Unidad III y IV Desarrollo Humano Integral

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Ministerio
del Interior
POLICA NACIONAL DEL ECUADOR
DIRECCIN NACIONAL DE LA POLICA JUDICIAL e NVESTIGACIONES
DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN
ELABORACIN DE CONTENIDOS:
Sr. Ledo. Juan Carlos Barahona Bolaos

Sr. Ing. Juan Pablo Iiguez Guerrero
Sr. Prof. Wilson Cacuango Andrade
Sr. Ing. Nelson Orlando Arellano Cataga
Sra. Dra. Sabne Sanchez Arias
DISEO PEDAGGICO
MSc. Angel Romero Hinojoza
Sargento Segundo de Polica
ASESOR PEDAGGICO DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN
DE LA DNPJel.
DATOS INFORMATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN
DE LA DNPJel
Telfono:
(02) 2 978 800
Ext. 1503
Email: capacitacin^dnpj.gob.ee
Plataforma Virtual:
Aula Virtual:
Direccin:
eduvirtual.dnpj.gob.ee
IV Curso Virtual de Polica Judicial
Jos Felix Barreiros 50-45 y Alamos.
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INDICE
UNIDAD III
Cultura Organizacional.........................................................................3
Liderazgo........................................................................................... 13
Atencin al Cliente............................................................................. 24
Cliente Interno Cliente Externo........................................................... 27
La Comunicacin y el Cliente.............................................................. 29
Protocolos de Servicio......................................................................... 35
UNIDAD IV
tica................................................................................................. 36
Diferencias entre Conducta y Moral......................................................39
Inteligencia Policial............................................................................ 54
Resumen de la Unidad.................................................................... 67
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UNIDAD III
La juventud no debe slo asimilar los frutos
De la cultura de sus padres, sino que debe
Elevar la cultura a nuevas cimas,
A las que no llegan las gentes
De las anteriores generaciones
Konstantin Stanislavski
3. CULTURA INSTITUCIONAL
3.1 QUE ES LA CULTURA

Es la tradicin, las condiciones y los valores que dan
lincamiento para un patrn de actividades, opiniones y
acciones; cuyas caractersticas podran ser la confianza,
la amistad, el respeto y el trabajo en equipo.
Las caractersticas fundamentales que aprecia la organizacin
y define la cultura son siete que al ser combinadas y acopladas,
revelan la esencia de la cultura de una organizacin.
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1. Autonoma individual. El grado de responsabilidad,

independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa que
las personas tienen en la organizacin.
2. Estructura. El grado de normas y reglas, as como la
cantidad de supervisin directa que se utiliza para vigilar y
controlar el comportamiento del empleado.
3. Apoyo. El grado de ayuda y afabilidad que muestran los
gerentes a sus subordinados.
4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con
la organizacin en su conjunto y no con su grupo o campo
de trabajo.
5. Desempeo-premio. El grado en que la distribucin de
premios dentro de una organizacin (es decir, aumentos
salariales, promociones) se basan en criterios relativos al
desempeo.
6. Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presente en las
relaciones de compaeros y grupos de trabajo, as como el
deseo de ser honesto y franco ante las diferencias.
7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta al
empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos.
3.1.1 CULTURA COMO TRMINO DESCRIPTIVO
Como trmino descriptivo, la cultura narra cmo los empleados
perciben las siete caractersticas mencionadas anteriormente.
La cultura organizacional es una percepcin del imaginario
colectivo de una organizacin.
A fin de ejemplificar la cultura de una organizacin y otra la
describimos a continuacin:
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Una gran parte de las grandes organizaciones tienen una cultura

dominante y muchas subculturas que estn dentro de sus
departamentos o unidades internas.
La cultura dominante expresa los valores bsicos que tiene la gran
parte de personas que trabaja en la organizacin. Cuando nos
referimos a la CO estamos definiendo a la cultura dominante.
Las subculturas tienden a desarrollarse en sus departamentos,
unidades o reas internas, reflejando problemas, situaciones o
experiencias comunes de los integrantes.
Se definen por el
nombre de los departamentos o por su separacin geogrfica. Por
ej. La Subcultura de la Unidad de Patrimonio Cultural.
Si las organizaciones carecen de una cultura dominante y se
componen slo de muchas subculturas, el valor de la cultura
organizacional como variable independiente disminuir de manera
considerable.
Culturas fuertes y dbiles
Las culturas fuertes ejercen mayor influencia en el
comportamiento del talento humano y que estn ms
directamente relacionadas con la disminucin de la rotacin de
personal, se caracteriza porque los valores centrales de la
institucin se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente.
Mientras ms sean los miembros que aceptan los valores
centrales, mayor ser su adhesin a ellos, y su cultura se
fortalecer.
3.1.2 FUNCIONES DE LA CULTURA
Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una

organizacin y las otras. Transmite un sentido de identidad
a sus miembros.
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Facilita la creacin de un compromiso personal con algo

ms amplio que los intereses egostas del individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida una

institucin, con normas adecuadas de lo que deben hacer y decir
los empleados.
Seleccionar y contratar a quienes tengan las competencias

(Conocimientos, destrezas y capacidades) necesarias para realizar
bien los trabajos de una organizacin, pero casi siempre se
identifica a ms de un candidato que rene las cualidades para
determinado puesto.
Canales de Seleccin:
Reclutamiento por promocin interna de puestos vacantes

(Job Posting)
Se realiza a travs de un sistema de comunicacin interna, con el

fin de identificar candidatos de las diferentes reas de la empresa
que renan el perfil del puesto.
Se procede a la bsqueda de candidatos idneos mediantes
vehculos de comunicacin interna, como boletines internos,
intranet o en la pgina web del departamento de talento humano.
En el aviso indicar los requisitos del puesto y el perfil del puesto.
Este sistema se aplica para motivar a los trabajadores, darles
oportunidad de crecimiento y desarrollo, lograr la transparencia y
evitar la rotacin. American Express, especializada en servicios
financieros, han aplicado este tipo de reclutamiento con xito
durante considerable tiempo.
Se requiere de mucha objetividad por parte del profesional de
talento humano para evitar que se generen conflictos entre los
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postulantes a determinado
departamento de la empresa.
puesto
entre
las
reas
Seleccin Externa
Pasos para una seleccin de talento humano

Paso 1. Recepcin Preliminar de Solicitudes.
Paso 2. Administracin de exmenes.- Las pruebas de idoneidad
son los instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requisitos del puesto.
Validacin de exmenes.- Las puntuaciones obtenidas

mantienen una relacin importante con el desempeo de
una funcin.
Tipos de pruebas psicolgicas
Mtodos de exanimacin. - Pruebas de desempeo (Miden la
habilidad del candidato para ejecutar ciertas funciones del
puesto), pruebas de respuesta grfica (Polgrafo), pruebas
de carcter mdico (Estado de salud de la persona).
Paso 3. Entrevista de seleccin.- Es una conversacin formal, para

evaluar la idoneidad del solicitante. Su objetivo es determinar si el
candidato puede desempear el puesto, y cmo se compara
respecto a los otros candidatos.
Tipos de entrevistas de seleccin.
Entrevistas no estructuradas.- Preguntas no previstas.

Entrevistas estructuradas.- Se basan a un marco de
pruebas predeterminadas y planificadas para su aplicacin.
Entrevistas mixtas.- Combinacin entre las estructuradas y
no estructuradas.
Entrevistas conductuales.- Serie de situaciones que el
solicitante resuelva. Situaciones hipotticas para que el
candidato explique cmo las enfrentara.
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Entrevistas de tensin.- Ver cmo reacciona el solicitante

ante pruebas de gran tensin.
Entrevista por competencias.- Formular preguntas sobre
incidentes crticos o de eventos conductuales. Ej. Puede
mencionar una sugerencia o idea nueva que usted haya
propuesto a su supervisor en el transcurso de los ltimos seis
meses?
Entrevistas
en
ubicaciones
geogrfica distantes.Videoconferencias.
Paso 4. Verificacin de referencias y antecedentes.- Se formulan
preguntas como: Qu tipo de persona es el solicitante? Es
confiable la informacin que proporciona? Cmo se desenvolvi
en la entrevista el solicitante?
Paso 5. Evaluacin mdica
Paso 6. Entrevista con el supervisor
Paso 7. Descripcin realista del puesto
Paso 8. Decisin de contratar
3.1.3 ALTA GERENCIA
El nivel directivo tambin influye de manera decisiva sobre la
cultura organizacional, a travs de sus polticas, estrategias,
palabras y acciones. Los ejecutivos fijan normas que se transmiten
a la empresa respecto a la conveniencia de correr riesgos; la
confianza y libertad hacia el personal, el uniforme, la
remuneracin variable, los incentivos y promocin de ascensos.
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3.1.4 SOCIALIZACION
Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender

y aceptar los valores, normas y objetivos de la organizacin.
Programas formales de induccin.- Los temas a cubrir se enfocan
en los intereses generales para todos los empleados y los intereses
especficos, dirigidos especialmente a os trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Los temas se enfocan en lo siguiente:
Temas de la organizacin global.- Historia CIA, estructura,

nombres y funciones, estructura de edificios e instalaciones,
periodo de prueba, normas de seguridad, lnea de productos
y servicios, descripcin del proceso de produccin, normas y
polticas de la empresa.
Prestaciones y servicios al personal- Polticas salarial y

compensacin, vacaciones y das feriados, capacitacin y
desarrollo, asesora profesional, seguros individuales y del
grupo, programas de jubilacin, servicios mdicos especiales,
servicios de cafetera y restaurante.
Prestaciones personales. - Al supervisor, a los capacitadores,

