPENHO NO INSS: GESTO DO SISTEMA DE


MEDIO...............................................................................................................................27
4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS.............................................31

5. CONSIDERAES FINAIS .............................................................................................35

6. REFERNCIAS...................................................................................................................37

1. INTRODUO

1.1 Problemtica do Tema

As atividades do estgio supervisionado foram desenvolvidas atravs da anlise do tipo de


administrao executada no Instituto Nacional do Seguro Social - INSS. O relatrio tem como
propsito a apreciao sobre o modelo de gesto pblica utilizando a Avaliao de
Desempenho Organizacional, denominada GDASS (Gratificao de Desempenho da
Atividade do Seguro Social), para atingir resultados que facilitem uma maior realimentao
entre os grupos de trabalho, gestores e o alvo desta organizao: atendimento das
necessidades e direitos dos cidados.

1.2 Objetivo da Pesquisa

Este trabalho representa um estudo da utilizao da Avaliao de Desempenho GDASS


(Gratificao de Desempenho da Atividade do Seguro Social), no mbito do INSS Instituto
Nacional do Seguro Social. Essa ferramenta inserida no modelo de Gesto por competncias,
objetiva a mensurao da capacidade de entrega e dos resultados que cada indivduo produz
dentro dessa organizao pblica quando compreende o conceito desse processo. Por isso,
sero descritas as modificaes e resultados alcanados pela utilizao dessa ferramenta

1.2.1 Objetivos Gerais

Avaliar a aplicao da ferramenta Avaliao de Desempenho no INSS, denominada


GDASS (Gratificao de Desempenho da Atividade do Seguro Social), bem como os
conceitos aprendidos e verificar at onde esses conceitos so realizveis na prtica,
maximizando sua eficcia.

1.2.2 Objetivos Especficos

Este trabalho tem em seus objetivos especficos verificar atravs da aplicao de


metodologia cientfica as seguintes especificidades:

10

Identificar os principais pontos, convergentes e/ou divergentes, da ferramenta


Avaliao de Desempenho com relao ao estudo terico;
Analisar o uso dessa ferramenta comparado ao grau de satisfao do servidor;
Verificar a forma de maximizar o uso dessa ferramenta a fim de alcanar o objetivo
fim da instituio: atendimento das necessidades populacionais com aumento da
credibilidade institucional;

1.3 Importncia da Ferramenta Avaliao de Desempenho dentro do Modelo de Gesto


de Pessoas com Base em Competncias
Faz-se essencial em qualquer organizao conhecer o nvel de satisfao de seus clientes e
a avaliao feita por eles quanto sua confiabilidade e segurana. Baseando-se nesses
princpios constata-se a grande importncia da criao de ferramentas que auxiliem o
crescimento do grau de satisfao do cliente em relao empresa.
A gesto por competncias um sistema gerencial que adequa os perfis funcionais,
acrescentando capacidades e aumentando as j existentes. Competncias so entendidas como
conhecimentos e caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de acordo com o
grau de desempenho para determinada funo. Por isso, a gesto por competncias fornece
recursos para aperfeioar essas capacidades, com funcionrios mais talentosos e mais
produtivos (LARA, 2004).
A identificao das expectativas dos clientes e dos atributos quanto aos servios prestados
pelo INSS sociedade visto como uma oportunidade de melhor atender a esse pblico-alvo.
Por isso, a utilizao da ferramenta Avaliao de Desempenho, nessa instituio, permite
progredir os pontos fortes, e identificar as possveis falhas, estimulando e aperfeioando as
aes de melhoria do desempenho funcional (FITZSIMMONS, 2005; SOUZA, 2009).
A evoluo da execuo dos servios favorece o alcance das metas empresariais,
ressaltando o bem-estar dos funcionrios envolvidos no processo, tendo por base a utilizao
de feedback sobre as prticas desenvolvidas. Por isso:

No processo de avaliao de desempenho, tanto o avaliador quanto o avaliado


devem ter uma compreenso comum do que seja o desempenho esperado. Isso
implica a necessidade de se especificarem objetivos e explicar os passos a
serem dados para alcan-los. (MAXIMINIANO apud SOUZA, 2009).

11

Como forma de entender melhor a importncia desse trabalho, desenvolveram-se


alguns conceitos sobre o significado da Gesto de Pessoas, da gesto por competncia e
consequentemente da utilizao da ferramenta de Avaliao de desempenho. O estudo sobre
essa ferramenta, implantada recentemente no INSS, ser apresentado e analisado quanto a sua
eficcia, principal foco deste trabalho.

1.4 Medologia Cientfica Aplicada ao Tema


Este trabalho corresponde a uma pesquisa aplicada, pois se procurou aliar os
conhecimentos adquiridos, utilizando-os para aplicao prtica voltados para a soluo de
problemas concretos sobre a problemtica escolhida.
Para isso, efetuou-se estudo sobre a metodologia cientfica e os mtodos de pesquisa
que a envolvem. Devido a questes organizacionais, resolvemos utilizar do ponto de vista
objetivo a metodologia explicativa observacional qualitativa e dos procedimentos tcnicos a
pesquisa por levantamento.

1.4.1. O Planejamento e a Execuo da Pesquisa

Para formulao da anlise cientfica observamos os seguintes critrios necessrios


para um planejamento eficaz: a resposta relacionada satisfao e entendimento do
funcionamento da avaliao de desempenho no INSS, definio e escolhas dos objetivos e
metodologia a ser utilizada e a indicao do grau de confiabilidade dos resultados alcanados
(GOLDENBERG, 1999).
No planejamento desta pesquisa, a base lgica de sua investigao foi a proposta pelos
filsofos empricos como Hobbes e Locke: o mtodo indutivo. Essa metodologia, como bem
esclarece Lakatos (2007), considera que o conhecimento fundamentado na experincia e no
raciocnio indutivo derivado de observaes da realidade concreta.
Quanto ao tipo de pesquisa efetuada, em melhor concordncia com o objetivo da
metodologia explicativa observacional qualitativa, preferimos amostras no-probabilsticas
intencionais que pudessem, dessa forma, representar uma melhor expresso do entendimento
temtico do universo escolhido: INSS Gerncia Executiva Recife.
J ao que se refere ao instrumento de coleta de dados, especificamos as seguintes
escolhas: observao sistemtica e individual, pois foi devidamente planejada e realizada por
um nico pesquisador observador e participante. Utilizamos como instrumento a entrevista

12

no-estruturada com perguntas abertas sobre o tema, a fim de corrigir as resistncias ao teor
das opinies expressas.

13

2. FUNDAMENTAO TERICA

Para se produzir um estudo mais adequado sobre o tema deste trabalho, Avaliao de
Desempenho e Gesto por Competncias no Instituto Nacional do Seguro Social, far-se- um
breve detalhamento conceitual. Foram reunidos aspectos descritivos sobre a diferenciao e
semelhanas entre as Organizaes Pblicas e Privadas, a natureza das Instituies Pblicas
Brasileiras, bem como as Teorias e Modelos de Avaliao de Desempenho no Servio Pblico
Federal.
2.1. Distines e Similaridades entre as Organizaes Pblicas e Privadas
Iniciando essa abordagem, ponderaremos, sob a perspectiva administrativa, as
semelhanas entre a forma de gerenciamento no servio pblico e no privado. Essa analogia
ocorre na busca em melhorar a eficincia e eficcia com utilizao de metas, indicadores,
planejamento e benchmarking entre outras instituies, bem como seu desenvolvimento ao
longo do tempo (REGENSTEINER, 2008).
Sobre essas mesmas qualidades em comum, as empresas pblicas apesar de sofrerem
freqentemente com associaes negativas a sua imagem, apresentam, em sua maioria,
problemas encontrados em quaisquer organizaes de grande porte, independente da natureza.
Outra questo que relaciona essas instituies so as formas de gerenciamento em busca do
alcance de objetivos inversos. Ou seja, as unidades de economia pblica tm se apropriado de
ferramentas da gesto privada a fim de melhor sua eficincia e eficcia. Oposto a esse
acontecimento, as sociedades particulares empenham-se em tornar pblicas as prevenes e
responsabilidades sociais e ecolgicas adotadas (REGENSTEINER, 2008).
Discordantes a essas similaridades existem tambm diversos pontos que distanciam as
empresas pblicas das privadas. Um primeiro aspecto corresponde ao contexto envolvendo o
ambiente funcional e o controle formal a que so subordinadas. Enquanto as organizaes
pblicas so regidas por normas e legislaes especficas, as privada conseguem uma maior
autonomia para desempenhar suas aes (REGENSTEINER, 2008).
Com relao aos aspectos econmicos, a sobrevivncia das empresas privadas
depende dos resultados produzidos, inversamente ao que acontece nas pblicas, pois mesmo
que haja perodos crticos, essas continuam a existir. As crises, portanto, podem ser mais bem
geridas e o Governo pode utilizar os recolhimentos tributrios aplicando em servios
benficos a populao (MAX apud SILVA, 2004; CERIOLI, 2009).

