El control de gestin

El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los

distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi
exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestin.
Segn Amat Joan Ma. (1992), el Control de Gestin es: "el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman
parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta".
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin,
pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de
ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores
no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea
en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia
de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas,
un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de
Mando como mecanismo de control y flujo de informacin.
Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est
destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos
humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no
formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los
ltimos aos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadoresempresa-metalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresametalmecanica2.shtml#ixzz3SVZLvjvH

Definicin de sistemas Desde el punto de vista clsico un sistema se define

como un conjunto de elementos relacionados entre s con un fin comn. Bajo el
enfoque de la TGS se distinguen los siguientes aspectos:

Sistema: el propio sistema en s

Suprasistema: todo lo que rodea al sistema
Sub-sistemas: los diferentes sistemas que forman el sistema en s, cuyos
objetivos se encuentran alineados dentro del sistema comn que forman.
En funcin a la relacin que tiene el sistema con su entorno un sistema se
considera cerrado (si no tiene ningn tipo de contacto con su entorno)
abierto, en cuyo caso existe interaccin del sistema con el medio que le rodea
producindose intercambio de energa e informacin. Como puede observarse,
en la mayor parte de los casos, y especialmente en las ciencias sociales, es
este segundo tipo de sistemas el que seacerca ms a la realidad, por tanto en
adelante cuando se hable de sistemas nos referiremos a
sistemasabiertos.Propiedades de los sistemas
Existen una serie de propiedades que definen a los sistemas y por tanto
definen las bases para su anlisis y modelado:

Atributo: Caractersticas y propiedades estructurales o funcionales que

caracterizan las partes o
1
La UML Unified Modeling Language, es la metodologa utilizada para el
desarrollo de los ms recienteslenguajes de programacin y entorno Web. La
UML se basa en la clasificacin de los diferentes elementos de unproceso
informtico en clases, mtodos y atributos. A partir de ellos se definen las
relaciones y la programacin seorienta hacia los mtodos y atributos de cada
clase e instancia.
2
La Calidad Total TQM ha sido por muchos aos el estndar dentro de los
procesos de calidad en el rea demanufactura. Tras comprender procesos y
sistemas de produccin se establecen controles y sistemas para mejorar
laeficiencia y calidad. A partir del desarrollo de la TQM se han desarrollado
otras metodologas como es el caso delSix-Sigma.

11componentes de un sistema.

Complejidad: medida por medio del nmero de elementos, el grado de

interrelacin y los posiblesestados por los que puede pasar (Ashby, 1984)

Entropa: grado de desorden interno de un sistema, en funcin a su tendencia

de evolucin haciaestados futuros. Sistemas cerrados tienden a aumentar su
entropa, mientras que los sistemasabiertos generan un proceso de interaccin
que modifica el patrn.

Equifinalidad: A partir de condiciones iniciales diferentes un sistema puede

alcanzar el mismoestado final. "Puede alcanzarse el mismo estado final, la
misma meta, partiendo de diferentescondiciones iniciales y siguiendo distintos
itinerarios en los procesos" (von Bertalanffy.1976:137).

Multifinalidad, es el proceso inverso a la equifinalidad, "condiciones iniciales

similares puedenllevar a estados finales diferentes" (Buckley. 1970:98).

Informacin: La informacin de un sistema "la cantidad de informacin que

permanece en elsistema (...) es igual a la informacin que existe ms la que
entra, es decir, hay una agregacinneta en la entrada y la salida no elimina la
informacin del sistema" (Johannsen. 1975:78)

Input/Output: El input se refiere al proceso del sistema por medio del cual
incorpora recursos (energa, materia e informacin) para utilizarlo en sus
procesos internos y generar a su vez outputs(recursos para otros sistemas,
funciones y retroalimentacin)

Retroalimentacin: proceso mediante el cual el sistema recoge del ambiente

recursos que elmismo ha generado por medio de sus procesos de output. Se
nutre de su entorno.

Sinergia y totalidad: Un sistema no puede ser concebido sin su entorno y sin su

interrelacininterna. Segn el principio de Aristteles, El todo no es igual a la
suma de las partesentendiendo que el hecho de que se relacionan entre s
genera un impacto sobre el proceso.Caractersticas de los sistemasA pesar de
las muchas caractersticas que se observan en un sistema existen ciertos
principios bsicos quedeben contemplarse al realizar un anlisis de sistemas
(Yourdon, 1993):

Cuanto ms especializado sea el sistema, menos capaz es de adaptarse a

circunstanciasdiferentes

Cuanto mayor sea el sistema mayor es el nmero de sus recursos que deben
dedicarse a sufuncionamiento

12

Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden

dividirse en sistemasmenores: este aspecto es clave en el anlisis de
sistemas, permite analizar un sistema a partir desus subsistemas y por otro
lado, muestra la importancia de la definicin del alcance del sistemaen s en
relacin a su entorno.