asesora profesional, a los compaeros de trabajo, a los
subordinados.
Funciones y derechos especficos.- Ubicacin del puesto de

trabajo, labores a cargo del empleado, normas especficas de
seguridad, descripcin del puesto, objetivo del puesto,
relacin con otros puestos.
E-learning.- Se basa en facilitar el aprendizaje mediante las

nuevas
tecnologas de informacin y preparacin
profesional. Utiliza posibilidades abiertas por internet.
Requiere el uso del internet, para el acceso a plataformas
tecnolgicas o programas virtuales.
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Pero analicemos, por excelentes o de calidad que sean los procesos

de seleccin o reclutamiento, los empleados seleccionados no
estn totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa y no
estn familiarizados con ella, por lo que pueden perturbar las
creencias y costumbres que estn vigentes.
La socializacin es conceptualizable como un proceso compuesto
de tres etapas:
Acontecimientos Previos (Antes de la Llegada).- Comprende

todo el aprendizaje que se efecta antes de que alguien sea
contratado por la empresa.
Momento de la Verdad (Encuentro). - El nuevo empleado ve la
empresa como ella es realmente y afronta la probabilidad de
que la realidad no corresponda a sus expectativas.
Cambio
(Metamorfosis).Cambios
relativamente
permanentes. El sujeto domina las habilidades que requiere
su trabajo, desempea bien sus nuevos roles y se ajusta a
los valores y normas de su grupo.
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La cultura se transmite a los empleados en diversas formas,

siendo las ms potentes:
HISTORIAS
CAMPAAS
SMBOLOS
________________y/
CAPACITACIN
LENGUAJE
G E S T I N DE
IN N O V A C I N
G E S T I N DE C A M B IO
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3.1.6 ANLISIS INSTITUCIONAL
POUC1A
ANTIGUA
P O L IC IA
M ODERNA
**OCSOS
TfcACJOlOHAL
cmpmuca
TfCN lCA V
f P tO A lU A O A
EQUIPO D f
TRABAJO
El cambio genera una estructura de esfuerzo, una metodologa a seguir, un

camino de paciencia, un objetivo de persistencia, y un directo de orquesta, el
lder.
El hilo conductor de la gestin del cambio es nuestra firme conviccin de
mejorar por nosotros mismos, por nuestras familias y por nuestra institucin.
Bi i*n
Ha de considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni

de resultado ms dudoso, ni de ms arriesgado manejo, que ser el
primero en introducir nuevas disposiciones, porque el introductor
tiene por enemigos a todos los que se benefician de las
instituciones viejas, y por tibios defensores, a todos aquellos que
se beneficiarn de las nuevas; tibieza que procede en parte de la
incredulidad de los hombres, quienes no creen en ninguna cosa
nueva hasta que la ratifica una experiencia firme Nicols
Macchiavello, El Prncipe, 151
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3.2
LIDERAZGO
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Un gran lder es el que puede ayudar a otros a descubrir su potencial por s

mismos.
Bo Bennet.
Definiciones de Liderazgo
El liderazgo es el arte de influenciar, comandar y conducir a
personas o de trabajar en un equipo de personas, atrayendo
seguidores, influenciando positivamente las actitudes y los
comportamientos de estos e incentivarles para trabajar por un
objetivo comn.
El liderazgo puede surgir de forma natural, cuando una persona
se destaca con el papel de lder, sin necesidad de poseer una
posicin o un cargo de liderazgo. Este es un tipo de liderazgo
informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo
formal.
Un lder es una persona que dirige o funda, crea o junta un grupo,
gestiona, toma la iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva
y evala a un grupo, puede ser en el contexto de la industria, de
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la polica, etc. No hay slo un tipo de lder, sino varios,

dependiendo de las caractersticas del grupo (unidad de combate,
equipo de trabajo, grupo de adolescentes). El lder proporciona la
cohesin necesaria para lograr los objetivos del grupo. Un lder
efectivo o eficaz sabe cmo motivar a los elementos de su grupo o
equipo.
Unos nuevos enfoques sobre el tema, sostienen que el liderazgo es
un comportamiento que se puede ejercitar y perfeccionar. Las
habilidades de un lder implican carisma, paciencia, respeto,
integridad, conocimiento o inteligencia, disciplina y, sobre todo, la
capacidad de influir en los subordinados. Un lder tambin debe
ser visionario y tener la capacidad de comunicacin para
conseguir guiar al equipo.
Liderazgo es lo que permite a una institucin establecer su visin
y su capacidad para transformarla en realidad.
El liderazgo es un proceso de influencia. Es trabajar con los dems
para alcanzar sus metas personales y las metas de la organizacin.
El trabajo de la organizacin es conservar los canales libres de
obstculos para que el salmn (lder) pueda remontar fcilmente.
El resultado es una pesca de nuevas ideas y proyectos1.
3.2.1 Tipos o estilos de liderazgo
Los tres estilos clsicos de liderazgo que definen la relacin entre
el lder y sus seguidores son: el autocrtico, el democrtico y el
liberal.
El liderazgo autocrtico es un tipo de liderazgo autoritario, donde
el lder impone sus ideas y decisiones sobre el grupo. El lder no
escucha la opinin del grupo.
En el liderazgo democrtico, el lder anima y estimula la
1 Nlargaret Wheatley-Lxadership and the New Science.
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participacin del grupo y dirige las tareas. Es un tipo de liderazgo

participadvo, donde las decisiones se toman en conjunto despus
de la discusin o debate.
En el liderazgo liberal, hay libertad y total confianza en el grupo.
Las decisiones son delegadas y la participacin del lder es
limitada.
A estos tipos de liderazgo se puede conocer que existen muchas
personas que por su forma de ser tienen la capacidad de liderar a
otras personas con un objetivo comn. Esta caracterstica es
definida por el campo de la psicologa como liderazgo. Pero
cmo podemos diferenciar a una persona con liderazgo a otra que
no tiene?.
Antes de todo, hay que decir que es difcil hacer una
diferenciacin clara y objetiva sobre este rasgo ya que cada
persona es un mundo y se comporta de forma distinta segn
sus circunstancias.
Lder carismtico
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos
de admiracin. Las personas carismticas tienen la facultad de
crear un aura de carisma a su alrededor provocando que todos
sientan admiracin, cario y empatia por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa
en la espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas
tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes carismticos no
tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las
tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin
hacia el lder. Estas personas sienten una necesidad inherente
de sentirse aceptados por la persona que los lidere, lo que les
lleva a realizar cualquier tarea que l les encomiende.
Son sin duda uno de los lderes ms eficaces dado que su
carcter de liderazgo no se ver mermado mientras sea capaz de
mantener ese sentimiento de admiracin.
Un ejemplo de lder carismtico podra ser Gandhi.
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Lider de inteligencia
Estos lderes combinados con un gran espritu de trabajo pueden
llegar a hacer cosas increibles. Son seres muy competitivos
con las personas de su mismo coeficiente y siempre quieren
destacar sobre los dems haciendo camino con las personas de
su confianza.
Un ejemplo de lder de inteligencia podra ser Steve Jobs.
Lider emprendedor
Este tiene un carcter ms participativo dentro del grupo, por
lo que en cada toma de decisiones, este pide consejos de los dems
integrantes para as tomar la decisin ms acertada, aunque esto
no significa que sea un lder ms dbil sino que unifica la
formacin del grupo incluyendo a sus integrantes en un mismo
escaln.
Estos lideres son los mejores para grupos pequeos que para
los grandes, dada su escasa eficacia en estos ltimos.
Un ejemplo de lder emprendedor podra ser Mark Zuckerberg
Lider proactivo
Este es un lider ms atento y que se preocupa por todo el
grupo. Siempre quiere el bien de todos los integrantes del grupo.
La tarea ms importante de este tipo de lder no es la de dar
rdenes sino la de mantener al grupo unido. Este tipo de lderes
son utilizados cuando la diversidad del grupo facilita la disolucin
del mismo, siendo necesaria la intervencin del lder.
Los lderes carismticos podran ejercer como este tipo de lder si
gozaran de la admiracin de la totalidad del grupo.
Un ejemplo de lder proactivo podra ser Alejandro Magno.
Como habrs comprobado, existen multitud de caractersticas
que definen al liderazgo, ya que cada tipo de lder es distinto
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respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o qu

decisiones tome.
3.2.2 Liderazgo en la organizacin
En una organizacin, el liderazgo es un tema de vital importancia,
ya que est relacionado con el xito o el fracaso, con lograr o no
alcanzar los objetivos establecidos o definidos. Especialmente en
el contexto de una empresa o de una organizacin, es importante
distinguir entre el lder y el jefe. Un jefe tiene la autoridad para
mandar y exigir obediencia de los elementos del grupo, porque a
menudo se considera superior a ellos. Un buen lder proporciona
orientacin para el xito, ejercitando la disciplina, la paciencia, el
compromiso, el respeto y la humildad.
3.2.3 La diferencia entre el Liderazgo de xito y el Liderazgo Eficaz
El Liderazgo de xito. Da resultados. Se enfoca solamente en la
realizacin del trabajo y en el cumplimiento de las metas.
El Liderazgo Eficaz. Da resultados a largo plazo. La eficacia se
relaciona con las actitudes, el compromiso y los sentimientos.
Mantiene la persona un sentimiento positivo frente a la tarea y
frente a usted como lder? Est la persona realmente
comprometida con la tarea o meta en cuestin? Existe un
sentimiento de confianza y respeto mutuos? Las actitudes y
sentimientos dirigen el comportamiento de las personas cuando
usted no est presente.
Liderazgo es una palabra que est en boca de todos. Los jvenes
lo atacan, y por l los mayores se hacen ms sabios. Los padres lo
han perdido y las autoridades lo buscan. Los expertos lo hablan,
los artistas lo menosprecian y los acadmicos lo desean. Los
filsofos lo reconcilian (como autoridad) con la libertad, y los
telogos demuestran su compatibilidad con la ciencia. Si los
burcratas pretenden que ellos lo tienen, los polticos desearan
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tenerlo. Todo el mundo est de acuerdo que hoy existe menos

liderazgo del que sola haber.
El lder que la institucin requiere hoy da es quien se compromete
a la accin, quien transforma a compaeros en seguidores, quien
puede convertirse en agente de cambio.
3.2.4 Administracin del tiempo
Se ha creado en torno al tiempo un sin nmero de conceptos
falsos; autnticos mitos que ocultan la realidad de las cosas,
creando ilusiones deletreas.
3.2.5 Eficiencia y Efectividad
En la administracin del recurso del tiempo, es la asignacin real
de estos recursos y esfuerzos, es donde se presentan la mayora
de los problemas, porque muchas veces no se pone el nfasis
donde debe ser. Existe con frecuencia, confusin entre los
conceptos de efectividad y eficiencia.
Y podemos resumir as:
EFICIENCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Hacer bien las cosas