14

Os estudos sob a modelagem das instituies pblicas presumiram-se sob a tica


do determinismo, apesar desse ser considerado um elemento indefinvel nessa anlise, mas
capaz de influenciar o comportamento dos indivduos. Esse conjunto de aes tem como
estmulo as atividades estabelecidas pelo prprio ambiente em que esto inseridos
(CAVALCANTI, 2007).
A existncia da viso determinista nos servios pblicos visa o controle
comportamental atravs da gesto como forma de evitar o voluntarismo da natureza humana.
Porm esse tipo de gesto se contrape ao atual cenrio da globalizao, que tende a afastar a
burocracia considerando decises ponderadas entre as diferenciaes e integraes, pois:

To logo uma deciso seja tomada, a situao muda, exigindo que o


gerenciamento aprenda de novo e decida mais uma vez. A combinao da
variedade, das dimenses mltiplas e da mudana leva a empresa a ter de
tomar ainda outras decises, mais freqentemente (GALBRAITH, 2002:5
apud CAVALCANTI, 2007, p. 35).

Baseado neste contexto econmico atual iniciar-se- uma prxima abordagem sobre as
caractersticas dispostas nas instituies pblicas e as reformas administrativas decorrente das
concesses Governamentais. Essas condescendncias implicam nas diferenciaes alcanadas
objetivando melhor funcionamento da administrao pblica, embora ainda possam ser
encontrados paradigmas entre as antigas modelagens e os atuais contextos.

2.2. A Natureza das Instituies Pblicas Brasileiras: Paradigma entre a Viso


Contempornea e a Cultura Burocrtica e Determinista
A administrao pblica corresponde a um sistema integrado de aes que visam
cumprimento de projetos de polticas sociais em benefcio ao bem comum. Essa forma de
gesto est diretamente vinculada ao papel do lder, pois um gestor pblico possui a funo de
trade-off decision. Para isso, ser definida a execuo das tarefas mais satisfatrias que
atendam as expectativas do servio pblico (CAVALCANTI, 2007; MATIAS-PEREIRA,
2009).
O servio pblico, por sua vez, definido na prpria Constituio Federal, corresponde
conexo entre o Estado e a sociedade. Esse conceito est relacionado prpria cultura da
organizao pblica, devido s normas comportamentais que impulsionam atitudes em
direes pr-estabelecidas (MATIAS-PEREIRA, 2009).

15

A cultura organizacional resultado da sua prpria histria aliados aos elementos da


sociedade em que pertence. As sociedades modernas so marcadas por reflexividade, ou seja,
do espao para a iniciativa do pensamento humano. Porm, na prtica, h limitaes a esta
reflexividade, pois as tradies no desapareceram por completo. Com isso, esses costumes
comportamentais geram conflitos, pois criam novos padres culturais (PAIS, 2007; MATIASPEREIRA, 2009).
Os obstculos entre essas proposies contraditrias, reflexividade e as limitaes
contrrias a ela, so ao mesmo tempo correlatas, uma vez que o novo causa temor, como
tambm consegue aproximar, devido subjetividade envolvida. Este estado subjetivo, ganha
uma dimenso social, pois a globalizao impulsiona a reflexividade comunicacional (PAIS,
2007).
Essa reflexividade comunicacional, leva o homem a se compreender e analisar sua
relao com o outro. Esse sentimento de medo surge quando o homem hierarquiza suas
experincias sociais. Portanto, a avaliao de um sistema comunicacional ocorre quando se
equilibram os valores individuais e os ambientais. um posicionamento que avalia a
participao individual dentro do sistema social (PAIS, 2007).
Sob esse contexto de um mundo globalizado podemos afirmar que:

O crescimento econmico contribuiu para aumentar a distncia entre os


pases ricos e os pobres. A busca para reduzir esse abismo exige que os
governos se esforcem para evitar que determinados setores da sociedade
sejam marginalizados (MATIAS-PEREIRA, 2009, p.17).

Desta forma, quanto maior confiabilidade o Estado for capaz de transmitir a sua nao,
maior o crescimento dos setores pblicos e as ofertam de servios com qualidade. O processo
de globalizao tambm evidencia a necessidade de tornar forte a funo do gestor pblico
(MATIAS-PEREIRA, 2009).
Atualmente o administrador das instituies pblicas age como um bricoleur, ou seja,
realiza o trabalho de acordo com as ferramentas existentes nas empresas, devido
padronizao das anlises da sua forma ainda burocrtica (CAVALCANTI, 2007; MATIASPEREIRA, 2009).
O fato de a administrao pblica reagir insatisfatoriamente s modificaes
econmicas compreensvel, apesar de negativa, devido aos desestmulos e resistncia
mudana decorrente de sua construo histrica. A burocracia gera lentido, perda de

16

qualidade, aumento dos custos operacionais, prejudicando o atendimento aos cidados


(MATIAS-PEREIRA, 2009).
A funo do Estado deveria est voltada demanda social, porm ressaltamos que o
caminho construdo pela burocracia, adotada nos anos de 1930, foi decorrente da busca ao
combate corrupo, devido ao descrdito popular. O presente contexto econmico mundial
impulsiona a medidas contrrias visando modificaes da direo nos negcios pblicos,
construindo metas e orientaes para resultados (CAVALCANTI, 2007; MATIAS-PEREIRA,
2009).
Com isso, a gesto pblica tem como referncia para alcance de seus objetivos a
compreenso por parte de seus servidores do compromisso social. A partir dessa percepo,
procura revisar a prestao de servio em busca de eficincia, eficcia e efetividade. Esses
critrios de gerenciamento iniciaram-se na Gr-Bretanha em 1979, tendo o Brasil iniciado o
interesse por uma reforma gestora em 1988 (MATIAS-PEREIRA, 2009).
Essa reforma gerencial brasileira, s iniciada a partir de 1995, foi inspirada nos
princpios do Plano de Reforma britnico, cuja implantao era apoiada na flexibilidade com
nfase em resultados e foco no cliente. O Brasil, possuidor de um marasmo do Poder
Executivo, principiou suas mudanas de perspectivas gerenciais a partir da Constituio de
1988, seguida pela abertura econmica do governo Collor em 1990 e o impeachment
presidencial do mesmo em 1992 (MATIAS-PEREIRA, 2009).
Contudo, o Brasil por no possuir experincias em elaboraes de planos, projetos e
avaliaes para acompanhamento dos mesmos, instituiu comprovadamente seu compromisso
de gesto atravs da criao do Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao
GESPBLICA. Esse objetivo poltico foi institudo pelo Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro
de 2005 e ratificado pelo Decreto n 6.932, de 11 de agosto de 2009, uma vez que as
legislaes anteriores sobre o mesmo tema no causaram qualquer relevncia administrativa
(MATIAS-PEREIRA, 2009; BRASIL, 2005; idem, 2009).
Esse gestor pblico contemporneo, empreendedor, atento competio e ao mercado,
deve reunir aspectos relacionados conscincia prtica e discursiva. Ou seja, dever somar
conhecimentos tcitos, utilizados nas prticas sociais, conjuntamente ao saber, decorrente da
eficaz transmisso discursiva desses conhecimentos (CAVALCANTI, 2007).
O empreendedorismo gerencial desejado compreende a capacitao resolutiva diante
novas situaes. As mudanas econmicas e sociais so contnuas e substitui a idia da
modelagem pela de modelando. Altera os conceitos de modelos fixos e pr-estabelecidos por

17

um construtivo baseado na experincia resolutiva de problemas especficos (CAVALCANTI,


2007).
Baseando-se nos critrios impulsionadores do gestor pblico, definido por
CAVALCANTI (2007), como sendo um gerente equalizador, refletindo a lgica da
improvisao sem distanciar-se das condies ticas. No entanto, uma instituio pblica no
desenvolve apenas a partir da perspectiva unitria do administrador, necessitando de um
maior planejamento estratgico envolvendo o capital humano da empresa (LOTTA, 2002).
Conforme LOTTA (2002), esse plano de trabalho pormenorizado inclui critrios que
permitem o estabelecimento de polticas de desenvolvimento dos desempenhos funcionais,
utilizando a ferramenta de avaliao de desempenho. Por isso a rea de gesto de pessoas
reelabora suas aes funcionais visando o surgimento de um sujeito ativo que assuma
responsabilidades.
A avaliao de desempenho representa o instrumento de transformao funcional, por
isso, analisar-se- as aes e aplicabilidade para sua mensurao no mbito das instituies
pblicas federais, levantando exemplos prticos decorrente de implantaes j efetuadas.