Los sistemas crecenEntendiendo un sistema dentro de su entorno, sus

elementos, su objetivo, la unidad de intercambio as como los ciclos de
retroalimentacin e interrelacin, puede realizarse un anlisis estructurado
sobremultitud de procesos observables en la naturaleza y en general, las
ciencias sociales.
2.3

La cadena de valor como un sistema

La definicin de la actividad bajo el esquema de modelo de valor, se adapta
tambin a la visin sistmicay de la TGS. A continuacin se adjunta un breve
anlisis para poner en evidencia dicha analoga:
Ilustracin 3 La cadena de valor como sistema.
Fuente: Elaboracin propia

Adicionalmente los principios aplicables a los sistemas son tambin aplicables

a la cadena de valor:
Sistema
Cadena de Valor
Suprasistema
Entorno de la empresa. Sistema de Valor
Subsistemas

Actividades primarias y secundarias

Tipo de sistema
Sistema abierto pues por propia definicin se encuentra relacionado con su
entorno.
Elementos
Actividades
Equifinalidad
No existen estrategias nicas para alcanzar una ventaja competitiva.
Pueden alcanzarsede diferentes maneras
Funcin
El objetivo de la cadena de valor es la creacin de valor: creando valor aadido
yreduciendo costes.
Input
Material: Materia prima. Dinero.No Material: Informacin
Output
Material: Producto finalNo Material: Informacin, Activos intangibles.
Retroalimentacin
Intercambio de la cadena de valor en relacin al sistema de valor y
reincorporacin delpropio resultado nuevamente en sus procesos. Aplicable
tanto a nivel material enprocesos productivos (p.e. maquilas) nivel intangible
(p.e. informacin, conceptomarca)
Sinerga y Totalidad
La cadena de valor se entiende como valor agregado por medio de las
actividades que lecomponen. Actividades vistas de forma individual tienen
menos valor que en elconjunto de la cadena de valor.
DefinicinPropiedadesLa cadena de valor como sistema (I)

Organizacin de la Empresa
La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que
maneja la
organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin
efectiva de las mismas (Henry Mintzberg, 1991). A travs del diseo de la
estructura de la
organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de
la organizacin.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno
adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen
al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es
eficaz si facilita el
logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin
con el mnimo de
costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin.

La empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen

definidas por
escrito las descripciones de las diferentes funciones con su correspondiente
asignacin de responsabilidades para todas las unidades estructurales de la
organizacin. Las personas
asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan
con el apoyo
necesario de la direccin de la organizacin y tienen la suficiente autoridad y
autonoma para el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas. La empresa
cuenta con una
estructura tcnica administrativa para la recoleccin, depuracin,
almacenamiento, procedimiento

y distribucin de la informacin que el sistema productivo requiere. (Norma

COVENIN 2500
93).43
Elementos de una Estructura Organizacional
a. Especificacin de las tareas a realizar en cada posicin de trabajo y
agrupamiento de las
tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern
agrupados en unidades
mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o
vinculacin de procesos
y funciones.
b. Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un
lado y de las
unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de
coordinacin:
- Adaptacin mutua, o comunicacin informal. Se logra a travs del
conocimiento de lo que
cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas;
- Supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecer y
controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo;
- Formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o
atributos respecto de
un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como los
manuales, los
circuitos administrativos y otros.
c. Determinacin del sistema de autoridad. A travs de ste se consolidarn:
Los niveles jerrquicos;|
Los procesos de toma de decisiones;
Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y

 Los alcances de las responsabilidades.

Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar

ciertas metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su
vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social
formado por personas, tareas y administracin, que
interactan en el marco de una estructura sistemtica
para cumplir con sus objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir
cuando hay personas que se comunican y estn
dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su
misin. Las organizaciones funcionan mediante normas
que han sido establecidas para el cumplimiento de los
propsitos.