Dedicacin a actividades
Resolver problemas
Cuidar los recursos
Cumplir con el deber
Reducir costos
Controlar gente
Exigir rendimiento
Olfato - malicia
EFECTIVIDAD
1.
2.
3.
4.
Hacer las cosas correctamente

Dedicacin a objetivos (metas)
Producir alternativas
Optimizar la utilizacin de los
recursos
5. Alcanzar resultados significativos
6. Aumentar utilidades
7. Controlar resultados
8. Evaluar desempeos
9. Objetivos
X
3.2.6 Diferencia de lo trivial y de lo vital
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Tiene que ver con a qu se le bota corriente; a como se dirige

adecuadamente nuestra energa. (Lo que merece hacerse, merece
hacerse bien). Por eso resulta muchas veces que es evidente que
no hay nada tan estril como hacer con mucha eficiencia lo que
no hay que hacer. Podemos definir:
Eficiencia
=
xitos (Progresos logrados)
Esfuerzos aportados
Efectividad
=
xitos (Progresos logrados)
Metas (objetivos fijados)
Surge entonces la importancia de fijar metas. No se debe confundir

objetivos
(efectividad),
con
actividades
(eficiencia)
La
administracin del recurso tiempo, sin objetivos es imposible. Sin
objetivos, el tiempo no tiene valor; sin objetivos los buenos hbitos
carecen de efectividad.
El conocimiento y dominio del recurso tiempo, es necesario para
obtener resultados efectivos en el rol laboral, o sea, para aumentar
la productividad individual y colectiva y es esencial para coordinar
y dirigir acertadamente las actividades de los subordinados, hacia
la bsqueda de la excelencia.
3.2.7 Como manejar el cambio

El investigador de polica judicial debe estar en la capacidad de
enfrentar circunstancias cotidianas, emergentes y de riesgo es por
ello que tanto en su actividad organizacional, laboral, familiar y
personal pueda tener la capacidad de resolver situaciones o poder
llevar o sobrellevar factores de cambio, los cuales pueden
presentarse y afectar en cualquiera de los campos en que este se
mueva.
3.2.8 El temor a la autonoma
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Con frecuencia, el desarrollo de las instituciones se encuentra

obstaculizado, en todos los niveles ocupacionales, por la expresin
de un temor a la autonoma.
Este temor, originado en la persona por un aprendizaje
inconsciente en la infancia, es causa de muchas alteraciones
negativas en la efectividad en la empresa, tales como estilos de
direccin equivocados, ausencia de toma de decisiones, expresin
de dependencia y sumisin, uso indebido del poder, resistencia
anti organizacional soterrada, etc.
3.2.9 Acerca de las acciones propias del liderazgo
La funcin liderazgo debe estar centrada en reforzar el
pensamiento, la innovacin y la creatividad de gran alcance, debe
estimular y respetar la previsin de desarrollos futuros, de aceptar
y apoyar el cambio y la experimentacin, la competencia de ideas
y la creacin de nuevas opciones; debe respaldar nuevos valores y
ordenamientos de su institucin para facilitar la participacin y
uso de nuevos conocimientos.
El liderazgo no consiste en que uno lo haga todo, sino en
comprometer a otros. Es lo que tpicamente designamos como
trabajo en equipo, dndole a cada uno parte suficiente de la
accin, de suerte que cada uno sienta que es propietario de lo que
est logrando.
REFLEXION
LA TIENDA DE DIOS
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Y a Dios le placi en este tiempo, instalar una tienda en el principal

centro comercial de esta ciudad, en la cual, quien necesitara algo
en la vida lo pudiera adquirir ah, en una tienda elegante, con
personal celestial atento a las necesidades de los clientes. En este
lugar la gente podra comprar todo lo que necesitaba, ser amado,
obtener la felicidad, alegra, riqueza material y espiritual y todo lo
que un hombre pudiera imaginar. Un da llego un hombre
ambicioso que solicit un pedido, de la siguiente forma:
Qu desea seor? - le dijo el ngel-
Felicidad y amor
Algo ms? - le cuestion el ngel -
Se puede pedir an ms? - respondi el seor -
Todo lo que usted necesite
Pues mire, necesito adems paz espiritual, prosperidad,

alegra y sabidura para comprender a los dems.
Eso es todo? - replic el ngel -
Sorprendido el comprador agreg - Si adems todo lo

que he pedido se lo pudieran entregar tambin a mis
amigos, a todo el personal de mi institucin y de ser
factible a mi comunidad, a mi pas y a todo el mundo.
El ngel cerr el pedido y le entreg al cliente su mercanca en un

pequeo sobre. El cliente a la expectativa, recibi el pequeo sobre
y exclam
Es todo lo que va a entregarme?
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Y el ngel le respondi - Usted no ha entendido el propsito de

nuestra tienda. Aqu vendemos semillas y no frutos, a usted
corresponde pagar el precio de su pedido, deber sembrarla en
tierra buena y frtil, cuidarlas, podarlas y vigilar cuidadosamente
el crecimiento, y si usted tiene amor, gozo, paz, paciencia,
benignidad, bondad, fe, mansedumbre, templanza que requieren
estas semillas, darn el fruto que usted desea para toda la
humanidad.
A usted estimado lector, corresponde pagar el valor de llegar a ser
un autntico lder de excelencia, viva todos sus das con la
entrega y el amor que se requiere para construir un mundo mejor,
para que su vida no sea un fugaz chispazo en la historia de la
humanidad, sino una antorcha que jams se apaga. Sea un lder
autentico, ejemplo para sus hijos, su hogar, su familia, su trabajo
y en todos los roles en que usted se desenvuelve. No es fcil, solo
lo lograran los hombres de xito. Es usted un hombre o mujer de
xito?
Siembre sus semillas, pero recuerde que si tiene todo pero no tiene
amor de nada sirve, pues esta es la ley de la siembra y la cosecha;
lo que siembre eso cosechar, coseche para bien y obtendr como
respuesta el bien y la prosperidad para usted y los dems.
Bienvenido a la tienda de Dios!
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del Interior
3.3 ATENCION AL CLIENTE
Los clientes no esperan que seas perfecto. Esperan que les aportes soluciones
cuando tienen algn problema
Donald Porter
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del Interior
Misin
Art. 163. La Polica Nacional es una institucin de carcter civil
armada, tcnica, jerarquizada, disciplinada, profesional y
altamente especializada, cuya misin es atender la seguridad
ciudadana y el orden pblico, y proteger el libre ejercicio de los
derechos y la seguridad de las personas dentro del territorio
nacional...
Constitucin de la Repblica del Ecuador
Art. 229. Sern servidoras o servidores pblicos todas las
personas que en cualquier forma o a cualquier ttulo trabajen,
presten servicios o ejerzan un cargo, funcin o dignidad dentro
del sector pblico.
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del Interior
Constitucin de la Repblica del Ecuador
3.3.1 Concepto - Estrategias de Buen servicio en el Sector Pblico

Atencin al Cliente.- es aquel servicio que prestan las empresas
pblicas o de servicios, a sus clientes, con el fin de brindarles
informacin o solucionar cualquier
Reclamo o duda que tengan al momento de realizar sus trmites

pblicos, privados o comerciales.
Recuperar la imagen de los servidores policiales, formndolos
hacia una nueva cultura de lo pblico, fomentando en ellos
actitudes positivas como la amabilidad y pretendiendo una
concientizacin de su rol para que brinden un mejor servicio a la
comunidad.
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del Interior
Ministerio
del Interior
RESPETO
ti,
3.3.3 Cliente
Interno y Cliente
Externo
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Cliente interno: Son las personas que trabajan en la

institucin.
Cliente externo: Son las personas, el pblico que acude a

la institucin en busca de algn producto o servicio.
3.3.6 Tipos de Clientes de Acuerdo a su actitud
El que menciona, que quiere informacin o solo ver,
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del Interior
El que se muestra apresurado,
El que se encuentra acelerado,
El que est indeciso,
El que para todo se presenta inconforme (alega por todo),
El Conversador
El Coqueteador
El que est molesto o enojado,
El que no dice nada, es conformista (todo le parece bien),
El que de todo es agresivo (grosero),
El que menciona que todo es mejor en otra parte,
El que es demasiado exigente.
Frases que no se debe decir al

cliente:
Frases
sustituas
podr
garantizar la satisfaccin del
cliente:
No lo s...
Averiguar y le informar....
No podemos hacer eso...
Le ofrezco esta alternativa....
Tiene que...
Le sugiero o usted necesita...
Un segundo o un momentito...
Podra esperar por favor....
No! al inicio de una frase...
Ofrecer una alternativa
Ministerio
del Interior
3.3.7 La Comunicacin y El Cliente;