2.3. Aes e Aplicabilidade da Ferramenta Avaliao de Desempenho no Servio Pblico


Para esclarecer a forma como a ferramenta avaliao de desempenho utilizada no
servio pblico, faz-se fundamental conhecer o contexto gerencial que a envolve. Por isso,
apresentar-se-o os conceitos que envolvem a gesto de pessoas, a gesto por competncia,
bem como a aplicabilidade da avaliao de desempenho.

2.3.1 A Gesto de Pessoas

Anteriormente, as empresas eram divididas administrativamente de forma burocrtica


e verticalizada. Dentre esses setores, o de Recursos Humanos tambm pertencia a esta
estrutura mecanicista que considerava o homem como um bem de capital da empresa,
exigindo dos profissionais apenas experincias tcnicas (INCIO, 2009).
Para as mudanas evolutivas ocorridas na forma de gerenciamento humano, foi
necessrio dissipar grandes esforos a fim de desburocratizar esse processo. Muitas e
diversificadas transformaes ocorreram, introduzindo novas habilidades administrativas,
alterando o prprio sentimento do dever sobre a responsabilidade na formao profissional. O
crescimento dessas destrezas e competncias representa um processo de integrao entre as

18

caractersticas individuais e as qualidades requeridas para as misses profissionais especficas


(INCIO, 2009).
O atual modelo de gesto de pessoas tem o propsito de resgatar o papel do ser
humano nas organizaes, pois impulsiona para um novo pensamento: uma viso sistmica. O
sucesso das organizaes depende do investimento nas pessoas com desenvolvimento de seu
capital intelectual. Distingue-se nessa perspectiva estratgica, a modificao da execuo das
decises empresariais ligadas ao aprendizado, comunicao, participao e comprometimento
funcional necessrio para viabilizar os objetivos do empreendimento (FLEURY et. al., 2002;
INCIO 2009).
A partir das dcadas de 70 e 80, comearam a surgir mudanas mundiais decisivas na
formao de um mundo globalizado. Sendo assim, as empresas tiveram que modificar sua
forma de gesto, necessitando romper com os modelos j ultrapassados passando a entender a
prpria empresa e as pessoas como parte desse gerenciamento. Houve uma alterao
progressiva sobre a compreenso do significado meramente funcional dos empregados,
visualizando-os como reais colaboradores, introduzindo um novo conceito para a
administrao empresarial (FLEURY et. al., 2002).
A Gesto de Pessoas tem a funo de humanizar as empresas, diferentemente do
modelo anterior de Recursos Humanos onde se tinha um departamento mecanicista que exigia
do profissional apenas experincia e tcnica, no investindo em capacitao continuada. O
desenvolvimento de um modelo de Gesto Estratgica de Pessoas se deve viso sistemtica
sobre o processo organizacional e as pessoas na relao de trabalho, pois o desempenho
esperado determinado por fatores internos e externos ao contexto empresarial (INCIO,
2009).
Outro forte aliado desse modelo a formulao de objetivos bem definidos, pois a
maior parte da carga horria diria de uma pessoa gasta em seu ambiente organizacional.
Deste modo, tendo seus propsitos demarcados, os resultados sero mais satisfatrios.
Portanto, lidar com pessoas torna a gesto uma forma de agregar a execuo de
responsabilidades de linha e desenvolvimento da funo de staff. integrar as atividades
administrativas rotineiras (atividades fim) com a influncia e assessoria dos seus clientes
internos (CHIAVENATO, 2004; idem, 2010; PESSOA, 2008).
Com a intensificao da competitividade, h um direcionamento decisivo para
criao e surgimento de um modelo de Gesto Estratgica de Pessoas baseado em
competncias. Essa nova produo terica origina-se a partir, principalmente, dos anos 80,

19

pois inexistia conceitos de como as pessoas poderiam ser valorizadas, muito menos como darse-ia vida na empresa e no mercado de trabalho. Como bem definido por DUTRA (2008): foi
atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional que a gesto de
pessoas

praticada

pelas

empresas

de

sucesso

foi

sendo

desvendada

(http://www.administracao.memes.com.br).
Tendo fundamentado o conceito abrangente da Gesto Estratgica de Pessoas e a
produo do conceito de competncia, avanar-se- neste referencial terico para melhor
definio da Gesto por Competncia. Essa ser a partida para atingir a ferramenta de
avaliao de desempenho, real objetivo deste trabalho.

2.3.2.Gesto por Competncias

A formao do modelo de Gesto de Pessoas com base em Competncias iniciou-se


a partir de

noes sobre vantagens competitivas devido aos problemas ocorridos nas

empresas para por em prtica suas estratgias. O propsito pretendido era a criao de
diferenciais para atrair consumidores, pois, a princpio, no havia preocupaes em
aprofundar os vnculos entre o comportamento humano dentro do ambiente organizacional e a
obteno desses proveitos competitivos (FLEURY et. al., 2002).
A partir dos anos 90, comea a surgir idias de reestruturao para as empresas,
conhecido como reengenharia empresarial, onde a soluo seria recriar a organizao desde
seu princpio, tendo como foco a reformulao dos processos empresariais. Quando isso
acontece, essa reorganizao principia da racionalizao e da diminuio do custo com mode-obra (FLEURY et. al., 2002).
Esse conceito da reengenharia de processos provocou impactos na gesto de recursos
humanos, introduzindo um modelo de gesto competitiva. Entretanto, no Brasil e em muitas
partes do mundo, ocorreram vrios tipos de intervenes no modelo de gesto, utilizando a
denominao de reengenharia. No entanto, tratava-se de um processo de downsizing. Este
processo compreendia na reduo radical do tamanho da empresa, geralmente por meio do
delayering (reduo dos nveis hierrquicos) ou da venda de negcios no estratgicos.
Assim, as empresas ganhavam flexibilidade e perdiam burocracia, ficando mais prximas do
mercado e dos clientes (BARBOSA, 2008).
Posteriormente ao surgimento desse processo, foram questionados outros assuntos na
gesto empresarial que gerassem oportunidades no mercado. Inicia-se o conceito de empresa

20

competente, agregando as necessidades de compor produtos de excelncia com utilizao de


mo-de-obra que viabilizasse os negcios. Surge uma prtica empresarial em que as pessoas
passaram a serem vistas como fontes de vantagens competitivas, recursos estratgicos
necessrios para obteno de um posicionamento mercadolgico diferenciado (FLEURY et.
al., 2002).
A prxima mudana, ocorrida nessa evoluo de modelos de gesto, foi a ampliao
de sua definio alm do conceito meramente de qualificao, mas associ-lo a capacidade de
iniciativa e de compreenso e posicionamento diante de novas situaes, socializao,
integrao. Competncia passa a ser entendida como um conjunto de aprendizagens sociais
somadas capacidade de entrega empresa, ou seja, a forma como o indivduo capaz de
executar suas funes com responsabilidade e ser reconhecido. Por isso, bastante til s
organizaes para as quais o aprimoramento, a inovao e a aprendizagem so determinantes
para a sua competitividade (FLEURY et. al., 2002).
Segundo DUTRA (2001):

As pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, bem como


da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do
ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de
oportunidades de negcio (DUTRA, 2001, p.26).

No entanto, apesar da evoluo conceitual e do crescimento e necessidade de mudana


das organizaes, as transformaes no foram acompanhadas pelas ferramentas que compe
a gesto de pessoas. Isso acontece porque muitas empresas ainda permanecem presas aos
modelos tradicionais e no conseguem compreender que a prtica do conhecimento atravs de
seus ativos intelectuais fundamental para fortalec-la.
A idia de competncia mais ampla que o conhecido cha (conhecimentos,
habilidades e atitudes), pois a simples existncia dessas caractersticas no garante benefcios
organizacionais. Os indivduos tm que possuir a capacidade de entrega e deve saber agir de
maneira responsvel e ser reconhecido por isso (DUTRA, 2001, p. 29).
Na gesto por competncias faz-se necessrio entender o desenvolvimento individual
como o sendo o de ter a capacidade de executar tarefas complexas e de responsabilidade,
agregando fatores motivacionais e remuneratrios. Essa funo de complexidade e valores
no se limita a alteraes de cargos, mas leva, principalmente, a ampliao do espao
organizacional que a confirmao do desenvolvimento pessoal, agregador de valores
organizacionais.