Asimismo es fundamental que para que esas

organizaciones puedan realizar las tareas que se le han
encomendado y para que puedan lograr los fines que
se han marcado, es necesario que cuenten con una red
de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos,
los tecnolgicos, los econmicos, los inmuebles, los
naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para
cubrir alguna necesidad social son denominadas
organizaciones civiles. Los partidos polticos, los
sindicatos, los clubes deportivos y las ONGs son
organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No
Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que

existen multitud de ellas en todo el mundo. Se

caracterizan porque no dependen de ningn gobierno y
porque pretenden conseguir el bienestar del ser
humano desde diversos puntos de vista.
As, por ejemplo, nos encontramos con ONGs que
apuestan por mejorar las condiciones laborales, el
medioambiente, la participacin ciudadana y la
investigacin cientfica. Sin olvidarse tampoco de las
que apuestan por la ayuda humanitaria, la proteccin
de la infancia o la tercera edad.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el
Estado para desarrollar tareas sociales son conocidas
como organizaciones gubernamentales. Las mismas
son dirigidas desde el gobierno y se financian con
fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas
clasificaciones de organizaciones en base a otros
diferentes criterios. De esta manera, podemos
catalogarlas por su localizacin (local, regional,
nacional o internacional), su propiedad (privada y
pblica), su tamao (pequea, mediana o grande) e
incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo
de lucro).
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin
de empresas, que hace referencia a la estructura
organizativa del trabajo en el mbito empresarial.
Existen varios elementos que son claves en esta
estructura, como la burocracia, la especializacin del
empleo, la departamentalizacin, la cadena de mano,
la descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es
estudiada por una ciencia administrativa denominada

administracin de empresas, que estudia la forma en

qu se gestionan los recursos y procesos. Esta
administracin es considerada como la base del
funcionamiento de una empresa.

Lee todo en: Definicin de organizacin - Qu es,

Significado y Concepto
http://definicion.de/organizacion/#ixzz3SV4ZnTjl

podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder

lograr un objetivo determinado a travs de los Recursos Humanos, siendo
derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras
organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar
una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un punto
de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y
desarrollaremos las actividades.
desde
Importancia http://www.importancia.org/organizacion.php#ixzz3SV4z2KEi

estructura de la organizacin
La Estructura Organizacional
Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen 6 elementos claves a
los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin estos son:
Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formacin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistemaorganizacional2.shtml#ixzz3SVNggqn7

Sistema Organizacional
Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc.; relacionado con el logro de
algn objetivo u objetivos.
Los componentes bsicos del sistema organizacional son:
1) Estructura Organizacional.
2) Especializacin del Trabajo.
3) Cadena de mando.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistemaorganizacional.shtml#ixzz3SVODcWmC

4) Tramo de control o tramo administrativo.

5) Departamentalizacin.
6) Centralizacin o Descentralizacin en la toma de decisiones.
Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente importante por lo
que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, una estructura muy vertical, con una larga cadena
de mandos y tramos de control corto no va a favorecer el trabajo en equipo por el contrario si queremos
incentivar el trabajo en equipo necesitamos una estructura mas horizontal. Por qu? Pues pregntese lo
siguiente Dnde se sentir mas libre de dar sus opiniones en una reunin de trabajo: Con compaeros de
jerarqua similar a las suya, o con su jefe o con el jefe de su jefe?

La Estructura Organizacional
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos75/sistema-organizacional/sistemaorganizacional2.shtml#ixzz3SVOJdiN7

ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras

organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.

La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de

factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo
y volumen de produccin, etc.

La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes para

dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organizacin. Como
las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a
las de otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organizacin.
La toma de decisiones sobre el diseo de la estructura organizacional es el
punto, que se debe tomar en cuenta.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden

modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de
las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes
querran. Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una
organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones
de una organizacin,

los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando

empiezan a tomar decisiones para organizar.18

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas , en

forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin
de trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleadosy tareas se suele conocer como la departamentalizacin.

3. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de

los departamentos produce una jerarqua en la organizacin.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los deparatamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.

Los tipos de organizacin ms usuales son:

Organizacin Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez
reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza
en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en
pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten
ntegramente por una sola lnea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo
d) til en pequeas empresas.
e) A disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

a) Es rgida e inflexible.

b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

c) No fomenta la especializacin
d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente.

Organizacin funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no

propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera
entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho
tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la

especializacin de manera que cada hombre, cede el gerente hasta el obrero,
ejecuten el menor nmero posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia d cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.

Desventajas:

a) Dificultad d localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las
rdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y
conflictos.
c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

Organizacin Lineo-Funcional

En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando

las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el
nombre de organizacin lineo-funcional, ya que se conserva:

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y su responsabilidad que se

transmite a travs de un solo jefe para cada uncin en especial. (cadena de
mando).
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms

ventajosa.