El xito de una empresa depende fundamentalmente de la
demanda
de
sus
clientes.
Ellos son los protagonistas principales y el factor ms importante
que interviene en el juego de los negocios.
Por qu se pierden los clientes?
1 % Porque se mueren 3 % Porque se mudan a otra parte 5 %
Porque se hacen amigos de otros 9 % Por los precios bajos de la
competencia 14 % Por la mala calidad de los
productos /servicios
68 % Por la indiferencia y la mala atencin del personal de
ventas y servicio, vendedores, supervisores, gerentes,
telefonistas, secretarias, despachantes, repartidores, cobradores
y otros en contacto con clientes.
Toda persona que trabaja dentro de una Institucin y toma

contacto con el cliente aparece identificada como si fuera la
organizacin misma.
Q
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Ministerio
del Interior
Los clientes compran buen servicio y buena atencin por

sobre calidad y precio.
Brindar un buen servicio no alcanza, si el cliente no lo

percibe.
Para ello es necesario tener en cuenta los siguientes

aspectos que hacen a la atencin al pblico.
PRIMERAS RECOMENDACIONES
Cortesa
Atencin rpida
Confiabilidad
Atencin personal
Suficiente informacin
Simpata
3.3.8 LA COMUNICACIN EFECTIVA
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del Interior
EMISOR
wPl uj- i
MENSAJE
La, comunicacin se define como "el intercam bio de

serj^m ientos,
inform acin
opiniones,
cualquier
otro
tipo
de
hala, escritura ^ otro tipo de
seales"
La comunicacin no verbal, integra un conjunto de cdigos que

intervienen en nuestra vida diaria, emitiendo de forma
permanente signos que inciden en la percepcin de la gente.
El mapa del lenguaje, la comunicacin no verbal es aquella que se

produce por cualquier medio que no sea el idioma, esta
comunicacin puede realizarse a travs de:
Cabeza, cara y cuello.

Contacto visual.
Postura corporal.
Gestos.
Piernas y pies.
Orientacin del cuerpo.
Boca.
Voz.
Distancia corporal.
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Ministerio
del Interior
Cabello.
Olfato.
Tacto o piel.
El tono de Voz
Definicin
El tono de voz es bsicamente definido como la cualidad de la voz
de una persona. Dichas cualidades estn compuestas por el tono,
las caractersticas y el volumen de la voz. La forma en las cual se
envan las palabras y la manera en la cual hablas tambin
conforman el tono.
Funcin
El tono de voz tiene un papel importante en la comunicacin. Es
muy til para expresar emociones u opiniones. Las palabras
cortantes, de volumen alto y spero pueden demostrar enojo. Los
tonos suaves y susurrantes pueden expresar placer o felicidad. Un
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33
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del Interior
tono ms alto al final de una oracin indica una pregunta,

mientras que un tono nasal y cortante expresa irritacin.
Efectos
Aunque te des cuenta o no, las personas desarrollan mucha de su
percepcin sobre ti segn el tono de tu voz. Si tu tono es claro,
fuerte y exuberante, pensarn que eres seguro de ti mismo. Las
personas que hablan titubeando o muy bajo pueden ser
consideradas dbiles, tmidas o simplemente miedosas. Aquellos
que hablan sin entonacin alguna, sin importar qu tan
inteligente sean, seguramente parezcan aburridos y poco
imaginativos.
Comunicacin
Tu tono de voz es una parte tan crucial de la comunicacin que a
veces puede tener ms importancia que las palabras que usas.
Para probar dicha teora, prueba con un perro. Habla en un tono
alto, enojado y di la frase "Buen perro". Obsrvalo como se encoge
del miedo a pesar de que lo ests elogiando. Cambia tu tono a uno
calmo, susurrante y dile que es un tonto, idiota o el peor perro que
has conocido. A pesar de tus insultos, estar moviendo su cola y
queriendo acercarse a alguien que le habla tan tranquilamente.
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del Interior
La Comunicacin Verbal; Se refiere a la comunicacin que se vale

de la palabra para dar el mensaje, es la principal forma de
comunicacin que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por
ejemplo:
Conversaciones, juntas, entrevistas, memorandos,
cartas, tablero de avisos, correo electrnico, pginas de internet
etc.
Independientemente del tipo de comunicacin que se lleve a cabo
es importante tomar en cuenta las palabras, el significado que les
damos, el contexto en que se utilizan, y los estmulos sociales que
existen. Por ejemplo en Espaa, decir a una mujer que parece una
vasca es aludir a su belleza, en Amrica Latina, a quien le digamos
basca la insultamos asociando su cara con el vmito.
Para que la comunicacin sea efectiva se requiere que esta
sea precisa, clara y bidireccional.
Ministerio
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3.3.9 Protocolos de Servicio

Quin es el cliente?
Es la persona ms importante de nuestro negocio.

No depende de nosotros, nosotros dependemos de l.
Nos est comprando un producto o servicio y no
hacindonos un favor.
Es el propsito de nuestro trabajo, no una interrupcin al
mismo.
Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y
emociones (como uno), y no una fra estadstica.
Es la parte ms importante de nuestro negocio y no alguien
ajeno al mismo.
Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos y es
nuestra misin satisfacerlo.
Es merecedor del trato ms cordial y atento que le
podemos brindar.
Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con
quien discutir o confrontar.
Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.
Q
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Ministerio
del Interior
contacto visuale
su apellido,
Hable con claridad
Ministerio
del Interior
Los ideales que alumbraron mi camino

Y me dieron nimo para vivir fueron
El bien, la belleza y la verdad
A. Einstein
4. ETICA
4.1
tica y Moral
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Ministerio
del Interior
4.1.1 Etica
La tica se relaciona con el estudio de la moral y de la accin

humana. El concepto proviene del trmino griego ethikos, que
significa carcter. Una sentencia tica es una declaracin moral
que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo,
obligatorio, permitido, etc. en lo referente a una accin o a una
decisin.
tica profesional
La tica profesional implica una serie de principios y de reglas que
una actividad profesional debe observar al momento de realizar su
quehacer por lo que la tica profesin es considerado como pilares
y bases de accin pretende regular todas las acciones y actividades
que se lleven a cabo en el marco de tal profesin.
Vale destacarse que se trata de una disciplina que se halla inserta
en la tica aplicada porque refiere a una parte especfica de la
realidad.
Moral
La moral
son las reglas o normas por las que se rige el
comportamiento o la conducta de un ser humano en relacin a la
sociedad (normas sociales), a s mismo, y a todo lo que lo rodea.
Otra perspectiva la define como el conocimiento de lo que el ser
humano debe hacer o evitar para conservar estabilidad social.
Conciencia moral
Los actos morales, como actos que son, estn orientados hacia
el exterior, la realidad, el mundo, los dems. Pero, por ser
morales, tienen un aspecto interno, que es el que hace que sean
valorables. No podemos olvidar que somos morales porque
sabemos que podemos elegir, porque sentimos que tenemos
posibilidad de seguir caminos diferentes en nuestra vida, porque
nos damos cuenta de que nuestras acciones tienen
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Ministerio
del Interior
consecuencias. La conciencia de estas consecuencias es la base

del aspecto interno de la moral, en ella est el origen de la
valoracin de nuestros actos, nuestros hbitos o nuestro modo
de vida.
Pero la conciencia moral es tambin conciencia de la libertad,
conciencia de que no todas las posibilidades de eleccin son
igualmente valiosas. Por eso es especialmente importante
plantearnos qu es y cmo funciona. La misma palabra que
usamos para referirnos a ella ya nos da una pista: estar
consciente significa darse cuenta de lo que ocurre alrededor. La
conciencia es una forma de conocimiento o de percepcin. La
conciencia moral es con lo que nos damos cuenta de lo que vale,
de lo que merece la pena para la vida, de lo que es bueno -o bien,
de lo que no merece la pena, de lo malo, de lo que hay que evitar-
4.1.2 Relaciones entre tica y moral

El objeto de la tica es la moral; esta afirmacin permite hacer
algunas observaciones sobre las relaciones y diferencias entre la
tica y la moral. Las relaciones que existen entre ellas son obvias:
es la relacin que guarda una ciencia cualquiera con su objeto de
estudio. La tica necesita de la moral para sacar sus conclusiones,
para explicarla, para elaborar sus hiptesis y teoras; pero ello no
significa que la tarea de la tica consista en inventar o crear la
moral.
Diferencias entre tica y moral
TABLA DE DIFERENCIAS ENTRE ETICA Y MORAL

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del Interior
ETICA
MORAL
La tica es el estudio filosfico y La moral es prctica.