21

A Gesto de Pessoas por Competncia tem tambm como base a administrao de


carreiras. Neste sentido, o conceito de carreira no representa algo rgido, mas uma seqncia
de posies e de trabalhos realizados pela pessoa, onde h a conciliao do desenvolvimento
pessoal com o organizacional. Os principais agentes do sistema de administrao de carreiras
so as prprias pessoas, que por meio de projetos profissionais e da identificao de
oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam-nas. empresa
cabe estimular e apoiar essas pessoas em seu crescimento profissional (FLEURY et. al.,
2002).
Dentro desse modelo de gesto por competncias h vrias escalas que permitem
mensurar a capacidade de entrega do indivduo. O objetivo desse trabalho consiste em
analisar uma dessas formas administrativas, observando tais conjuntos de entregas e os
resultados que cada indivduo produz para a empresa. Conferir como o desenvolvimento
profissional se relaciona s atribuies e responsabilidades delegadas, conduzir proposta de
Avaliao de Desempenho com base em Competncias.

2.3.3.Avaliao de Desempenho

Nesse contexto do modelo de Gesto de Pessoas por Competncias a abordagem sobre


a ferramenta de avaliao de desempenho fortalece a idia de competncia bem descrita por
PIERRY (2006) como: caracterstica da personalidade do indivduo que o torna competente
ou competitivo dentro de seu espao de responsabilidades.

Por isso, a avaliao de

desempenho uma ferramenta de auxlio funcional e empresarial que determina a importncia


dos deveres associados s funes (DUTRA, 2001; PIERRY apud PEREIRA, 2008, p.19).
O incio da sua aplicabilidade inclui a coleta de dados relativos s competncias
necessrias para o bom desempenho das atividades utilizando o perfil funcional. Do mesmo
modo, dever identificar a existncia de falta de treinamento operacional e estabelecer os
meios de eliminao das possveis divergncias para impulsionar a melhoria de qualidade de
vida dentro das organizaes (DUTRA, 2001; FLEURY et. al., 2002).
A Avaliao de Desempenho por Competncias um instrumento que determina a
importncia dos trabalhos executados, sendo um mtodo de anlise gerencial capaz de
identificar as causas dos desempenhos deficientes. Assim, possibilita o estabelecimento de
uma participao ativa do funcionrio em busca da maximizao dos resultados de seu

22

trabalho, dentro do foco empresarial. Sua implantao possui qualificao positiva quando
promove estmulo e motivao (DUTRA, 2001; FLEURY et. al., 2002).
A utilizao dessa ferramenta permite que o indivduo desempenhe de maneira eficaz
suas atividades, pois poder ser relocado a outra ocupao que lhe seja mais adequada,
afastando-o de tarefas para o qual no estava preparado. Isso permite melhorias no
desempenho, acelerando sua produtividade (PEREIRA, 2008).
Cada colaborador dever assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu
prprio potencial. Assim, dar margem a melhorias nos desempenhos das equipes e na
qualidade das relaes entre aqueles e seus superiores, valorizando o capital humano devido
s condies agradveis de trabalho e participao contnua dos mesmos (FLEURY et. al.,
2002).
A avaliao de desempenho permite no s a adequao funcional, mas a descoberta
de como adquirir e aprimorar seus conhecimentos, fundamental para expresso individual.
Um bom acompanhemento da aplicao dessa ferramenta faz o indivduo ampliar sua
competncia alm da tcnica, mas principalmente em relao as emocionais, pois aprende a
lidar com as adversidades profissionais, um desafio empresarial para o sucesso (PEREIRA,
2008; TEXEIRA apud PEREIRA, 2008, p. 35).
Desenvolver com clareza e eficincia a ferramenta de avaliao de desempenho nos
remota a uma captao e seleo de talentos que permite a execuo com qualidade das
tarefas empresarias, e segundo ROCHA-PINTO (2005) representa:
(...) um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas
s diversas funes de uma organizao. Essas atividades devem estar
alinhados s polticas e diretrizes emanadas do nvel estratgico, as quais, por
sua vez esto subordinadas as leis do mercado(ROCHA-PINTO aput
PEREIRA, 2008, p. 61).

Dentro dessa escala de medio e exigncias mercadolgicas, ser estudada a


Avaliao de Desempenho voltada para melhoria do funcionalismo pblico. Sero analisados
as formas de medio dos trabalhos desempenhados pelos servidores do INSS e o que faz
com que tal avaliao seja justa. Um outro aspecto a ser verificado como mudar o
entendimento sobre a relao trabalho e obrigao formal. Desta forma, iniciaremos nosso
estudo a partir da diferena existente entre as organizaes pblicas e privadas, objetivando
melhor compreenso sobre a aplicabilidade da Avaliao de Desempenho no Servio Pblico
Federal, especificamente no INSS.

23

Como em toda organizao, as empresa pblicas tambm fazem uso desse instrumento
de gesto visando um determinado objetivo. A avaliao de desempenho deveria ser utilizada
para detectar as deficincias impeditivas do cumprimento das metas em conjunto com o foco
da empresa, real estmulo de sua aplicabilidade, porm como nem sempre isso acontece, causa
apenas desgastes sem aperfeioamentos (RORIZ, 2008).
Essa ferramenta deve aliar os propsitos organizacionais aos individuais, idependente
da categoria funcional utilizando as informaes para melhorar seu planejamento, conforme
feedback

obtido. Ela est relacionada a um processo de downsizing, impulsionador da

reduo dos nveis burocrticos com fins de atender as necessidades sociais (KRUMM, 2005;
BARBOSA, 2008).
Essa determinao dos valores dos exerccios funcionais pode ser feita de diversas
maneiras e combinaes de mtodos. Segundo KRUMM (2005), existem trs categorias com
foco em: resultados, padres absolutos e comparaes.
O Mtodo Baseado em Resultados utiliza dado de mensurao entre quantidade e
qualidade do trabalho. Esses elementos incluem as informaes registradas pelo setor de
Gesto de Pessoas como possveis ausncias, atrasos e acidentes de trabalho. No entanto, esse
aspecto discursivo falho quando envolve algumas premissas como: absentesmo e falta de
produtividade, sem quantificar outros aspectos improdutivos como a lentido de execuo
(KRUMM, 2005).
Considerando as verificaes impostas nesse mesmo princpio, deve-se incluir a
administrao por objetivos e a avaliao computadorizada. A primeira, iniciada por Peter
Drucker, verifica a eficcia do grupo no alcance das metas empresarias. J a ltima trata da
insero de dados em um software com fins de desenvolver um sistema de apreciao justa.
Ambos possuem falhas analticas, pois incluem metas sempre superiores, atrelando o sucesso
puramente individual ao organizacional e aceitao dos relatrios sistmicos como infalveis
(KRUMM, 2005).
O Mtodo de Padres Absolutos analisa o desempenho individual dentro dos critrios
selecionados, tendo alguns meios de medio como as escalas grficas de classificao, com
atribuio de pontuaes e as escalas de avaliao comportamental, responsvel por
conscientizar sobre o esperado na execuo de uma funo. Por sua vez, as Comparaes
Relativas classificam os funcionrios de acordo com os melhores resultados, comparam o
indivduo com o grupo e pressupem caractersticas de comportamentos dentro de um desvio
grfico de normalidade (KRUMM, 2005).

24

Concordar que h uma perfeita exatido nessas categorias de Avaliao de


Desempenho, desconsiderar as imperfeies dos mtodos e a fora contida na subjetividade
avaliativa. Por isso, destaca-se que uma boa avaliao deve ser aceita pelo usurio e efetivada
imediatamente aps a observao de um fato, com envolvimento funcional e sob a tica de
diversos analistas (KRUMM, 2005).
Uma avaliao de desempenho entendida como coerente e aceitvel mediante
satisfao de seu pblico alvo, que no caso das organizaes pblicas referem-se aos
cidados. Esses representam um indicador essencial do sucesso gerencial, pois pertencem ao
alicerce de qualidade: organizao, servidores e sociedade mobilizada (MARTINS, COSTA e
RIBEIRO, 2003).
A mudana das idias sobre a administrao pblica ocorreu a partir da implantao
do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP, em 1991, que visava
transformar essas instituies, desburocratizando e tornando-as mais integradas com o social.
A qualidade do servio passa a ser uma necessidade e a sociedade civil passa a ter a
responsabilidade e o direito de exercer sua cidadania a partir da avaliao dos servios e aes
Governamentais (MARTINS, COSTA e RIBEIRO, 2003).
A utilizao da avaliao de desempenho, ferramenta da gesto por competncias,
ainda causa insegurana entre os servidores, pois esse modelo de gerenciamento alm de
complexo recente. Para o setor pblico importante aplicao do benchmarking com
relao s empresas privadas, no entanto, em um contexto diferenciado (AMARAL, 2006).
Sob esse modelo de Gesto de Pessoas por Competncias, sua consolidao
representa:
Uma perspectiva de administrao de carreiras. A carreira no deve ser entendida
como um caminho rgido, mas como uma seqncia de posies e de trabalhos
realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal
com o desenvolvimento organizacional. Os principais agentes do sistema de
administrao de carreiras so as prprias pessoas, que baseadas em seu projeto
profissional e no conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo
mercado de trabalho, gerenciam suas carreiras. empresa cabe estimular e apoiar
as pessoas em seu crescimento profissional (DUTRA, 2004; SILVA, 2003;
ARTHUR, 1996 apud AMARAL, 2006).