Organizacin Staff

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del

avance de la tecnologa, lo que origina l necesidad de contar con ayuda en el

manejo de detalle, y de contar con especialistas capaces de proporcionar

informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lineal o poder para
imponer sus decisiones.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe
combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo
general, en empresas de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de direccin.
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especializacin del estaf.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de asesora no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin
considerable en toda la organizacin.
b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits

Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos

administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen
para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomienda. Al igual

que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente

se da en combinacin con otros tipos.

Clasificacin

Los comits ms usuales son:

1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de

deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.

2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los

acuerdos que ellos toman.

3. De vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las

labores de los empleados de la empresa.

4. Consultivo. Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o

estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de

varios criterios.
b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
c) Permite que las ideas se fundamente y se critiquen.
d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comit para que e haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial

Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz,

de parrilla, de proyecto o administracin de producto.
Consiste en combinar la departa mentalizacin por proyecto con la de
funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores
inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto
que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se
distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la
unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. El
sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y
de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los
esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que e requiere
la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un
nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en
relacin con un producto, etc.. Los especialistas reportan al jefe de proyecto
para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a
su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y
compartidos entre los dos jefes.

Este tipo de organizacin puede adoptarse en un rea o en toda la empresa, su

implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos,

pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la

estabilidad dela organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la
administracin por proyectos.

Ventajas:

a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto

como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente
del departamento.
b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los
productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los
problemas y decisiones sirve en genera a toda la empresa.
c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario
d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad tcnica.

Desventajas:

a) Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar

fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.
d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.

Sistema de informacin

Elementos de un sistema de informacin.

Un sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y

administracin de datos einformacin, organizados y listos para su uso posterior, generados
para cubrir una necesidad o un objetivo. Dichos elementos formarn parte de alguna de las
siguientes categoras:

Personas;

Datos;

Actividades o tcnicas de trabajo;

Recursos materiales en general (generalmente recursos informticos y de

comunicacin, aunque no necesariamente).

Todos estos elementos interactan para procesar los datos (incluidos los procesos manuales y
automticos) y dan lugar ainformacin ms elaborada, que se distribuye de la manera ms
adecuada posible en una determinada organizacin, en funcin de sus objetivos. Si bien la
existencia de la mayor parte de sistemas de informacin son de conocimiento pblico,
recientemente se ha revelado que desde finales del siglo XX diversos gobiernos han
instaurado sistemas de informacin para el espionaje de carcter secreto.
Habitualmente el trmino se usa de manera errnea como sinnimo de sistema de
informacin informtico, en parte porque en la mayora de los casos los recursos materiales
de un sistema de informacin estn constituidos casi en su totalidad por sistemas
informticos. Estrictamente hablando, un sistema de informacin no tiene por qu disponer de
dichos recursos (aunque en la prctica esto no suela ocurrir). Se podra decir entonces que los
sistemas de informacin informticos son una subclase o un subconjunto de los sistemas de
informacin en general.

Aplicacin de los sistemas de informacin[editar]

Los sistemas de informacin tratan el desarrollo, uso y administracin de la infraestructura de
la tecnologa de la informacin en una organizacin.

En la era post-industrial, la era de la informacin, el enfoque de las compaas ha cambiado

de la orientacin hacia el producto a la orientacin hacia el conocimiento, en este sentido el
mercado compite hoy en da en trminos del proceso y la innovacin, en lugar del producto. El
nfasis ha cambiado de la calidad y cantidad de produccin hacia el proceso de produccin en
s mismo, y los servicios que acompaan este proceso.
El mayor de los activos de una compaa hoy en da es su informacin, representada en su
personal, experiencia, conocimiento, innovaciones (patentes, derechos de autor, secreto
comercial). Para poder competir, las organizaciones deben poseer una fuerte infraestructura
de informacin, en cuyo corazn se sita la infraestructura de la tecnologa de informacin. De
tal manera que el sistema de informacin se centre en estudiar las formas para mejorar el uso
de la tecnologa que soporta el flujo de informacin dentro de la organizacin. Un sistema de
informacin debe brindar la totalidad de los elementos que conforman los datos, en una
estructura robusta, flexible ante los futuros cambios y homognea.

Tipos de sistemas de informacin[editar]

Debido a que el principal uso que se da a los SI es el de optimizar el desarrollo de las
actividades de una organizacin con el fin de ser ms productivos y obtener ventajas
competitivas, en primer trmino, se puede clasificar a los sistemas de informacin en:

Sistemas Competitivos

Sistemas Cooperativos

Sistemas que modifican el estilo de operacin del negocio

Esta clasificacin es muy genrica, y en la prctica no obedece a una diferenciacin real de

sistemas de informacin reales, ya que en la prctica podramos encontrar alguno que cumpla
varias (dos o las tres) de las caractersticas anteriores. En los subapartados siguientes se
hacen unas clasificaciones ms concretas (y reales) de sistemas de informacin.