cientfico de la moral y es terica.
Surge como tal en la interioridad de La moral tiene una base social,
una persona, como resultado de su normas establecidas en el seno de
propia reflexin y su propia una sociedad.
eleccin.
Influye en la conducta de una Es el conjunto de normas que
persona pero
de
su misma actan desde el exterior o desde el
conciencia y voluntad.
inconsciente,
una
motivacin
extrnseca a la conciencia del
sujeto.
Es el valor, ms no el valor Impera el aspecto
impuesto desde el exterior, sino el legal,
obligatorio,
valor descubierto internamente en coercitivo y punitivo.
la reflexin de un sujeto.
prescriptivo,
impositivo,
4.1.3 Valores
A travs de la historia podemos apreciar que los valores
universales son los de siempre, vigentes y futuros, y cuando nos
hemos alejado de ellos, la consecuencias han sido desastrosas.
Miguel A. Cornejo
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Ministerio
del Interior
Son cualidades aceptadas como ideales en las decisiones y

actuaciones de un grupo humano; generados en la organizacin o
adaptados del mundo exterior y que guan el pensamiento y la
accin de manera permanente.
Significa un conjunto de principios y creencias que se adquieren
preferencialmente durante los primeros veinte aos de existencia
del ser humano y que guan el comportamiento de cada uno de
nosotros, mediante la diferenciacin en un conjunto que se mueve
entre lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto, lo normal y lo
anormal; de acuerdo a un contexto cultural dado5.
Categoras de valores humanos
1. Religiosos
2.
tico
Morales
Amor a Dios, al hombre, compasin,

sacrificio, perdn, oracin y misticismo
El bien, la igualdad, el respeto, la honestidad, la
libertad, compromiso, lealtad y fidelidad.
3. Jurdicos
La justicia, la seguridad jurdica, la equidad y el

bien comn.
4.
Socio
polticos
Libertad,
la
paz,
la
solidaridad,
la
subsidiariedad, el consenso, la democracia y el
bien comn.
5. Familiares
La integracin, el amor filial, fraternal, conyugal

y el apoyo mutuo.
2 Fundamentos de la Entrevista, Plan Nacional de Capacitacin Prisma, Santa Fe de

Bogot D.C., marzo de 1997, p. 13
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6. Educativos
El conocimiento, la liberacin, la autoconciencia,

la formacin e informacin, el crecimiento y
desarrollo humano y la comunicacin.
7. Estticos
La belleza, la armona, la comunicacin y la libre

expresin.
8. Cientficos
La verdad, la investigacin, la experimentacin,

el registro y la investigacin.
9. Histricos
La objetividad, la certeza, la interpretacin, el

registro y la investigacin.
La productividad, la calidad, la capacitacin, el

10.
servicio, la rentabilidad, la responsabilidad
Organizaciona
social, la seguridad en el empleo, en la industria
les
y la higiene.
4.1.4 Moral y tica profesional
Por tica profesional entendemos la reflexin sistemtica sobre las
normas morales que regulan el comportamiento en la actividad
profesional
Adems de la preparacin profesional para ofrecer un servicio de
calidad, se crea el cdigo moral de la profesin. Que consiste en
una serie de normas de comportamiento que son aceptadas por
todos los integrantes de la profesin y cuyo cumplimiento se exige
normalmente mediante juramento. As aparecen los cdigos de
tica profesional.
Nuestro pas necesita profesionales que se distingan por su

fortaleza para defender el bien, la verdad y lo justo. Que sean
en la sociedad hombres y mujeres de bien y de honor.
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4.1.5 tica y Conducta

El Cdigo de tica y Conducta, plasma nuestra filosofa y
compromiso empresarial, vincula la visin y la estrategia de
negocios, las prcticas de responsabilidad social empresarial, el
cumplimiento al rgimen de legalidad, la actuacin tica y los
valores que deben regir nuestro comportamiento.
Revise el Cdigo de tica para funcionarios encargados de hacer cumplir la ley
FEHCL, publicada en la Plataforma Virtual que es parte del proceso de
aprendizaje.
4.1.6 Comportamiento tico

Existe un cdigo tico y exige que todos sus miembros se
comporten de manera ejemplar en el empleo y fuera de l.
El mvil primordial, en todo polica, es el servicio o el provecho
(todo provecho debe medirse en cuanto a los beneficios que se
brindan a la poblacin).
4.1.7 Cdigo de tica
Esas restricciones se describen en los diversos cdigos de tica de
los funcionarios pblicos (ejemplo: Cdigo de conducta para
funcionarios encargados de hacer cumplir la ley, Naciones
Unidas). En la mayora de ellos aparecen los siguientes:
1. Mantenga limpia su vida privada como un ejemplo para

todos.
2. Mantenga una calma valerosa frente al peligro, el sarcasmo o
el ridculo.
3. Desarrolle el autocontrol y tenga constantemente presente el
bienestar de los dems.
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4. Sea honesto en pensamientos y acciones en su vida personal

y oficial.
5. Sea un ejemplo en el acatamiento de las normas y los
reglamentos, en todo momento, en el empleo y fuera de l.
6. Mantenga con carcter estrictamente confidencial todo lo que
vea u oiga y sea confidencial u oficial por naturaleza, a menos
que el cumplimiento de sus obligaciones requiera otra cosa.
7. Nunca acte oficiosamente, ni permita que sentimientos
personales, prejuicios, animosidades o amistades influyan
sobre sus decisiones sobre el modo de cumplir su deber.
8. Nunca tolere ningn tipo de delito y procure tenazmente la
aprehensin y procesamiento de los delincuentes.
9. Procure constantemente evitar inclusive la apariencia de
renunciamientos, rehusndose a recibir toda propina, sea
cual fuere su forma.
10. En todo momento haga el cumplimiento de sus deberes en
forma corts y apropiado, sin temor ni favor, malicia ni mala
voluntad. Jams trate de tender celadas a personas
desprevenidas ni emplear fuerza o violencia innecesarias
para aprehender o ejercer coercin sobre un trasgresor de la
ley.
11. Admita el hecho de que su posicin como investigador lleva
consigo la aceptacin de un encargo pblico. Reconozca
humildemente el hecho de que puede cumplirlo slo en la
medida en que sea fiel a la tica y a las leyes del pas.
12. Compromtase a alcanzar esos objetivos e ideales.
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DEPARTAMENTO DE CAPACITACIN*
a)
Aplicacin prctica de un cdigo de tica
Un cdigo de tica se aplica a todos. Viviendo conforme al cdigo

de tica quiere decir:
1. El mismo supone obrar correctamente, en el momento
adecuado, del modo que corresponde.
2. Evitar la actividad ilegal e inclusive la apariencia de un mal
proceder.
3. Un investigador debe ser totalmente honesto:
En el cumplimiento de sus obligaciones.
En la denuncia de delitos u otras infracciones de la ley
Al declarar como testigo.
4. El investigador debe ser valiente, para lo que debe ser fiel a

los principios de la profesin de servir, proteger, investigar e
incluir:
Estar siempre dispuesto y deseoso de colocarse en una

situacin de peligro en pro de un buen resultado en su
investigacin.
Ser capaz de defender sus convicciones, aun cuando esa

decisin le acarree antipatas-
5. El investigador es responsable, y debe ser llamado a rendir

cuentas:
Por sus decisiones
Por su conducta
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del Interior
b)
El problema de las ddivas
En su labor como investigador la persona se ver confrontada con

numerosas tentaciones. Entre ellas se cuentan el ofrecimiento de
regalos, comidas, caf, etc. gratis; descuentos en compras,
servicios gratuitos, favores sexuales y tratamiento preferencial
para usted y para toda su familia.
Una tentacin especial, comn a todo el personal policial, pero en
especial al del tercer mundo, es lo referente a las propinas (se
entiende como concusin, soborno o cohecho) un regalo dado por
servicios prestados. Para poder evitar esa tentacin el investigador
debe comprender claramente los mviles de esos regalos y las
consecuencias de su aceptacin
La ddiva no se da a ttulo gratuito
1.
Tiene carcter progresivo
2.
Crea expectativas
3.
Promueve preferencias y elimina la objetividad
4.
Conduce al sentimiento de que se est en deuda
5.
Conduce a resentimientos
Siempre se espera llegar a algo a cambio
1.
Servicio preferencial
2.
Mayor proteccin
3.
Informacin confidencial
4.
Se espera que pase por alto infracciones
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Se espera que permita operaciones ilegales
Secuelas de estos actos ilcitos.

La poblacin deja de confiar en que la polica judicial vaya a
cumplir los deberes para los que est juramentada.
La poblacin dejar de notificar y confiar actividades
sospechosas a los investigadores.
3.
Los informantes dejan de proporcionar informacin porque

no tienen seguridad de que se mantendr en reserva su
identidad.
c)
Deontologia de la profesin de Polica
La Deontologia Policial, es la rama de la ciencia tica, que nos

ensea a vivir bien la realidad, mediante la prctica de las virtudes
humanas fundamentales, los deberes y responsabilidades
especficas y las reglas bsicas del comportamiento, emanadas de
la naturaleza misma del obrar policial y con el fin de cumplir
exactamente con las lneas propias de conducta, como: miembro
de una familia, de una institucin y de una sociedad.
Explicando el contenido de tal definicin, diremos que:
1. La esencia de ella radica en el vivir bien la realidad,

mediante (instrumentos o medios) la prctica consciente y
cabal de:
a)
b)
c)
Las virtudes humanas;

Los deberes y responsabilidades especficas; y,
Las reglas bsicas del obrar policial.
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2. Virtudes, deberes, responsabilidades y reglas bsicas,

emanadas en la naturaleza del obrar policial;
3. Que tiene como fin cumplir las lneas propias de conducta;
y,
4. Como integrante de una familia, una institucin y una
sociedad.
Con estas enseanzas, lo que buscamos es la observancia y la
conservacin de unos hbitos o virtudes y reglas o normas que no
solamente llenen y satisfagan la conciencia propia, sino que
conduzcan a vivir bien y a ser felices3.
d)
Los sistemas de valores y la ley
Cada uno de nosotros sustenta un conjunto de valores personales

en funcin de los cuales juzgamos al mundo y al comportamiento
ajeno. Es importante que comprendamos que:
Nuestros sistemas de valores personales no son la ley, y que los
dems no estn obligados a observarlos.
Debemos servir a todos los ciudadanos aun cuando discrepemos
con la manera en que piensan, hablan, proceden o se visten,
porque:
1. Pese a todo, pueden ser vctimas de un delito