A aplicabilidade da Avaliao de Desempenho nas instituies pbicas mostra a


redefinio estrutural que essa administrao est vivendo. Essas mudanas ocorrem como
conseqncia de uma globalizao psicolgica que torna visvel a onipotncia e a fragilidade
humana. A sociedade exige o atendimento de suas necessidades o mais rpido possvel, por

25

isso o tempo de execuo de atividades passou a ser monitorado compulsivamente (LOTTA,


2002; DE MASI, 2000).
Devido a esse contexto gerencial, muitos governos aplicaram esse mtodo com foco
em resultados em suas instituies. Como exemplo prtico, verificamos os mtodos utilizados
no Poder Judicirio de Santa Catarina. Esse iniciou essa aplicabilidade em 1996, tendo como
mtodo de avaliao de seus servidores o de escalas grficas (LOTTA, 2002; PEIXER et. al.,
2008).
Nessa organizao, as avaliaes ocorrem semestralmente, exceto para os servidores
em estgio probatrio que aconte a cada trs meses. Ao trmino dessa anlise, dado o
feedback ao avaliado e os resultados so enviados Seo de Progresso Funcional da
diretoria de Recursos Humanos (PEIXER et. al., 2008).
Existe a formalizao de uma Comisso de Progresso Funcional que acompanha o
processo para intervir em casos de necessidade. Quando houver discordncia entre avaliador e
avaliado essa Comisso media o processo visando uma apreciao justa, impedindo que a
progresso funcional seja prejudicada (PEIXER et. al., 2008).
Aps vrios anos de aplicabilidade e acompanhamento dessa ferramenta de gesto por
competncia, houve uma reestruturao no Tribunal de Santa Catarina em 2001. Por isso,
atualmente tal Poder Juducirio tem obtido xito em suas metas, sendo a execuo dessa
anlise mais abrangente que a principiada nos anos 90 (PEIXER et. al., 2008).
Com isso, no se exclui a existncia de falhas, principalmente pela subjetividade que o
mtodo induz, bem como a falta de competitividade e a forte relao com o passado que o
servio pblico tende a ter (PEIXER et. al., 2008). No entanto, a ferramenta de avaliao de
desempenho no Poder Judicirio Catarinense tem seus mritos e pode ser vista como um
exemplo de evoluo positiva da administrao pblica.
Dessa forma, a aplicabilidade de uma gesto de pessoas por competncias representa
uma contnua tarefa solidria, envolvendo todos que buscam um ambiente de trabalho
recompensador e estimulador. Os colaboradores das empresas, sejam elas pblicas ou
privadas, buscam cada vez mais uma relao que lhes agregem valor e desenvolvimento
profissional (DUTRA, 2002).
O desenvolvimento empresarial integra os investimentos na rea de gesto de pessoas
com os estmulos que impulsionam ao crescimento individual. O moderno modelo de
gerenciamento humano cria condies que despertam o interesse das expectativas conjuntivas
do homem com a organizao (DUTRA, 2002).

26

Historicamente, o passado da administrao pblica no foi dos mais planejados nem


estimulador de seu desenvolvimento. Caso no sejam utilizados mtodos que impulsionem a
reflexo dos servidores, no existir fortalecimento organizacional que suporte as exigncias
sociais (DUTRA, 2002).
Baseado nesses estudos e conceitos, que incluem a aplicao da avaliao de
desempenho no servio pblico, a observao da realidade existente no INSS, servir como
referencial prtico para o tema escolhido. Seqencialmente, portanto, apresentar-se- a gesto
do sistema de medio dessa instituio que objetivar a anlise e reflexo do contexto teoria
e prtica, bem como sua contribuio efetiva.

27

3. AVALIAO DE DESEMPENHO NO INSS: GESTO DO SISTEMA DE


MEDIO

Como em toda organizao moderna que visa facilitar a gesto e o desenvolvimento


de pessoas, o Instituto Nacional de Seguro Social inseriu em seu gerenciamento a gesto por
competncias. Essa forma de administrao identifica quanto os colaboradores necessitam de
treinamentos e desenvolvimentos, possibilitando assim o alcance dos resultados das metas
planejadas (MENDES, 2010).
A avaliao de desempenho medido pela Gratificao de Desempenho de Atividade
do Seguro Social (GDASS) foi regulamentada pelo Decreto n 6.493, de 30/06/2008 tendo
sido concebida pela Lei n 10.855, de 01 de abril de 2004. Essa Lei iniciou a discusso sobre a
reestruturao da Carreira Previdenciria, tratada pela Lei n 10.335, de 26 de dezembro de
2001 (BRASIL, 2001; idem 2004; idem 2008).
Inicialmente, a reestruturao da carreira previdenciria visou os servidores que no
possuam quaisquer diferenciaes ou vantagens financeiras judiciais ou administrativas. No
entanto, o aumento de salrio condicionava a um bom desempenho profissional, tanto no
contexto de crescimento individual, como coletivo, alm do prprio desempenho
institucional. Os servidores deveriam ser enquadrados de acordo com suas atribuies, nvel
de formao profissional ou padro e classe a que pertence (BRASIL, 2001).
Para maior compreenso dessa forma de medio, faz-se necessrio principiar o
conceito de padro e classe relacionado progresso funcional do servidor estvel no
exerccio do cargo de provimento efetivo. Esse entendimento se refere ao conjunto que
engloba tanto atribuies, quanto as ascenses de cargos propriamente ditas (Santa Catarina,
2009).
Ao progredir de uma referncia para outra, essa pode ocorrer tanto de forma horizontal
quanto vertical. Essa forma de sucesso est definida pelos principais conceitos de Plano de
Cargo e Salrios do servio pblico federal que permite criao de faixas salariais, com
efeitos de minimizar perdas significativas, devido a no existncia de reajustes anuais
encontrados para os trabalhadores em geral (ITESP, 2003).
Nesses conceitos de ascenso horizontal e vertical verifica-se a evoluo dos
servidores de uma referncia para outra, dentro do mesmo nvel salarial, por desempenho ou
aprimoramento profissional ou para nvel salarial superior quele em que se encontra, em
funo da escolaridade e experincia profissional, complexidade das atividades (para

28

auxiliares) e desempenho, respectivamente. Essa evoluo financeira e funcional


representada por letras e nmeros, especificados de acordo com os critrios institucionais
(ITESP, 2003).
Portanto, ao iniciar as contestaes sobre as implementaes de melhorias salariais
condicionadas ao desempenho individual e global da Previdncia Social, foi instituda a
Gratificao de Desempenho de Atividade Previdenciria GDAP, atual GDASS,
Gratificao de Desempenho de Atividade do Seguro Social, a partir do ano de 2002. Ela
tinha como limite seu valor integral, correspondente a 100 pontos, dividido entre 80 pontos de
meta institucional, representando o 100% dos pontos, com recebimento mnimo de 30 pontos
caso no fosse possvel atingir os objetivos pretendidos (BRASIL, 2001).
Com a publicao da Lei n 10.855, de 01 de abril de 2004, houve algumas alteraes
sobre o entendimento da reestruturao da carreira no INSS. As remuneraes dos servidores
passaram a ser compostas alm do vencimento bsico e de outras parcelas de gratificaes,
capazes de enfatizar outros critrios, pela prpria Gratificao de Desempenho GDASS
(BRASIL, 2004).
A partir dessa Lei, a GDASS foi distribuda em duas parcelas: a primeira
correspondente a 80 pontos, atribudos em funo dos resultados obtidos na avaliao de
desempenho institucional e a segunda limitada a 20 pontos condicionados aos resultados
obtidos na avaliao de desempenho individual. Tais medies so feitas semestralmente,
considerando registros mensais de acompanhamento (BRASIL, 2004).
Os critrios de medio das parcelas que compe a GDASS foram estabelecidos e
regulamentados atravs da Medida Provisria n 359 de 16 de maro de 2007, hoje
devidamente legalizada pelo Decreto n 6.493, de 30/06/2008. Os efeitos para exerccio da
parcela referente meta geral visam aferir a misso e os objetivos da instituio. No entanto,
Os parmetros e critrios da concesso da verba individual fixam-se em atribuies do cargo
ou funo, com foco na contribuio particular para o alcance dos objetivos organizacionais
(BRASIL, 2004).
Devido regulamentao trazida com a publicao do Decreto n 6.493, de
30/06/2008, responsvel por fundamentar as descries contidas na Medida Provisria n 359
de 16 de maro de 2007, onde se manteve a forma de mensurao incluindo a possibilidade de
melhoria atravs de capacitaes e aperfeioamentos profissionais. As avaliaes de
desempenho individual e institucional so consolidadas semestralmente, e processadas no ms
subseqente ao da sua consolidao (BRASIL, 2008).