Actividades de un Sistema de Informacin[editar]

Hay tres actividades en un sistema de informacin que producen la informacin que esas
organizaciones necesitan para tomar decisiones, controlar operaciones, analizar problemas y
crear nuevos productos o servicios. Estas actividades son:

Entrada: captura o recolecta datos en bruto tanto del interior de la organizacin como
de su entorno externo.

Procesamiento: convierte esa entrada de datos en una forma ms significativa.

Salida: transfiere la informacin procesada a la gente que la usar o a las actividades

para las que se utilizar.

Los sistemas de informacin tambin requieren retroalimentacin, que es la salida que se

devuelve al personal adecuado de la organizacin para ayudarle a evaluar o corregir la etapa
de entrada.

OBJETIVO DE APRENDIZAJE Los Sistemas de Informacin se construyen para

mejorar la Organizacin y habitan en la estructura de las mismas. La mejora de
la organizacin receptora de los SI son el fin ltimo que justifica su puesta en
marcha. El objetivo de aprendizaje de esta Unidad es obtener los conceptos
tericos bsicos que nos permitan orientar la funcin de los sistemas de
informacin en las Organizaciones.

POR QU LOS SISTEMAS DE INFORMACIN DENTRO DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIN? Las organizaciones son sistemas vivientes que actan y
reaccionan ante problemas propios y ajenos en forma constante. Aquellas
empresas que no tienen actitud de cambio y reaccin, es decir aquellas que
estn: ciegas a sus problemas de comportamiento, ignoran al mercado que la
sustenta, o ignoran las verdaderas necesidades de la gente, pierden
rpidamente competitividad donde lo nico permanente es el cambio en
nuestra poca. Los problemas que mencionamos son los siguientes: Problema
negativo: La situacin actual no satisface el objetivo. Problema potencial: La
situacin proyectada no satisface el objetivo Problema de implementacin:
Cmo se va a concretar el objetivo? Aprovechamiento de oportunidades:
Generacin de un nuevo objetivo
Los avances tecnolgicos en general y la tecnologa de la informacin en
particular son un actor en estas acciones de cambio. Enfrentar estos problemas
trae aparejado previamente conocer acabadamente la situacin por medio de
informacin para resolver los problemas. Los sistemas de informacin habilitan
a la organizacin a resolver los problemas y/o son parte de la solucin de los
mismos. Si bien los sistemas de informacin inicialmente se consolidaron en la
empresa para solucionar los problemas administrativos y contables, el
desarrollo de la tecnologa se ha insertado a todo nivel en la organizacin y