2. Pese a todo, pueden sufrir prdidas
3. Si estn en peligro, tienen derecho a la misma proteccin que
cualquier otro ciudadano.
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3 Escuela de Estado Mayor, (1997). Hacia una Pedagoga Moderna Policial. Taski Editora S.A. Quito
Ecuador, p. 70.
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4. Si sufren lesiones, tienen derecho al mismo grado de cuidado y

asistencia.
Todos los ciudadanos deben ser tratados con igual respeto y
cortesa. Todos deben recibir la mayor asistencia posible. Todos
deben recibir la misma proteccin frente a daos y peligros. Todos
deben ser llamados a rendir cuentas por sus actos.
e)
Como controlar las reacciones comunes a un conflicto
de valores
Algunas maneras de controlar las reacciones comunes al conflicto
de valores, con el propsito de evitar interferencias con la
comunicacin, y facilitar su efectividad, son:
Identificar el conflicto
Suprimir nuestros valores temporalmente
Enfocarnos en el objetivo de la comunicacin
Sobreponemos la comunicacin a nuestros valores
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales pueden efectuar un papel
importante en el mantenimiento de la confianza entre los
funcionarios dentro de la institucin a la que pertenecen.
Incluso el simple hecho de un saludo es importante para mantener
las relaciones interpersonales, puesto que necesitan los
funcionarios comunicar instrucciones e intercambiar saludos, dar
sugerencias, realizar labores con los dems, un buen sentido de
humor tambin ayuda.
Los hbitos, logros, costumbres, paradigmas, creencias,
experiencias, roles, etc. que se tienen, influyen en cada persona
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para oponerse o rechazar el cambio, sin que en ello haya mala

intencin, pues tendemos a buscar la comodidad y nos aferramos
a los conceptos que tenemos y a la manera habitual de actuar. Es
por ello que cuando tengamos planificado realizar el cambio de
costumbre o itinerario de un funcionario o varios funcionarios
pblicos debemos elaborar la estrategia para colocarlo en una
zona de confort en donde el individuo tenga las facilidades para
trabajar de una manera relajada y ptima tratando de evitar que
pueda cometer actos que no se enmarcan al servicio.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS
1. Hbleles a las personas amablemente; no hay nada tan

agradable como una frase alegre al saludar.
2. Sonra a la gente. Se necesita la accin de 25 msculos para
fruncir el ceo y slo 15 para sonrer.
3. Llame a las personas por su nombre; la msica ms
agradable para el odo de cualquiera, es el sonido de su
propio nombre.
4. Sea amigable y corts; si desea tener amigos sea agradable.
5. Sea cordial. Hable y acte como si todo lo que hiciera fuese
un placer.
6. Ponga inters verdadero por las personas. Puede simpatizar
con ellas si se lo propone.
7. Sea generoso para resaltar las
cuidadoso al criticar.
buenas cualidades y
8. Tenga consideracin hacia los sentimientos de los dems, se

lo agradecern.
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Ministerio
del Interior
9. Tome en consideracin a los dems. En toda controversia

hay tres opiniones o puntos de vista: el del otro, el suyo y el
correcto.
10. Est dispuesto a prestar servicio. Lo que ms cuesta en la
vida, es lo que hacemos por los dems.
MOTIVOS
Es tiempo de saber que significa nuestro trabajo: Te gusta?, Te
hace sentir bien?, Lo realizas con amor?, Trabajas en equipo con
tus compaeros?, Te sientes bien con los logros alcanzados?, Es
un placer realizarlo, o por el contrario, te resistes a realizarlo?, Te
enferma tu jefe?, Piensas que no te aprecian tus compaeros?,
Te sientes desubicado en el cargo que desempeas o en la
actividad a la que te dedicas ahora?
Es hora de bendecir el trabajo que realizamos, de dar gracias a

Dios, de motivar nuestra funcin en el lugar de labores, de
expresar nuestros pensamientos, aplicando el respeto a los dems,
de valorar lo que realizamos, de sentirme contento con los logros
obtenidos. Decidamos dar un primer paso a buscar la felicidad, a
integrar un gran equipo, a ser siempre lderes, a respetar la
opinin de los dems, a cultivar los valores morales, a dar siempre
lo mejor de nosotros para recoger buenos frutos.
Tenemos ventajas inmensas que no aprovechamos, como, unas

instalaciones fsicas confortables para realizar las labores,
contamos con unos excelentes compaeros, ests t como parte
principal del andamiaje de este tren, tus ideas, valiosas opiniones,
la satisfaccin de que estas presente para responder a las
actuaciones.
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Ministerio
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Dios nos ha dado la vida y muchas ms razones para auto

motivarnos, para cambiar, de ver al mundo con otra perspectiva.
Todos tenemos algo de s para dar, es hora de mostrar nuestro
deseo de cambio, atrevernos a mostrar lo maravillosos que somos,
a pensar en grande, a estar seguros de nosotros mismos, a confiar
en Dios y en los que nos rodean, a maravillarnos con los xitos, a
no dejarnos recaer por los tropiezos, a buscar siempre la
comunin para subsanar dificultades, aprender a decir lo siento,
a levantarnos luego de los fracasos,
expresar nuestros
sentimientos respetando el pensamiento de mi compaero, a mi
jefe, colaboradores; a tener sueos y tener la satisfaccin de
hacerlos realidad, a buscar lo mejor de la vida.
Es hora de tener motivos suficientes para continuar con nuestro
mejoramiento personal.
Motivos para estar motivados hoy y siempre
Fuentes de resistencia al cambio

a)
Ligadas a la personalidad. Hbitos, miedo a lo extrao,
preferencia por la estabilidad, satisfaccin de necesidades e
identificacin con la situacin actual.
b)
Ligadas al sistema social. Conformidad con las normas,
intereses y derechos adquiridos y el carcter intocable de ciertas
cosas.
c)
Ligadas al modo de implantacin del cambio. Respeto y
valoracin de las personas, el tiempo y los medios suministrados
para adoptar el cambio y la credibilidad de los impulsores del
cambio.
Algunas manifestaciones de la resistencia al cambio *
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Ridiculizar la iniciativa al cambio.
Asumir una actitud de indiferencia sobre el proyecto para

restarle importancia.
Argumentar carencia de tiempo para estudiar el proyecto

con detenimiento.
Recordar solamente los xitos pasados como ejemplo de lo

que debe hacerse.
Estimular el estudio de los aspectos secundarios del

proyecto como camino para demostrar lo poco realizable y
alcanzable del cambio.
Esforzarse en demostrar las situaciones incmodas que

generar el cambio propuesto.
Adoptar una posicin legalista y entorpecer el ritmo de

trabajo que implique cambio.
Desacreditar a los gestores del cambio.
Generar y aprovechar situaciones para entablar discusiones

inacabables y molestas sobre el proyecto de cambio.
Tomado del Instituto FES de Liderazgo
4.2 LA PSICOLOGA POLICIAL.

Si piensas que la aventura es peligrosa, prueba la rutina, es mortal.
Annimo.
Ministerio
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LA PSICOLOGA Y LA POLICA.
Tenemos que abordar la relacin existente entre la Psicologa, como
ciencia de la conducta, y el mundo policial, como organismo que
acta sobre los dems, y en muchas ocasiones en contextos con
intensas implicaciones personales y con hondas repercusiones en
los participantes.
La policial como organizacin, lleva su labor en una aplicacin tan
intensa y constante del saber psicolgico. Inicia el momento de la
incorporacin a la misma, de los sujetos idneos, mediante un
proceso selectivo, hasta el aprendizaje de tcnicas de intervencin
en situaciones de riesgo, en el cual la libertad o la vida de una
persona pueden depender de un saber actuar basados en los
principios de congruencia, oportunidad y proporcionalidad.
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En la funcional policial la Psicologa ha ido integrndose y formando

parte del tejido funcional, encaminado en cumplir con un servicio
pblico que proporcione seguridad y asistencia a la sociedad.
La Psicologa, como ciencia del comportamiento, ha de proporcionar

informacin y posteriormente tcnicas para mejorar las relaciones
consigo mismo y con los dems. Principio que no es aplicable a una
sola persona como sujeto individual, sino como componentes de
aquellas instituciones que inciden necesariamente sobre las
personas, estableciendo una fuerte interconexin entre la ciencia y
el elemento humano organizado y ms si tiene asignado un papel
crucial en la sociedad.
Importante En el funcionamiento interno, as como en la actividad hacia la
sociedad, la psicologa en la polica como entidad, tiene un objetivo lgico cuya
misin tiene relacin sobre los dems.
Los comentarios realizados de la Polica, son de aplicacin a todos

los organismos policiales y a las Fuerzas de Seguridad Pblica y
Privada en general.
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Tambin es de advertir que el nivel de interrelacin entre la

disciplina psicolgica y las fuerzas policiales es muy dispar, debido
a su distinta estructura orgnica y funcional de cada una de ellas.
Al realizar un examen de rutina de las funciones y sus campos de
actuacin, mostrar fehacientemente la necesidad de que estas
organizaciones conozcan e integre a profundidad a nivel de todas
sus estructuras el conocimiento psicolgico. Al colocarnos en sus
funciones, podemos determinar que los policas de base dominan
muy bien las tcnicas de una buena comunicacin con los
ciudadanos y de control del estrs, mientras que los servidores de
la cpula jerrquica han de ser expertos gestores de los recursos
humanos puestos a su disposicin para cumplir un servicio pblico
muy concreto.
La sociedad a travs del Estado, ha entregado a los agentes
policiales un poder instrumental sobre los dems, para hacer
cumplir la legalidad, poder que en casos determinados, estn
relacionados con la coercin psquica o fsica e incluso el uso de
armas de fuego, con el riesgo latente que esto implica.
El uso de la violencia debidamente regulada, con el componente de

la discrecinalidad, sea ejercida por talento humano que disponga
de estabilidad psicolgica, para que realicen actuaciones con
actitudes positivas hacia la sociedad y para su propio quehacer,
permitindoles desafiar situaciones emocionales, de riesgo y tomar
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las mejores decisiones posibles, a fin de ocasionar el mnimo de

dao a todos los intervinientes.
OBJETIVOS GENERALES.
Al estar debidamente regulada la frmula para aplicar la funcin
psicolgica en el mbito policial, se indica claramente los siguientes
objetivos:
"Importante
Prestar mejor servicio a la Sociedad en general.