29

Com relao aos trabalhos avaliados de forma mpar, esses refletiro os


conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desempenho das tarefas e
atividades funcionais ou gerenciais, que contribuam para o alcance das metas do INSS. Esses
critrios observam flexibilidade s mudanas, relacionamento interpessoal, trabalho em
equipe, comprometimento com o trabalho; conhecimento e auto desenvolvimento (BRASIL,
2008).
Todos os servidores recebem esta gratificao e tm os seus valores de pontuaes
limitados a, no mnimo, cinqenta pontos. Nos casos em que o valor pontuado for inferior ao
estabelecido, essa ferramenta permite identificar quais funcionrios devero ser capacitados
ou redirecionados a outro servio que mais se adapte as suas caractersticas (BRASIL, 2008).
Com fins de tornar mais reto essas anlises, os funcionrios que no concordarem com
a pontuao nica recebida podero interpor recurso e o avaliador poder reconsiderar
totalmente sua deciso, deferir parcialmente o pleito ou indeferi-lo. Nos casos que as
alegaes funcionais no forem acatadas pelo analista, suas contra-razes sero encaminhadas
a uma comisso de avaliao recursal (BRASIL, 2008).
Com relao s disciplinas e os procedimentos para alcance das metas previstas, essas
tero como fundamentao o resultado atual e a meta institucional no incio de cada ciclo de
avaliao. Havendo supervenincia de fatores que venham a exercer influncia significativa e
direta dos resultados e desde que o INSS no lhes tenha dado causa, poder ser solicitada ao
Ministro de Estado da Previdncia Social a reviso dessas metas do perodo (BRASIL, 2008).
Como forma de subsidiar a avaliao, no decorrer do ciclo o avaliador poder registrar
no sistema informatizado de avaliao as informaes relevantes do desempenho de cada
servidor. O acompanhamento do desempenho dos servidores deve proporcionar os seus
desenvolvimentos, a correo das causas restritivas detectadas, melhoria contnua dos
servios e o reconhecimento dos sucessos alcanados (BRASIL, 2008).
Todas as informaes e notas registradas no sistema so sigilosas, sendo permitido o
acesso aos registros somente ao avaliador, ao avaliado, aos membros das Comisses de
Avaliao de Recursos e aos chefes das Unidades de Recursos Humanos. Nos casos da
avaliao sobre a Chefia imediata, no efetuar o registro de identificao dos avaliadores,
sendo utilizada somente como subsdio ao processo de gesto por competncia, referente ao
desenvolvimento profissional e institucional, e desde que a chefia seja avaliada por pelo
menos cinco servidores (BRASIL, 2008).

30

A finalidade da GDASS est vinculada ao aprimoramento dos servios relacionados


atividade fim do INSS e seus clculos ocorrem de acordo com o resultado das avaliaes de
desempenho individual e institucional. Por isso, seu real propsito adiciona o
comprometimento funcional, liderana, planejamento e acompanhamento das atividades
(BRASIL, 2008; LANGDON, 2001).
Tendo esclarecido os conceitos e principais critrios dessa ferramenta, iniciaremos
uma anlise comparativa entre esses princpios e sua real utilizao para verificao das
atividades exercidas no INSS. Essa decomposio tem como finalidade corroborar com o
entendimento e eficcia desse mtodo.

31

4. APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

A ferramenta de avaliao de desempenho implantada no INSS ainda possui falhas em


sua aplicabilidade. Essa lacuna acontece primeiramente devido aos aspectos gerenciais
inerentes ao servio pblico, aliados com a falta de informao sobre a importncia da anlise
para aperfeioamento com eficincia em busca de resultados.
Como bem retratou REGENSTEINER (2008), as unidades de economia pblica
utilizam ferramentas de gesto j inseridas nas empresas privadas, visando melhorar sua
eficincia e eficcia. Com relao aos aspectos econmicos, a sobrevivncia das empresas
pblicas independe dos resultados produzidos, pois mesmo que haja perodos crticos, essas
continuam a existir. (MAX apud CERIOLI, 2009).
Esse fator influencia diretamente o desempenho institucional, pois o bricoleur,
administrador da instituio pblica, realiza seu trabalho de acordo com as ferramentas
existentes nas empresas. Por possurem uma estrutura ainda bastante burocrtica, a
administrao pblica reage insatisfatoriamente s modificaes econmicas devido aos
desestmulos e resistncia mudana decorrente de sua construo histrica. A burocracia
gera lentido, perda de qualidade, aumento dos custos operacionais, prejudicando o
atendimento aos cidados (CAVALCANTI, 2007; MATIAS-PEREIRA, 2009).
Em observncia s decomposies das informaes obtidas junto aos servidores,
podemos detectar um grau de insatisfao no com a ferramenta propriamente dita, mas com a
forma de aplicao e os critrios utilizados na avaliao.
A avaliao de desempenho no INSS representa um instrumento de transformao
funcional, pois esse mtodo mensura quantidade e qualidade do trabalho. Para isso, como
forma de agregar efeitos com recompensas e incentivos, foram implementadas melhorias
salariais condicionadas ao desempenho individual e global da Previdncia Social, instituindo
a Gratificao de Desempenho aos servidores dessa instituio (KRUMM, 2005; BRASIL,
2001).
Para uma utilizao correta e bem aceita da ferramenta avaliao de desempenho
necessrio coletar dados relativos s competncias necessrias para o bom desempenho das
atividades utilizando o perfil funcional. Por isso, para uma aplicabilidade eficiente dessa
ferramenta dever ser considerado o grau de satisfao do indivduo como meio de atingir os
objetivos organizacionais.

32

Havendo valorizao do capital humano, proporcionando condies agradveis de


trabalho com a participao contnua dos colaboradores e o recebimento de remunerao com
relao ao desempenho individual, proporciona aumento de satisfao e entendimento sobre a
ferramenta.
Nesse estudo, observou-se que a remunerao associada implantao dessa
ferramenta atravs do GDASS, Gratificao de Desempenho de Atividade do Seguro Social,
agradou a 100% do grupo observado. No entanto, 40% dessa amostra no compreendem os
critrios utilizados na avaliao e sentem-se apreensivos com os resultados a cada ciclo. Dos
60% restantes podemos dividir em trs grupos: 40% entendem o funcionamento da
ferramenta, mas no aceitam os critrios utilizados; 19% h alm da compreenso, um
sentimento de segurana devido funo desempenhada, sendo este grupo correspondente aos
servidores detentores de cargos gerenciais, pois se sentem assegurados quanto garantia da
integralidade da anlise pessoal. Por fim, detectou-se em apenas 1% dessa amostra o
entendimento da funcionalidade da ferramenta e sua aceitao.
Analisando os percentuais acima apresentados, buscou-se uma melhor observao
quanto ao ltimo grupo a fim de verificar se existe verdadeiramente uma compreenso quanto
aplicao dessa ferramenta. No entanto, alm de confirmado esse entendimento, houve a
verificao que os envolvidos nesse percentual so justificadores da importncia da avaliao
de desempenho.
O motivo dessa justificativa sobre a implementao da avaliao no INSS envolve a
observncia dos insucessos de execuo de algumas tarefas dirias. Esse reduzido nmero de
servidores sente-se prejudicados quanto o desenvolvimento de seus trabalhos devido
morosidade do maior grupo. Para eles, a avaliao de desempenho um estmulo e uma
forma de melhorar o andamento do servio.
Com relao ainda a esse mesmo estudo, pode-se observar que em 100% do grupo no
h identificao da avaliao como critrio de valorizao pessoal ou profissional. Dentre os
critrios considerados positivos, esse grupo associa a ferramenta ou a um aumento na
remunerao (80%) ou a uma forma de acelerar o andamento do servio (20%). Dentre esse
ltimo grupo, incluem-se os detentores de cargos gerenciais (19%) e os que entendem o
funcionamento dessa ferramenta (1%).
Podemos observar que ainda que o no entendimento e a falta de aceitao do mtodo
quanto aos critrios de pontuao individual dos servidores, deve-se ao fato da no freqncia
da anlise, bem como a falta de feedback para permitir melhoria e maiores argumentos nas