constituye un servicio horizontal integrado a la empresa.CURSO

ADMINISTRACION SIG JOSE M. CIAMPAGNA 7 S

Lineamientos estratgicos

Los lineamientos estratgicos constituyen los elementos bsicos para desarrollar

las concepciones estratgicas acerca de una empresa u organizacin de acuerdo
con las actividades que este realiza. El conjunto de fines, misin, valores, visin,
polticas, objetivos, metas y estrategias nos ayudan a cmo lograrlo. Podemos
clasificarlos de acuerdo con su horizonte de tiempo, o periodo de validez
Los Lineamientos Estratgicos tienen como objetivo general, normar y establecer una serie de
Polticas para el Desarrollo Empresarial a fin de convertir nuestra Empresa en una de las
mejores
Los procesos de planificacin, as como los sistemas de gestin, han tenido que modificarse para
dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han adaptado,
as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que
incide sobre las organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar control de gestin, sera imprescindible
la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes
sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha reforzado una serie de etapas que lo caracterizan como un
proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones y establecer una planificacin estratgica, para
ello se deben considerar, lo siguiente:
A .Factores clave para definir la estrategia
1. El reconocimiento de la importancia de la planificacin estratgica consiste en considerar este
proceso como uno de los ms valiosos para la organizacin. De esta manera, la planificacin es
vista como una forma de vida, un ejercicio intelectual y creativo, ms que una serie de
procedimientos.
Las organizaciones emplean diversas prcticas para reconocer la relevancia de la planificacin
estratgica. Una de ellas es posicionar al departamento de Planificacin Estratgica como una
direccin corporativa que reporta directamente al presidente de la compaa.
El nivel jerrquico fortalece el poder de convocatoria del responsable de esta funcin para obtener
la colaboracin requerida del resto de la organizacin, y para institucionalizar el proceso y sus
resultados. Otra prctica utilizada por las organizaciones es contar con la participacin activa de la
Alta Direccin en los puntos clave del proceso.
El grado de intervencin vara desde participar en la aprobacin del Plan Estratgico, hasta realizar
reuniones peridicas, semanales o quincenales, para tratar los temas estratgicos relevantes a
mayor profundidad.
2. La distribucin de responsabilidades del proceso, consiste en garantizar que las actividades de
definicin y ejecucin de los planes recaigan sobre un mismo responsable; mientras que la de
aprobacin y seguimiento lo hacen sobre una persona diferente.
Cuando no se realiza una separacin adecuada de responsabilidades, las empresas enfrentan
serias dificultades para establecer planes ambiciosos y factibles.
Por ejemplo, los gerentes que definen y aprueban sus planes sin la intervencin de la Alta
Direccin, tienden a establecer metas holgadas y fcilmente alcanzables. Por el contrario, cuando
la Alta Direccin define los planes de manera unilateral, se genera un bajo nivel de compromiso por
el logro de los objetivos por parte del equipo gerencial.
3. La adopcin y estandarizacin del proceso consiste en establecer claramente los objetivos,
alcance, responsables, actividades, tiempos de realizacin y productos esperados de la
planificacin. El proceso vara de una empresa a otra, pero se pueden destacar las siguientes
caractersticas generales:
- La planificacin es un proceso que se realiza internamente ya que es considerada una funcin
esencial del negocio.
- El alcance del proceso comprende todos los aspectos sustantivos del negocio. Lo relacionado con
reas de soporte puede o no incluirse en funcin de su importancia para el logro de los objetivos de
largo plazo.
- Las principales actividades del proceso incluyen: diagnstico del entorno y anlisis de escenarios,
identificacin de alternativas estratgicas, seleccin de la estrategia, consolidacin y aprobacin

del Plan Estratgico, difusin de la estrategia, evaluacin y seguimiento de la estrategia.

- La duracin del proceso depende de la complejidad de la organizacin, en general, se realiza de
manera anual y comprende un periodo de entre tres y seis meses. Cabe destacar que las mejores
empresas conceptualizan la planificacin como un continuo y son capaces de replantear su Plan
Estratgico rpidamente, aproximadamente en 1 mes, en caso de que sea necesario.
4. Una adecuada seleccin del equipo de planificacin estratgica permite contar con el
conocimiento y habilidades requeridos para generar estrategias robustas, y aporta credibilidad a los
resultados del proceso.
Como mejores prcticas, encontramos que el responsable por la planificacin cuenta con amplio
reconocimiento de la organizacin por sus conocimientos de planificacin y de negocio, y participa
en las instancias de toma de decisiones. Idealmente, el equipo que acompaa a este responsable
cuenta con un slido perfil analtico, financiero y con amplia experiencia en la industria.
B. Factores clave para garantizar que la estrategia sea ejecutable
5. La comunicacin de la estrategia es una actividad encabezada por la Alta Direccin hacia todos
los individuos y grupos, internos y externos, que deben contribuir a su logro. El 72% de las mejores
empresas cuentan con prcticas de comunicacin institucionalizadas que incluyen comunicados de
prensa y reuniones con inversionistas, as como plticas con gerentes, sesiones de formacin,
distribucin de material impreso, entre otros.
6. El establecimiento de compromisos y responsables implica reflejar los planes en un esquema de
rendicin de cuentas individual con consecuencias, tanto positivas como negativas, claramente
asociadas a los resultados. Algunas organizaciones complementan esta prctica fomentando una
cultura de lealtad hacia la empresa, que deriva en un alto compromiso por el logro de sus objetivos.
7. La realizacin de un seguimiento / evaluacin estratgico comprende el monitoreo del avance en
la consecucin de la estrategia a travs de la conformacin de foros institucionales de seguimiento,
basados en informacin, indicadores y mtricas relevantes y confiables.
Las mejores empresas han realizado inversiones significativas en herramientas de informacin que
les permiten estandarizar y agilizar el proceso de seguimiento. En particular, las empresas
consideran que un buen comienzo para robustecer el proceso de seguimiento es estipular con
claridad las fuentes de informacin vlidas para el clculo de indicadores.
8. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: establecimiento de los
criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de
cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por
el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus
repercusiones en los objetivos marcados, logrando de esta manera:
- Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
- Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. Uno de
los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el

hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia
esclarecer los conceptos a l asociados.
Puede hablarse, entonces, de un sistema de control como un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto
o funcin de la organizacin en un momento determinado, y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Rena, 2005) deben cumplir con una serie de requisitos para
su funcionamiento eficiente: 1. Ser entendibles; 2. Seguir la forma de organizacin; 3. Rpidos; 4.
Flexibles; 5. Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a
influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos
factores importantes.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace
la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una
organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos, y
a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a
las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del
entorno permite reaccionar y reajustar, si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la
informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo
alrededor y, tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la
reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y
se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que
es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si
no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De
all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos
estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Misin
Propsito de una organizacin. Segn David (1994), dice que "es un propsito duradero, incorpora la filosofa
de los estrategas de la organizacin, identifica el alcance de las operaciones, los aspectos del producto o

servicio, y las necesidades principales de los clientes, describe los valores y prioridades de la
organizacin".

Es una declaracin escrita en la que se concentra la razn de ser o propsito de una

organizacin. Responde a la pregunta por que existimos?
Utilidades y ventajas que tiene la misin:
Transformar la organizacin para alinear su cultura corporativa el propsito ltimo, visin,
valores, filosofa empresarial y estrategia corporativa. En otras palabras: Alinear la
organizacin a la estrategia y convertirla en el trabajo cotidiano de todos los das,
movilizando el cambio mediante el liderazgo. Transformar el entorno o, si es imposible,
adecuar la imagen corporativa a nuestra identidad corporativa mediante la pertinente
estrategia de posicionamiento.
Visin
Segn David (1994), dice que "es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la
empresa, que distingue de otras similares y describe los valores y las prioridades de una organizacin; la
Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro
donde gravita esa gran familiaempresarial".

VALORES Los valores son las ideales y principios colectivos que guan las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la propia familia) o
un grupo de individuos (la solidaridad, en el grupo MCC, o el principio darwiniano de que
sobrevivan los mejores, en la sociedad norteamericana). Son los ejes de conducta de la
empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Responde a la
pregunta: en que creemos?
Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en
la empresa, dado que los valores definen el carcter de una empresa y que describen
aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de
proposiciones que constituyen su identidad corporativa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de
rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de
actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la
organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.
Normalmente, empresas con las mismas culturas corporativas comparten una escala de
valores dominantes y muy similares. As, enlas organizaciones occidentales modernas,
suelen predominar valores como la orientacin del cliente, la importancia de la calidad, la
innovacin o la internacionalizacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente,
etc.
El consejo de administracin actual de la Real Sociedad de Ftbol S.A.D ha adoptado en

su cdigo tico y de conductas los siguientes valores corporativos: honradez,

profesionalidad, cumplimiento de palabra, confidencialidad, ambicin, anticipacin,
tradicin y deportividad. (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresametalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVZaKA9l
Estrategia: David (1994) define que estrategia es "describir el procedimiento y el mtodo con el que se va a
lograr la meta. Y Estrategias es un conjunto de decisiones y criterios por lo cual una organizacin se orienta la
obtencin de determinados objetivos".

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: La estrategia es un conjunto consciente, racional y

coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a utilizar, que
permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u organizacin, teniendo en cuenta
las decisiones que en el mismo campo toma o puede tomar la competencia, y teniendo en
cuenta tambin las variaciones externas tecnolgicas, econmicas y sociales. Consiste
por tanto en el conjunto de decisiones, movimientos y enfoques que disea la direccin de
una empresa para obtener los resultados marcados como objetivos. (Sainz de Vicua
Ancn, Jos M. 2003)
PRINCIPIOS ESTRATGICOS: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)
- Explotar los puntos fuertes y evitar los puntos dbiles, Aprovechar las oportunidades
ofrecidas por el entorno y el mercado
- La innovacin oportuna, la concentracin de fuerzas, El aprovechamiento de potenciales
sinergticos
- La armonizacin de los objetivos con los medios, La simplicidad, Perseverancia
Tipos de estrategias:
- Estrategias competitivas: Ventajas competitivas bsicas de Porter: (Porter, Michael E.
2006) liderazgo en costos: Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr
un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente
de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de
investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
rea de la operacin de la empresa.
- La diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el