Que los agentespoliciales aprendan aquellas tcnicas psicolgicas que
le ayuden a desenvolverse con la mayor efectividad positiva en su
labor.
Proporcionar una mejor calidad de vida al personal policial a travs
de una adecuada supervisin y asistencia tcnico-profesional.
Reducir el absentismo laboral.
* r
_______ /
_____________ _______ . 7
r> 1:
4.2.1 REGULACIN DE LA PSICOLOGA POLICIAL.

Los policas materializan el eje de un difcil equilibrio, de pesos y
contrapesos, de facultades y obligaciones, ya que deben proteger la
vida y la integridad de las personas, pero vienen obligados a usar
armas; deben tratar correcta y esmeradamente a los miembros de la
comunidad, pero han de actuar con energa y decisin cuando las
circunstancias lo requieran. Y la balanza capaz de lograr ese
equilibrio, entre tales fuerzas contrapuestas, no puede ser otra que
la exigencia de una actividad de formacin y perfeccionamiento
permanentes - respecto a la cual se pone un nfasis especial -, sobre
la base de una adecuada seleccin que garantice el equilibrio
psicolgico de la persona
Se debe atender la Psicologa, en los tres de los campos de actuacin
policiales: la seleccin, la formacin permanente y el equilibrio
psicolgico. Debemos tener claro que no debe quedar reducido
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nicamente al proceso de seleccin, debiendo extenderse durante

todo el desarrollo de la carrera policial, con una adecuada
formacin y supervisin continua; de ser el caso de optar por una
intervencin clnica con las debidas garantas.
Los Principios Bsicos de Actuacin, recoger las exigencias de las
formas de relacionarse con la comunidad, sin utilizar por ningn
concepto la violencia fsica o psicolgica. Recomendando que
acten con decisin y sin demora cuando sea necesario, basndose
en los principios de congruencia, oportunidad y proporcionalidad
en la utilizacin de los medios a su alcance. El uso de las armas se
limitar a situaciones con grave riesgo.
Se insiste en el comportamiento que deben tener quienes cumplen
la funcin policial, considerando las demandas de la ley y de las
personas, teniendo en cuenta las capacidades psicolgicas y sus
habilidades, de cada caso concreto, para que aquel sea positivo.
Como vemos, queda patente que la Psicologa ha de formar parte
irrenunciahle de la profesin que comentamos. No se trata de una ciencia que
mejore la actuacin del polica, sino que es una exigencia defondo.
Importante
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REAS DE ACTUACIN.
Podemos considerar tres grandes reas de actuacin psicolgica en la
Polica:
a) Seleccin
b) Formacin
c) Asistencia
SELECCIN.
Por su peso especfico, es el primer momento en el que la Psicologa,
interviene en el mbito policial.
Para lo cual deber cumplir ciertas exigencias metodolgicas, a fin
de que ste proceso selectivo, sea vlido.
"Importante
En primer lugar se debe analizar la organizacin
Ministerio
del Interior
La polica ha sufrido un cambio en su filosofa, pasando de un

modelo de vigilancia y control, que propenda de una rgida
centralizacin organizacional y profesional, ha pasado a un modelo
de servicio pblico, donde los parmetros se invierten, toda vez que
debe existir ms discrecionalidad al actuar y mayor acercamiento
al ciudadano al que se sirve.
Actualmente la organizacin policial, exige que todo servidor
policial, posea mayor capacidad de anlisis de las situaciones y
conseguir que sus interacciones con la sociedad san ms amplias
inevitables, para que lleven a cabo en forma positiva.
La seleccin servir para detectar la idoneidad del servidor, para
ejercer un mejor trabajo policial.
Siendo esto de gran ayuda para determinar las demandas que
como organizacin policial busca descubrir en los aspirantes a
formar parte de la misma.
Psicolgicamente, todo polica, por el hecho de serlo, y con
independencia del puesto que ocupe, debe reunir una serie de caractersticas
de personalidad, y de aptitudes psicofisicas para ejecutar su labor de forma
"Importante
Las aptitudes y rasgos exigibles son los siguientes:

A p titu d e s
Capacidad de anlisis
Capacidad de alerta y atencin concentrada
Capacidad de atencin mantenida
Capacidad para el anlisis rpido de situaciones complejas
Perseverancia
Memoria visual
Fluidez verbal
Coordinacin motora y destreza fsica
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R a s g o s p e r s o n a le s
Autocontrol de los impulsos y emociones

Sentido de la autocrtica
Seguridad en s mismo
Sentido de la autoridad. Firmeza personal
Resistencia a la frustracin
Capacidad emptica y manejo de la relacin interpersonal
Neutralidad afectiva en el ejercicio profesional
Objetividad Iniciativa
Capacidad de integracin en el grupo. Desarrollo de conductas
cooperativas
Capacidad de automotivacin.
Adems del anlisis de la organizacin y sus demandas, se deber

reconocer la caracterstica del puesto a cubrir.
Son tantas las funciones que dentro de la polica se cumplen, que
el resultado del anlisis resulta complejo, debiendo ser considerado
para cuando el sujeto ya dentro de la institucin, tenga que ser
designado a un servicio concreto.
Observamos dos reas de trabajo bien definidas, la del servicio en
la calle y la de servicio interior, que no ha de tener contacto con el
pblico, toda vez que su labor es a nivel interno. Adems, en cada
rea, son varias las funciones que se debe cumplir, as tenemos la
de prevencin, de uniforme (ms pasiva), grupos operativos (tiene
una actuacin ms activa). El rea interior, tambin tiene su
responsabilidad bien definida, porque sus funciones estn
delineadas de acuerdo a sus capacidades, no es lo mismo la labor
frente a un terminal informtico, a la de realizar un anlisis de
sangre, o a la de recepcin de denuncias.
Tambin se detectan diferencias en las variables psicolgicas que
son necesarias para que el sujeto pueda cumplir sus tareas en
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funcin de su nivel jerrquico; a fin de poder observar la diferencia

que existe en ser mandado a mandar.
Evidentemente, la Psicologa es parte fundamental en el proceso
selectivo de los policas, hasta el punto de que pocas profesiones son tan
exigentes en este camoo.
"Importante
FORMATIVA.
Al considerando que los agentes llevan a cabo interacciones con las
personas de su entorno, es necesario que se disponga de recursos
psicolgicos y conductuales, a fin de que puedan se contraladas y
obtener resultados satisfactorios en el desarrollo y finalizacin de
su procedimiento; al respecto es necesario infundir estos
conocimientos y tcnicas a tres niveles
Nivel, de carcter interno.

Se refiere al propio sujeto, se tratan las actitudes personales,
determinando que resulten positivas hacia s mismo, hacia la
institucin y hacia la funcin que realiza, adems el autocontrol
emocional y la seguridad en s mismo.
Nivel, de relacin con los dems.
Utilizando las tcnicas de adquisicin y dominio en habilidades
sociales, con una comunicacin positiva, persuasiva, se trata que
el agente policial cumpla su labor con mayor eficacia y menor
dificultad en todos los rdenes.
Nivel, especifico.
Para poder desafiar demandas ms complejas, tanto por las
situaciones como por la responsabilidad del quien acte en el
procedimiento.
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As tenemos, capacitacin en las tcnicas ms avanzadas Gestin de

Recursos Humanos, Resolucin de Problemas, Toma de Decisiones,
Intervencin en Crisis, etc.
La experiencia y la realidad de convivencia, permiten ampliar en el
tiempo y en profundidad estos temas en el transcurso de toda la
carrera, estas demandas se atienden en los centros de ingreso y de
actualizacin de los Cuerpos de Seguridad del Estado.
Determinando que esta enseanza no debe delimitar al perodo de
formacin inicial ni puntual, siendo necesario que se contine en los
lugares donde se ejecuta el servicio,
atravesando por una
descentralizacin prctica de la misma.
3.2.2 ASISTENCIAL O DE SALUD MENTAL.
La funcin policial muestra caractersticas especiales en su
desempeo laboral, por cuanto existe el contacto con la sociedad,
logrando tener la tenacidad en actuaciones singulares y el riesgo
inherente al uso de la fuerza. Su labor diaria establece un sin
nmero de pruebas constante para el servidor policial, sometindose
a un examen de equilibrio psquico; trabajo que genera
ineludiblemente un estresor continuo que llegara a afectar al
individuo con deterioro de su estabilidad psquica.
La funcin policial tiene doble incidencia, considerando que se debe
actuar como persona y sobre la sociedad en cuyo seno trabaja, lo que
requiere que el agente posea un nivel de normalidad psquica posible
y que disponga de alternativas mentales para desenvolverse de una
forma adecuada frente a cada situacin que se presente.
Igualmente obligado es el que la Institucin conozca en todo
momento el estado mental de su personal y obre en consecuencia.
"Importante
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del Interior
Partiendo de esta consideracin es necesario que la Organizacin