33

verificaes peridicas. Ao invs disso, tm-se uma pontuao semestral, vista em um nico
momento, prejudicando a eficcia da ferramenta. A falha de comunicao entre os nveis
hierrquicos ainda comum, e por isso, no h utilizao da ferramenta da forma correta.
O mtodo de mensurao possui imperfeies devido a essa subjetividade avaliativa.
Por isso, como foi bem observado por KRUMM (2005) para que haja uma boa avaliao, ela
deve ser aceita pelo usurio e efetivada imediatamente aps a observao de um fato,
incluindo diversos analistas, no entanto, o INSS apresenta um nico responsvel pela
avaliao: a chefia imediata.
O percentual salarial percebido atravs da GDASS no corresponde a um registro de
acompanhamento dirio, mas reflete uma anlise de um nico observador em um dado
momento, correspondente ao fechamento do ciclo, quando na verdade deveria representar um
resultado previamente examinado. Por isso, o mtodo ainda causa insegurana entre os
servidores uma vez que as dimenses analticas no so estudadas individualmente, mas
trazem comparaes entre esses, distanciando do conceito e da finalidade de sua utilizao.
A nota obtida pelo servidor corresponder ao resultado da soma dos pontos atribudos
a cada fator de desempenho avaliado podendo variar o total de proventos recebidos. O
acompanhamento do desempenho dos servidores deve, portanto, primar pela forma
transparente e respeitosa para proporcionar seu desenvolvimento com correo das causas
restritivas detectadas e reconhecimento dos sucessos alcanados.
Essas informaes deveriam ser geradas em sigilo, j sendo pr-estabelecidas as
formas de capacitao a todos servidores que necessitarem, transferindo-os de setor para
exercerem atividades que permitam sua adequao, ao invs de utilizar o mtodo de forma
punitiva como meio de reduo salarial. O foco no deveria estar atrelado a uma crtica
pessoal, como de fato ocorre, mas h um fator integrante entre razes e solues onde esses
devem interagir e participar.
No entanto, como a avaliao de desempenho na Previdncia Social utilizada de
modo punitivo e comparatrio, no dada oportunidade de melhoria nem execuo de
acompanhamento dos esforos desprendidos pelos servidores. Por isso, uma ferramenta
potencialmente positiva est sendo subutilizada, uma vez que sua funcionalidade foi
distorcida.
Para ajudar aos servidores atingirem os objetivos, vital que entenda a importncia do
mtodo e o plano de ao a ser desenvolvido. Por isso, implantar discusses e treinamentos

34

para facilitar a compreenso funcional da ferramenta e seus pontos positivos, faz-se


necessrio.
Alm disso, os debates informativos foram executados apenas junto s chefias do
instituto, no tendo sido integrados os avaliadores e os avaliados. Esse foi o fator principal
que distorceu o conceito do mtodo e fortaleceu a hierarquia e demonstrao de poder entre os
cargos existentes, por isso, em 80% do grupo, o percentual individual visto como
constrangimento e negatividade, rejeitando a anlise nica e preferindo a meta global como
critrio avaliativo, excetuando-se os 19% detentores de cargos de chefia.
A anlise de adequao funcional deveria objetivar unicamente as causas dos
resultados da avaliao e servir de subsdio para a adoo de medidas de melhoria do
desempenho do servidor. Essa medio, em hiptese alguma deveria transparecer punio,
mas uma atividade de gerao de bons resultados para atender as necessidades e exigncias
sociais.
Falta uma melhor divulgao da importncia e conceito do mtodo aplicado, tornando
claros os objetivos pretendidos. A observao de competncias e o respeito s limitaes e
caractersticas individuais de exerccio das atividades um pr-requisito essencial para
melhor atendimento das metas em termo qualitativo, adicionado a devida apreciao e
colaborao desse mtodo pelos servidores.
Outro ponto fundamental a ser observado a compreenso da atividade do servio
pblico. A aplicao dessa ferramenta no esclarece a importncia da atividade exercida,
como o prprio nome sugere: servir ao pblico, a populao, a sociedade. A maximizao da
qualidade da aplicao da ferramenta avaliao de desempenho depende do entendimento
global sobre a mesma e sua relao com o servir ao social.
Enquanto a ferramenta for utilizada de modo punitivo com fortalecimento da ordem
hierrquica distorcendo sua aplicao, ser intil sua utilizao. Com as pesquisas efetuadas,
pode-se compreender a importncia conceitual do mtodo, que no caso prtico do INSS no
se pode ainda ressaltar positividade nessa avaliao, apenas esclarecer o porqu desse
distanciamento metodolgico fundamentado na histria burocrtica do servio pblico
brasileiro.

35

5. CONSIDERAES FINAIS

Considerando o resultado da pontuao final obtida pelo servidor, esse corresponder


a soma dos pontos atribudos a cinco itens gerais que integram flexibilidade, resistncia a
mudanas, atualizaes das funes desempenhadas, relacionamento interpessoal e trabalho
em equipe. Cada pontuao atribuda a esses itens podem variar o total de proventos
recebidos. O acompanhamento do desempenho dos servidores deve, portanto, primar pela
forma transparente e respeitosa para proporcionar seu desenvolvimento com correo das
causas restritivas detectadas e reconhecimento dos sucessos alcanados.
Essas informaes deveriam ser geradas em sigilo, j sendo pr-estabelecidas as
formas de capacitao a todos servidores que necessitarem, transferindo-os de setor para
exercerem atividades que permitam sua adequao. O foco no deveria estar atrelado a uma
crtica pessoal, como de fato ocorre e contribui para a insatisfao do mtodo, mas h um
fator integrante entre razes e solues onde esses devem interagir e participar.
No entanto, como a avaliao de desempenho na Previdncia Social utilizada de
modo punitivo e comparatrio, no dada oportunidade de melhoria nem execuo de
acompanhamento dos esforos desprendidos pelos servidores. Por isso, uma ferramenta
potencialmente positiva est sendo subutilizada, uma vez que sua funcionalidade foi
distorcida. Outro ponto negativo decorre do fato da segurana e garantia da integralidade
pontual dos gestores, pois esses no tm suas avaliaes atreladas variao remuneratria.
Para ajudar aos servidores atingirem os objetivos, vital a compreenso da
importncia do mtodo e o plano de ao a ser desenvolvido. Por isso, implantar discusses e
treinamentos facilita a compreenso funcional da ferramenta e seus pontos positivos, alm de
garantir imparcialidade na avaliao.
Os debates informativos foram executados juntamente s chefias desse Instituto, no
tendo sido integrados os avaliadores e os avaliados. Esse foi o fator principal que distorceu o
conceito do mtodo e fortaleceu a hierarquia e demonstrao de poder entre os cargos
existentes.
A anlise de adequao funcional deveria objetivar unicamente as causas dos
resultados da avaliao e servir de subsdio para a adoo de medidas de melhoria do
desempenho do servidor. Essa medio, em hiptese alguma, deveria transparecer punio,

36

mas uma atividade de gerao de bons resultados para atender as necessidades e exigncias
sociais.
Falta uma melhor divulgao da importncia e conceito do mtodo aplicado, tornando
claros os objetivos pretendidos. A observao de competncias e o respeito s limitaes e
caractersticas individuais de exerccio das atividades um pr-requisito essencial para
melhor atendimento das metas em termo qualitativo, adicionado a devida apreciao e
colaborao desse mtodo pelos servidores.
Enquanto a ferramenta for utilizada de modo punitivo com fortalecimento da ordem
hierrquica distorcendo sua aplicao, ser intil sua utilizao. Com as pesquisas efetuadas,
pode-se compreender a importncia conceitual do mtodo, que no caso prtico do INSS no
se pode ainda ressaltar uma positividade significativa nessa avaliao, apenas esclarecer o
porqu desse distanciamento metodolgico fundamentado na histria burocrtica do servio
pblico brasileiro.
Por isso, a finalidade das pesquisas deste trabalho serviu como fonte terica descritiva
e comparativa com o mtodo cientfico escolhido para avaliar o desempenho dessa ferramenta
no INSS. Atendendo aos objetivos desta pesquisa pode-se concluir, baseado na metodologia
aplicada, que a aplicao da ferramenta Avaliao de Desempenho no INSS ainda est
distante da maximizao de sua eficcia.
Com relao ainda ao estudo terico desenvolvido, pode-se tambm identificar quanto
convergncia da aplicabilidade dessa ferramenta os itens gerais utilizados como pontuao e
o incentivo remuneratrio do mtodo.
Outro ponto analtico do uso dessa ferramenta deve-se s questes integrantes quanto
ao grau de satisfao do servidor. Para ajudar aos servidores atingirem os objetivos da
organizao, vital que entenda a importncia do mtodo e o plano de ao a ser
desenvolvido. Por isso, implantar discusses e treinamentos para facilitar a compreenso
funcional da ferramenta e seus pontos positivos, faz-se necessrio.
A negatividade dessa ferramenta no mbito do INSS decorre desde o incio de sua
implantao, uma vez que os critrios e conceitos sobre sua utilizao ocorreram apenas junto
s chefias do Instituto, no tendo sido integrados os avaliadores e os avaliados. Esse foi o
fator principal prejudicador do entendimento conceitual do mtodo, alm de fortalecer a
hierarquia e demonstrao de poder entre os cargos existentes, fato completamente oposto a
uma Gesto por Competncias.