servicio al cliente.
- El Enfoque: La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a
un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendoostos sirviendo a se mercado,
o ambas cosas.
- Estrategias de crecimiento: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003) La empresa tiene dos
grandes opciones para materializar su estrategia de crecimiento: el desarrollo interno u
orgnico y el desarrollo externo
- Estrategias funcionales: Las estrategias funcionales no forman parte de la estrategia
corporativa, no obstante deben ser esbozadas en el plan estratgico, mxime si la
empresa no va a contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.
Medios para llevar a cabo las estrategias: (Sainz de Vicua Ancn, Jos M. 2003)
- Alianzas estratgicas y asociacin: Una alianza estratgica es una estrategia popular
que ocurre cuando dos o ms empresas integran una asociacin o consorcio temporal
con el propsito de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia, las dos o ms
empresas participantes forman una empresa independiente y comparten la propiedad del
capital de la nueva empresa.
- Fusiones y adquisiciones: La adquisicin y la fusin son dos formas usadas
comnmente para seguir estrategias. Una adquisicin ocurre cuando una empresa grande
compra (adquiere) una empresa ms pequea o viceversa. Una fusin se presenta
cuando dos empresas del mismo tamao se unen para formar otra empresa. Cuando una
adquisicin o fusin no es deseado por ambas partes, se denominan toma de control o
toma de control hostil.

Los lineamientos estratgicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas de
adonde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso que tiene

la empresa con el producto o servicio que ofrecer, basando esto a polticas y

valores; lo que ocasionara y darn paso a lo llamado pensamientos estratgicos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresametalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVZyqJCz

Objetivos: Fred R. David (1994), dice que los objetivos "se pueden definir como los resultados a largo plazo
que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica". Los objetivos son de vital importancia en
el xito de las organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan
prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin
y planificacin efectivas. Los objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: ser medibles, razonables,
claros, coherentes estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la
organizacin en general como para cada divisin.

Otro aspecto reseable es que los objetivos estn sustentados sobre supuestos o
hiptesis de partida o escenarios que quizs se hayan contemplado en el anlisis de la
situacin. Aqu reside, en buena medida, la dificultad que la elaboracin de todo plan
estratgico conlleva, ya que no es fcil analizar la realidad del pasado, resulta complicado
analizar la situacin presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro. Esta
capacidad de visin del futuro puede distinguir a las empresas triunfadoras de las que no
lo son.

Metas: Fred R. David (1994), define la palabra meta (de un ao o menos) "como puntos de referencia o
aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo
ms largo. Ellas deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Las
metas representan la base para la asignacin de recursos".
David (1994), define la meta "como la forma por medio de la cual las metas fijas van a lograrse, o las pautas
establecidas para lograr las metas ya definidas.
1. Son guas para la toma de decisiones;
2. Se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia".

Formulaciones que establecen el estado futuro deseado que intenta conseguir una
organizacin. ener un conjunto especfico de metas es lo que proporciona identidad propia
a una organizacin. De hecho, incluso aquellas empresas que operan en el mismo sector
poseen metas distintas y, en consecuencia, actan de manera distinta. Generalmente, las
metas u objetivos de la organizacin cumplen tres funciones principales:
- Establecen el estado futuro deseado que la organizacin intenta alcanzar, por lo que
constituyen principios generales que han de ser seguidos por los miembros de la
organizacin.
- Proporcionan una lgica o razn fundamental para la existencia de la organizacin, lo
que se denomina legitimidad.

- Proporcionan un conjunto de estndares con los que contrastar el rendimiento

organizativo.
Metas a corto y largo plazo: Las metas de corto plazo son aquellas que la organizaciones
espera alcanzar aproximadamente en un ao o en un periodo contable.
Las metas a largo plazo son aquellas que la organizacin espera alcanzar en un periodo
superior a un ao (a veces puede ser en un plazo de diez a veinte aos), aunque debido a
los cambios rpidos del entorno a veces es difcil planificar por encima de periodos de tres
a cinco aos. No obstante sea cual sea el lapso de tiempo definido, las metas a largo
plazo proporcionan la direccin general de la organizacin en plazos superiores a un ao
o los llamados periodos contables.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos70/diseno-sistema-indicadores-empresametalmecanica/diseno-sistema-indicadores-empresa-metalmecanica2.shtml#ixzz3SVa6Hxu3

conducirla exitosamente, segn el contexto en el que se encuentra, a travs de la

consecucin sistemtica de propsitos y objetivos claramente definidos.
Dicho proceso abarca el nivel ms amplio del proceso de planificacin, puesto que su
alcance comprende toda la organizacin; establece los objetivos a nivel organizacional, su
proyeccin de tiempo es a largo plazo y su definicin est a manos de la alta gerencia;
convirtindose en el plan maestro en el cual emergen y convergen todos los dems
planes.