Policial, al igual que cualquier otra institucin conformada por
seres humanos, establezca servicios especficos, con los cuales se
pueda atender a los servidores que por causas profesionales o
personales, presenten problemas de tipo psquico, tratando de
cuidar la salud mental de sus miembros, en beneficio personal y
por la institucin.
Al presentar una alteracin psquica, causa un malestar en el
individuo, que puede afectar toda su esfera vital y a la vez su
conducta particular y profesional. Siendo su familia la perjudicada
por su comportamiento.
Se debe tomar en cuenta las consecuencias negativas que puede
desencadenar sobre la sociedad, si el afectado sigue laborando con
normalidad, ya que su conducta profesional tambin sufrira los
efectos de su inestabilidad, con deterioro para la institucin y para
el ciudadano con el que intervenga.
La Institucin debe realizar la supervisin, desde el punto de vista
de equilibrio psicolgico, que se ha de practicar sobre las personas
que constituyen el colectivo, a fin de prevenir y evitar conductas
negativas incluso fuera del servicio.
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del Interior
Servicios Asistenciales.
En cualquier organizacin profesional, la salud mental de sus
empleados es considerada como un objetivo primordial, la cual se
puede lograr desde la intervencin y la prevencin.
Sus funciones son, entre otras:
a) Determinar los factores que puedan incidir negativamente en
la salud mental de los componentes del colectivo policial.
b) Deteccin precoz de las psicopotologas.
c) Orientacin psicolgica a los agentes policiales que tengan
dificultades de obtenerla en otros centros.
Alteraciones detectadas con ms frecuencia:
1. En la institucin, existe un porcentaje de servidores policiales
que padecen de algn tipo de malestar psquico, ms o menos
grave (en algunos casos con pensamientos autolesivos). Si
bien es cierto se debe recalcar la no existencia de diferencias
significativas con relacin a otros grupos profesionales, es
justo reconocer que la posesin del arma de fuego establece
un elemento que agudiza el riesgo de un uso indebido de la
misma o de suicidio, siendo el medio ms utilizado para
llevarlo a efecto en los casos en que se produce.
2. Existe grandes dificultades para los afectados, quienes tienen
que disponer de una asistencia adecuada a su malestar
psquico, (concurriendo a instituciones sanitarias pblicas,
con poca atencin real o a privadas, con un alto costo
econmico).
3. Por lo que se hace necesario disponer de Equipos
especializados en Salud Mental, cuya funcin en general sera
prevenir y detectar, las alteraciones psquicas, diagnosticar,
tratar y orientar a quienes lo necesitaran, de acuerdo a su
trastorno.
Lo ideal, por supuesto, es que no llegara a necesitarse tratamiento
teraputico, or lo aue se imnone una accin preventiva v de anovo u
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3.2.3 GRUPO DE PSICOLOGIA POLICIAL.

La lnea de trabajo est dirigida especialmente al estudio de
aquellos aspecto relacionados al polica persona, ya que
psicolgicamente hablando lo distingue de cualquier otro colectivo.
La estructura de personalidad, debe estar adecuada a su funcin
especfica, considerando el estudio de las variables personales y
profesionales que pueden incidir negativamente en ella, de acuerdo
a la supervisin preventiva o una intervencin teraputica.
Como segundo punto, se analizar las necesidades de formacin y
asesoramiento, desde lo general a lo concreto.
C O N S ID E R A C IO N E S F IN A L E S .
Importante Como hemos podido ver en esta panormica, si existe alguna

organizacin con la que la Psicologa est condenada a entenderse, es la
organizacin policial.
Teniendo en cuenta el abultado nmero de personas que forman los

distintos Cuerpos de Seguridad del Estado y suponiendo que la
mitad de ellas estn actuando en la calle u gran vare del resto en
contacto con el pblico, podemos calcular el gran nmero de
interacciones personales que se producen a diario, en circunstancias
al menos singulares, donde las decisiones u actuaciones policiales
puede afectar decisivamente a muchos individuos.
En el procedimiento del polica con el ciudadano, representa una
carga emocional, cuyo peso incide mayormente en ese ciudadano.
Factor que condiciona el proceder policial, exigiendo al agente a
adecuar una escucha activa y una toma de decisin acertada.
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del Interior
Por esta razn, cualquier polica, pertenezca al Cuerpo que sea, ha

de disponer del binomio personalidad - habilidad capaz de hacer
frente con xito a esta demanda constantemente, y para conseguirlo
ha de contribuir, por obligacin, y, por supuesto, por devocin, la
Psicologa.
Resumen de la unidad
Los investigadores deben mantener un enfoque profesional frente
a su labor; entre otras cosas, deben estar posedos por el sentido
del deber, la honestidad y la integridad.
Como investigador, usted debe estar alerta frente a las tentaciones
y a los problemas especiales con los que se ver confrontado en su
carrera; por ejemplo, convertirse en un polica endurecido, cnico,
y sentirse inerme al cabo de aos de tratar de proteger a la
poblacin, cansarse y volverse incapaz de actuar eficazmente por
una razn u otra, y verse mezclado en actividades que parezcan
ilegales, o lo sean.
Esas son cosas de las que tiene que estar alerta en s mismo y en
los dems, y buscar maneras de prevenirlas.
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del Interior
Referencias Bibliogrcas:
Curso bsico de Polica Judicial de

Colombia.
ICITAP.
Curso
bsico
de
investigacin criminal, gua del
instructor, versin 2.0 Microsoft
Corporation
Enciclopedia
Microsoft Encarta 98
Cornejo, M. A. (2001). El Poder del
Lder., Editorial Grad. S.A. de C.V.
Mxico D.F.
Escobar Valenzuela, G. (1995).
tica, Editorial Me Graw Hill,
tercera edicin.
Escuela de Estado Mayor, (1997).
Hacia una Pedagoga Moderna
Policial. Quito Ecuador.
SIPOL, 96/97. Nueva Era, Revista
N 1, , Quito Ecuador
Canfield, J. y Hansen, M. (1996).
Otra taza de chocolate caliente
para el alma. Editorial Atlntida
S.A. Buenos Aires-Argentina
Universidad Lucia Botn CDPU Mxico - Curso Psicologa Policial.

Unidad III y IV Desarrollo Humano Integral

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V

Sr. Ledo. Juan Carlos Barahona Bolaos

(02) 2 978 800

3.1 QUE ES LA CULTURA

1. Autonoma individual. El grado de responsabilidad,

Una gran parte de las grandes organizaciones tienen una cultura

Define los lmites; es decir, establece distinciones entre una

Facilita la creacin de un compromiso personal con algo

La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida una

Seleccionar y contratar a quienes tengan las competencias

Reclutamiento por promocin interna de puestos vacantes

Se realiza a travs de un sistema de comunicacin interna, con el

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Paso 3. Entrevista de seleccin.- Es una conversacin formal, para

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La cultura se transmite a los empleados en diversas formas,

3.1.6 ANLISIS INSTITUCIONAL

El cambio genera una estructura de esfuerzo, una metodologa a seguir, un

Ha de considerarse que no hay cosa ms difcil de emprender, ni

Un gran lder es el que puede ayudar a otros a descubrir su potencial por s

la polica, etc. No hay slo un tipo de lder, sino varios,

participacin del grupo y dirige las tareas. Es un tipo de liderazgo

respecto a dnde se encuentra, con qu personas se rodee o qu

tenerlo. Todo el mundo est de acuerdo que hoy existe menos

Hacer bien las cosas

Hacer las cosas correctamente

Tiene que ver con a qu se le bota corriente; a como se dirige

Surge entonces la importancia de fijar metas. No se debe confundir

3.2.7 Como manejar el cambio

Con frecuencia, el desarrollo de las instituciones se encuentra

Y a Dios le placi en este tiempo, instalar una tienda en el principal

Qu desea seor? - le dijo el ngel-

Algo ms? - le cuestion el ngel -

Se puede pedir an ms? - respondi el seor -

Todo lo que usted necesite

Pues mire, necesito adems paz espiritual, prosperidad,

Eso es todo? - replic el ngel -

Sorprendido el comprador agreg - Si adems todo lo

El ngel cerr el pedido y le entreg al cliente su mercanca en un

Es todo lo que va a entregarme?

Y el ngel le respondi - Usted no ha entendido el propsito de

Bienvenido a la tienda de Dios!

3.3 ATENCION AL CLIENTE

Constitucin de la Repblica del Ecuador

3.3.1 Concepto - Estrategias de Buen servicio en el Sector Pblico

Reclamo o duda que tengan al momento de realizar sus trmites

Cliente interno: Son las personas que trabajan en la

Cliente externo: Son las personas, el pblico que acude a

3.3.6 Tipos de Clientes de Acuerdo a su actitud

El que menciona, que quiere informacin o solo ver,

El que se muestra apresurado,

El que se encuentra acelerado,

El que est indeciso,

El que para todo se presenta inconforme (alega por todo),