37

6. REFERNCIAS

AMARAL. Roniberto Morato do. Gesto de pessoas por competncia em organizaes


pblicas. Disponvel em: http://www.sbu.unicamp.br/snbu2008/anais/site/pdf. Acesso em 03
abr. 2010.
ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless carrer: a new employment principle
for a new organization era. New York: Oxford University Press, 1996.
BARBOSA, Alexandre Portela. Downsizing. Disponvel em: htpp://vencer.sosson.net.blog.
Acesso em 03 abr. 2010.
BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LEIS_2001/L10355.htm. Acesso em 11 mai 2010.
________. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/10.855.htm. Acesso em 11 mai
2010.
________. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Ato2007-2010/2008/Decreto/D6493.htm. Acesso em:
11 mai 2010.
________. Ministrio Pblico do Estado do Rio Grande do Norte. Manual de avaliao de
desempenho. Rio Grande do Norte, 2009.
________. Secretaria de Estado da Administrao de Santa Catarina. Procedimentos
administrativos e computacionais progresso funcional. Santa Catarina, 2009. Disponvel
em: http://www. portaldoservidor.sc.gov.br. Acesso em 11 mai 2010.
________. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm. Acesso em
18 abr 2010.
________. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Disponvel em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2009/Decreto/D6932.htm. Acesso em
18 abr 2010.
________. Associao Nacional dos Procuradores Federais da Previdncia Social. Braslia, 06
de dez. 2008. Ano I n 06. Disponvel em: http://www.anpprev.org.br. Acesso em: 03 abr
2010.
CAVALCANTI, Bianor Scelza. O gerente equalizador: estratgias de gesto no setor pblico.
Reimpresso. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

38

CERIOLI,
Diego.
Administrao
pblica
e
privada.
Disponvel
em:
http://www.artigonal.com/noticias-e-sociedade-artigos/administracao-publica. Acesso em 15
abr 2010.
CEZAR, Antnio Tegon. Sistema de informao de recursos humanos no Brasil. Disponvel
em: http://www.guiarh.com.br. Acesso em: 03 abr. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8 ed. So
Paulo: Atlas, 2004.
COPELLO, Regina Martins ....[et. al.]. Gesto de pessoas em organizaes pblicas
propondo melhorias. Disponvel em: http://www.inmetro.gov.br/producaointelectual. Acesso
em: 03 abr. 2010.
DE MASI, Domenico, 1938 O cio criativo. Entrevista a Maria Serena Palieri; traduo de
La Manzi Rio de Janeiro: Sextante, 2000.
DUTRA, Joel Souza....[et. al.]. Gesto por competncias: um modelo avanado para o
gerenciamento de pessoas. So Paulo: Editora Gente, 2001.
__________. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo:
Atlas, 2002.
__________. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa
moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
__________. Gesto de pessoas por competncia: um novo modelo de gesto e modismo.
2008. Resumo. Disponvel em: http://administracao.memes.com.br. Acesso em 03 abr. 2010.
FLEURY, Maria Tereza Leme ....[et. al.]. As pessoas na organizao. So Paulo: Editora
Gente, 2002.
GALBRAITH, Jay R. Designing oeganizations. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
GOLDENBERG, Mirian. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1999.
INCIO, Sandra Regina da Luz. As diferenas entre recursos humanos e gesto de pessoas.
Disponvel em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos. Acesso em 03 abr. 2010.
ITESP, Catlogo de Cargos. Parte III do Manual de Recursos Humanos da Fundao ITESP,
So Paulo, ITESP, 2003.
KRUMM, Diane J. Psicologia do trabalho: uma introduo psicologia industrial /
organizacional. Traduo: Dalton Conde de Alencar. Reviso tcnica: Marcos Aguiar de
Souza. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

39

LAKATOS, Eva; Maria Marconi, Marina de A. Mtodologia cientfica. So Paulo: Atlas,


2007.
LANGDON, Ken. Como avaliar sua equipe. Traduo: Publifolha Diviso de Publicaes
da Empresa Folha da Manh Ltda. So Paulo: Publifolha, 2001.
LARA, Janayna Formosi de; SILVA, Marlene Bhler. Avaliao de desempenho no modelo
de gesto por competncias: uma experincia de utilizao. Disponvel em:
http://www.ogerente.com.br. Acesso em 03 abr. 2010.
LOTTA, Gabriela Spanghero. Avaliao de desempenho na rea pblica: perspectivas e
propostas frente a dois casos prticos. Revista RAE-eletrnica. So Paulo, v. 1, n.2, juldez/2002. Disponvel em: http://www16.fgv.br/rae/artigos/1463.pdf. Acesso em 18 abr 2010.
MARTINS, Regina Copello; COSTA, Stella Regina Reis da, D.Sc.; RIBEIRO, Flvio Salema
Garo. Gesto de pessoas em organizaes pblicas propondo melhorias. 2003, 18 f.
Dissertao (Monografia em Administrao) - Instituto Nacional de Metrologia,
Normalizao e Qualidade Industrial, Universidade Federal Fluminense, Niteri, 2003.
MATIAS-PEREIRA, Jos. Manual de gesto pblica contempornea. 2 edio. So Paulo:
Atlas, 2009.
MENDES, Ricardo. Software de gesto por competncia chamap. Disponvel em:
http://www.gestaoporcompetencias.com.br. Acesso em 04 mai 2010.
PAIS, Jos Machado. Cotidiano e reflexividade. Disponvel em: http://www.scielo.br. Acesso
em 18 abr 2010.
PEIXER, lcio; BARATTO, Jussara Salete May. Avaliao de desempenho do servidor
pblico. Disponvel em: http://tjsc25.tj.sc.gov.br. Acesso em 03 abr. 2010.
PEREIRA, Juliana Telino. Gestor de pessoas e captao de talentos: a busca por um perfil de
competncias. 2008. 48 f. Dissertao (Ps-graduao em administrao), FAFIRE
Faculdade Frassinetti do Recife, Recife, 2008.
PESSOA, Gerisval Alves. O papel do consultor ou facilitador interno nas organizaes.
Disponvel em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos. Acesso em 03 abr. 2010.
PIERRY, Felipe. Seleo por competncia: o processo de identificao de competncias
individuais para recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal. So Paulo: Vetor, 2006.
PIO, Diego. Avaliao de desempenho por competncias.
http://www.administradores.com.br. Acesso em 03 abr. 2010.

Disponvel

em:

40

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramenta de avaliao de performance com foco em


competncias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
REGENSTEINER, Roberto Jorge. Semelhanas e diferenas entre gesto privada e gesto
pblica. Disponvel em: http://www.gestaoprojetobr.ning.com/forum. Acesso em 15 abr 2010.
RODRIGUES, Marley. Gesto estratgica de pessoas uma evoluo na gesto de recursos
humanos. Disponvel em: http://www.administradores.com.br. Acesso em 03 abr. 2010.
ROMANO, talo Eduardo; EDUARDO, Jeane Tavares Arago. Curso de direito
previdencirio. 4 ed. Rio de Janeiro: Impetus, 2007.
RORIZ, Carlos Andr Cursino. Avaliao de desempenho no servio pblico, uma
responsabilidade solidria de todos. Disponvel em: http://www.artigonal.com/administracaoartigos. Acesso em 20 abr 2010.
S, Jos Wilton Bessa Macdo. Modelo de avaliao de desempenho na gesto
organizacional pblica. Disponvel em: http://www.sefaz.ce.gov.br. Acesso em 11 abr 2010.
SILVA. C. M. A gesto de competncias e sua influncia na implementao da gesto
estratgica de pessoas: estudo de caso. 2003. 177 f. Dissertao (Mestrado em administrao),
USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, So Paulo, 2003.
SILVA, Daiane Matias da ....[et. al.]. Linha ou staff? Como posicionas a unidade
organizacional de recursos humanos em empresas de grande porte. Um Estudo de Caso:
Prodabel. Disponvel em: http://www3.mg.senac.br/NR. Acesso em 03 abr. 2010.
SILVA, Jos Otaclio da. Elementos de sociologia geral: Marx, Durkheim, Weber, Bourdieu.
Cascavel: Edunioeste, 2004.
SOUZA, Eliana de. A importncia da avaliao de desempenho na gesto de pessoas.
Disponvel em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos. Acesso em 03 abr. 2010.
TEXEIRA, Elson A.. Criatividade, ousadia e competncia. So Paulo: Makron Books, 2002.